Den Urlaubsanspruch von Arbeitnehmenden richtig zu berechnen ist nicht immer ganz einfach. Hier gilt es Sonderfälle zu beachten. Wie wird der Urlaub berechnet, wenn der Sonntag ein regelmäßiger Arbeitstag ist? Was gilt für die Urlaubsberechnung bei Teilzeitbeschäftigten? Wie wird der Urlaubsanspruch bei Mutterschutz oder Elternzeit berechnet? Fragen bei der Berechnung der Urlaubsdauer stellen sich immer wieder. Der gesetzliche Mindesturlaub beträgt 24 Werktage im Jahr bei einer Sechstagewoche. In vielen Fällen - nicht nur bei Teilzeitbeschäftigten oder Minijobbern, sondern auch bei vielen Vollzeitbeschäftigten - stimmt dies gar nicht mit den tatsächlichen Arbeitstagen überein und muss entsprechend angepasst werden. Dabei dürfen Arbeitgeber die Tage nicht einfach abrunden. Besonderheiten ergeben sich zudem bei Mutterschutz oder Elternzeit. Wie wird die Zahl der Urlaubstage richtig berechnet? Der Anspruch auf Erholungsurlaub bezieht sich laut Bundesurlaubsgesetz auf Werktage, wobei der Samstag als gesetzlicher Werktag gilt. Um den Urlaubsanspruch für die tatsächlichen Arbeitstage zu berechnen, muss der gesetzliche Urlaubsanspruch in Werktagen in Arbeitstage umgerechnet werden. Die Formel dazu lautet: Die Gesamtdauer des Urlaubs wird durch 6 dividiert und mit der Zahl der vom Arbeitnehmer geschuldeten Arbeitstage pro Woche multipliziert. Beispiel: 24 Urlaubstage / 6 Wochenarbeitstage x 5 tatsächliche Arbeitstage = 20 Urlaubstage In der Praxis werden die Urlaubstage zumindest im Arbeitsvertrag meist als Arbeitstage ausgewiesen. Damit entfällt die Umrechnung. Berechnung des Urlaubsanspruchs bei Teilzeit Teilzeitbeschäftigte haben Urlaub unter den gleichen Voraussetzungen und in entsprechendem Umfang wie vollbeschäftigte Arbeitnehmende. Man unterscheidet zwischen Teilzeitkräften, die täglich arbeiten, und jenen, die nur an einigen Tagen pro Woche arbeiten. Urlaub bei Teilzeit in Fünftagewoche Arbeitet ein Arbeitnehmer oder eine Arbeitnehmerin täglich, aber mit einer geringeren als der üblichen Stundenzahl, so gilt für die Berechnung des Urlaubs die gleiche Regelung wie bei Vollzeitbeschäftigten. Da dem Urlaubsrecht immer die tageweise Freistellung von der Erbringung der Arbeitsleistung zu eigen ist, führt allein der Umstand, dass ein Arbeitnehmender zwar jeden Tag, aber mit einer geringen Stundenzahl arbeitet, nicht zur Verkürzung seines/ihres (nach Tagen gerechneten) Urlaubsanspruchs. Urlaubsanspruch bei nicht täglicher Teilzeitarbeit Werden Teilzeitbeschäftigte hingegen nicht täglich beschäftigt, ist die Anzahl der Urlaubstage in dem Verhältnis anzupassen, in dem die tatsächlichen Beschäftigungstage zu den Werktagen des Kalenderjahres stehen. Beispiel: Urlaubsberechnung Teilzeit Ein Arbeitnehmer hat einen tarifvertraglichen Urlaubsanspruch von 30 Arbeitstagen bei einer Fünftagewoche, arbeitet aber in Teilzeit an 2 Arbeitstagen wöchentlich: 30 Urlaubstage / 5 Wochenarbeitstage x 2 Arbeitstage = 12 Arbeitstage Urlaub Achtung: Die 12 Arbeitstage Urlaub sind immer nur auf die Tage der Woche anzurechnen, an denen der Arbeitnehmende arbeiten müsste (z. B. Dienstag und Donnerstag). Die übrigen Tage sind ohnehin frei. Der Arbeitnehmende hat dann im Ergebnis 6 Wochen Urlaub, wie ein Vollzeitbeschäftigter. Urlaubsanspruch bei Mutterschutz berechnen Das Mutterschutzgesetz gilt für alle Frauen, die in einem Arbeitsverhältnis stehen - auch für Azubis, arbeitnehmerähnliche Personen oder Werkstudentinnen. Während eines Zeitraums von sechs Wochen vor und acht Wochen nach der Entbindung dürfen sie nicht beschäftigt werden. Ausfallzeiten während mutterschutzrechtlicher Beschäftigungsverbote zählen als Beschäftigungszeiten und dürfen nicht auf den Erholungsurlaub angerechnet werden. Der Urlaubsanspruch bleibt für diese Zeit komplett erhalten. Nach gängiger Rechtsprechung darf nicht genommener Urlaub gemäß § 24 Satz 2 MuSchG nach Ende des Mutterschutzes oder gemäß § 17 Abs. 2 BEEG nach einer sich an den Mutterschutz anschließende Elternzeit, im laufenden oder im Folgejahr genommen werden. Das gilt laut BAG auch für Urlaub, den eine Arbeitnehmerin bei mehreren Beschäftigungsverboten hintereinander ansammelt. Elternzeit: Urlaubsanspruch berechnen Anders als beim Mutterschutz darf Urlaubsanspruch wegen einer Elternzeit von Arbeitnehmenden gekürzt werden. § 17 Abs. 1 BEEG regelt, dass der Arbeitgeber den bezahlten Erholungsurlaub, der der Arbeitnehmerin oder dem Arbeitnehmer für das Urlaubsjahr aus dem Arbeitsverhältnis zusteht, für jeden vollen Monat, für den Elternzeit in Anspruch genommen wird, um ein Zwölftel kürzen darf. Dies ist auch mit Europarecht vereinbar. Aber nur der "Erholungsurlaub" kann nach § 17 Abs. 1 BEEG vom Arbeitgeber gekürzt werden. Sobald der Urlaubsanspruch in einen Abgeltungsanspruch übergegangen ist, ist laut BAG eine Kürzung nicht mehr möglich. Erforderlich ist zudem, dass der Arbeitgeber die Kürzung erklärt; sie tritt nicht automatisch ein. Wie wird der Urlaub berechnet, wenn der Sonntag ein regelmäßiger Arbeitstag ist? Sonntage und Feiertage werden in der Regel nicht auf den Urlaubsanspruch angerechnet. Anders sieht es allerdings aus, wenn der betreffende Arbeitnehmer regelmäßig an Sonntagen oder Feiertagen arbeitet, beispielsweise im Schichtdienst oder in der Gastronomie. Dann gelten die Sonntage und Feiertage als Werktage und werden als Urlaubstage gezählt. Kann der Arbeitgeber den Urlaub kürzen oder widerrufen? Den Zeitraum des Urlaubs festzulegen ist grundsätzlich Sache des Arbeitgebers. Dennoch muss er, soweit wie möglich, die Wünsche der Mitarbeitenden berücksichtigen. Nur unter bestimmten Voraussetzungen darf der Arbeitgeber Betriebsferien anordnen. (Was Arbeitgeber dabei beachten müssen, lesen Sie in der News "Wann Arbeitgeber Zwangsurlaub anordnen können"). Ist der Urlaub einmal festgelegt, so kann dies regelmäßig weder durch einseitige Erklärung des Arbeitnehmenden (Verzicht) noch durch eine solche des Arbeitgebers rückgängig gemacht werden. Ist eine nachträgliche Änderung beabsichtigt, bedarf es vielmehr einer entsprechenden Vereinbarung zwischen dem Arbeitgeber und dem Arbeitnehmer. Dies gilt sowohl für Änderungswünsche des Arbeitnehmenden als auch dann, wenn der Arbeitgeber sich aus betrieblichen Gründen außerstande sieht, den Urlaub zu der festgelegten Zeit zu gewähren. Lesen Sie hier, wie Arbeitgeber den Urlaub rechtmäßig festlegen.

Eine tarifliche Regelung, die besagt, dass Beschäftigte im Einzelhandel Mehrarbeitszuschläge erst nach dem Überschreiten der Wochenarbeitszeit für Vollzeitbeschäftigte erhalten, diskriminiert Teilzeitbeschäftigte. Das hat das LAG Berlin entschieden. Vor Kurzem entschied das Bundesarbeitsgericht (BAG), dass tarifvertragliche Regelungen, die bei Überstundenzuschlägen nicht auf die individuelle Arbeitszeit abstellen, Teilzeitkräfte und damit in vielen Bereichen Frauen diskriminieren. Das LAG Berlin entschied im vorliegenden Fall, dass eine tarifvertragliche Regelung, nach der sämtliche Beschäftigte einschließlich der Teilzeitbeschäftigten Mehrarbeitszuschläge erst ab der Überschreitung der Wochenarbeitszeit für Vollzeitbeschäftigte erhalten, eine gesetzlich verbotene Diskriminierung der Teilzeitbeschäftigten darstelle. Rechtsfolge sei die gerichtliche "Anpassung nach oben": Somit müsse die Überschreitung ihrer individuellen Wochenarbeitszeit auch bei Teilzeitbeschäftigten die tarifvertragliche Zuschlagspflicht auslösen. Dabei setzte es sich auch mit der kürzlich ergangenen Entscheidung des Bundesverfassungsgerichts auseinander. Das BverfG hatte darin deutlich gemacht, dass im Hinblick auf die Tarifautonomie vor einer gerichtlich festgesetzten Anpassung nach oben grundsätzlich den Tarifvertragsparteien vorrangig eine Korrektur ermöglicht werden soll. Der Fall: Teilzeitmitarbeiterin verlangt Überstundenzuschläge Die Mitarbeiterin arbeitete in Teilzeit im Verkauf für ein Einzelhandelsunternehmen. In einem Zeitraum von sechs Monaten leistete sie über ihre vertraglich vereinbarte Wochenarbeitszeit hinausgehend 62 Arbeitsstunden, jedoch in keiner Woche mehr als 38 Arbeitsstunden. Erst wenn die tarifliche Wochenarbeitszeit, die bei 38 Stunden liegt, überschritten wird, also ab der 39. Wochenstunde, erhalten Beschäftigte einen Mehrarbeitszuschlag von 25 Prozent. Diese Grenze sieht der Manteltarifvertrag für die Beschäftigten im Einzelhandel im Land Brandenburg (MTV) für die Zahlung von Mehrarbeitszuschlägen vor. Diskriminierend gegenüber Teilzeitbeschäftigten sei diese Regelung, fand die Arbeitnehmerin und verlangte mit ihrer Klage die Zahlung von Überstundenzuschlägen für 62 Stunden. Der Arbeitgeber verweigerte dies und verwies dabei auf die tarifvertragliche Regelung und den grundgesetzlichen Schutz der Tarifautonomie. LAG Berlin: Regelung diskriminiert Teilzeitbeschäftigte Das LAG Berlin stellte fest, dass die Regelung im Manteltarifvertrag (MTV) Teilzeitbeschäftigte benachteiligt. Dies folge daraus, dass der MTV eine einheitliche Untergrenze für Mehrarbeitszuschläge aufstelle, ohne die verringerte Arbeitszeit von Teilzeitbeschäftigten durch angepasste Auslösegrenzen zu berücksichtigen. Diese Benachteiligung sei nicht durch sachliche Gründe gerechtfertigt, entschied das LAG Berlin. Insbesondere ergebe sich keine Rechtfertigung aufgrund der arbeitsschutzrechtlichen Begrenzungen der Arbeitszeit, die das Einzelhandelsunternehmen herangezogen hatte. Denn die tarifvertragliche Regelung zu Mehrarbeitszuschlägen stelle auf die Überschreitung der regelmäßigen tariflichen wöchentlichen Arbeitszeit ab und damit gerade nicht auf die Überschreitung der regelmäßigen werktäglichen Arbeitszeit von acht Arbeitsstunden oder der gesetzlichen Wochenhöchstarbeitszeit von 48 Stunden. Individuelle Auslösegrenzen für Teilzeitbeschäftigte Rechtsfolge sei die gerichtliche "Anpassung nach oben", was bedeute, dass auch bei Teilzeitbeschäftigten die Überschreitung ihrer individuellen Wochenarbeitszeit die tarifvertragliche Zuschlagspflicht auslösen müsse. Das LAG Berlin nahm in seiner Urteilsbegründung Bezug auf die Entscheidung des Bundesverfassungsgerichts vom 11. Dezember 2024, Az. 1 BvR 1109/21. Danach sei zwar im Falle eines Verstoßes gegen den grundgesetzlich verankerten allgemeinen Gleichheitssatz grundsätzlich eine tarifvertragliche Korrektur durch die Tarifvertragsparteien vorrangig vor einer gerichtlich festgesetzten Anpassung nach oben zu ermöglichen - gegebenenfalls durch die Aussetzung des gerichtlichen Verfahrens. Für den Verstoß gegen das Diskriminierungsverbot zulasten von Teilzeitbeschäftigten aus § 4 Absatz 1 Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG) begründet dies nach Meinung des Gerichts aber nicht die Aussetzung des Verfahrens. Eine solche Verfahrensaussetzung, um den Tarifvertragsparteien die Korrektur des Tarifvertrags zu ermöglichen, sei jedenfalls dann nicht geboten, wenn – wie hier – ein Rechtsmittel gegen die Entscheidung zulässig sei. Das LAG Berlin hat die Revision zum Bundesarbeitsgericht zugelassen. Hinweis: Landesarbeitsgericht Berlin-Brandenburg, Urteil vom 16. Mai 2025, Az. 12 Sa 1016/24

Viele Beschäftigte gehen in Rente, zu wenig Jüngere kommen nach. Besonders in einigen Berufen könnte sich die Situation auf dem Arbeitsmarkt erheblich verschärfen, wie eine Studie des Instituts der Deutschen Wirtschaft (IW) zeigt. Laut einer Studie des arbeitgebernahen Instituts der Deutschen Wirtschaft (IW) dürfte sich die Fachkräftelücke in Deutschland in den kommenden Jahren deutlich vergrößern. 2028 könnten voraussichtlich 768.000 Stellen nicht mit ausreichend qualifizierten Fachkräften besetzt werden. 2024 waren es im Schnitt 487.000. Prognose: 2028 fehlen 768.000 Fachkräfte "Hauptgrund ist der demografische Wandel. Viele Menschen gehen in den nächsten Jahren in den Ruhestand", sagt Studienautor Jurek Tiedemann. "Wenn wir es nicht schaffen, den Mangel abzufedern, wird das künftig für noch mehr Menschen im Alltag spürbar sein." Wenn Kita- und Pflegeplätze fehlten, könnten Beschäftigte ihre Arbeitszeit nicht erhöhen, weil sie sich um Kinder und Angehörige kümmern müssten. Fachkräftemangel: Größte Engpässe in Verkauf, Kindererziehung und Pflege Die Studienautoren haben anhand der Daten von 2023 und der Trends der vergangenen Jahre untersucht, wie sich die Arbeitsmarktsituation in 1.300 Berufen weiter entwickelt. Die größten Engpässe drohen bei Verkäufern. Die Fachkräftelücke dort könnte von mehr als 12.900 auf 40.470 wachsen. Zu wenig junge Menschen entschieden sich für eine Ausbildung im Verkauf, so Tiedemann. Auf dem zweiten Platz folgen Kindererzieherinnen und -erzieher mit rund 30.800 Stellen, die nicht besetzt werden können. Dahinter liegen Sozialarbeit und -pädagogik mit mehr als 21.150 sowie Gesundheits- und Krankenpflege mit gut 21.350. Starke Zunahme der Beschäftigtenzahl in IT-Berufen Die Experten haben auch untersucht, in welchen Berufen die Zahl der Beschäftigten am stärksten steigen und sinken könnte. Den größten Zuwachs gibt es in der Kindererziehung. Bis 2028 werden voraussichtlich knapp 143.400 Stellen mit entsprechendem Personal neu besetzt werden können. Dies wird den Autoren zufolge jedoch nicht reichen, um den Bedarf zu decken. Einen erheblichen Anstieg von 26 Prozent wird es zudem in IT-Berufen geben. Grund dafür ist die Digitalisierung. Größter Rückgang in Metallberufen und im Bankwesen Den größten Rückgang erwartet das IW in Metallberufen. Dort könnte die Zahl der ausgebildeten Fachkräfte bis 2028 um knapp 161.200 Stellen sinken. Viele Beschäftigte scheiden aus dem Berufsleben aus und zu wenig Nachwuchs kommt nach. Ein außerordentlich großer Schwund wird auch bei ausgebildeten Bankkaufleuten prognostiziert. Die Zahl der Beschäftigten sinkt demnach um etwa 56.300. "Das Bankwesen wird automatisiert. Filialen werden geschlossen und Schalter gibt es immer seltener. Deshalb wird weniger Personal benötigt", sagt Tiedemann.

Jüngere Beschäftigte müssen mit Vorurteilen am Arbeitsplatz kämpfen: Nach dem neuen DAK-Gesundheitsreport senken Zweifel an ihrer Belastbarkeit die Arbeitszufriedenheit. Doch die Studie zeigt auch: Die Gen Z hat gute Gründe für einen veränderten Umgang mit Gesundheit - und sie fehlt weit weniger als ältere Beschäftigte. Mitarbeitende unter 30 Jahren leiden besonders unter Generationenkonflikten im Beruf. Das zeigt der neue DAK-Gesundheitsreport "Gen Z in der Arbeitswelt". Die Studie beleuchtet die Arbeitszufriedenheit Beschäftigter unter 30, der sogenannten Gen Z, und zeigt Aspekte im Berufsleben auf, die für die junge Generation wichtig sind. Danach erlebe zwar rund jeder vierte Beschäftigte in Deutschland bei der täglichen Arbeit Spannungen zwischen verschiedenen Altersgruppen. Doch gerade die jüngeren Beschäftigten, die das mit 28 Prozent etwas häufiger erleben, fühlten sich dadurch stark oder sehr stark belastet. Im Gesundheitswesen und im Erziehungsbereich ist der Anteil der Betroffenen mit jeweils 30 Prozent am größten. Generationenkonflikte im Betrieb Das wirkt sich auf die Arbeitszufriedenheit aus: Fast ein Drittel der Beschäftigten, die im Joballtag von Generationenkonflikten verschont bleiben, geben an, vollkommen zufrieden zu sein, bei den anderen ist es nur ein Fünftel. Insgesamt zeigen aktuell nur noch 26 Prozent der unter 30-Jährigen eine hohe Arbeitszufriedenheit. Zum Vergleich: Bei einer früheren Befragung waren die damals jungen Beschäftigten noch zu 43 Prozent vollkommen zufrieden. Nach den Auswertungen der DAK treten Generationskonflikte am häufigsten in Teams auf, die im Schwerpunkt ältere Mitarbeitende haben. 44 Prozent der jüngeren Beschäftigten sind in solchen Teams zumindest hin und wieder von Spannungen betroffen. Umgekehrt berichten auch in hauptsächlich aus jungen Beschäftigten bestehenden Teams Beschäftigte ab 50 Jahren zu höheren Anteilen (28 Prozent) von Generationenkonflikten. Gen Z: anderer Umgang mit Krankheiten Doch woran liegt das? "Bei den Konflikten zwischen den unterschiedlichen Generationen spielen meist Vorurteile oder Klischees eine Rolle", erklärt Prof. Volker Nürnberg, Experte für Betriebliches Gesundheitsmanagement und Mitherausgeber des DAK-Gesundheitsreports. So werde der Gen Z häufig mangelnde Belastbarkeit oder Überempfindlichkeit, die sich in hohen Fehlzeiten zeige, vorgeworfen. Tatsächlich zeigt die neue Gesundheitsstudie aber ein ganz anderes Bild: Zwar sind Beschäftigte unter 30 tatsächlich häufiger krank, dies aber öfter nur kurz – so dass der Krankenstand der Gen Z mit 4,7 Prozent wesentlich unter dem durchschnittlichen Krankenstand aller Beschäftigten (5,4 Prozent) liegt. Die Studienautoren sehen den Grund dafür in einem nachweislich anderer Umgang der Gen Z mit Krankheiten: So geben beispielsweise 54 Prozent der Beschäftigte unter 30 Jahren an, seit der Pandemie generell vorsichtiger im Umgang mit Infekten zu sein, ein Viertel lässt sich bei Erkältungssymptomen eher krankschreiben. Von den Beschäftigten über 30 geben lediglich 48 Prozent an, sich vorsichtiger zu verhalten; eher krankschreiben lassen sich bei Erkältungssymptomen 14 Prozent. "Von den Kollegen werden in solchen Fällen aber häufig nur die Fehlzeiten im Sinne eines 'jetzt fehlt der oder die schon wieder' wahrgenommen", erklärt Nürnberg. Die positiven Effekte, die eine rechtzeitige Gesundheitsfürsorge und ein vermindertes Ansteckungsrisiko durchaus auch haben können, würden dagegen kaum gesehen. Arbeitseinstellung der Gen Z: weit besser als ihr Ruf Auch Zuschreibungen, dass jüngere Beschäftigte besonders anspruchsvoll sind, lassen sich durch die Studie nicht bestätigen. Tatsächlich zeigt der Report: Grundsätzlich hat die Gen Z bezüglich ihrer Arbeit keine auffälligen Ansprüche. Bei ihnen steht ein gutes Verhältnis zu den Kolleginnen und Kollegen ebenso auf Platz eins wie bei allen anderen Beschäftigten. Auf Platz zwei folgt eine attraktive Bezahlung und eine gute Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben auf Platz drei. Die unter 30-Jährigen halten jedoch die Bezahlung mit 62 Prozent zu einem größeren Anteil für sehr wichtig als die Gesamtheit aller Beschäftigten mit 52 Prozent. Wie die Analyse zeigt, ist für die Bewertung verschiedener Aspekte von Arbeit weniger die Generationszugehörigkeit als die jeweilige Lebens- oder Erwerbsphase entscheidend. Vorurteile abbauen in generationengemischten Teams "Die neue DAK-Studie ist ein Seismograf der modernen Arbeitswelt: Die Ergebnisse zeigen den Handlungsbedarf auf, damit junge Beschäftigte im Job gesund und zufrieden bleiben", sagt Andreas Storm, Vorstandschef der DAK-Gesundheit. "Die Gen Z ist stärker durch Generationenkonflikte belastet. Es ist wichtig für Arbeitgeber, Verständnis für die junge Generation zu entwickeln und gezielt ein gesundes Miteinander in der Belegschaft zu fördern. Das Erfolgsmodell der Zukunft sind generationengemischte Teams. Wir müssen in den Unternehmen an einer Generationenbrücke arbeiten." In Anbetracht des demografischen Wandels helfe das Heraufbeschwören von Generationenkonflikten nicht weiter, ergänzt Nürnberg. Aufgabe der Unternehmen sei es, junge Menschen beim Eintritt in die Arbeitswelt so gut zu unterstützen, dass sie auch langfristig ihre Potenziale entfalten könnten.

"Gerne per Du" steht in vielen E-Mail-Signaturen, auf Namensschildern und ist teils fest verankert in der Unternehmenskultur. Doch das geht mitunter zu Lasten von Beziehung und Respekt, schreibt Kolumnist Boris Grundl. Er plädiert für einen bewussten Umgang mit Ansprachen. Wird in einem Unternehmen, das "Du" verordnet – ohne den Wert Respekt klar zu definieren – öffnet man die Tür für egoistisches Verhalten. Unreflektierte Menschen erhoffen sich durch das "Du" persönliche Vorteile. Das ist kein Vorwurf, sondern eine oft gemachte Beobachtung und zutiefst menschlich. Das "Du" weckt häufig falsche Ansprüche. Siezen schützt die Mitarbeitenden erst einmal davor, dieser Versuchung zu erliegen. Das "Du" war nicht immer selbstverständlich, sondern eine bewusste Entscheidung "Du oder Sie?" Zwei kleine Wörter, kaum mehr als ein Hauch im Satz – und doch lösen sie eine Welle aus. Als ich auf LinkedIn einen Beitrag dazu veröffentlichte, rechnete ich mit ein paar Kommentaren. Es wurden über 1,5 Millionen Impressions. Und das sagt viel über unsere Zeit. Denn diese zwei Worte stehen nicht nur für Sprachgewohnheiten. Sie stehen für ein ganzes Weltbild. Für Nähe oder Distanz. Für Selbstbild und Menschenbild. Für die Art, wie wir miteinander umgehen – und wie wir uns selbst verstehen. Ich bin in einer Zeit groß geworden, in der das "Sie" noch normal war. Es bedeutete: Respekt. Abgrenzung. Klarheit. Es hatte mit Rolle zu tun – und mit Verantwortung. Das "Du" war eine Einladung. Nicht selbstverständlich. Nicht beliebig. Sondern eine bewusste Entscheidung für Beziehung. Heute dreht sich das. Wir leben in einer Zeit, in der alles schnell gehen muss. Klartext, Tempo, Augenhöhe – das klingt gut. Und darum wird fast überall geduzt. Das "Du" schafft falsche Verbundenheit Aber je länger ich das beobachte, desto klarer wird mir, wie häufig das "Du" als Marketinginstrument eingesetzt wird: ein schneller Weg zur Vertrautheit. Ein psychologischer Shortcut. Ein sprachliches Schulterklopfen, das Nähe simuliert, aber keine trägt. Doch so verwechseln wir Nähe mit Beziehung. Und wir unterschätzen, was Sprache auslösen kann. Es ist ein Irrglaube, dass uns das Duzen automatisch verbindet. Denn in Wahrheit ist Vertrautheit keine Sache des Vokabulars. Sondern des Verhaltens. Der Haltung. Der Tiefe. Und genau das ist gefährlich. Denn wenn Sprache Vertrauen vorgaukelt, wird Beziehung beliebig. Und Menschen fühlen sich überrumpelt. Viele Unternehmen führen das "Du" ein – und hoffen auf Teamgeist. Aber wenn das Fundament nicht stimmt, führt das „Du“ nicht zur Verbindung – sondern zur Irritation. Was mir fehlt, ist Differenzierung. Denn es geht nicht darum, ob "Du" oder "Sie" besser ist. Sondern wie bewusst wir mit beiden umgehen. Ich erinnere mich an Gespräche, in denen mich jemand siezte – und ich mich zutiefst gesehen und respektiert fühlte. Und ich erinnere mich an Gespräche im "Du", in denen die emotionale Distanz kaum größer hätte sein können. Sprache ist nie neutral. Sie ist ein Spiegel unseres Denkens. Und wenn wir uns bewusst machen, wie wir anreden, fragen wir uns automatisch: Was bedeutet mir dieser Mensch? Was bedeutet mir Beziehung? Was bedeutet mir Achtung? Die Ansprache sollte eine bewusste Form der Beziehungsgestaltung sein Manche Menschen nutzen das "Du", um schneller an andere heranzukommen. Unbewusst. Aber sie tun es. Sie denken: "Wenn wir gleich per Du sind, ist alles locker." Doch genau hier beginnt das Problem. Nähe ersetzt keine Haltung. Und das "Du" ersetzt keinen Respekt. Das "Sie" ist nicht altmodisch. Es ist eine Option. Eine bewusste Form der Beziehungsgestaltung. Kein Bollwerk. Kein Machtmittel. Kein Rückschritt. Sondern: eine Wahl. Und vielleicht brauchen wir genau das wieder mehr: Wahlfreiheit in der Sprache. Nicht das "Du" als Pflicht. Nicht das "Sie" als Grenze. Sondern das richtige Maß zur richtigen Zeit. Ich selbst habe mich lange dagegen gewehrt, dieses Thema überhaupt ernstzunehmen. Aber inzwischen bin ich sicher: Diese Diskussion ist mehr als Semantik. Sie ist ein Indikator. Für unsere Unsicherheit im Umgang mit echter Nähe. Für unsere Sehnsucht nach Augenhöhe – und unsere Angst davor, sie zu definieren. Deshalb sage ich heute bewusst: Ich duze viele Menschen. Ich sieze viele andere. Nicht aus Prinzip. Sondern aus Respekt. Wenn wir aufhören, Sprache zu missbrauchen, und anfangen, sie bewusst zu gebrauchen, könnte sich vielleicht etwas verändern: in unseren Gesprächen. In unseren Beziehungen. In unseren Unternehmen. Und vielleicht auch – in unserer Gesellschaft. Was denkst Du? Oder … darf ich noch sagen: Was denken Sie? Über den Kolumnisten: Boris Grundl ist Führungskräftetrainer und gilt bei Managern und Managerinnen sowie Medien als "Der Menschenentwickler" (Süddeutsche Zeitung). Er ist Inhaber des Grundl Leadership Instituts, das Unternehmen befähigt, ihrer Führungsverantwortung gerecht zu werden. Dafür erforscht, testet und lehrt das Institut hochwertige, praxisrelevante Unterscheidungen - als Voraussetzung für Wahrnehmung und Erkenntnis.

Stagnierende Wirtschaft, geo­politische Spannungen – haben Führungskräfte noch etwas zu lachen? Coaches und Wissen­schaftler sind sich einig: Humor ist in fast jeder Situation ein wirksames Führungs­instrument. Humor schweißt Teams zusammen. Doch es gibt Grenzen. Wenn diese überschritten werden, sind Witze nicht mehr witzig. Wo liegen sie? Der Chef kommt morgens mit einem Witz auf den Lippen ins Büro, über kleine Fehler wird wohlwollend gelacht. Ist das angebracht? Vor allem in einer Situation, in der nichts mehr sicher scheint? Die Wirtschaft beklagt eine Rezession, die Politik erlebt ungeahnte Umwälzungen, der Klimawandel schreitet voran. Eine Situation also, die Ernsthaftigkeit verlangt. Coaches und Wissenschaft behaupten das Gegenteil: Gerade jetzt ist Humor angebracht und wichtig. Seit 15 Jahren gibt Eva Ullmann, Leiterin des Deutschen Instituts für Humor in Leipzig, Workshops in Unternehmen. Sie bestätigt die Bedeutung von Humor gerade in schwierigen Zeiten: "Die Nachfrage ist immer hoch. Derzeit besonders begehrt sind die Trainings für ‚Humor in stürmischen Zeiten‘." Umdeuten von Situationen "Humor ist ein Schmiermittel", sagt Ullmann. Er diene dazu, Dinge zu reflektieren, Unbekanntes auszuprobieren und Neues zu lernen. Sie beginnt ihre Workshops gerne mit einem Spruch: "Ich freue mich, heute hier zu sein, ob Sie sich freuen, wird sich noch herausstellen." Schon ist das Eis gebrochen. Die Aufmerksamkeit der Teilnehmenden ist ihr sicher. Die Institutsleiterin betont: "Das muss wohlwollend ausgedrückt werden. Das ist ein zentraler Grund, dieser Satz am Anfang funktioniert. Ich mag mein Publikum." Sie setzt hinzu: "Das muss auch meine Haltung und meine Körpersprache ausdrücken." Ullmann ist der Meinung, dass jeder Mensch Humor erlernen könne, falls er nicht ohnehin von Natur aus ein Talent dafür besitze. Humor könne sowohl angeboren als auch erlernt sein. Sie ist überzeugt davon, dass Humor in der Evolution entstanden sei, weil er eine wichtige Aufgabe habe. "Humor kann einer angespannten Situation den Druck nehmen." In ihren Workshops lehrt sie, den Humor gezielt zu nutzen. Ein wichtiges Stilmittel dazu ist die Umdeutung von Situationen: Wenn der Beamer ausfalle, ist der eben schon in Feierabend. Wenn jemand ein Glas fallen lasse, passt der Spruch: "Sie können aber gut loslassen." Schon ist die vermeintlich negative Situation in einem positiven Sinne interpretiert. "Wenn man einmal verstanden hat, wie das Prinzip des Umdeutens funktioniert, ist es leicht anzuwenden", erklärt Ullmann. Dabei sei es wichtig, den anderen gut dastehen zu lassen. Ein Beschämen oder Abwerten müsse unbedingt vermieden werden. Grenzen von Humor Vorsicht sei geboten bei Sarkasmus oder schwarzem Humor, auch bekannt als britischem Humor. "Ein aggressiver Humor erzeugt Distanz", weiß Ullmann. Wohlwollender Humor hingegen sorge für menschliche Nähe. Sie rät Führungskräften zur Zurückhaltung. "Als Chef muss ich nicht der lustigste Mensch im Raum sein, aber ich muss Humor moderieren können." Der Teamleiter müsse darauf achten, dass alle einbezogen werden. Ein Menschen mit einer Neurodivergenz, etwa aus dem Autismusbereich, könne Witze manchmal nicht als solche verstehen, dann müsse der Chef eben für eine Übersetzung sorgen. Prinzipiell sieht Ullmann keine Grenzen für Humor, empfiehlt aber, immer darauf zu achten, dass niemand diskriminiert werde. Humor als Objekt der Wissenschaft "Wir wissen heute mehr über Humor als vor etwa 30, 40 Jahren", sagt Ullmann. Das liegt auch daran, dass Humor zum Gegenstand wissenschaftlicher Forschung erhoben wurde. Professorin Tabea Scheel, Arbeits-und Organisationspsychologin an der Europa-Universität Flensburg, befasst sich mit diesem Thema. Sie sieht es als Aufgabe von Führungskräften, mit Humor die Sympathie der Mitarbeitenden untereinander und den Zusammenhalt im Team zu stärken. "Wir gehen gerne dahin, wo gelacht wird", sagt sie. Dennoch: Es sei nicht nötig, als Führungskraft Witze zu erzählen. Vielmehr genüge es, Humor nicht zu unterdrücken, wenn er spontan aufkomme. Der Versuch, verzweifelt humorvoll zu sein, gerate meistens schief. "Es ist viel wichtiger, dass die Führungskraft lernt, ihren eigenen Humor richtig einzuschätzen." Das sei nicht so leicht, denn aufgrund des Hierarchiegefälles erhalten Teamleitungen selten ehrliche Rückmeldungen. Wenn die Chefin einen Witz macht, wird gelacht, egal, ob der Spruch lustig war oder nicht. Hier sind also Einfühlungsvermögen und Reflexion gefragt. Es sei Vertrauen nötig, um sich mit dem Team darüber zu unterhalten, welche Art Humor wirklich ankomme. Aggressiver Humor sei meistens deplatziert am Arbeitsplatz, sagt Scheel. Hinzu kommt: Wer sich selbst durch Witze abwerte, grabe sich das Wasser ab und verliere an Autorität. Humor ist individuell verschieden Nun erwartet niemand, dass ein introvertierter Mensch bei jeder Morgenbesprechung einen Sketch vorführe. "Humor ist individuell", sagt die Professorin, "aber das Beruhigende ist, dass es so viele Arten von Humor gibt." Als Wissenschaftlerin nutzt sie Umfragen, um die Wirkung von Humor zu erforschen. Studien zeigen, dass Kinder vor einer Operation entspannter sind, wenn zuvor Clowns in der Klinik aufgetreten sind. Andere Forschungsprojekte untersuchen, ob es Seniorinnen und Senioren besser geht, wenn regelmäßig Clowns in ihrem Heim auftreten. Grenzen von Humor sieht Tabea Scheel, wenn sich Witze im Team wieder und wieder auf die gleiche Person beziehen. "Das grenzt an Mobbing." Hier müsse der Chef einschreiten, denn die Person, die betroffen sei, könne sich selbst nicht wehren: "Sonst gilt sie als beleidigte Leberwurst." Männer witziger als Frauen Untersuchungen haben gezeigt, dass Männer eher über Witze lachen und Frauen eher über Situationskomik. Die Wissenschaft hat außerdem gefragt, ob Männer oder Frauen lustiger sind. Probandinnen und Probanden wurden gebeten, leere Sprechblasen in Cartoons auszufüllen. Im Schnitt fanden Testpersonen die Sprüche der Männer witziger als die der Frauen. "Aber das ist nur der Durchschnitt", warnt Scheel vor falschen Interpretationen der Ergebnisse. "Natürlich ist mitunter eine individuelle Frau humorvoller als ein bestimmter Mann." Wenn man einer evolutionshistorischen Erklärung folgen möchte, kann Humor als Werbeverhalten von Männern gesehen werden. Sie möchten Frauen zum Lachen bringen, um attraktiv zu erscheinen. "Die Befundlage ist jedoch unsicher", relativiert Scheel. Stereotypen beim Einsatz von Humor Sie warnt, für weibliche Führungskräfte sei der Einsatz von Humor zweischneidig. Während Männer als entspannt und selbstbewusst erscheinen, wenn sie Witze machen, erwartet man von weiblichen Führungskräften eher eine fürsorgliche und mütterliche Rolle. "Humor kann bei Chefinnen als störend empfunden werden", sagt Scheel. "Denn er entspricht nicht den Stereotypen." Daraus sei keineswegs abzuleiten, dass Frauen ihren Humor unterdrücken sollten, sondern dass mehr Frauen in Führungspositionen aufrücken müssten, um gesellschaftliche Stereotypen zu überwinden. Weibliche Führungskräfte sollten sich allerdings bewusst sein, dass diese existieren. Wer lacht über was? Nicht nur zwischen Männern und Frauen, sondern auch zwischen den Kulturen gibt es Unterschiede im Humor. In Asien sei der Humor eher selbstironisch, erklärt die Psychologin. In den USA sei ein aggressiver Humor okay, da er als Zeichen für Durchsetzungskraft gelte. Bei Dienstreisen ist also Vorsicht geboten, denn nicht in jedem Land wird über das gleiche gelacht. Das Ziel von Humor ist aber oft gleich: Er will eine Zusammengehörigkeit erzeugen. An der Universität Zürich forscht Willibald Ruch, Professor für Persönlichkeitspsychologie und Diagnostik, zum Thema "Humor". Über 200 Artikel hat er bereits dazu veröffentlicht. Eine seiner Arbeiten belegt, dass konservative Menschen über andere Dinge lachen als liberale. Konservative bevorzugen Witze, die nach einer einfachen Schablone funktionieren, etwa Schotten- oder Blondinenwitze. Hier wird das Erwartbare angesprochen. Liberal eingestellte Menschen bevorzugen grotesken Humor vom Typ "Monty Python". Wenn jemand einen Witz nicht komisch findet, kann es also auch an der Weltanschauung liegen. Hier ist Vorsicht geboten, um ein Team nicht völlig zu entzweien. Mit Humor Hemmschwellen senken Generell aber gilt: "Humor schafft Gemeinschaft", erklärt Kai Geisslreither, Coach für Führungskräfte bei der Akademie Deutscher Genossenschaften (ADG) in Montabaur. "Er senkt die Hemmschwellen und führt zu mehr Nähe." Aus seiner Sicht ist Humor ein wunderbares Instrument, um Tabus zu brechen. Denn in Unternehmen bestehen hierarchische Beziehungen – selbst wenn diese flach gehalten werden sollen, ist das nicht zu leugnen. Humor ist geeignet, Tabus zu brechen und Dinge zu sagen, die sonst aufgrund der Hierarchien unter den Teppich gekehrt würden. Solche unterdrückten Dinge bergen die Gefahr, zum unpassendsten Zeitpunkt zu eskalieren. Humor kann sie entschärfen oder verhindern, indem frühzeitig auch über tabuisierte Aspekte gesprochen wird. Und Konflikte, die offen ausgesprochen werden, lassen sich leichter lösen als verborgene. Geisslreither erlebt bei seinen Einsätzen in Unternehmen, wie Humor spontan eingesetzt wird, um Tabus anzusprechen. Eine Führungskraft stand in dem Ruf, stets sehr lange Meetings abzuhalten. Das genervte Team schenkte ihm zum Geburtstag eine Sanduhr – ein Wink mit dem Zaunpfahl, mehr auf die Zeit zu achten. Ein Lacher und das Thema war angesprochen, ohne jemanden zu verletzen. "Führungskräfte, die über sich selbst lachen können, strahlen Souveränität und Selbstbewusstsein aus", sagt der ADG-Coach. "Daher gehört Humor zu den wichtigen Skills." Humor schafft Arbeitgeberimage Fachkräfte werden nach wie vor händeringend gesucht, zumindest solche mit begehrten Qualifikationen in IT und Technik. Unternehmen achten daher mehr denn je auf ihr Image als Arbeitgeber. "Humor erhöht die Arbeitgeberattraktivität", sagt Kai Geisslreither. "Er bindet auch die jetzigen Mitarbeitenden an ihr Unternehmen." Denn wer gerne und viel im Team lacht, wird dieses nicht verlassen. Die Hürden für einen Wechsel steigen, denn bei einer Bewerbung weiß man nie, ob im neuen Team auch solch lockere Stimmung herrscht. Humor ist nicht zu verwechseln mit Albernheit. Es soll gelacht werden, aber nicht über alles. Geisslreither zitiert eine Faustregel: Religion, Politik und körperliche Eigenschaften sind beim Thema "Humor" Tabu. "Humor braucht oft ein Opfer, da muss man sich als Chef überlegen, wen aus dem Team darf es treffen." Geisslreither empfiehlt Selbstironie oder Witze über "den mit den breitesten Schultern, der das hinnehmen kann". Über Fehler lachen Echte Missgeschicke selbstironisch aufzugreifen, erfordert natürlich Mut. Bei Fuckup-Nights, stehen Fehler im Mittelpunkt. Die Teilnehmenden gestehen öffentlich ein, was falsch gelaufen ist. In den USA entstanden, ist das Format mittlerweile auch in Europa bekannt. Es dient dazu, eine Fehlerkultur zu etablieren und aus den Missgeschicken anderer zu lernen. "Zunächst herrscht eine steife Atmosphäre", hat Geisslreither beobachtet. "Doch sobald einer den Anfang macht und erzählt, was er verbockt hat, lachen sich alle schief." Das sei befreiend und helfe, eigene Fehler einzugestehen als erster Schritt zur Analyse, wie sie in Zukunft vermieden werden können. Humor als Therapie Aus der Psychotherapie stammt der Ansatz, humorvolle Provokationen zu nutzen, um festgefahrene Situationen aufzubrechen, emotionale Widerstände zu überwinden und einen Perspektivwechsel zu erreichen. Diese Idee wurde zunächst von Frank Farrelly in den USA entwickelt. In dieser Tradition sieht sich Charlotte Cordes vom Deutschen Institut für Provokative Therapie (DIP) in München. "Man traut dem Gegenüber zu, sich selbst aus einer Situation zu befreien. Um das anzustoßen, hält man ihm einen Zerrspiegel vor", beschreibt sie den Ansatz, der unter dem Kürzel "LKW" zusammengefasst wird, was für "liebevolles Karikieren des Weltbilds" des Klienten stehe. Mit Humor könne man den "Elefanten" ansprechen, der im Raume stehe, aber von allen bewusst übersehen werde, und diesen karikieren. Unternehmen buchen Cordes regelmäßig für Teamsupervisionen und Workshops. Überall, wo Menschen miteinander kommunizieren müssen, gibt es ungeklärte Konflikte, hat Cordes festgestellt. Humor und Herausforderung könnten helfen, die Haltung der Beteiligten zu verändern. "Die meisten neigen dazu, mit dem Finger auf andere zu zeigen. Leider funktioniert das nie." Den Zerrspiegel vorhalten Der provokative Ansatz nutzt das Mittel der Übertreibung und Persiflage, um eine Situation so stark zuzuspitzen, bis man darüber lachen kann. Das kann helfen, einen Ausweg zu finden. Einem zerstrittenen Paar wird gesagt: "Zerfleischt euch nur weiter, denn es gibt keinen anderen Weg." Das regt dazu an, darüber nachzudenken, welche alternativen Wege bestehen, etwa einander zuzuhören, Kompromisse zu finden oder ähnliches. "Bei aller Provokation muss man auf eine wohlwollende Haltung achten und niemanden abwerten", betont Charlotte Cordes. Außerdem müsse man als Coach zunächst nichts verändern wollen, sondern nur die Situation spiegeln, und das in übertriebener Weise. Wenn man ein Team mit schrägem Blick betrachte, helfe es, festgefahrene Situationen zu entspannen. "Wenn die Leute darüber lachen können, was ich ihnen spiegele, ist schon viel Freiheit gewonnen", so Cordes. Sie gibt bei ihren Interventionen kein Ziel vor. Doch sie bekommt häufig eine Rückmeldung, wie viel sich nach ihren Workshops verändert habe. "Der provokative Ansatz wirkt wie die Bewegung einer Schneekugel – alle Flocken fallen danach an einen anderen Ort." Anders ausgedrückt lässt sich festhalten: Es entsteht Veränderung in einem festgefahrenen System. Mit Humor Emotionen erreichen Damit sich das Gegenüber durch den provokativen Ansatz nicht abgewertet und vorgeführt fühlt, muss der Coach wohlwollend auftreten. "Zynismus und Sarkasmus sind fehl am Platz, weil sie von oben herab agieren", betont Cordes. Auch der moralische Zeigefinger führe nicht weiter. Beim provokativen Ansatz traut der Coach den Klientinnen und Klienten mehr zu als diese sich selbst. Letztlich dienen Humor und Provokationen dazu, die emotionale Ebene des Menschen auf empathische Art und Weise anzusprechen. Denn viele Konflikte sind rational nicht zu lösen. "Wir sind alle sehr stolz auf unser Hirn und unsere Ratio, aber bei emotionalen Themen bringen rationale Argumente meist nicht weiter", betont Cordes. "Man muss sich um die Emotionen kümmern, die dahinterstecken, sonst passiert nichts." Interventionen können aber manchmal auch scheitern. Denn schließlich ist kein Mensch perfekt. Deshalb hat Cordes einen Leitspruch gewählt: "Stay happy, when you fail"; "Bleib locker, wenn du scheiterst" – und probiere einfach was Neues. Der Beitrag ist erschienen in neues lernen, Ausgabe 3/2025, das Fachmagazin für Personalentwicklung. Lesen Sie das gesamte Heft hier in der Desktop-Version oder in der App personalmagazin - neues lernen. In der App finden Sie auch die aktuellen News rund um "neues lernen" und den Podcast für die betriebliche Lernszene. Kristina Enderle da Silva und Julia Senner hinterfragen im Podcast "neues lernen" aktuelle Lerntrends, liefern Fakten und geben Einblicke in die Unternehmenspraxis.

Jung, agil, voller neuer Ideen: Frischgebackene Führungskräfte haben generell einen guten Ruf. Doch besonders Menschen, die intern zur Führungskraft befördert werden, tun sich oft schwer mit ihrer neuen Rolle. Fünf klassische Fehler und wie sie vermieden werden können. Der Wechsel in die erste Führungsrolle gehört zu den prägendsten Momenten einer beruflichen Laufbahn. Die Beförderung bringt Anerkennung, neue Gestaltungsspielräume und gleichzeitig einen hohen Erwartungsdruck. Dabei entpuppt sich der lang ersehnte Karriereschritt in der Praxis häufig als Herausforderung mit Stolperpotenzial. Der Grund: Der Wechsel in die erste Führungsposition bedeutet nicht nur neue Aufgaben, sondern auch einen radikaler Rollenwechsel. Statt als Fachexpertin oder -experte immer im Team zu agieren, gilt es nun, Orientierung zu geben, Entscheidungen zu treffen und Konflikte zu moderieren. Besonders heikel wird es zusätzlich, wenn aus ehemaligen Kolleginnen und Kollege plötzlich direkte Mitarbeitende werden. Tipps für neue Führungskräfte Fünf Fehler lassen sich immer wieder beobachten. Sie machen es Führungskräften schwer, in der neuen Rolle Fuß zu fassen. Wo die Fehler liegen und was dagegen hilft: 1. Weiterarbeiten wie bisher: Viele neue Führungskräfte behalten ihren alten Arbeitsstil bei. Sie erledigen weiterhin operative Aufgaben, springen bei jeder Kleinigkeit ein und verlieren dabei die eigentlichen Führungsaufgaben aus dem Blick. Die Folge: Die Führungskraft bleibt zu sehr im Tagesgeschäft verhaftet und vernachlässigt die strategischen Führungsaufgaben. Dadurch bleibt das Team orientierungslos und wichtige Entwicklungen werden verpasst. Was hilft: Der bewusste Wechsel vom "Mitarbeitenden" zum "Führenden". Zum Beispiel durch professionelle Delegation von operativen Aufgaben an Mitarbeitende. Das schafft Freiraum für strategische Themen. Ein weiteres Standbein sind regelmäßige Mitarbeitergespräche. Diese kann man dann nutzen, um konstruktives Feedback zu geben und den Rahmen für die zukünftigen Aufgaben abzustecken. 2. Der verlängerte Kumpelmodus: Gerade bei internen Beförderungen passiert dies oft. Die Führungskraft nimmt die neue Rolle nicht vollständig an und will "eine von ihnen" bleiben. Aus Angst vor Konflikten oder Unbeliebtheit wird dann Autorität vermieden und Entscheidungen immer wieder vertagt. Die Folge: Unklarheit, fehlende Orientierung und ein Führungsvakuum, in dem Missverständnisse und Konflikte unter der Oberfläche gären. Was hilft: Eine offene Kommunikation über die neue Rolle und klare Absprachen. Hierzu kann man gemeinsam mit dem Team Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse genau definieren. Diese müssen dann natürlich klar eingehalten werden. Darüber hinaus sollte die Führungskraft konsequent die eigenen Entscheidungen treffen und zu diesen stehen. Nähe und Führung schließen sich dabei nicht aus, solange die Rollengrenzen transparent sind. 3. Entscheidungsschwäche aus Unsicherheit: Entscheidungen werden hinausgezögert, um es allen recht zu machen. In der Absicht, das Team einzubinden, wird häufig Führung vermieden. Die Folge: Wenn Entscheidungen ausbleiben, wird Handlungsfähigkeit blockiert. Das bedeutet, dass sich Projekte verzögern, Unklarheit über die Zukunft herrscht und das Vertrauen in die Führung schwindet. Was hilft: Klare Entscheidungen müssen auch unter Unsicherheit getroffen werden. Nicht die perfekte Lösung zählt, sondern die Fähigkeit, handlungsfähig zu bleiben und Verantwortung zu übernehmen. Dabei kann die Führungskraft sehr gut für Verständnis und Akzeptanz sorgen, indem die Gründe für die klaren Entscheidungen dem Team transparent erklärt werden. Im nächsten Schritt kann man noch Rückmeldungen des Teams aktiv einfordern und nutzen, um Entscheidungen zu reflektieren und gegebenenfalls anzupassen. 4. Feedback wird vermieden: Aus Sorge, andere zu verletzen oder als überheblich zu gelten, wird auf kritisches Feedback verzichtet. Doch damit erreicht man genau das Gegenteil. Die Folge: Ohne Feedback entstehen blinde Flecken bei den Mitarbeitenden. Leistungsprobleme werden nicht angesprochen und Missverständnisse sind vorprogrammiert. Langfristig stagniert sowohl die Entwicklung der und des Einzelnen sowie des gesamten Teams. Was hilft: Regelmäßig Feedbackgespräche, um Entwicklungen zu fördern und Missverständnisse zu klären. Dabei ist darauf zu achten, dass das Feedback konkret, konstruktiv und respektvoll gegeben wird. Dadurch wird mit der Zeit eine Atmosphäre geschaffen, in dem Feedback als Chance zur Weiterentwicklung gesehen wird. Zusatztipp: Das Loben nicht vergessen! 5. Keine Unterstützung annehmen: Viele glauben, sie müssten als Führungskraft plötzlich alles wissen. Fragen gelten als Schwäche, Fehler als Scheitern. Das führt zwangsläufig zur Isolierung. Die Folge: Das Risiko von Fehleinschätzungen steigt deutlich und langfristig droht die Gefahr der Überforderung. Was hilft: Die Bereitschaft, sich Unterstützung zu holen. Das kann zum Beispiel durch den vertrauensvollen Austausch mit anderen Führungskräften geschehen. Untersützen können zudem externe Angebote wie Business Coaching oder Beratung. Den Übergang in die Führung meistern Die erste Führungsrolle ist kein Selbstläufer. Sie verlangt eine bewusste Auseinandersetzung mit der eigenen Rolle, klare Kommunikation und die Bereitschaft, neue Kompetenzen zu entwickeln. Der Übergang zur Führungskraft ist eine anspruchsvolle Phase, die mit vielen Herausforderungen verbunden ist. Doch durch bewusste Reflexion, klare Kommunikation und die Bereitschaft, Unterstützung anzunehmen, können neue Führungskräfte ihre Rolle souverän gestalten und erfolgreich ausfüllen. Dabei lässt sich viel gewinnen. Denn wer sich auf diesen Prozess einlässt, kann nicht nur fachlich, sondern auch persönlich enorm wachsen. Das Gute daran ist, dass man es mit der richtigen Haltung, Lernbereitschaft und der Offenheit für Unterstützung selbst in der Hand hat. Diese Unterstützung kann dabei durch Kollegen, Vorgesetzte oder einen erfahrenen Coach geschehen. Wichtig ist dabei, dass ein Vertrauensverhältnis vorliegt und die Person die Kompetenz hat, neue Perspektiven zu eröffnen, sowie dabei helfen kann, mögliche blinde Flecken zu erkennen. So können frische Führungskräfte nicht nur souverän Ihre Rolle gestalten, sondern auch die Sicherheit und Klarheit gewinnen, die für langfristigen Erfolg entscheidend sind.

Wer mit seinem Auto auf seinen Vordermann auffährt, hat unter Haftungsaspekten in der Regel schlechte Karten. Doch es gibt auch Situationen, in denen der Anscheinsbeweis erschüttert wird und den Vordermann eine erhebliche Mithaftung trifft. Der Unfall ereignete sich auf einer Autobahn an einer unübersichtlichen Stelle bei dichtem Verkehr. Der Fahrer eines Ford Ranger war auf der dreispurigen Autobahn zuerst auf der linken Spur unterwegs. Als sich die Fahrbahn aufgrund einer Baustelle auf zwei Spuren verengte, begann er, sein Fahrzeug in Richtung des mittleren Fahrstreifens zu manövrieren. Spurwechsel wieder rückgängig gemacht Doch diesen Spurwechsel schloss er nicht ab. Als er bemerkte, dass das Verkehrsaufkommen auf der mittleren Spur sehr hoch war – er hatte die Fahrbahn erst zur Hälfte gewechselt – schwenkte er wieder auf die linke Spur zurück, ebenso wie das vor ihm fahrende Auto. Kurz nach dieser Aktion wurde das vorausfahrende Fahrzeug innerhalb kurzer Zeit bis zum Stillstand abgebremst. Der Ford-Fahrer brachte sein Fahrzeug auch noch zum Stehen. Doch das hinter ihm fahrende Auto schaffte das nicht mehr und fuhr auf den Ford auf, bei dem der Schaden auf 60.000 EUR taxiert wurde. Atypischer Geschehensablauf steht Anscheinsbeweis entgegen Vor Gericht musste die Haftungsfrage geklärt werden und die fiel nicht so klar aus, wie es vielleicht zu erwarten gewesen wäre. Der grundsätzlich gegen den Auffahrende geltende Anscheinsbeweis greife im vorliegenden Fall nicht, entschied das OLG Frankfurt und begründete dies im Einzelnen so: Die unklare Verkehrslage und der atypische Geschehensablauf stehen dem Anscheinsbeweis entgegen. Es spreche gegen den Anscheinsbeweis, dass der Fahrer des Ford im unmittelbaren zeitlichen und räumlichen Zusammenhang mit dem Unfall einen bereits zur Hälfte vollzogenen Fahrstreifenwechsel unvermittelt abgebrochen habe. Auch habe der Ford-Fahrer eingeräumt, das Fahrzeug des Auffahrenden auf dem linken Fahrstreifen nicht gesehen zu haben. Dies spreche dagegen, dass er vor seinem „Schlenker“ zurückgeschaut und sich so über den rückwärtigen Verkehr auf der linken Spur versichert habe. Es gebe auch keine Anzeichen dafür, dass der Ford-Fahrer vor dem Wechsel auf die linke Fahrbahn geblinkt und somit den Abbruch des zunächst begonnenen Fahrstreifenwechsels angezeigt habe. Ford-Fahrer hätte mit abruptem Abbremsen vorausfahrender Fahrzeuge rechnen müssen Allerdings treffe den Ford-Fahrer auch nicht die Alleinschuld an dem Auffahrunfall, so das OLG. Dagegen spreche die unklare Verkehrslage im Hinblick auf das Enden der vom Beklagten benutzten Fahrspur und außerdem das starke Verkehrsaufkommen, bei dem jederzeit mit dem abrupten Abbremsen vorausfahrender, die Spur wechselnder Fahrzeuge zu rechnen gewesen sei. Letztlich schloss das Gericht, dass beide Parteien einen gleichartigen Anteil an der Entstehung des Unfalls haben. Die Haftungsquote beträgt je 50 %. (OLG Frankfurt, Urteil v. 29.4.2025, 9 U 5/24)

Widerspricht ein Mieter einer Kündigung unter Berufung auf eine gesundheitliche Härte, muss er die Umstände, die die Härte begründen, medizinisch fundiert untermauern. Das kann durch das Attest eines Facharztes erfolgen, aber auch andere medizinisch qualifizierte Stellungnahmen können ausreichen. Hintergrund: Mieter widerspricht Eigenbedarfskündigung Der Vermieter einer Wohnung verlangt vom Mieter nach einer Kündigung wegen Eigenbedarfs die Räumung der Wohnung. Der Mieter widersprach der Kündigung unter Berufung auf gesundheitliche Härtegründe. Zur Begründung legte er eine "Stellungnahme über Psychotherapie" eines sich als Psychoanalytiker bezeichnenden Behandlers vor. Im Briefkopf sind die Tätigkeitsfelder des Behandlers unter anderem als "Psychoanalyse" und "Psychotherapie (HPG)" bezeichnet. In der Stellungnahme heißt es, es fänden regelmäßig einmal wöchentlich psychotherapeutische Sitzungen mit dem Mieter statt. Dieser leide an einer akuten Depression und emotionaler Instabilität verbunden mit Existenzängsten, die ihn zeitweise arbeitsunfähig machten. Ein Umzug führe mit hoher Wahrscheinlichkeit zu einer deutlichen Verschlechterung des Krankheitsbildes. Amts- und Landgericht hielten den Widerspruch gegen die Kündigung für unbegründet und gaben der Räumungsklage statt. Das Landgericht meinte, der Mieter habe Härtegründe, die eine Fortsetzung des Mietverhältnisses rechtfertigen, schon nicht hinreichend dargelegt, so dass auch kein Sachverständigengutachten einzuholen sei. Die vorgelegte Bescheinigung sei schon deshalb unerheblich, weil sie nicht von einem Facharzt stamme, und überdies nicht aussagekräftig. Entscheidung: Härte kann auch ohne fachärztliches Attest dargelegt werden Der BGH hebt das Urteil des Landgerichts auf und verweist den Rechtsstreit dorthin zurück. Nach der Kündigung eines Wohnraummietverhältnisses durch den Vermieter kann ein Mieter der Kündigung widersprechen und die Fortsetzung des Mietverhältnisses verlangen, wenn die Beendigung des Mietverhältnisses für den Mieter, seine Familie oder einen Angehörigen seines Haushalts eine Härte bedeuten würde, die auch unter Würdigung der berechtigten Interessen des Vermieters nicht zu rechtfertigen ist. Das ergibt sich aus § 574 Abs. 1 Satz 1 BGB. Einen Härtegrund kann es darstellen, wenn für den Mieter mit einem Umzug erhebliche gesundheitliche Risiken verbunden wären. Dabei obliegt es dem Mieter, die Umstände darzulegen und zu beweisen. Der erforderliche hinreichend substantiierte Sachvortrag des Mieters zu einer gesundheitlichen Härte im Sinne von § 574 Abs. 1 Satz 1 BGB kann durch Vorlage eines ausführlichen fachärztlichen Attests untermauert werden. Anders als das Landgericht meint, ist ein fachärztliches Attest aber nicht zwingend. Auch eine ausführliche Stellungnahme eines hinsichtlich des geltend gemachten Beschwerdebildes medizinisch qualifizierten Behandlers – etwa eines Psychotherapeuten – kann ausreichen, wenn sie die Auswirkungen eines Umzugs auf die Gesundheit des Mieters nachvollziehbar darlegt. Entscheidend sind die konkreten Umstände und der Inhalt der Stellungnahme, nicht allein die Qualifikation des Behandlers. Das Landgericht durfte daher die vorgelegte Stellungnahme nicht deshalb unbeachtet lassen, weil sie nicht von einem Facharzt stammte, und muss nun klären, inwieweit medizinische Härtegründe vorliegen, die einen Widerspruch gegen die Kündigung rechtfertigen. (BGH, Urteil v. 16.4.2025, VIII ZR 270/22) § 574 BGB Widerspruch des Mieters gegen die Kündigung (1) Der Mieter kann der Kündigung des Vermieters widersprechen und von ihm die Fortsetzung des Mietverhältnisses verlangen, wenn die Beendigung des Mietverhältnisses für den Mieter, seine Familie oder einen anderen Angehörigen seines Haushalts eine Härte bedeuten würde, die auch unter Würdigung der berechtigten Interessen des Vermieters nicht zu rechtfertigen ist. ...