Festgelegte Hin- und Rückfahrten zum Einsatzort sind Arbeitszeit
Haufe Online Redaktion • 9. Dezember 2025
Fahrtzeiten, die Arbeitnehmende von einem festgelegten Treffpunkt zu ihrem Einsatzort und zurück unternehmen, sind als Arbeitszeit im Sinne der Arbeitszeitrichtlinie zu werten. Das hat der EuGH im Fall spanischer Arbeitnehmer festgestellt.
Die europäische Arbeitsrichtlinie definiert Arbeitszeit als jede Zeitspanne, während der ein Arbeitnehmer oder eine Arbeitnehmerin gemäß den einzelstaatlichen Rechtsvorschriften und/oder Gepflogenheiten arbeitet, dem Arbeitgeber zur Verfügung steht und seine Tätigkeit ausübt oder Aufgaben wahrnimmt. Dagegen ist Ruhezeit jede Zeitspanne außerhalb der Arbeitszeit. Es gibt nur entweder, oder, aber nichts dazwischen.
Ob die Zeit, die Arbeitnehmende zu Beginn und am Ende eines Arbeitstags für die Fahrt mit einem Fahrzeug des Unternehmens vom Treffpunkt zur Arbeitsstelle, an der sie ihre Aufgaben wahrnehmen, und zurück zum Treffpunkt aufwenden, als "Arbeitszeit" im Sinne der Richtlinie anzusehen ist, hatte vorliegend der Europäische Gerichtshof (EuGH) zu beurteilen.
Der Fall: Unternehmen wertet nur Hinfahrten als Arbeitszeit
Die Arbeitnehmenden des spanischen Unternehmens Vaersa haben keinen festen Arbeitsort. Sie arbeiten in Naturräumen und Mikronaturschutzgebieten in der Region Valencia. Statt direkt von ihrem Wohnsitz zur Arbeitsstelle zu fahren, müssen sie sich zu einer festgelegten Uhrzeit an einem Abfahrtsort ("Stützpunkt") einfinden. Von dort fahren sie gemeinsam in einem Fahrzeug des Arbeitgebers, das von einem Mitarbeiter gesteuert wird und das nötige Material transportiert. Nach der Arbeit werden sie zurück zum Stützpunkt gebracht und fahren von dort eigenständig nach Hause. Die genaue Arbeitsstelle wird monatlich mitgeteilt.
Während dieser Fahrten können die Arbeitnehmer keine Aufgaben erledigen und haben aber keine freie Verfügung über ihre Zeit, da der Arbeitgeber Transportmittel, Zeit und Ablauf vorgibt. Laut Arbeitsvertrag zählt die Fahrzeit zwischen Treffpunkt und Arbeitsstelle nicht als Arbeitszeit, wurde aber in der Praxis durch den Arbeitgeber für die Hinfahrt erfasst, nicht jedoch für die Rückfahrt. Daher kam es zum Rechtsstreit. Das spanische Arbeitsgericht legte den Fall dem EuGH vor.
EuGH: Fahrten sind als Arbeitszeit einzustufen
Der EuGH hat entschieden, dass die Fahrten von Arbeitnehmern von einem vom Arbeitgeber festgelegten Treffpunkt zu einem Arbeitsort, als Arbeitszeit gelten. Dies gilt insbesondere, wenn die Fahrten zu festgelegten Zeiten und in einem Fahrzeug des Arbeitgebers erfolgen.
Der EuGH überprüfte dabei die drei wesentlichen Merkmale des Begriffs Arbeitszeit im Sinne der Richtlinie und kam zum Ergebnis, dass alle Voraussetzungen vorliegend erfüllt seien.
Der Gerichtshof stellte in seiner Begründung fest, dass die Modalitäten der Hin- und Rückfahrt der betroffenen Arbeitnehmer im Bereich Biodiversität vorliegend von ihrem Arbeitgeber vorgegeben werden, der u. a. das für diese Fahrten verwendete Transportmittel, den Abfahrtsort bzw. Ankunftsort bei der Rückfahrt, die Abfahrtszeit und das Ziel, nämlich eine Arbeitsstelle, bestimmt. Einen gewöhnlichen Arbeitsort gebe es demnach nicht.
Die Situation sei folglich vergleichbar mit der von Arbeitnehmern, die Fahrten zwischen ihrem Wohnsitz und den Standorten ihrer Kunden unternehmen, um dort technische Leistungen zu erbringen. Der EuGH verwies darauf, dass er hier schon früher entschieden hat, dass solche Fahrten ein notwendiges Mittel sind und Arbeitnehmer währenddessen ihre Tätigkeit ausüben oder Aufgaben wahrnehmen. Demnach sei davon auszugehen, dass die betroffenen Arbeitnehmer während ihrer Fahrten vom Stützpunkt zur betreffenden Arbeitsstelle und zurück keinen festen Arbeitsort haben und ihre Tätigkeit ausüben oder ihre Aufgaben wahrnehmen.
Fahrten gehören zur Arbeit von Arbeitnehmenden ohne festen Arbeitsort
Auch die Verfügbarkeit für den Arbeitgeber war aufgrund der Umstände nach Auffassung des EuGH gegeben: Die betroffenen Arbeitnehmer hätten während der erforderlichen Fahrzeiten in die Naturschutzgebiete und zurück nicht die Möglichkeit, frei über ihre Zeit zu verfügen und ihren eigenen Interessen nachzugehen.
Schon in früheren Urteilen hatte der EuGH darauf abgestellt, dass Arbeitnehmer, die keinen festen Arbeitsort haben und für deren Arbeit ständig Fahrten anfallen, davon auszugehen ist, dass sie während dieser Fahrt arbeiten. Denn die Fahrten gehörten untrennbar zum Wesen eines Arbeitnehmers, der keinen festen oder gewöhnlichen Arbeitsort hat, sodass der Arbeitsort solcher Beschäftigten nicht auf die Orte beschränkt werden kann, an denen sie physisch tätig werden.
Dies war auch vorliegend gegeben, wodurch alle wesentlichen Merkmale des Begriffs "Arbeitszeit" im Sinne der Richtlinie erfüllt seien.
Hinweis: EuGH, Urteil vom 9. Oktober 2025 in der Rechtssache C‑110/24
Zum 17. Mal ehrt der Corporate Health Award Unternehmen, die Gesundheit zur Strategie machen. Die Auszeichnung zeigt: Nachhaltiges Gesundheitsmanagement ist mehr als ein Wettbewerbsvorteil – es ist ein Beitrag zur sozialen Verantwortung und ein Schlüssel für langfristigen Erfolg. Seit 17 Jahren werden Unternehmen und Institutionen in Deutschland für ihr herausragendes Gesundheitsmanagement mit dem Corporate Health Award ausgezeichnet. Die prämierten Unternehmen setzen ein starkes Zeichen: Sie investieren aktiv in die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden und zeigen, dass ein effektives Gesundheitsmanagement nicht nur ein Wettbewerbsvorteil ist, sondern auch einen nachhaltigen Beitrag zur Gesellschaft leistet. Initiator des Preises ist das Marktforschungs- und Zertifizierungsinstitut EUPD Research. Grundlage für die Bewertung der an der Preisvergabe teilnehmenden Unternehmen bildet der wissenschaftlich fundierte Corporate Health Evaluation Standard (CHES). Die finale Auswahl der Preisträger erfolgt durch einen unabhängigen Expertenbeirat. Mit der feierlichen Verleihung des diesjährigen Corporate Health Awards Anfang Dezember auf dem Petersberg bei Bonn würdigte EUPD Research gemeinsam mit dem Handelsblatt 30 Unternehmen und Institutionen, die durch nachhaltiges Handeln und innovative Gesundheitsstrategien wirtschaftlichen Erfolg mit sozialer Verantwortung verbinden. Psychische Gesundheit im Fokus des Corporate Health Awards 2025 Bei den Preisträgern zeigt sich ein klarer Trend im Bereich Mental Health: Unternehmen setzen verstärkt auf Maßnahmen zur psychischen Gesundheit. Laut EUPD Research fließen inzwischen 27 Prozent des gesamten BGM-Budgets in diesen Bereich – mehr als in die Prävention von Sucht, Ernährung oder Ergonomie zusammen. Psychische Gesundheit zeigt sich so als zentrales Handlungsfeld, in dem Unternehmen ihre Verantwortung für die Mitarbeitenden wahrnehmen und gleichzeitig präventiv gegen Belastungen und Stress vorgehen. Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung im Gesundheitsmanagement Neben dem starken Fokus auf psychische Gesundheit zeigt sich eine weitere Entwicklung gegenüber den bisherigen Preisverleihungen. Unternehmen verankern ihr betriebliches Gesundheitsmanagement zunehmend in langfristigen und nachhaltigen Strategien. Besonders Großunternehmen integrieren ihr BGM in ihre Nachhaltigkeitsstrategie (ESG), um nicht nur die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden zu fördern, sondern auch soziale Verantwortung sichtbar zu machen. "Das Bedürfnis von Firmen, durch ihr BGM öffentlich sichtbarer zu werden, ist merklich gewachsen", erklärt Steffen Klink, COO der EUPD Group. Bedeutung des betrieblichen Gesundheitsmanagements Ein effektives betriebliches Gesundheitsmanagement verbindet soziale Nachhaltigkeit mit wirtschaftlichem Erfolg. Unternehmen, die Gesundheit fest in ihrer Strategie verankern, schaffen nicht nur eine zukunftsfähige Unternehmenskultur, sondern legen den Grundstein für langfristigen Erfolg. "Wer Mitarbeitende gezielt stärkt und verantwortungsbewusst handelt, prägt eine zukunftsfähige Unternehmenskultur", betont Joshua Baaken, Director Social & ESG Operations bei EUPD Research. Er sieht die Preisträger des Corporate Health Awards als Vorbilder für innovative Ansätze und kontinuierliche Weiterentwicklung im Gesundheitsmanagement, die Teams und Organisationen nachhaltig voranbringen. Corporate Health Award 2025: die ausgezeichneten Unternehmen Die ausgezeichneten Unternehmen des Corporate Health Awards 2025 (in alphabetischer Reihenfolge): Kategorie Großkonzerne AbbVie Deutschland GmbH & Co. KG Berliner Wasserbetriebe AöR Deutsche Apotheker- und Ärztebank eG Deutsche Telekom AG EWE AG Flughafen München GmbH Gleiss Lutz JT International Germany GmbH Krones AG Lidl in Deutschland LVM Landwirtschaftlicher Versicherungsverein a.G. Rheinmetall AG Schaeffler Nürnberg Kategorie Hochschule Universität Bielefeld Universität Stuttgart Kategorie Mittelstand und öffentliche Verwaltung Bayerischer Landtag Landtagsamt BKK24 GLS Gemeinschaftsbank eG Kommunale Datenverarbeitung Oldenburg (KDO) NEW AG Raith Architekten Gmbh Silver Atena GmbH Sonderpreise CGI Deutschland B.V. & Co. KG - Sonderpreis Leadership Deutsche Bank AG - Sonderpreis Family & Work Deutsche Kreditbank Aktiengesellschaft - Sonderpreis Innovation DHL Group - Sonderpreis Ergonomics Handwerkskammer Dortmund - Sonderpreis Gesundes Handwerk KfW – Sonderpreis Mental Health Kreissparkasse Köln - Sonderpreis Addiction Prevention Mainova AG - Sonderpreis Corporate Fitness Viega GmbH & Co. KG - Sonderpreis Cancer Prevention W&W-Gruppe - Sonderpreis Demografic Management
Skillbasierte HR-Strategien ermöglichen es, die Fähigkeiten aller internen Talente – nicht nur von Festangestellten, sondern auch von Zeitarbeitskräften und KI-Agenten – zu mobilisieren und optimal im Unternehmen einzubinden. Dadurch wird Workforce Management auf ein neues Level gehoben. "Senior Consultant", "Executive Assistant" oder "Chef-Sekretär/in" – solche Berufsbezeichnungen prägten viele Jahre die Unternehmenslandschaft. Doch mittlerweile geht der Fokus weg vom klassischen Titel, hin zu den Fähigkeiten. Dafür spielt es keine Rolle, ob diese über den typischen Bildungsweg oder durch eine Zusatzqualifikation, eine persönliche Leidenschaft oder ein Ehrenamt erworben wurden. Unternehmen betrachten Mitarbeitende dabei umfassend: Nicht nur Fachkenntnisse, sondern auch Soft Skills und Erfahrungen zählen bei einem skillbasierten HR-Management. Skillbasierte HR-Strategie: Soll- und Ist-Profile Eine skillbasierte HR-Strategie beginnt mit der Definition des Soll-Profils, also der Skills, die das Unternehmen für seine Ziele benötigt. Basis dafür ist ein transparentes Skills-Fundament. Die Job-Architektur hilft, formelle Rollen zu strukturieren, doch für die agile Zuordnung zu Teams und Projekten muss das Unternehmen Mitarbeitende mit ihren gesamten Fähigkeiten sichtbar machen und steuern. Das ist nicht nur entscheidend, um Stellen passend zu besetzen. Wenn 2026 die EU-Entgelttransparenzrichtlinie umgesetzt wird, müssen Arbeitgeber aufzeigen können, wo gleiche Arbeitsprozesse vorhanden sind und wo es Unterschiede gibt. Eine saubere Definition der Anforderungen ist dafür unerlässlich. Im zweiten Schritt gleichen Unternehmen ihr Bild mit externen Marktanforderungen ab. Nur wer regelmäßig überprüft, welche Fähigkeiten aktuell und künftig gefragt sind, kann seine Strategien vorausschauend ausrichten und verhindern, dass die Skills seiner Belegschaft veralten. Hierfür ist bereits heute der Bedarf groß. Laut dem "Global State of Skills Report" von Workday ist nur rund ein Drittel der Befragten in Deutschland wirklich überzeugt, dass das eigene Unternehmen über die künftig notwendigen Fähigkeiten verfügt. Institutionen wie das Weltwirtschaftsforum liefern mit dem "Future of Jobs Report" wertvolle Einblicke in sich wandelnde Anforderungen. Anschließend gilt es, das Ist-Profil der Belegschaft zu erfassen. Erst der Abgleich zwischen Soll- und Ist-Profil schafft Transparenz über Qualifikationslücken sowie Handlungsbedarf und liefert damit einen Pluspunkt für das Workforce Management. Denn so können Unternehmen Weiterbildungs- und Umschulungsmaßnahmen rechtzeitig einleiten und gezielt rekrutieren oder während Einstellungsstopps handlungsfähig bleiben. Workforce Management: Kapazitäten sichtbar machen Mit einer aktuellen Übersicht über sämtliche Fähigkeiten können Personalerinnen und Personaler Projekte und Teams passgenau besetzen und kurzfristige Vertretungen organisieren. Gerade in einem dynamischen Arbeitsumfeld führt ein Blick auf Kompetenzen schneller zum Ziel als ein klassisches Stellenprofil. So überprüfen Einzelhändler bei kurzfristigen Engpässen nicht nur, wer freie Kapazitäten hat, sondern auch, wer beispielsweise die Sprache der Kunden spricht oder sich mit den Produkten in einem bestimmten Segment besonders gut auskennt. Berater können Teams mit genau den Skills zusammenstellen, die für den Erfolg notwendig sind. Das steigert nicht nur die Flexibilität und Effizienz, sondern fördert zudem die interne Mobilität: Wenn Mitarbeitende mit passenden Fähigkeiten schnell für neue Aufgaben oder Projekte identifiziert werden, entstehen daraus neue Karrierewege und Entwicklungsmöglichkeiten – ein zentraler Faktor für Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung. Damit zahlen entsprechende Strategien direkt auf die Motivation und Bindung der Mitarbeitenden ein. Wer gemäß seiner Stärken eingesetzt und individuell gefördert wird, ist engagierter und bleibt dem Unternehmen länger treu. So helfen moderne Lösungen, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen. Entwicklung und Nutzung von Skills Moderne Workforce-Management-Software bildet Kompetenzen über verschiedene Wege ab: Selbstauskünfte, Bewertungen durch Vorgesetzte und Kollegen, Zertifikate oder KI-gestützte Analysen. KI kann Unstimmigkeiten aufdecken oder Ergänzungen vorschlagen, etwa, um nach einer absolvierten Schulung die Skill-Angabe direkt zu erweitern. Eine einheitliche Taxonomie ist hilfreich, aber die Erfassung kann auch schrittweise erfolgen. Entscheidend ist, dass die Daten aktuell und transparent in alle HR-Prozesse integriert werden. Die Software kann Kompetenzlücken sowie Stärken sichtbar machen und passgenaue Weiterbildungs- oder Entwicklungsmaßnahmen empfehlen. Auf dieser Basis erfolgt die automatisierte Schicht- und Projektplanung. Die Systeme erkennen, welche Qualifikationen für Aufgaben gebraucht werden, gleichen diese mit den erfassten Daten ab und schlagen passende Mitarbeitende vor. Auch Verfügbarkeiten, geplante Abwesenheiten und Präferenzen werden berücksichtigt, sodass Unternehmen flexibel reagieren und Talente systematisch fördern können. KI beschleunigt das Workforce Management Künstliche Intelligenz ist ein wichtiger Treiber für ein effizientes Workforce Management: KI-gestützte Algorithmen analysieren beim Schritt der Skill Inference die Fähigkeiten der gesamten Belegschaft, gleichen sie in einem Matching-Prozess mit Anforderungsprofilen ab und geben Empfehlungen für den optimalen Einsatz oder gezielte Entwicklung. So werden Entscheidungsprozesse beschleunigt, Ressourcen optimal zugewiesen und administrative Aufwände reduziert. Die Ergebnisse sind entscheidende Erfolgsfaktoren für Unternehmen: bestmöglich aufgestellte Teams, schnellere Einstellungszeiten sowie eine erhöhte Qualität im Recruiting. Um innerhalb der Belegschaft die Akzeptanz für KI-basierte Lösungen zu fördern, müssen Unternehmen für Transparenz sorgen. Ein verantwortungsvoller Einsatz von KI unter Berücksichtigung von Datenschutz, Ethik und Nachvollziehbarkeit ist dafür unerlässlich. Human-in-the-Loop-Ansätze stellen sicher, dass der Mensch bei allen Neuerungen im Fokus bleibt. So wird skillbasiertes Workforce Management zum strategischen Vorteil für Unternehmenserfolg in einem dynamischen Umfeld.
Konflikte gibt es in jedem Unternehmen. Entscheidend ist aber, wie damit umgegangen wird. Werden Harmonie und Konsens verordnet, statt den Konflikt auszutragen, kann das zu existentiellen Problemen führen. Das zeigt ein Fall aus der Praxis, bei dem der Streit zweier Führungskräfte eine Organisationskrise auslöste. Ein international tätiger Maschinen- und Anlagenbauer mit mehreren Tausend Mitarbeitenden stand vor einer tiefgehenden Krise. Zwei zentrale Führungskräfte – der Leiter Entwicklung und der Leiter Marketing – hatten sich über Jahre als leistungsstarke Gegenpole etabliert. Ihre Konkurrenz belebte das Geschäft, bis sie in offenen Widerstand umschlug. Meetings endeten in gegenseitigen Blockaden, Projektentscheidungen kamen nicht mehr zustande. Schließlich schwappte das Klima auf ihre Abteilungen über. Dieser Konflikt wirkte sich unmittelbar auf den Arbeitsalltag aus: Beispielsweise verzögerte sich die Markteinführung eines innovativen Maschinenteils um mehrere Monate, da Abstimmungen zwischen Entwicklung und Marketing dauerhaft blockiert wurden. Projektteams berichteten von Frustration und erhöhter Fehlerquote, da Entscheidungen ungeklärt blieben und wichtige Ressourcen fehlgeleitet wurden. Die Auswirkungen waren also nicht abstrakt, sondern konkret greifbar und beeinträchtigten Produktivität und Innovationskraft deutlich. Wenn Konflikte verboten werden Die Unternehmensleitung interpretierte die Auseinandersetzung zunächst als "Persönlichkeitsproblem" und reagierte mit klassischen Harmoniemaßnahmen: Teambuilding, Moderationsworkshops und Appelle an "gemeinsame Werte". Als dies keine Wirkung zeigte, erhöhte das Management den Druck – Konfliktvermeidung wurde angeordnet, Kritik sanktioniert. Das Ergebnis: formeller Frieden bis hin zur inneren Kündigung und eine sinkende Innovationskraft. Die Teambuilding-Maßnahmen fanden unter Leitung externer Moderatoren statt und enthielten Workshops zur Förderung gemeinsamer Werte und Kommunikationsregeln. Inhalte wie aktives Zuhören, konstruktive Rückmeldungen und gewaltfreie Kommunikation standen im Mittelpunkt. Bei den Moderationsworkshops wurde zudem der Umgang mit schwierigen Gesprächen und die Konfliktklärung in Meetings trainiert. Die Erhöhung des Drucks manifestierte sich in verbindlichen Vorgaben, Konflikte zu vermeiden, und in Einzelgesprächen, in denen Führungskräfte auf Einhaltung dieser Regeln verpflichtet wurden. Sanktionen umfassten Verwarnungen bis zu negativen Einflussnahmen auf Leistungsbeurteilungen. So entstand ein Klima der Angst und Zurückhaltung, das die Probleme nur verdeckte, statt sie zu lösen. Intervention bei Konflikten: Struktur statt Konsenszwang In Zusammenarbeit mit der Personalabteilung begleitete das beratende Team den Prozess und entwickelte ein dreistufiges Vorgehen, um den Konflikt nicht zu unterdrücken, sondern zu strukturieren. 1. Diagnose mittels Konfliktlandkarte Gemeinsam mit HR wurden in Einzelinterviews mit zwanzig Schlüsselpersonen Konfliktlinien, Loyalitäten und Eskalationsmuster erfasst und visualisiert. Dabei zeigte sich schnell: Der Streit diente als Stellvertreter für tiefere Themen wie Machtverteilung, Anerkennung und unterschiedliche Werteverständnisse (beispielsweise Technologie- versus Marktlogik). Die Auswahl der zwanzig Schlüsselpersonen erfolgte repräsentativ und schloss neben den beiden Konfliktparteien sowohl weitere Führungskräfte als auch Mitarbeitende aus betroffenen und angrenzenden Abteilungen ein. Die Konfliktlandkarte wurde mittels qualitativer Interviews erstellt und mithilfe digitaler Analysetools visualisiert. Dabei wurden Beziehungen, Loyalitäten und Eskalationsmuster abgebildet, um verborgene Macht- und Wertekonflikte hinter den oberflächlichen Spannungen sichtbar zu machen. 2. Einrichtung eines Streitforums HR und die Beraterinstitution initiierten ein strukturiertes Format, moderiert von internen Coaches und begleitet durch zwei externe Konfliktexperten und führten monatliche Streitgespräche mit fester Agenda durch. Die internen Coaches wurden aufgrund ihrer sozialen Kompetenz und Erfahrung in Konfliktmoderation ausgewählt und speziell in Methoden wie gewaltfreier Kommunikation geschult. Ihre Aufgabe war es, die Streitgespräche zu strukturieren, auf das Einhalten von Gesprächsregeln zu achten und neutral zu moderieren. Die feste Agenda beinhaltete die Eröffnung mit Zielklärung, Darstellung der Konfliktthemen durch die Streitparteien, vertiefte Ursachenanalyse, gemeinsame Lösungsfindung und abschließende Vereinbarung der nächsten Schritte. Themen kamen sowohl von den direkten Beteiligten als auch von Beobachtern oder HR, um auch verdeckte Konflikte sichtbar zu machen. Die Protokollierung der Streitpunkte diente dazu, emotionale Konflikte zu entpersonalisieren und die Diskussion auf die Sachebene zu lenken. Dieses Format förderte das Verständnis für die Gegenseite und etablierte nachhaltig eine konstruktive Streitkultur. Es wurden klar definierte Rollen verteilt, die sich auf Streitparteien, Beobachter und Moderatoren erstreckten. Die Protokollierung der Streitpunkte und Ableitung gemeinsamer Handlungsfelder fand jeweils im Anschluss statt und wurde allen Teilnehmenden zur Verfügung gestellt. Beispielsweise dokumentierte das Protokoll, wenn eine Streitpartei einen Prozessschritt als unklar kritisierte, was dann gemeinsam analysiert wurde, ohne dass persönliche Schuldzuweisungen stattfanden. Dies führte dazu, dass Auseinandersetzungen zunehmend weniger emotional und mehr sachlich geführt wurden. Das Projektteam konnte so konkrete Maßnahmen ableiten, wie beispielsweise eine klarere Aufgabenverteilung, die dann unter regelmäßiger Beobachtung weiter optimiert wurde. Das Entpersonalisieren der Konflikte trug maßgeblich dazu bei, dass Auseinandersetzungen produktiv blieben. 3. Konflikttraining in der Führungskultur verankern Auf Initiative von HR und der Beratung entstand ein dreitägiges Training "Konfliktführerschein für Führungskräfte". Inhalte: Konfliktdiagnose, Eskalationsstufen und Haltungsarbeit in strittigen Situationen. Ergänzend wurde ein internes Kommunikationsprinzip eingeführt: "Widerspruch ist erlaubt, solange er begründet ist." Das Training umfasste praxisnahe Übungen wie Rollenspiele zum Erkennen von Eskalationsstufen, die Anwendung der Harvard-Verhandlungsmethode und Reflexionsübungen zur eigenen Kommunikationshaltung. Führungskräfte brachten echte Konfliktsituationen ein, die im geschützten Rahmen bearbeitet wurden. Anfangs gab es auch Widerstände gegen die konfrontative Herangehensweise, die jedoch durch vertrauensbildende Einzelgespräche abgebaut wurden. Das Trainingsprogramm stärkte nachhaltig die Konfliktkompetenz und förderte eine offene Fehler- und Konfliktkultur. Streitkultur: Reibungsverluste reduzieren, ohne Konflikte zu unterdrücken Nach sechs Monaten zeigte die Evaluation deutliche Effekte und einen erheblichen Rückgang der Reibungsverluste: Entscheidungsprozesse zwischen Entwicklung und Marketing verkürzten sich um 30 Prozent. Diese Verkürzung wurde durch eine Analyse der Projektzeitpläne und Meetingprotokolle gemessen. Vergleichszeiträume vor und nach der Intervention zeigten eine signifikante Beschleunigung der Abstimmungsprozesse. Gleichzeitig stieg die Zufriedenheit der Beschäftigten mit der Unternehmensführung; in der Mitarbeiterbefragung stieg der Wert "Konflikte können offen angesprochen werden" von 42 Prozent auf 68 Prozent. Und schließlich lieferte die gründliche Auseinandersetzung mit den Konfliktgründen neue Impulse für Innovationen. Es wurden zwei bereichsübergreifende Teams gegründet, die Themen aus den Streitgesprächen weiterentwickelten. Die Teams setzten sich aus Mitarbeitenden beider Abteilungen zusammen und förderten die Umsetzung neuer Produktideen und Prozessverbesserungen, die aus den Streitgesprächen hervorgingen. Dies trug zu einer erhöhten Innovationsquote und verbesserten Zusammenarbeit bei. Was dagegen nicht funktionierte, waren groß angelegte "Townhall-Dialoge", die vierteljährlich mit großer Teilnehmerzahl stattfinden sollten. Doch statt des erhofften Austauschs führten sie zur Überforderung der Teilnehmenden und zu taktischem Schweigen. Deshalb wurden sie nach drei Durchläufen aufgrund fehlender Ergebnisorientierung durch kleinere, themenspezifische Gruppenformate ersetzt, die monatlich oder zweiwöchentlich mit zehn bis 15 Personen stattfanden. Erst diese kleineren, regelmäßig institutionalisierten Formate ermöglichten eine offene und fokussierte Kommunikation und schufen letztendlich Vertrauen und Verbindlichkeit. Überblick: Umgang mit Konflikten Die Evaluation im Praxisfall erfolgte über sechs Monate mittels standardisierter Mitarbeiterbefragungen zur psychologischen Sicherheit sowie der Analyse von Innovationsprojekten und Fluktuationsraten. Die gestiegene Offenheit und schnellere Innovationsprozesse belegen, dass eine gelebte Streitkultur maßgeblich zum nachhaltigen Unternehmenserfolg beiträgt. Aus diesem Fall lassen sich folgende Lehren ziehen: Streit braucht Strukturen: Streitkultur entsteht nicht aus spontaner Offenheit, sondern aus sicheren Räumen mit methodischer Rahmung. HR als Prozessarchitekt – mit externer Reflexion: Konfliktmoderation ist Führungsarbeit, aber HR sollte sie nicht allein tragen. Die Kooperation mit externen Partnern ermöglicht Distanz, methodische Vielfalt und Verbindlichkeit. Falsche Harmonie ist gefährlicher als offener Dissens: Wo Einigkeit erzwungen wird, entstehen Schattenkommunikation und Machtspiele, die Organisationen lähmen. Evaluation als Kulturindikator: Konfliktfähigkeit ist messbar. HR-Kennzahlen zu "psychological safety", Innovationsquote und Fluktuation helfen, Streitkultur als Erfolgsfaktor zu belegen. Der Maschinenbauer hat gelernt: Streit ist kein Organisationsdefekt, sondern ein Entwicklungsinstrument. In dem Moment, in dem HR und externe Beratung gemeinsam den Mut hatten, Auseinandersetzungen sichtbar zu machen, statt sie zu befrieden, kam Bewegung in festgefahrene Strukturen. Das Streitforum wurde inzwischen als festes Format institutionalisiert und ist Teil der Führungsroutinen. Es gibt regelmäßige Evaluationsgespräche, und Führungskräfte werden kontinuierlich in Konfliktkompetenz geschult, um die Kultur der offenen Auseinandersetzung nachhaltig zu schützen und auszubauen.
Flexible Arbeitszeitmodelle werden zum Erfolgsfaktor – gerade in der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft. Digitale Zeitwertkonten schaffen Freiräume für Mitarbeitende und Planungssicherheit für Unternehmen. Gemeinsam mit PensExpert begleitet die Aareal Bank diesen Wandel. Der Fachkräftemangel ist auch in der Wohnungs- und Immobilienbranche immer deutlicher spürbar. Zugleich wächst der Wunsch vieler Mitarbeitender nach mehr Flexibilität, um Familie, Pflege oder persönliche Weiterentwicklung besser mit dem Beruf zu vereinbaren. Zeitwertkonten schaffen hier einen Ausgleich zwischen betrieblicher Effizienz und individueller Lebensgestaltung. Bei diesem Modell sparen Beschäftigte freiwillig Zeit oder Gehalt steuer- und abgabenfrei an – etwa aus Überstunden, Urlaubstagen oder anderen Gehaltsbestandteilen. Dieses Guthaben wird angelegt und kann später für berufliche Auszeiten, etwa Sabbaticals, Pflege- oder verlängerte Elternzeit, Weiterbildungen oder den vorgezogenen Ruhestand genutzt werden. Wegbereiter digitaler Lösungen Der Ver.di-Tarifvertrag der Wohnungswirtschaft von Juli 2023 enthält erstmals Regelungen zu Zeitwertkonten, wodurch der rechtliche Rahmen klarer definiert ist. Damit erhält auch die Wohnungswirtschaft Zugang zu dieser modernen Version der betrieblichen Vorsorge und der Möglichkeit, sich im Wettbewerb um Talente von der Konkurrenz abzuheben. Als Partner der Wohnungswirtschaft wollen wir Impulse setzen und als Wegbereiter digitaler Lösungen zur Zukunftsfähigkeit der Branche beitragen. Daher haben wir nach einer Möglichkeit gesucht, Zeitwertkonten sicher, effizient und passgenau für die Bedürfnisse dieser Branche umzusetzen. In einer Kooperation mit PensExpert – einem Vorsorgespezialisten mit über zwei Jahrzehnten Erfahrung in der Entwicklung individueller Zeitwertkonto-Modelle – ist uns das gelungen. Zeitwertkonten: Fair, flexibel, planbar Die Lösung "Penstime" von PensExpert lässt sich gezielt auf die Bedürfnisse der Wohnungswirtschaft anpassen. Die angesparten Guthaben werden beispielsweise auf einem Treuhandkonto der Aareal Bank angelegt und attraktiv verzinst. PensExpert kümmert sich um die sachgerechte Konzeption – von der ersten Strategieanalyse über die rechtliche Ausgestaltung bis zur technologischen Integration. Über eine digitale Plattform behalten Unternehmen und Mitarbeitende jederzeit den Überblick über ihre Guthaben. Für die rechtssichere Verwaltung sorgt der erfahrene Treuhänder PensTrust e. V., der sicherstellt, dass die angesparten Werte selbst im Insolvenzfall geschützt sind. In Kombination mit der Expertise der Aareal Bank im Bereich moderner Kontolösungen entsteht so ein System, das Komplexität reduziert, Vertrauen stärkt und Stabilität schafft – besonders in einer Branche, in der Sicherheit und Verlässlichkeit entscheidend sind. Erfolgsbooster für die Immobilienbranche Unternehmen und Mitarbeitende profitieren gleichermaßen von diesem Modell. Beschäftigte, die sich zunehmend mehr Flexibilität wünschen, können ihr Zeitguthaben für persönliche Auszeiten nutzen, die zu ihrer individuellen Lebensplanung passen. Ihre Guthaben bleiben dabei stets geschützt: Sie sind insolvenzgesichert, übertragbar und sogar vererbbar, sodass kein angesparter Wert verloren geht. Eine attraktive Verzinsung sorgt zusätzlich für spürbaren Wertzuwachs. Auch für Unternehmen eröffnet das Modell klare Vorteile. In einem Arbeitsmarkt, in dem qualifizierte Fachkräfte immer gefragter sind, stärkt es die Arbeitgebermarke und hilft, Talente zu gewinnen und langfristig zu binden. Gleichzeitig schaffen Zeitwertkonten mehr Planungssicherheit: Überstunden lassen sich transparent und strukturiert steuern. Zudem erleichtert das System eine ausgewogene Altersstruktur und ermöglicht gleitende Übergänge in den Ruhestand. So verbinden Zeitwertkonten finanzielle Sicherheit mit persönlicher Freiheit – und werden zu einem echten Erfolgsbooster für die Wohnungswirtschaft.
Mietrückstände, Störung des Hausfriedens, unerlaubte Untervermietung – wann haben Vermieter einen Grund, damit eine außerordentliche, fristlose Kündigung der Wohnung wirksam ist? Und ist vorab eine Abmahnung erforderlich? Das sagt die Rechtsprechung. Ein Vermieter kann ein Mietverhältnis gemäß § 543 Abs. 1 BGB aus wichtigem Grund außerordentlich fristlos kündigen. Eine Abmahnung ist in der Regel dann erforderlich, wenn das beanstandete Verhalten grundsätzlich behebbar ist (§ 543 Abs. 3 BGB). Gerichtsentscheidungen zur fristlosen Kündigung einer Wohnung betreffen häufig Fälle, in denen die Miete nicht pünktlich bezahlt oder der Hausfrieden nachhaltig gestört wird. Eine Auswahl solcher und anderer Fälle. Nachhaltige Störung des Hausfriedens Rassistische Beleidigung durch einen Mieter Wenn ein Mieter den Vermieter rassistisch oder menschenverachtend beleidigt, kann das zu einer fristlosen Kündigung der Wohnung führen. Das Amtsgericht Hannover gab der Räumungsklage des Vermieters statt. Ein Kündigungsgrund lag vor, weil dem Vermieter eine Fortsetzung des Mietverhältnisses nicht zugemutet werden konnte. Eine Abmahnung ist in der Regel nicht nötig, wenn schwere Pflichtverletzungen das Vertrauensverhältnis zwischen Mieter und Vermieter sofort und irreparabel zerstören. Gegen das Urteil wurde Berufung eingelegt. (AG Hannover, Urteil v. 10.9.2025, 465 C 781/25) Einmaliger Vorfall kann für fristlose Kündigung reichen Ein Mieter eines Mehrparteienhauses, der dem polizeilichen Notruf wissentlich erfundene Tatsachen über einen anderen Mieter mitgeteilt und einen größeren Polizeieinsatz bei einem anderen Mieter ausgelöst hat, kann den Hausfrieden so schwerwiegend stören, dass eine fristlose Kündigung ohne vorherige Abmahnung gerechtfertigt ist (§ 543 Abs. 3 S. 2 Nr. 2 BGB), hat das Landgericht München I entschieden. Nach umfassender Beweiserhebung und Beweiswürdigung durch die Erstinstanz, dem das Gericht folgte, kam die Zweitinstanz zu der Überzeugung, dass der Notruf wegen einer Ruhestörung erfolgte. Die behaupteten Gründe, es würden in der Nachbarwohnung regelmäßig Naziparolen gegrölt, waren verleumderischen Inhalts. Zwar reichen kurze oder einmalige Störungen des Hausfriedens regelmäßig nicht für eine fristlose Kündigung. Allerdings kann nach Auffassung des Gerichts auch ein einmaliger Vorfall den Hausfrieden so schwer stören, dass unter Abwägung aller Interessen eine Fortsetzung für den Vermieter nicht zumutbar ist. Eine Abmahnung war ausnahmsweise entbehrlich, da sie die Vertrauensgrundlage zwischen den Parteien nicht wiederhergestellt hätte. (LG München I, Hinweisbeschluss v. 13.7.2023, 14 S 6310/23) Ehrverletzende Aussagen gegenüber Dritten Behauptet eine Mieterin gegenüber anderen Mietern wahrheitswidrig, der Vermieter habe sie sexuell belästigt und sei geldgierig, kann das eine fristlose Kündigung rechtfertigen. Die Anschuldigungen sind derart massiv, dass dem Vermieter nicht zugemutet werden konnte, das Mietverhältnis fortzusetzen, urteilte das Amtsgericht München in einem Fall. (AG München, Urteil v. 19.3.2015, 412 C 29251/14) Cannabis-Konsum und andere Störungen Ein Mieter tyrannisierte seine Nachbarn und konsumierte Cannabis in seiner Wohnung. Der Vermieter kündigte den Vertrag fristlos und verklagte ihn auf Räumung. Das Amtsgericht Brandenburg (Havel) entschied, dass die Kündigung wirksam war. Der Mieter habe seine vertraglichen Pflichten erheblich verletzt. (AG Brandenburg, Urteil v. 30.4.2024, 30 C 196/23) Vertragsverletzung: Abmahnung und Frist Mietsache unbefugt Dritten überlassen Liegt ein wichtiger Grund für eine fristlose Kündigung vor, weil der Mieter die Mietsache unbefugt Dritten überlassen hat, ist die fristlose Kündigung erst nach Ablauf einer zur Abhilfe bestimmten angemessenen Frist oder nach erfolgloser Abmahnung zulässig, entschied das Landgericht Amberg. Die Abmahnung war hier auch nicht ausnahmsweise entbehrlich. Das ist nach § 543 Abs. 3 Satz 2 BGB der Fall, wenn eine Frist oder Abmahnung offensichtlich keinen Erfolg verspricht oder die sofortige Kündigung aus besonderen Gründen unter Abwägung der beiderseitigen Interessen gerechtfertigt ist. (LG Amberg, Urteil v. 9.8.2017, 24 S 299/17) Das Landgericht Berlin hielt eine fristlose Kündigung der Überlassung einer gemieteten Wohnung an Touristen für unwirksam. Der Vertragspflichtverletzung komme erst nach einer erfolglosen Abmahnung das für eine Kündigung erforderliche Gewicht zu. (LG Berlin, Beschluss v. 27.7.2016, 67 S 154/16) Gerichtlich titulierte Verpflichtung nicht beachtet Eine gerichtlich titulierte Duldungspflicht darf nicht durch den Mieter willkürlich weiter eingeschränkt werden, so das Amtsgericht Hamburg. Die Nichtbefolgung ist eine schwerwiegende Vertragspflichtverletzung und rechtfertig grundsätzlich eine fristlose Kündigung. Das Setzen einer Abhilfefrist nach § 543 Abs. 3 BGB war überflüssig, da die vertragliche Pflicht aus dem Mietverhältnis und das Verlangen des Vermieters bereits im Klageverfahren deutlich wurden. Eine nochmalige Fristsetzung wäre eine sinnlose Förmlichkeit, so das Gericht. (AG Hamburg, Urteil v. 4.7.2025, 49 C 237/24) Mieter lassen Hunde trotz Abmahnung frei laufen Lässt ein Mieter trotz wiederholter Abmahnungen seine Hunde frei auf den Gemeinschaftsflächen eines Mehrfamilienhauses herumlaufen, kann die fristlose Kündigung des Mietvertrages gerechtfertigt sein. Das freie Laufenlassen der Hunde entgegen der Hausordnung und ungeachtet mehrerer Abmahnungen ist laut Bundesgerichtshof eine erhebliche Verletzung mietvertraglicher Pflichten. (BGH, Beschluss v. 2.1.2020, VIII ZR 328/19) Verstoß gegen eine Abmahnung Hat der Vermieter den Mieter abgemahnt, ist eine fristlose Kündigung, die mehr als drei Monate nach einem erneuten Verstoß ausgesprochen wird, laut einem Urteil des Amtsgerichtshofs Tempelhof-Kreuzberg verspätet. (AG Tempelhof-Kreuzberg, Urteil v. 14.2.2013, 8 C 192/12)
Wird einem Wohnungseigentümer eine bauliche Veränderung gestattet, die ermöglicht, Räume entgegen ihrer Zweckbestimmung zu nutzen, führt dies nicht zur Anfechtbarkeit des Gestattungsbeschlusses, wenn auch eine zulässige Nutzung weiterhin möglich ist. Hintergrund: Eigentümer bauen Kellerräume aus In einer aus drei Einheiten bestehenden Wohnungseigentumsanlage hatten die Eigentümer zweier Einheiten in Räumen, die in der Teilungserklärung als "Kellerraum" bezeichnet sind, bauliche Maßnahmen vorgenommen. An den Räumen sind zu ihren Gunsten Sondernutzungsrechte bestellt. In einem Raum hatten die Eigentümer eine Toilette eingebaut, in einem anderen Raum drei Heizkörper sowie eine geflieste Nasszelle mit Dusche, WC, Wasch- und Spülbecken. Außerdem hatten sie an der Fassade ein Leerrohr für ein TV-Kabel angebracht. In einer Eigentümerversammlung wurden die Einbauten per Mehrheitsbeschluss nachträglich genehmigt. Der Eigentümer der dritten Einheit hat gegen diese Beschlüsse Anfechtungsklage erhoben. Er meint, die Maßnahmen seien mit der Zweckbestimmung der Räume als "Kellerräume" unvereinbart und daher rechtswidrig. Entscheidung: Auf die Nutzung kommt es an Die Anfechtungsklage hat keinen Erfolg. Die Beschlüsse sind nicht zu beanstanden. Bei den genehmigten Maßnahmen handelt es sich um bauliche Veränderungen des Gemeinschaftseigentums, die durch einen Beschluss nach § 20 Abs. 1 WEG nachträglich gestattet werden sollten. In welchem Verhältnis eine solche Gestattung zu einer Nutzungsvereinbarung in der Teilungserklärung steht, ist bislang ungeklärt. Allerdings hat der BGH bereits entschieden, dass ein Beschluss über die Gestattung einer baulichen Veränderung selbst dann bestandskräftig werden kann, wenn die vereinbarte Nutzung durch den Umbau faktisch nicht mehr möglich ist. Wann ein solcher Beschluss anfechtbar ist, ließ der BGH bisher offen und musste es auch hier nicht entscheiden, weil die vereinbarte Nutzung trotz der Umbauten möglich blieb. Wird einem Wohnungseigentümer eine bauliche Veränderung gestattet, die eine Nutzung entgegen einer vereinbarten Zweckbestimmung ermöglicht, führt dies jedenfalls dann nicht zur Anfechtbarkeit des Gestattungsbeschlusses, wenn auch eine nach der Vereinbarung zulässige Nutzung weiterhin möglich ist. So lag der Fall hier. Zwar dienen Räume, die als "Keller" oder "Kellerräume" bezeichnet werden, nur untergeordneten Zwecken und dürfen nicht zu Wohnzwecken genutzt werden. Gleichwohl sind die Beschlüsse aber nicht schon deshalb zu beanstanden, weil die gestatteten Maßnahmen (auch) eine Wohnnutzung der Kellerräume ermöglichen könnten. Denn trotz der Umbauten sind die Räume weiterhin so nutzbar, wie es die Zweckbestimmung als Kellerraum erlaubt, etwa als Fitness- oder Fernsehraum. Befindet sich beispielsweise in einem Hobbyraum ein Fitnessgerät, wird der Raum nicht deshalb zu einer Wohnung, weil sich in oder neben dem Raum eine Dusche befindet. Das Gleiche gilt, wenn ein Raum zum Fernsehen genutzt und beheizt werden kann. Die Nutzung der solchermaßen ausgestatteten Räume in einem zulässigen untergeordneten Rahmen bleibt möglich. Unterlassungsansprüche bei störender Nutzung Dass die baulichen Maßnahmen eine zweckbestimmungswidrige Wohnnutzung ermöglichen und deren Vorbereitung dienen könnten, führt zu keiner anderen Beurteilung. Kommt es tatsächlich zu einer Wohnnutzung, kann die Gemeinschaft der Wohnungseigentümer (GdWE) Unterlassung nach § 14 Abs. 1 Nr. 1 WEG bzw. § 1004 Abs. 1 BGB verlangen. Ebenso kann sie gegen einzelne störende Handlungsweisen bei der zulässigen Nutzung als Hobbyraum vorgehen, etwa bei Lärmbelästigung. Letztlich ist zwischen der Zulässigkeit der baulichen Maßnahme einerseits und der späteren Nutzung anderseits zu differenzieren. (BGH, Urteil v. 10.10.2025, V ZR 192/24) Lesen Sie auch: BGH-Rechtsprechungsübersicht zum Wohnungseigentumsrecht
Wer Benefits für Mitarbeiter als unnützen Kostenpunkt betrachtet, spart am falschen Ende. Denn mit den richtigen Zusatzleistungen können Arbeitgeber sogar Geld sparen – indem sie die Mitarbeiterbindung erhöhen, im Recruiting attraktiver werden und Fehlzeiten reduzieren. Wie das geht, lesen Sie hier. Mehr als die Hälfte der kleinen und mittleren Unternehmen in Deutschland hat laut AXA KMU-Arbeitsmarktstudie 2024 Schwierigkeiten, offene Stellen zu besetzen. Gleichzeitig steigen die Erwartungen der Beschäftigten deutlich: Es geht ihnen längst nicht mehr nur um eine gut ausgestattete Büroküche oder den Obstkorb am Arbeitsplatz. Gefragt sind vor allem flexible Arbeitszeiten, individuelle Gestaltungsmöglichkeiten und zusätzliche Benefits – etwa ein Drittel der befragten Unternehmen setzt solche Zusatzleistungen inzwischen gezielt ein. Die Studie zeigt auch: Löhne und Arbeitszeiten allein sind nicht mehr ausschlaggebend für die Wahl eines Arbeitgebers. Mitarbeitende wünschen sich heute vor allem Wertschätzung, Sicherheit und Flexibilität – Leistungen also, die sich spürbar und nachhaltig auf ihre Lebensqualität auswirken. Mitarbeiter wollen Benefits, die die Lebensqualität steigern Doch wie kann die konkrete Umsetzung dieser Werte aussehen; insbesondere unter der Herausforderung, dass sich wirklich die ganze Belegschaft von den Zusatzleistungen abgeholt fühlen soll? Fokussieren Sie sich auf das, was wirklich zählt: Alter und Gesundheit – zwei Themen, die jeden Ihrer Mitarbeitenden betreffen. Betriebliche Altersvorsorge (bAV) und betriebliche Krankenversicherung (bKV) gehören zu den am meisten nachgefragten Benefits. Laut einer aktuellen Umfrage des PKV-Verbands halten rund 45 Prozent der Befragten eine betriebliche Krankenversicherung für wichtiger als andere Firmen-Extras wie Jobtickets oder Mobiltelefone; jedem vierten Arbeitnehmer ist sie sogar wichtiger als eine Gehaltserhöhung – besonders hoch ist die Zustimmung in der Gruppe der 18- bis 29-Jährigen. Mitarbeiterbindung mit Top-Benefits für nur 1 % Personalkostenerhöhung Mit wenig Eigenaufwand große Wirkung erzielen: Über eine clevere Kombination aus betrieblicher Altersvorsorge und betrieblicher Krankenversicherung können Arbeitgeber ihren Beschäftigten echte Mehrwerte bieten. So kann ein Mitarbeitender, durch den Arbeitgeberzuschuss einer bAV, bereits mit einem geringen monatlichen Nettoaufwand in die Altersvorsorge einzahlen und gleichzeitig von Vorteilen der bKV profitieren, wie schnelleren Facharztterminen oder anteiliger Kostenübernahme für Behandlungen. Damit werden genau die Bedürfnisse abgedeckt, die laut aktuellen Umfragen besonders wichtig sind: finanzielle Sicherheit, Gesundheit und Wertschätzung. Klingt nach etwas, das nur Großkonzerne leisten können? Tatsächlich lässt sich ein solches Paket bereits mit einer Personalkostenerhöhung von rund einem Prozent realisieren. Dafür ist allerdings Fach- und Branchenkenntnis nötig – Wissen, das in den wenigsten Betrieben intern vorhanden ist. Diese Lücke können externe Spezialisten schließen, etwa die Beraterinnen und Berater von BRANDCONSULT, die sich seit Jahrzehnten auf betriebliche Versorgungslösungen spezialisiert haben. Ein Beispiel für ein kostengünstiges Benefit-Paket, das Großkonzernen Konkurrenz machen kann. Von der Pflicht zur Kür: Mit Vorsorge-Benefits gewinnen alle Ein 15-prozentiger Arbeitgeberzuschuss zur Entgeltumwandlung in der bAV ist seit 2019 für die meisten Firmen vorgeschrieben – der Verwaltungsaufwand fällt also ohnehin an. Warum also nicht aus der strikten Notwendigkeit ein attraktives Highlight machen – so wie im vorhin genannten Beispiel, das sogar einen 50-prozentigen Zuschuss enthält. Laut der Deloitte bAV-Studie 2024 achten 47 Prozent der Arbeitnehmer bei einem Jobwechsel besonders auf ein vom Arbeitgeber finanziertes bAV-Angebot. Weitere 37 Prozent bewerten es als wichtig, nur 16 Prozent schenken der bAV beim Wechsel des Arbeitgebers keine Beachtung. Um das bestmögliche Vorsorgemodell für Ihre Mitarbeitenden zu schaffen, empfiehlt es sich, auch die betriebliche Krankenversicherung einzubeziehen: Sie eröffnet Leistungen, die sonst häufig nur Privatpatienten zur Verfügung stehen, und ist zudem ein steuerfreier Sachbezug, solange der monatliche Beitrag unterhalb der Freigrenze von 50 Euro liegt. Wer sich als zukunftsorientierter, sozial verantwortungsvoller Arbeitgeber präsentieren will, sichert seine Mitarbeiter umfangreich ab – jetzt und für die Zukunft – und profitiert dadurch langfristig von ihrer höheren Leistungsfähigkeit, geringer Fluktuation und sinkenden Krankheitskosten. In vielen Fällen können Mitarbeitende über ihre bKV auch ihre Familienangehörigen mitversichern. Investitionen in passende Benefits senken in Summe die Personalkosten BRANDCONSULT Bild: BRANDCONSULT Die Investition in bAV und bKV lohnt sich für Arbeitgeber und Arbeitnehmer gleichermaßen. Unternehmen, die bAV und bKV als Vorsorge-Benefits einsetzen, profitieren gleich mehrfach: geringere Ausfall- und Fluktuationskosten, größere Attraktivität für neue Talente und stärkere Bindung der bestehenden Mitarbeitenden – ein Vorsprung, den die Konkurrenz meist nicht hat. Ungenutztes Potenzial bei betrieblicher Krankenversicherung und bAV Während Großkonzerne bereits häufig mit umfangreichen Zusatzleistungen für Mitarbeitende glänzen, sind KMU in diesem Bereich noch eher schwach aufgestellt: Zum Stand 31. Dezember 2024 boten 51.400 Unternehmen ihren Mitarbeitenden eine betriebliche Kranken- oder Pflegeversicherung an. (PKV-Verband 2025). Auch wenn noch vergleichsweise wenige Unternehmen eine bKV anbieten, ist diese Form der Absicherung für Mitarbeitende oft wichtiger als andere Extras des Arbeitgebers. Laut einer Umfrage vom November 2023 ist für rund 45 Prozent der Befragten eine bKV wichtiger als andere Firmen-Extras, wie etwa Tickets für den Personennahverkehr oder Mobiltelefonen. Demnach ist die betriebliche Krankenversicherung sogar jedem vierten Arbeitnehmer wichtiger als eine Gehaltserhöhung, besonders hoch ist die Zustimmung in der Gruppe der 18-29-Jährigen (PKV-Verband 2025). Um ein rundum attraktives Vorsorgemodell für Mitarbeitende zu schaffen, gehört zur bKV auch die betriebliche Altersvorsorge, die langfristige finanzielle Sicherheit bietet. Ihre Verbreitung hängt stark von der Betriebsgröße ab: In kleinen Betrieben mit weniger als 10 Mitarbeitenden besitzen nur etwa 25 Prozent eine bAV-Anwartschaft, bei mittleren Unternehmen mit 50 und mehr Mitarbeitenden sind es mindestens 48 Prozent, in Großbetrieben mit über 1.000 Beschäftigten bereits 86 Prozent (Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2024). Damit Unternehmen das volle Potenzial dieser Vorsorge-Benefits ausschöpfen und die Rentenlücke der Beschäftigten wirksam reduzieren können, empfiehlt es sich, den Rat von bAV-Experten einzuholen, die sich exklusiv mit diesen komplexen Themen befassen. So können Personalabteilungen die Attraktivität ihres Unternehmens im Wettbewerb um Fachkräfte deutlich steigern. Externes Know-how für Benefits nutzen: Spezialisten entlasten HR Vielen Unternehmen ist gar nicht bewusst, wie viel Potenzial in betrieblichen Versorgungslösungen steckt und welche Möglichkeiten sie bisher ungenutzt lassen – ähnliches gilt für Arbeitnehmer. Auf beiden Seiten braucht es mehr Wissen, um die Vorteile der betrieblichen Vorsorge voll auszuschöpfen. Der beste Weg dafür: Beratung durch Branchenexperten – und zwar auf Augenhöhe, mit Fokus auf die Bedürfnisse des Kunden und unabhängig von Versichererinteressen. Gute Versorgungslösungen sind passgenau auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten und berücksichtigen sowohl Wünsche als auch Herausforderungen in Hinblick auf z. B. das Budget oder die speziellen Anliegen der Belegschaft. Das ist nur möglich, wenn das Portfolio für die Beratung entsprechend groß ist. Während Versicherungsvertreter nur die Produkte eines einzelnen Anbieters vermitteln können, haben freie Beratungsfirmen deutlich mehr Auswahl – die Berater von BRANDCONSULT etwa arbeiten mit nahezu allen relevanten Gesellschaften zusammen und sind seit über 30 Jahren auf das komplexe Thema der betrieblichen Versorgung spezialisiert. BRANDCONSULT Bild: AdobeStock 264974507 @Yakobchuk Olena Sinnvolle Benefits und Entlastung in der Personalabteilung – externe Experten regeln das für Sie. Ein weiterer Hebel, um die Personalabteilung beim Thema betriebliche Versorgungsleistungen zu entlasten, ist die Optimierung der Verwaltungsprozesse: Während die bAV-Akten in vielen Unternehmen noch ganze Archivräume füllen, haben andere Firmen bereits die komplette Verwaltung der betrieblichen Versorgungen digitalisiert und automatisiert – beliebt ist dafür beispielsweise die Online-Software EasyPension®. Fazit: gutes Aufwand-Nutzen-Verhältnis für bAV und bKV als Benefit In der Zusammenfassung lässt sich sagen: Betriebliche Alters- und Krankenversorgung haben ein so hervorragendes Kosten-Nutzen-Verhältnis wie kein anderer Benefit, werden aber noch vergleichsweise wenig genutzt. Mit der Unterstützung externer Branchenexperten, wie z. B. BRANDCONSULT, können Unternehmen dieses ungenutzte Potenzial aktivieren, ohne die Personalkosten nennenswert zu steigern. Auch die Personalabteilung hat bei der Betreuung durch erfahrene Spezialisten keinen Mehraufwand zu befürchten, sondern kann sich sogar über Entlastung freuen. Mit minimalem Aufwand können Unternehmen zielgenau die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter erfüllen und profitieren dabei selbst von Kosteneinsparungen und Image-Boost. Dieser Artikel wurde zuerst von der Haufe-Online-Redaktion veröffentlicht.
Aufforderung zum Reha-Antrag - Aufforderung bei Auslandsaufenthalt und Aufforderung zum Rentenantrag
Wenn die Krankenkasse erkennt, dass die Erwerbsfähigkeit eines Versicherten erheblich gefährdet oder gemindert ist, kann sie zum Antrag auf Leistungen zur medizinischen Rehabilitation und zur Teilhabe am Arbeitsleben auffordern. Hat der Versicherte seinen Wohnsitz im Ausland, gelten Besonderheiten. Auslandsaufenthalt Haben Versicherte ihren Wohnsitz oder gewöhnlichen Aufenthaltsort im Ausland, kann die Krankenkasse bei erheblich gefährdeter oder bereits geminderter Erwerbsfähigkeit entweder zum Reha-Antrag oder zum Antrag auf Rente wegen voller Erwerbsminderung auffordern. Der Antrag ist bei einem deutschen RV-Träger zu stellen. Nach dem Grundsatz „Teilhabeleistungen vor Rente“ ist zum Reha-Antrag aufzufordern, wenn die besonderen versicherungsrechtliche Voraussetzungen für Rehabilitationsleistungen im Ausland lebender Versicherter erfüllt sind. Sind die Voraussetzungen nicht gegeben, kann die Krankenkasse zum Rentenantrag auffordern. Im Zweifel kann die Krankenkasse sowohl zum Reha-Antrag als auch zum Rentenantrag auffordern. Rentenantrag Versicherte mit Wohnsitz im Inland, die die Voraussetzungen für den Bezug der Regelaltersrente oder der Altersrente aus der Alterssicherung der Landwirte erfüllen und die Regelaltersgrenze erreicht haben, können von der Krankenkasse zum Rentenantrag aufgefordert werden. Der Antrag ist innerhalb von 10 Wochen nach der Aufforderung zu stellen. Die Antragsfrist beginnt mit der Regelaltersgrenze, wenn die Krankenkasse bereits davor zum Rentenantrag aufgefordert hat. Die Krankenkasse darf nicht auffordern, eine andere Rente wegen Alters zu beantragen (z. B. Altersrente für schwerbehinderte Menschen). Dieser Artikel ist zuerst von der Haufe-Online Redaktion veröffentlicht worden.
Versicherte können Rechtsschutz gegen die Aufforderung zum Reha-Antrag beanspruchen. Die Aufforderung stellt einen Verwaltungsakt der Krankenkasse dar, gegen den ein Widerspruch zulässig ist. Die Krankenkasse ist dann in einem förmlichen Verfahren gezwungen, sich noch einmal mit der Aufforderung zu beschäftigen und zu prüfen, ob sie rechtmäßig und zweckmäßig ist. Über das Ergebnis gibt es einen schriftlichen Bescheid, gegen den dann vor dem Sozialgericht geklagt werden kann. Beide Verfahren sind für den Versicherten kostenfrei. Ein Rechtsanwalt muss nicht bevollmächtigt werden. Ansatzpunkte für Widerspruch und Klage gibt es genügend: Hat die Krankenkasse darüber informiert, ob und wie sie ihr Ermessen genutzt hat? Liegt ein ärztliches Gutachten vor? Enthält die Aufforderung eine ausreichende Begründung, die sich auch mit den Argumenten des Versicherten auseinandersetzt? Wurde richtig und mit einer angemessenen Frist angehört und ggf. Akteneinsicht gestattet? Ist die Frist richtig berechnet worden, innerhalb der ein Reha-Antrag zu stellen ist? Wurde die Aufforderung wirksam bekanntgegeben? Für einen Widerspruch gelten Spielregeln Ein Widerspruch ist bei der Krankenkasse einzulegen, die zum Reha-Antrag aufgefordert hat. Das hat schriftlich zu geschehen. Man kann sich auch persönlich zur Krankenkasse begeben und dort den Widerspruch mündlich vortragen. Der Sachbearbeiter ist dann verpflichtet, eine Niederschrift über den Widerspruch anzufertigen. Die Niederschrift darf durch die Krankenkasse nicht verweigert werden. Hinweis: Der Widerspruch muss nicht begründet werden. Eine Begründung ist aber durchaus sinnvoll. Die Krankenkasse ist nach dem Widerspruch verpflichtet, ihre Entscheidung umfassend zu prüfen und festzustellen, ob sie rechtmäßig und zweckmäßig ist. Sie darf sich dabei nicht auf die Begründung des Widerspruchs beschränken. Widerspruch gegen Aufforderung zur Reha: Frist beachten Wichtig ist es auch, die Widerspruchsfrist einzuhalten. Der Widerspruch mag noch so berechtigt sein. Nachdem die Frist abgelaufen ist muss sich die Krankenkasse nicht mehr damit beschäftigen. Die Krankenkasse wird ihre Aufforderung in den meisten Fällen schriftlich aussprechen. Sie muss dabei auch in einer Rechtsbehelfsbelehrung darüber informieren, dass ein Widerspruch erhoben werden kann, wo und unter welcher Adresse der Widerspruch einzulegen ist, dass der Widerspruch schriftlich vorzulegen oder eine Niederschrift bei der Krankenkasse möglich ist und welche Frist einzuhalten ist. In diesem Fall ist der Widerspruch innerhalb eines Monats zu erheben, nachdem die Aufforderung dem Versicherten bekanntgegeben wurde. Die Frist für den Widerspruch verlängert sich auf den nächstfolgenden Werktag, wenn ihr Ende auf einen Samstag, Sonntag oder gesetzlichen Feiertag fällt. Hinweis: Wenn die Krankenkasse mit einfachem Brief auffordert, gilt die Aufforderung mit dem dritten Tag nach der Aufgabe zur Post als bekanntgegeben. Nach dem Datum der Bekanntgabe richtet sich die Frist für den Widerspruch. Davon ist nur abzusehen, wenn der Versicherte die Aufforderung nicht oder zu einem späteren Zeitpunkt erhalten hat (weil das Schreiben z. B. auf dem Postweg verlorengegangen ist oder sich die Auslieferung verzögert hat). Die Widerspruchsfrist kann bis zum letzten Tag um 24 Uhr ausgeschöpft werden. Behauptet der Versicherte, die Aufforderung nicht erhalten zu haben, ist die Krankenkasse für das Gegenteil beweispflichtig. Beispiel: Das Schreiben der Krankenkasse mit der Aufforderung trägt das Datum vom 7.10.2025. Es wird am 8.10.2025 zur Post aufgegeben und gilt mit dem 11.10.2025 als bekanntgegeben. Die Frist für den Widerspruch endet mit dem 11.11.2025. Obwohl gesetzlich dazu verpflichtet wird gelegentlich darauf verzichtet, eine Rechtsbehelfsbelehrung in das Schreiben aufzunehmen. In diesem Fall hat der Versicherte die Möglichkeit innerhalb eines Jahres einen Widerspruch einlegen. Beispiel: Die Aufforderung wird dem Versicherten am 20.10.2025 bekannt gegeben. Eine Rechtsbehelfsbelehrung fehlt im Schreiben. Ein Widerspruch kann bis zum 20.10.2026 eingelegt werden. Aufforderung zum Reha-Antrag trotz Widerspruchs wirksam Wie geht es nach einem Widerspruch weiter? Zunächst ist die Aufforderung wirksam, auch wenn sie Fehler aufweist und der Versicherte dagegen Widerspruch einlegt. Allerdings hat der Widerspruch eine „aufschiebende Wirkung“. Hinweis: Nur bei einem sehr selten vorkommenden besonders schwerwiegenden Fehler der Krankenkasse ist die Aufforderung nichtig und wird nicht wirksam. Die Nichtigkeit ist durch die Krankenkasse oder ein Gericht festzustellen. Die „aufschiebende Wirkung“ bedeutet, dass eine Aufforderung in Verbindung mit einem Widerspruch keine Rechtswirkung entfaltet. Sie ist zunächst nicht zu beachten. Während dieser Zeit ist der Versicherte nicht verpflichtet, den Reha-Antrag zu stellen. Nachteilige Folgen dürfen daraus nicht erwachsen. Das Krankengeld ist auch über die Frist von 10 Wochen hinaus zu zahlen, wenn der Antrag nicht gestellt wird. Hinweis: Über das Fristende hinaus gezahltes Krankengeld ist ggf. vom Versicherten zu erstatten (z. B. bei einem erfolglosen Widerspruch). Sollte der Reha- oder Rentenantrag bereits vor der Aufforderung gestellt worden sein, berechtigt die aufschiebende Wirkung den Versicherten dazu, den Antrag zurückzunehmen oder der Einleitung eines Rentenverfahrens zu widersprechen. Eine Zustimmung der Krankenkasse ist dann nicht erforderlich. Auch in diesemFall ist über das Fristende hinaus gezahltes Krankengeld ggf. zu erstatten. Bescheid über den Widerspruch Der Versicherte erhält von der Krankenkasse einen Abhilfebescheid oder einen Widerspruchsbescheid. Wenn darin dem Widerspruch stattgegeben wird, ändert sich zunächst nichts. Die Krankenkasse zahlt Krankengeld für die weitere Arbeitsunfähigkeit. Wenn der Widerspruch allerdings bestandskräftig zurückgewiesen wird, entfällt damit rückwirkend die aufschiebende Wirkung des Widerspruchs. Krankengeld ist dann vom Versicherten zurückzuzahlen, wenn es über die Frist von 10 Wochen hinaus gezahlt wurde. Die Frist wird von dem Zeitpunkt an berechnet, zu dem der ursprüngliche Bescheid mit der Aufforderung oder „nachgeschobenen Aufforderung“ bekanntgegeben wurde. Hinweis: Krankengeld wird auch während des Widerspruchsverfahrens nur gezahlt, wenn die Arbeitsunfähigkeit jeweils rechtzeitig ärztlich festgestellt und der Krankenkasse gemeldet wird. Der Widerspruchsbescheid wird bestandskräftig, wenn die Rechtsbehelfsfrist abgelaufen ist und eine Klage nicht eingelegt wurde. Möglichkeit der Klage Wird der Widerspruch zurückgewiesen hilft oft nur noch die Klage vor dem Sozialgericht. Auf diese Möglichkeit weist die Krankenkasse in ihrem Widerspruchsbescheid hin. Die aufschiebende Wirkung gilt auch während des Gerichtsverfahrens. Sofortige Vollziehung Die Krankenkasse kann dieser für sie unerwünschten Wirkung vorbeugen. Das Gesetz gibt der Krankenkasse die Möglichkeit, die sofortige Vollziehung ihrer Aufforderung anzuordnen. Eine schriftliche Begründung ist erforderlich. Beispiel: Eine Krankenkasse fordert ihren Versicherten auf, bei der RV bis zum 16.10.2025 einen Reha-Antrag zu stellen. Mit der Aufforderung ordnet sie die sofortige Vollziehung ihrer Aufforderung an. Der Versicherte legt gegen die Aufforderung zum Reha-Antrag form- und fristgerecht einen Widerspruch ein. Wegen der Anordnung der sofortigen Vollziehung hat der Widerspruch keine aufschiebende Wirkung. Das Krankengeld wird mit dem 16.10.2025 eingestellt, wenn der Versicherte bis dahin keinen Reha-Antrag gestellt hat. Das ist auch dann so, wenn über den Widerspruch erst nach dem 16.10.2025 entschieden wird. Letzte Möglichkeit: Die einstweilige Anordnung Schließlich haben der Versicherte aber auch die Krankenkasse die Möglichkeit, schon während des Widerspruchsverfahrens eine einstweilige Anordnung beim zuständigen Sozialgericht zu beantragen. Der Antrag beim Sozialgericht ist für die Krankenkasse interessant, wenn sie die sofortige Vollziehung nicht bereits mit der Aufforderung zum Reha-Antrag ausgesprochen hat. Nach einem Widerspruch des Versicherten kann sie so die aufschiebende Wirkung des Widerspruchs beseitigen. Der Versicherte kann eine einstweilige Anordnung beantragen, wenn die Krankenkasse die sofortige Vollziehung ihrer Aufforderung angeordnet hat. Damit wird die aufschiebende Wirkung des Widerspruchs herbeigeführt. Beispiel: Eine Krankenkasse fordert ihren Versicherten auf, einen Reha-Antrag zu stellen. Die sofortige Vollziehung wird nicht angeordnet. Aufgrund eines form- und fristgerecht eingelegten Widerspruchs gegen die Aufforderung tritt die aufschiebende Wirkung ein. Die Aufforderung ist deswegen zunächst für den Versicherten unbeachtlich. Die Krankenkasse kann beim zuständigen Sozialgericht beantragen, die sofortige Vollziehung der Aufforderung anzuordnen. Wenn das Gericht dem Antrag folgt, ist die Aufforderung zum Reha-Antrag vom Versicherten zu beachten. Die damit verbundenen Rechtsfolgen treten ein (z. B. eingeschränktes Dispositionsrecht gegenüber der RV; Wegfall des Anspruchs auf Krankengeld, wenn der Antrag nicht rechtzeitig gestellt wird). Dieser Artikel ist zuerst durch die Haufe-Online Redaktion veröffentlicht worden.
Sobald die Aufforderung ausgesprochen (wirksam bekanntgegeben) ist, verliert der Versicherte weitgehend seinen Einfluss auf das weitere Verfahren. Er kann natürlich den Reha-Antrag unterlassen. Davon ist aber wegen nachteiliger Folgen dringend abzuraten. Die Aufforderung wirkt sich zunächst nicht auf das Krankengeld aus. Die Krankenkasse zahlt die Leistung weiterhin wie gewohnt. Kommt es zur Reha durch die RV (medizinische Rehabilitation oder Teilhabe am Arbeitsleben), wird das Krankengeld durch das deutlich niedrigere Übergangsgeld der RV ersetzt. Die Differenz zwischen dem Übergangsgeld und dem Krankengeld (Krankengeldspitzbetrag) wird nicht ausgezahlt. Die Zeiten, in denen das Krankengeld ruht, werden allerdings auf den zeitlichen Höchstanspruch auf Krankengeld angerechnet. Nach dem Übergangsgeld wird wieder das Krankengeld ausgezahlt (längstens bis zum zeitlichen Höchstanspruch). Krankengeld nach Reha: Fristablauf bringt Krankengeldanspruch in Gefahr Abzuraten ist davon, die von der Krankenkasse gesetzte Frist von 10 Wochen ablaufen zu lassen, ohne einen Reha-Antrag zu stellen oder einen gestellten Antrag ohne Zustimmung der Krankenkasse zurückzunehmen oder einzuschränken. Dann ist die Krankenkasse nämlich berechtigt, die Krankengeldzahlung mit dem letzten Tag der Frist einzustellen. Das Krankengeld fällt weg. Hinweis: Obwohl das Krankengeld nach dem Ende der Frist nicht mehr gezahlt wird (wegfällt) bleibt das Stammrecht des Versicherten auf Krankengeld aufgrund der fortbestehenden Arbeitsunfähigkeit erhalten. Dazu ist die fortgesetzte Arbeitsunfähigkeit rechtzeitig ärztlich festzustellen und der Krankenkasse zu melden. Es kann aber auch sein, dass die RV eine Rente zubilligt. Dann stellt die Krankenkasse die Krankengeldzahlung ein, wenn der Rentenbescheid bei ihr eingeht. Auch das kommt in der Praxis vor: Versicherte versäumen es, den Reha-Antrag innerhalb der 10-Wochen-Frist zu stellen und das Krankengeld wird mit Fristablauf eingestellt. Der zunächst unterlassene Antrag kann dann nachgeholt werden. Damit lebt mit dem Antragsdatum das Krankengeld wieder auf. Die zurückliegende Zeit wird jedoch nicht nachgezahlt. Ärztliche Feststellung einer Fortsetzungserkrankung Damit das Stammrecht erhalten bleibt und das Krankengeld bei einem verspäteten Antrag wiederaufleben kann, ist die Arbeitsunfähigkeit fortlaufend ärztlich festzustellen. Das hat spätestens am nächsten Werktag nach dem zuletzt bescheinigten Ende der Arbeitsunfähigkeit zu geschehen. Damit bleibt das Stammrecht auf Krankengeld erhalten, obwohl die Zahlung eingestellt wird. Beispiel: Die Frist für den Reha-Antrag endet nach einer wirksamen Aufforderung mit dem 5.11.2025. Die Arbeitsunfähigkeit wurde zuletzt bis zum 15.11.2025 (Samstag) ärztlich bescheinigt. Die Fortsetzung der Arbeitsunfähigkeit ist spätestens am 17.11.2025 (Montag) ärztlich festzustellen und zu bescheinigen. Meldung der Arbeitsunfähigkeit Die fortgesetzte Arbeitsunfähigkeit ist der Krankenkasse für jeden bescheinigten Zeitraum innerhalb einer Woche nach seinem Beginn zu melden. Beispiel: Am 17.11.2025 wird die fortgesetzte Arbeitsunfähigkeit ärztlich festgestellt und bescheinigt. Die fortgesetzte Arbeitsunfähigkeit ist der Krankenkasse innerhalb einer Woche bis zum 24.11.2025 zu melden. Die Arbeitsunfähigkeit wird der Krankenkasse elektronisch gemeldet. Der Versicherte muss sich nicht kümmern. Sollte allerdings ein Störfall eintreten (technische Probleme), obliegt es dem Versicherten, die fortgesetzte Arbeitsunfähigkeit zu melden. Hinweis: Beim zeitlichen Höchstanspruch auf Krankengeld wird die Zeit zwischen Wegfall und Wiederaufleben berücksichtigt, weil das Stammrecht auf Krankengeld erhalten bleibt. Dispositionsrecht geht verloren Ohne von der Krankenkasse aufgefordert worden zu sein, entscheidet ausschließlich der Versicherte über seine Ansprüche gegen die RV. Selbst wenn ein Reha-Antrag gestellt und durch die RV wegen fehlender Erfolgsaussichten in einen Rentenantrag umgewandelt wird, kann der Versicherte dem widersprechen, den Rentenantrag zu einem späteren Zeitpunkt stellen oder bereits gestellte Anträge zurücknehmen. Er hat ein Dispositionsrecht. Durch die Aufforderung der Krankenkasse verliert der Versicherte dieses Recht. Er kann nicht mehr eigenständig über seine Ansprüche gegen die RV entscheiden. Der Versicherte muss sich dazu mit seiner Krankenkasse abstimmen und ihre Zustimmung einholen, um einen späteren Rentenbeginn zu erzielen. Der Versicherte kann die Zustimmung von der Krankenkasse verlangen und ggf. klageweise durchsetzen. Wird die Zustimmung nicht oder nicht im Sinne des Versicherten erteilt, sind dagegen ein Widerspruch und ggf. eine anschließende Klage zulässig. Auch die RV hat die Aufforderung zu beachten Die RV wird durch die Krankenkasse über die Aufforderung zum Reha-Antrag informiert. Damit ist auch dort bekannt, dass der Versicherte nur noch dann Einfluss auf das Verfahren nehmen kann, wenn die Krankenkasse zustimmt. Die RV prüft aufgrund des Antrags zunächst den Anspruch des Versicherten auf Leistungen zur Teilhabe. Wenn die Voraussetzungen gegeben sind und insbesondere eine geminderte Erwerbsfähigkeit abgewendet werden kann, wird dem Antrag entsprochen. Mit der Reha-Maßnahme übernimmt die RV auch die Geldleistungen und zahlt ein Übergangsgeld. Krankengeld wird in dieser Zeit nicht gezahlt. Hinweis: Das Übergangsgeld ist niedriger als das Krankengeld. Dafür gilt ein gesetzliches „Aufstockungsverbot“. Ein zusätzliches Krankengeld (Krankengeld-Spitzbetrag) wird nicht gezahlt. Wann wird ein Reha-Antrag in einen Rentenantrag "umgewandelt" Anders sieht es aus, wenn ein Erfolg medizinischer Rehabilitation oder Leistungen zur Teilhabe nicht zu erwarten ist. Dann wird der ursprüngliche Reha-Antrag automatisch in einen Rentenantrag umgewandelt. Das gilt übrigens auch, wenn eine Maßnahme zur Rehabilitation nicht mit dem gewünschten Erfolg beendet wurde. Die RV leitet dann „automatisch“ ein Rentenverfahren ein. Darin wird geprüft, ob und ggf. in welcher Höhe eine Rente zuzubilligen ist. In jedem Fall wird am Ende des Verfahrens ein schriftlicher Bescheid erlassen. Widerspruch gegen Umwandlung von Reha- in Rentenantrag bei „berechtigtem Interesse“ Ein Versicherter, der von seiner Krankenkasse zum Reha-Antrag aufgefordert wurde und ihn auch gestellt hat, darf diesen gegenüber der RV nur noch mit Zustimmung der Krankenkasse wirksam zurücknehmen, beschränken oder der Umwandlung in einen Rentenantrag widersprechen. Die Krankenkasse muss dem Wunsch des Versicherten zustimmen, wenn der Versicherte ein berechtigtes Interesse daran hat. Ein berechtigtes Interesse ergibt sich z. B., wenn durch einen späteren Rentenbeginn eine erhebliche Verbesserung des Rentenanspruchs möglich ist, der Rentenantrag nach tarifvertraglichen Regelungen automatisch zum Arbeitsplatzverlust führt, ein Anspruch auf Betriebsrente durch einen frühzeitigen Rentenbeginn verloren geht, eine qualifizierte Wartezeit noch nicht erreicht ist, versicherungsrechtliche Voraussetzungen für eine Mitgliedschaft in der Krankenversicherung der Rentner noch erfüllbar sind oder der Anspruch auf Krankengeld in absehbarer Zeit endet und die finanziellen Einbußen der Krankenkasse gering sind, falls sie auf die Aufforderung verzichtet. Das bloße Interesse des Versicherten daran, das Krankengeld möglichst lange anstatt einer niedrigeren Rente zu beziehen, ist kein ausreichender Grund, die Zustimmung der Krankenkasse zu fordern. Beispiel (berechtigtes Interesse): Ein Versicherter stellt nach Aufforderung seiner Krankenkasse bei der RV einen Antrag auf Reha-Maßnahmen. Dieser soll wegen fehlender Erfolgsaussichten in einen Rentenantrag umgewandelt werden. Eine Rentenleistung würde am 1.5.2025 beginnen. Wenn der Rentenbeginn auf den 1.10.2025 hinausgeschoben würde, könnte der Versicherte die Wartezeit von 45 Jahren für einen Anspruch auf Altersrente für besonders langjährig Versicherte erfüllen. Der Versicherte hat daran ein berechtigtes Interesse. Die Krankenkasse muss dem zustimmen. Wie steht es um den Versicherungsschutz? Solange Krankengeld, Übergangsgeld oder Rente bezogen werden, besteht kein Grund zur Sorge. Insbesondere während der Zeit, in der Krankengeld oder Übergangsgel bezogen wird, beteiligt sich der Versicherte auch nicht an den Beiträgen zur Kranken- und Pflegeversicherung. Erst wenn es im schlimmsten Fall dazu kommt, dass die Krankenkasse das Krankengeld einstellt, wird´s eng. Ist der Versicherte weiterhin arbeitsunfähig, bleibt auch die Versicherung (beitragsfrei) bestehen. Das setzt voraus, dass die Arbeitsunfähigkeit rechtzeitig ärztlich festgestellt und der Krankenkasse fristgerecht gemeldet wird. Unterlässt es der Versicherte, die Arbeitsunfähigkeit weiter ärztlich feststellen zu lassen und zu melden, schließt sich automatisch eine Versicherung an (obligatorische Anschlussversicherung). Dafür bringt der Versicherte selbst die Beiträge auf. Ein Krankengeldanspruch ist in der Versicherung nicht enthalten. Alternativ kann eine beitragsfreie Familienversicherung durchgeführt werden, wenn die Voraussetzungen dafür erfüllt sind. Hinweis: Die Beiträge für eine obligatorische Anschlussversicherung sind auch bei fehlendem Einkommen zu zahlen. Wenn Versicherte es bewusst unterlassen, einen Reha-Antrag zu stellen und das Krankengeld wegfällt empfiehlt sich, weiterhin die Arbeitsunfähigkeit fristgerecht ärztlich feststellen zu lassen und der Krankenkasse zu melden. Achtung bei bereits gestelltem Reha- oder Rentenantrag Krankenkassen „schieben“ auch gerne eine Aufforderung nach, wenn der Versicherte bereits selbst einen Reha- oder Rentenantrag gestellt hat. Der Vorteil für die Krankenkasse liegt auf der Hand. Trotz des freiwillig gestellten Antrags verliert der Versicherte durch die „nachgeschobene“ Aufforderung sein Dispositionsrecht. Die Einleitung eines Rentenverfahrens kann er dann z. B. nicht verhindern. Dieser Artikel wurde zuerst von der Haufe-Online Redaktion veröffentlicht.
