Arbeitgeber, die das Prinzip von Arbeit auf Abruf für ihre geringfügig entlohnten Beschäftigten nutzen möchten, müssen das Teilzeit- und Befristungsgesetz beachten. Andernfalls kann der Minijob mit Verdienstgrenze unerwartet zu einer versicherungspflichtigen Tätigkeit werden. Arbeit auf Abruf findet in Teilzeitbeschäftigungen und befristeten Beschäftigungen statt. Dazu gehören auch Minijobs mit Verdienstgrenze. Das Teilzeit- und Befristungsgesetz sieht für Beschäftigungen auf Abruf, in denen keine wöchentliche Arbeitszeit vereinbart wurde, besondere Regelungen zum Schutz der Arbeitnehmer vor. Diese arbeitsrechtlichen Vorschriften wirken sich auch auf die Sozialversicherung aus. Deshalb kann aus einem Minijob ungewollt auch eine sozialversicherungspflichtige Beschäftigung werden. Arbeit auf Abruf: Definition Bei der Arbeit auf Abruf handelt es sich um eine Vereinbarung, nach der der Arbeitnehmer bzw. die Arbeitnehmerin die Arbeitsleistung schwankend entsprechend dem Arbeitsanfall erbringen muss und zwar nach einseitiger Anweisung des Arbeitgebers. Bei Arbeit auf Abruf sind gesetzliche Vorgaben zu beachten. Die Bedingungen sind im § 12 Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG) geregelt. Es handelt sich um eine arbeitsrechtliche Schutzregelung für den Arbeitnehmer. Sie greift in der Regel immer dann, wenn die zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber getroffene Absprache nicht arbeits- oder tarifvertraglich bzw. in einer Betriebsvereinbarung geregelt ist. (Mehr dazu lesen Sie hier). Fiktive wöchentliche Arbeitszeit bei fehlender Vereinbarung Nach dem TzBfG muss in einer Abruf-Vereinbarung eine bestimmte Dauer der täglichen und wöchentlichen Arbeitszeit festgelegt sein. Ist das nicht der Fall, gilt fiktiv die gesetzlich vorgeschriebene Wochenarbeitszeit von 20 Stunden als vereinbart. Daraus folgt, dass aus der fiktiven Arbeitszeit abzuleitende Entgeltansprüche auch zu vergüten sind bzw. vom Arbeitnehmer arbeitsrechtlich geltend gemacht werden können. Sozialversicherung orientiert sich am arbeitsrechtlichen Anspruch Der sich auf Basis der fiktiven Arbeitszeit ergebende Entgeltanspruch des Arbeitnehmers (sog. Phantomlohn) ist nach dem für die Entstehung von Beitragsansprüchen in der Sozialversicherung geltenden Anspruchs- bzw. Entstehungsprinzip für die Feststellung der Versicherungs- und Beitragspflicht in den einzelnen Zweigen der Sozialversicherung zu berücksichtigen. Dies gilt unabhängig davon, ob in diesem Umfang tatsächlich Arbeit geleistet oder vergütet wurde. Ausgehend von der fiktiv zu berücksichtigenden Arbeitszeit von 20 Wochenstunden wegen einer nicht existieren Vereinbarung ergibt sich bereits unter Zugrundelegung des Mindestlohns schnell ein Arbeitsentgelt oberhalb der für Minijobs maßgebenden Geringfügigkeitsgrenze. In der Folge können die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer dann nicht mehr als Minijobber beschäftigt sein, sondern sind als sozialversicherungspflichtige Arbeitnehmende bei der Krankenkasse zu melden. Maximale Arbeitszeit bei Minijobs Die für Minijobs maßgebende Geringfügigkeitsgrenze orientiert sich am gesetzlichen Mindestlohn. Ausgehend von einem Mindestlohn von 13,90 Euro seit 1. Januar 2026 beläuft sich die Geringfügigkeitsgrenze ab diesem Zeitpunkt auf 603 Euro (13,90 Euro x 130 : 3, auf volle Euro aufgerundet). Die Zahl 130 entspricht dabei der Arbeitszeit in 13 Wochen (= drei Monate) mit einer Wochenarbeitszeit von zehn Stunden. Diese Wochenstundenzahl ist nur ein Richtwert. Eine höhere wöchentliche Arbeitszeit beendet also nicht zwangsläufig den Minijob. (Lesen Sie dazu: Neue Grenzen bei Minijobs und Midijobs). Entscheidend für die Annahme einer geringfügig entlohnten Beschäftigung ist allein ein regelmäßiges monatliches Arbeitsentgelt bis zur Geringfügigkeitsgrenze, was unter Berücksichtigung einer Entlohnung in Höhe des Mindestlohns seit 1. Januar 2026 einer monatlichen Arbeitszeit von maximal 43,38 Stunden (603 Euro geteilt durch 13,90 Euro) entspricht. Bei höheren Stundenlöhnen fällt die monatliche Arbeitszeit entsprechend geringer aus. Innerhalb dieses Rahmens darf die wöchentliche Arbeitszeit somit also auch flexibel gestaltet sein (z. B. Vereinbarung einer Arbeitszeit von 20 Stunden alle zwei Wochen). Allerdings muss bei Arbeit auf Abruf nach dem TzBfG in einer Abruf-Vereinbarung eine bestimmte Dauer der täglichen und wöchentlichen Arbeitszeit festgelegt sein. Wird lediglich der Mindestlohn gezahlt, kann eine solche Vereinbarung folglich auch nur eine wöchentliche Arbeitszeit von maximal zehn Stunden vorsehen, um geringfügig entlohnt zu bleiben. Minijob auf Abruf: Empfehlung für Arbeitgeber Arbeitgebern, die Arbeitnehmerinnen oder Arbeitnehmer ohne vereinbarte wöchentliche Arbeitszeit auf Abruf beschäftigen, ist zu empfehlen, die Dauer der wöchentlichen Arbeitszeit schriftlich mit dem Arbeitnehmer festzulegen. Hierbei müssen sie entweder eine wöchentliche Mindest- oder eine Höchstarbeitszeit (bei Zahlung des Mindestlohns maximal zehn Arbeitsstunden) vereinbaren. In diesem Zusammenhang ist darauf zu achten, dass die Mindestarbeitszeit nicht um mehr als 25 Prozent überschritten und die Höchstarbeitszeit nicht um mehr als 20 Prozent unterschritten werden darf. Betriebsprüfdienste berücksichtigen arbeitsrechtliche Verpflichtungen Die Betriebsprüfdienste der Rentenversicherung prüfen Arbeitgeber mindestens alle vier Jahre, ob diese ihre Meldepflichten und ihre sonstigen Pflichten nach dem Sozialgesetzbuch, die im Zusammenhang mit dem Gesamtsozialversicherungsbeitrag stehen, ordnungsgemäß erfüllen. Sie prüfen insbesondere die Richtigkeit der Beitragszahlungen und der Meldungen zur Sozialversicherung nach der DEÜV. Auch hier folgt der Betriebsprüfdienst natürlich der Regelung, dass sich die Sozialversicherung am arbeitsrechtlichen Anspruch orientiert. Das kann in Einzelfällen zu der Feststellung führen, dass eine ursprünglich gemeldete geringfügig entlohnte Beschäftigung wegen Missachtung arbeitsrechtlicher Vorgaben nachträglich sozialversicherungspflichtig wird und der Arbeitgeber Beiträge nachzahlen muss. Ausnahmen von den Regelungen für Arbeit auf Abruf Die Regelungen zur Arbeit auf Abruf finden keine Anwendung bei Rahmenvereinbarungen, in denen Arbeitgeber und Arbeitnehmende festlegen, dass keine Arbeitspflicht besteht und jeweils erst mit Angebot und Annahme ein Arbeitsverhältnis eingegangen wird. In diesen Fällen handelt es sich nach der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichtes (BAG, Urteil v. 15. Februar 2012, 10 AZR 111/11) um kein Dauerarbeitsverhältnis und damit auch nicht um Arbeit auf Abruf. Gleiches gilt für flexible Arbeitszeitvereinbarungen, die keinen Einfluss auf die Höhe des regelmäßigen Einkommens haben, weil bei einem monatlichen gleichbleibenden Arbeitsentgelt lediglich die Arbeitszeit schwankt.

Ob Sabbatical, längere Krankheit oder Elternzeit: Wenn Mitarbeitende nach mehreren Wochen oder Monaten Abwesenheit an den Arbeitsplatz zurückkehren, können ihnen Arbeitgeber mit klassischen Onboarding- und Reboarding-Maßnahmen den Wiedereinstieg in den Job erleichtern. Schon nach einigen Wochen Abwesenheit aus dem Büro kann sich bei der Rückkehr einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters einiges verändert haben: Neue Tools sind im Einsatz, Teams wurden anders zusammengestellt und frisch eingestellte Kolleginnen und Kollegen arbeiten an neuen Themen. Auch die Arbeitsabläufe dürften sich geändert haben. Deshalb müssen die Rückkehrer informiert werden, welche Aufgaben sie künftig übernehmen und in welche Position und welche Teams sie zurückkehren. Ein enger Austausch zwischen den Rückkehrern und Führungskräften ist genauso wichtig wie eine klare Vorstellung davon, wer für welche Aufgaben wann und wo zuständig ist und welche unterstützenden Tools zur Verfügung stehen. Hierbei unterstützen Reboarding-Maßnahmen. Was ist Reboarding? Unter Reboarding versteht das Personalmanagement all jene unterstützenden Maßnahmen, die einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter dabei helfen, nach einer längeren Abwesenheit den Wiedereinstieg in den Beruf zu schaffen und im Unternehmen wieder Fuß zu fassen. Dies ist beispielsweise nach der Elternzeit, einer längeren Krankheit oder Reha-Maßnahme sowie nach einem Sabbatical der Fall. Auch bei der Rückkehr ins Büro aus einer Tätigkeit, die ausschließlich im Homeoffice oder remote ausgeübt wurde, bieten sich Reboarding-Maßnahmen an, ebenso bei internen Jobwechseln. Oft werden dafür Onboarding-Maßnahmen individuell angepasst, da die Rückkehrer – je nachdem, wie lange und aus welchem Grund sie abwesend waren – einen unterschiedlichen Informationsbedarf haben. Als Faustregel gilt: Je länger eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter abwesend war, desto umfangreicher sollten die Reboarding-Maßnahmen sein. Reboarding: Wiedereinstieg nach Elternzeit Bei Rückkehrern aus der Elternzeit gilt es vor allem die "neue" Lebenssituation nach einer Babypause zu beachten, beispielsweise indem Teambesprechungen auf den Vormittag oder auf bestimmte Wochentage gelegt werden, damit auch Teilzeitkräfte teilnehmen können. Klären Sie, wie es der Wiedereinsteigerin oder dem Wiedereinsteiger mit der neuen Lebens- und Arbeitssituation geht, was sich seit Beginn der Elternzeit verändert hat, wo Unsicherheiten und Unterstützungsbedarf auftreten. Generell können Unternehmen einiges dazu beitragen, Arbeitsplätze für Rückkehrer attraktiv zu gestalten, zum Beispiel durch flexible Arbeitszeitmodelle, Homeoffice-Möglichkeiten oder die Unterstützung bei der Vermittlung von Kinderferienprogrammen oder Kindergartenplätzen. Wiedereingliederung nach Krankheit Fällt jemand krankheitsbedingt längere Zeit aus, wissen viele Führungskräfte, Kolleginnen und Kollegen nicht, wie sie angemessen mit der Situation umgehen sollen. Aber gerade ihnen kommt eine wichtige Rolle zu, damit die Rückkehr an den Arbeitsplatz gelingt. Deshalb sollten sie auf die Rückkehr vorbereitet werden, zum Beispiel, indem bestimmten Personen Patenrollen zugeteilt werden oder feste Ansprechpartner bei Fragen zu den neuen Abläufen, Tools und Strukturen benannt werden. Darüber hinaus schreibt der Gesetzgeber ein betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) vor, wenn Mitarbeitende innerhalb von zwölf Monaten länger als sechs Wochen (42 Tage) krankgeschrieben waren. Für das BEM ist kein formaler Ablauf gesetzlich vorgeschrieben, sondern das Verfahren lässt den Beteiligten viel eigenen Spielraum. In das BEM-Integrationsteam sind meist Vertreterinnen und Vertreter der HR-Abteilung, des Betriebsrats, der Schwerbehindertenvertreter und gegebenenfalls externe Fachleute eingebunden. Sie prüfen mögliche Maßnahmen, die den Rückkehrern nach längerer Krankheitsphase erlauben, ihre bisherige Tätigkeit wiederaufzunehmen, und setzen diese um. Dies soll weiteren Erkrankungen, die letztlich zum Verlust des Arbeitsplatzes führen können, entgegenwirken ("Rehabilitation statt Entlassung"). Gerade bei langwierigen und chronischen Erkrankungen profitieren Arbeitgeber und Beschäftigte von BEM-Maßnahmen, wenn die Belastungen genau analysiert und konkrete Problemlösungen gefunden werden können. BEM-Maßnahmen verbessern zudem das Betriebsklima und Ansehen des Betriebs, weil das Verfahren Fürsorge und Wertschätzung für die Beschäftigten signalisiert. Details zu Ablauf und Struktur des betrieblichen Eingliederungsmanagements lesen Sie in unserem Top-Thema. Interner Stellenwechsel: Reboarding-Maßnahmen für die Einarbeitung Findet ein interner Stellenwechsel statt, verzichten viele Arbeitgeber auf Reboarding-Maßnahmen – schließlich kennt die Kollegin oder der Kollege das Unternehmen schon. Doch dabei wird vergessen, dass sich die Tools und Arbeitsweisen in den verschiedenen Bereichen oft stark unterscheiden und dass mit jedem neuen Teammitglied auch die Teamfindung neu beginnt. Interne Wechsler haben zudem oft Hemmungen, Fragen zu stellen. Eigentlich müssten sie ja alles wissen. Bei einem internen Wechsel sollten unbedingt die folgenden Punkte beachtet werden: Sorgen Sie für die soziale Integration in das Team und die fachliche Einarbeitung in die neue Thematik. Stellen Sie sicher, dass am ersten Tag ein Willkommensgruß, ein vorbereiteter Arbeitsplatz sowie ein konkreter Einarbeitungsplan vorliegen. Das erleichtert den Start im neuen Team. Die Führungskraft sollte regelmäßige Mitarbeitergespräche führen und dokumentieren. Die neuen Kolleginnen und Kollegen sollten Gesprächs- und Hilfsbereitschaft signalisieren. Für die soziale Integration sind gemeinsame Mittagessen und Kaffeepausen wichtig. Ein Teamevent nach zwei bis drei Monaten fördert die Integration. Checkliste: Das gehört zu einem effektiven Reboarding Reboarding unterscheidet sich, wie bereits beschrieben, nicht grundlegend von Onboarding. Ähnlich wie beim Onboarding beginnt ein gutes Reboarding nicht erst mit dem ersten Arbeitstag nach längerer Abwesenheit oder internem Wechsel, sondern bereits deutlich vorher. Dazu gehört das Kontakthalten mit Mitarbeitenden, die sich in Elternzeit, längeren Reha-Maßnahmen oder in einem Sabbatical befinden, ebenso wie das Zusenden regelmäßiger Informationen aus dem Unternehmen. Die Reboarding-Maßnahmen vor der Rückkehr sollten darüber hinaus umfassen: Informelles Gespräch etwa vier Wochen vor der Rückkehr Klärung des Arbeitsumfangs und der Arbeitszeit vor Ort/im Homeoffice Organisation/Reaktivierung von Zugangsdaten, E-Mail-Adresse et cetera Vorbereitung des Arbeitsplatzes Bereitstellen von Arbeitsmitteln wie Firmenhandy, Laptop Am ersten Arbeitstag und in der ersten Arbeitswoche gehört zum Reboarding: Begrüßung der Rückkehrerin/des Rückkehrers und Vorstellung des (neuen) Teams Gemeinsames Mittagessen oder gemeinsame Kaffeepause Update-Gespräch zu den Veränderungen bei Tools, Teams, Prozessen, Strukturen Benennung eines festen Ansprechpartners für Fragen Betriebliches Eingliederungsmanagement starten In den ersten Arbeitswochen sollten diese Reboarding-Maßnahmen folgen: Feedback-Gespräche mit der direkten Führungskraft Weitere BEM-Gespräche und -Maßnahmen Gemeinsames Team-Event zur sozialen Reintegration Bei Bedarf: Softwareschulungen und andere Weiterbildungen Gegebenenfalls Anpassungen bei der Aufgabenverteilung

Arbeit vom Urlaubsort aus, die sogenannte Workation, ist für viele Beschäftigte die logische Konsequenz einer zunehmend mobilen Arbeit. Doch es gibt einige Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, damit das Modell tatsächlich ohne Produktivitätseinbußen funktioniert. Die Möglichkeit zur flexiblen Gestaltung der eigenen Arbeit gilt heute als Schlüsselkriterium bei der Wahl des Arbeitgebers. Knapp 40 Prozent der befragten Arbeitnehmenden im Randstad Arbeitsbarometer 2026 geben an, dass sie keine Stelle annehmen würden, die ihnen keine ausreichende Flexibilität bei Arbeitszeit oder Arbeitsort bietet. Hinzu kommt die steigende Relevanz von Work-Life-Balance, die im Vergleich zum Vorjahr weiter an Bedeutung gewonnen hat. Sie liegt nun auf Platz vier der beruflichen Prioritäten (2025 noch auf Platz fünf). Arbeitgeber kommen diesen Wünschen derzeit weitgehend entgegen, so ein weiteres Ergebnis der Randstad-Umfrage: Nur zehn Prozent der Beschäftigten berichten, dass sich Möglichkeiten für Arbeitszeit- und Arbeitsortflexibilität in den letzten zwölf Monaten verringert hätten. Nachfrage und Angebot an Workations steigen Und während in diesem Jahr Gehalt und Jobsicherheit die Spitzenpositionen im Arbeitsbarometer auf der Liste der Prioritäten belegen, erobern Urlaubstage den dritten Platz. Für 64 Prozent der Befragten ist dieser Aspekt wichtig oder sehr wichtig. Für Arbeitnehmende in Bürojobs bietet sich heute die Gelegenheit, Arbeit mit einem Auslandsaufenthalt zu verbinden - in Form einer Workation. Die Nachfrage nach dem Konzept auf Beschäftigtenseite wächst: Noch Anfang 2023 hatten nach der Randstad-ifo-HR-Befragung lediglich 4 Prozent der Beschäftigten ein entsprechendes Angebot ihres Unternehmens wahrgenommen, im Appinio Travel Report 2024 gaben dagegen schon 20 Prozent der befragten Beschäftigten an, für 2025 eine Workation zu planen. Seitens der Arbeitgeber hat sich das Angebot im selben Zeitraum nahezu verdoppelt: Einer Onlinebefragung des Instituts der Deutschen Wirtschaft (IW) zufolge boten im Jahr 2024 bereits 15 Prozent der deutschen Unternehmen ihren Mitarbeitenden das mobile Arbeiten im Ausland an. Dies zeigt allerdings auch, dass – zumindest zum Zeitpunkt der jüngsten Erhebungen – das Angebot der Nachfrage weiterhin hinterherhinkt. Hierfür gibt es verschiedene Gründe, die weit über die Bereitschaft der Unternehmen und die technische Infrastruktur hinausgehen. Workation: Worauf Arbeitgeber achten müssen Denn die Rechtslage zu Workations ist komplex und einzelfallabhängig. Steuerrechtlich greift die 183-Tage-Regelung: Solange Arbeitnehmende sich weniger als 183 Tage im Kalenderjahr in einem anderen Staat aufhalten, bleibt Deutschland in der Regel ihr Besteuerungsstaat. Komplizierter gestaltet sich die Sozialversicherung: Grundsätzlich gilt das Arbeitsortprinzip. Bei Tätigkeiten in mehreren Staaten ist eine aufwendige Prüfung nötig. Die A1-Bescheinigung für EU-Länder ist dabei entscheidend, da sie dokumentiert, welches Sozialversicherungssystem Anwendung findet. Außerhalb der EU hängt die Situation vom bilateralen Sozialversicherungsabkommen ab. Ohne solche Abkommen droht eine Doppelversicherung oder es entstehen Versicherungslücken. Wer die steuer- und sozialversicherungsrechtlichen Vorgaben nicht beachtet, setzt sich verschiedenen Risiken aus. Es können Nachzahlungen von Steuern und Sozialabgaben fällig werden – auch für den Arbeitgeber. Deshalb scheuen viele Unternehmen den hohen administrativen Aufwand, wobei häufig unbekannt ist, dass bei kürzeren Workations unter vier Wochen die rechtliche Situation meist unproblematisch ist. Ablaufplan Workations: So schaffen Sie die richtigen Voraussetzungen 1. Infrastruktur schaffen: Mobile Arbeit erfordert in erster Linie die notwendige technische Infrastruktur. Heutzutage können die meisten Bürobeschäftigten ihre Aufgaben mittels Laptop oder Tablet von überall aus erledigen. Die zentrale Voraussetzung ist ein Endgerät, das vom Unternehmen bereitgestellt wird. Hinzu kommt ein stabiler Internetanschluss. WLAN ist heute nahezu überall verfügbar und VPN-Verbindungen ermöglichen einen sicheren Zugang. 2. Klare Workation-Policy festlegen: Über die Technik hinaus braucht es Richtlinien und Prozesse, die Klarheit schaffen – für Arbeitgeber und Arbeitnehmende gleichermaßen. Eine durchdachte Workation-Richtlinie definiert die zulässigen Länder, die maximale Dauer (zum Beispiel zwei bis vier Wochen), sowie Kernarbeitszeiten und Erwartungen zur Erreichbarkeit. Vorlagen für die Beantragung, feste Zuständigkeiten für die interne Prüfung (HR, Führungskraft, ggf. Steuer/Legal) und schriftliche Zustimmung erleichtern den administrativen Weg. 3. Standardprozesse für Antrag und Freigabe definieren: Vorlagen für die Beantragung einer Workation, klare Zuständigkeiten für die interne Prüfung (HR, Führungskraft, Steuer/Legal) und die schriftliche Zustimmung erleichtern den administrativen Weg zu einer Workation. 4. Erwartungen festlegen: Urlaubstage sind echte freie Tage; während der Workation hingegen gelten in der Regel ganz normale Arbeitszeit, Erreichbarkeit und Vergütung. Workation ist also kein Urlaub im arbeitsrechtlichen Sinne. Je nach Vereinbarung und je nach betrieblichen Anforderungen können Arbeitszeiten jedoch flexibler gestaltet werden. 5. Probelauf machen: Sobald die Genehmigung vorliegt, sollten Arbeitnehmende ihre verschlüsselte Internetverbindung und Telefonsysteme vor Ort testen und dabei den stabilen Zugriff auf alle Systeme prüfen. Im Zweifel müssen Backup-Pläne (bspw. ein Hotspot über das Handy) vorbereitet oder ein besser geeigneter Ort für die Arbeit gefunden werden. 6. Vertrauen schaffen: Workations funktionieren nur, wenn Arbeitgeber und Arbeitnehmende am selben Strang ziehen. Unternehmen müssen sich darauf verlassen können, dass ihre Beschäftigten auch während der Workation ihre Arbeit erledigen – und umgekehrt diese darauf, dass ihre Vorgesetzten nicht alles akribisch kontrollieren. Dafür braucht es die richtige Kultur, deren Gestaltung lange vor einer Workation beginnt. Vertrauen als Voraussetzung für Workations Die gute Nachricht: Grundsätzlich ist das Vertrauen da. Wie das Arbeitsbarometer 2026 zeigt, empfinden 70 Prozent der Arbeitnehmenden ein Vertrauensverhältnis zu ihrem Arbeitgeber. Dieses Vertrauen ist von Gegenseitigkeit geprägt - 65 Prozent der Unternehmen wollen laut der Randstad-ifo-HR Befragung für Q1 2025 ihre Homeoffice-Regelungen nicht verändern und 7 Prozent diese sogar erweitern. 74 Prozent der befragten Arbeitnehmenden in Deutschland vertrauen zudem ihren Kolleginnen und Kollegen (global: 76 Prozent). Dies bietet ein gutes Fundament, auf das Arbeitgeber und Beschäftigte gleichermaßen aufbauen können, um eine Kultur der Flexibilität zu entwickeln. Ohne die grundsätzliche Option auf mobile Arbeit – und die Strukturen, die damit einhergehen – werden Workations jedoch nicht gelingen.

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Übt ein Arbeitnehmer mehrere Jobs für ein und denselben Arbeitgeber aus, sind diese sozialversicherungsrechtlich als Einheit zu bewerten. Es gibt aber Ausnahmen. In diesem Beitrag erfahren Sie, wann es sich um ein und denselben Arbeitgeber handelt, und lernen verschiedene in der Praxis vorkommende Fallkonstellationen kennen. Die Feststellung eines einheitlichen Beschäftigungsverhältnisses hängt maßgeblich von dem Kriterium der Arbeitgeberidentität ab. Ob eine Übereinstimmung vorliegt, ist rein rechtlich und nicht wirtschaftlich zu beurteilen. Und selbst bei Arbeitgeberidentität gibt es besondere Sachverhalte, die nicht alltäglich und zulässig sind. Mehrfachbeschäftigungen bei einem Arbeitgeber: Grundsatz in der Sozialversicherung Übt ein Arbeitnehmer oder eine Arbeitnehmerin bei demselben Arbeitgeber gleichzeitig mehrere Beschäftigungen aus, so ist ohne Rücksicht auf die arbeitsvertragliche Gestaltung sozialversicherungsrechtlich von einem einheitlichen Beschäftigungsverhältnis auszugehen. Mehrere Beschäftigungen bei demselben Arbeitgeber werden versicherungsrechtlich also als eine Einheit betrachtet. Es ist auf den in der Sozialversicherung verwendeten Begriff des Arbeitgebers abzustellen, der einen eigenständigen Inhalt hat. Für die Feststellung, ob ein einheitliches Beschäftigungsverhältnis vorliegt, ist demnach allein zu prüfen, ob Arbeitgeberidentität besteht. Definition "ein und derselbe Arbeitgeber" Arbeitgeberidentität liegt vor, wenn es sich um ein und dieselbe natürliche Person (z. B. Privatperson) oder juristische Person (z. B. GmbH) handelt. Dabei ist es unerheblich, ob die Arbeiten in unterschiedlichen Betrieben oder Betriebsteilen ausgeübt werden. Also liegt beispielsweise ein einheitliches Beschäftigungsverhältnis zur KFZ-GmbH vor, wenn ein Arbeitnehmer sowohl in der Autowerkstatt als auch in der Autovermietung dieses Arbeitgebers arbeitet, weil es sich bei der KFZ-GmbH um ein und dieselbe juristische Person handelt. Mehrfachbeschäftigung: Arbeitnehmer und Leiharbeitnehmer in einem Betrieb Bei rechtmäßiger Arbeitnehmerüberlassung ist der Verleiher Arbeitgeber der Beschäftigung. Der Entleiher kann den überlassenen Arbeitnehmer daher grundsätzlich immer auch im Rahmen einer eigenständigen Beschäftigung zusätzlich beschäftigen. Dies kann auch auf Basis einer geringfügigen Beschäftigung erfolgen. Ein normales Arbeitsverhältnis und ein Leiharbeitsverhältnis in demselben Betrieb schließen sich somit nicht zwangsläufig aus. Allerdings sind privatrechtliche Vereinbarungen zum Nachteil des Arbeitnehmers nichtig. Ein solcher Missbrauchsfall liegt vor, wenn die bisher ausgeübte Beschäftigung in Teilen ausgelagert und dann im gleichen Umfang und mit gleichem Inhalt entweder im Rahmen einer selbstständigen Tätigkeit oder im Rahmen einer Beschäftigung für einen anderen Arbeitgeber (im Rahmen der Arbeitnehmerüberlassung) fortgeführt wird. In diesen Fällen liegt also immer ein einheitliches Beschäftigungsverhältnis vor. Beamter und Minijob bei demselben Dienstherrn Bei einem Beamten, der neben seinem Beamtenverhältnis bei demselben Arbeitgeber (Dienstherrn) eine Beschäftigung als Arbeitnehmer ausübt, liegt ein einheitliches Beschäftigungsverhältnis vor. Gleichwohl ergeben sich sozialversicherungsrechtlich nur Auswirkungen für die "Arbeitnehmer"-Tätigkeit, weil die "Beamten"-Tätigkeit sozialversicherungsfrei und somit für die Bewertung in der Sozialversicherung irrelevant ist. Bei einem regelmäßigen monatlichen Arbeitsentgelt bis zur Geringfügigkeitsgrenze handelt es sich bei einer Tätigkeit als Arbeitnehmer somit um eine geringfügig entlohnte Beschäftigung, die bei der Minijob-Zentrale zu melden ist. Mehrfachbeschäftigung: Altersteilzeit und Minijob Während der Freistellungsphase im Blockmodell der Altersteilzeit darf grundsätzlich keine Arbeit für denselben Arbeitgeber geleistet werden. Dies gilt auch dann, wenn das Entgelt aus dieser Beschäftigung regelmäßig nicht über der Geringfügigkeitsgrenze liegt. In diesen Fällen wird ein einheitliches Beschäftigungsverhältnis angenommen, was zwangsläufig zur Beendigung des sozialversicherungsrechtlichen Altersteilzeitmodells führt. Es gibt aber Ausnahmen. In besonders begründeten Einzelfällen ist es möglich, das aktive Beschäftigungsverhältnis in der Freistellungsphase für einen begrenzten Zeitraum im geringfügigen Umfang fortzuführen. Allerdings muss hier ein betriebsbedingter wesentlicher Anlass vorliegen. Der ist z. B. gegeben, wenn ein Nachfolger eingearbeitet werden muss oder eine projektbezogene Arbeit anliegt, die in der Arbeitsphase begonnen wurde, aber noch nicht abgeschlossen werden konnte. Ob ein solcher Ausnahmefall vorliegt, entscheidet im konkreten Einzelfall grundsätzlich der zuständige Rentenversicherungsträger.

Menschen sind nicht gut darin, die Leistung anderer zu bewerten – aus unterschiedlichen Gründen. Könnte eine KI das besser? Eine explorative Studie von Dirk Sliwka, Professor im Exzellenzcluster ECONtribute an der Universität zu Köln, und Rainer Rilke, Professor an der WHU Otto Beisheim School of Management, liefert erste Antworten. Generative KI lobt Nutzer oft überschwänglich – sogar bei den dümmsten Fragen oder abwegigsten Ideen. LLMs sind auf positives Feedback getrimmt. Können sie trotzdem bei individueller Leistungsbewertung besser sein als Menschen? "Wir sind nicht so schwer zu schlagen, weil wir nicht gut darin sind, Leistung zu beurteilen", sagt Prof. Dirk Sliwka von der Universität zu Köln. In der Praxis hakt es an vielen Stellen: Der Beitrag Einzelner lässt sich selten sauber von der Teamleistung trennen. Stereotype Rollenbilder und persönliche Vorurteile der Führungskräfte verzerren Ergebnisse. Dazu kommt die soziale Scheu vor harten Urteilen – besonders, wenn am Ergebnis ein Bonus hängt. Wer nimmt Mitarbeitenden schon gern Geld weg? Am Ende landen fast alle Bewertungen im mittleren bis oberen Bereich. Zahlreiche große Unternehmen haben sich aus diesem Grund von individueller Leistungsbewertung verabschiedet: weil daran geknüpfte Gehaltsbestandteile faktisch nicht leistungsabhängig variabel sind. Studie nutzt drei Szenarien zur Leistungsbewertung durch KI Ob KI bei der Leistungsbewertung auf ähnliche Weise Nachsicht walten lässt wie Menschen, ist die Ausgangsfrage der neuen Studie des Exzellenzclusters ECONtribute. Den Anstoß dazu gab Prof. Rainer Michael Rilke von der WHU Otto Beisheim School of Management. Er hatte beobachtet, dass KI-Modelle bei der Beurteilung von Lebensläufen oft sehr milde Urteile abgeben. Die Forscher trieb die Frage um, ob LLMs die Logik menschlicher Texte aus ihren Trainingsdaten übernommen haben und wenn ja, wie sich dies umgehen lässt. Um das herauszufinden, wählten sie drei Szenarien, die sie über die OpenAI-Programmierschnittstelle am Sprachmodell GPT-5-mini testeten: Szenario 1: Die KI sollte die Leistung von 500 CEOs großer US-Unternehmen (S&P 500) auf einer Skala von 1 bis 5 bewerten, ohne direkte Vergleichsmaßstäbe. Und tatsächlich schlug die "typisch menschliche Tendenz zur Milde" voll durch: Die KI vergab überwiegend mittlere Noten und zeigte eine deutliche Zurückhaltung bei negativen Urteilen. Selbst als die Forscher nachlegten und die KI beauftragten, die CEOs einzeln daraufhin zu prüfen, ob sie zu den schlechtesten 20 Prozent der Gruppe gehören, ließ sie weiter Nachsicht walten. Sie ordnete weniger als 0,3 Prozent der Managerinnen und Manager dieser Kategorie zu. Szenario 2: Nun stand die Bewertung von Bewerbungen unterschiedlicher Qualitätsstufen an, die zuvor ebenfalls eine KI erstellt hatte. Dabei testeten die Forscher auch, wie die KI reagiert, wenn sie mehrere Bewerbungen gleichzeitig vergleichen und nach einer vorgegebenen Verteilung (Forced Ranking) einordnen sollte. Einzeln bewertet, wiederholte sich die Großzügigkeit bei der Bewertung. Doch als die KI mehrere Bewerbungen gleichzeitig bewertete, nahm die Differenzierungsfähigkeit deutlich zu. Wirklich präzise wurden die Urteile erst durch eine vorgegebene Verteilung. Szenario 3: Im dritten experimentellen Setting gab es einen klaren, objektiven Leistungsstandard: Die KI sollte die Leistung von Clickworkern bewerten, die Captchas entschlüsselten. Dafür erhielt das LLM "verrauschte", aber objektive Informationen: eine Stichprobe mit einer von zehn bearbeiteten Seiten, die etwa aufgrund des Schweregrads der Aufgaben auch zufällig besser oder schlechter ausfallen konnten. In diesem spezifischen Kontext schätzte die KI die Leistung akkurater ein als menschliche Beurteiler. Obwohl ihr nur ein Bruchteil der Arbeit vorlag, konnte sie die Gesamtleistung daraus ableiten. KI braucht klare Ankerpunkte Die Forscher folgern daraus: Sprachmodelle wie ChatGPT übernehmen tatsächlich häufig menschliche Bewertungsmuster, insbesondere dann, wenn keine klaren Vergleichs- und Bewertungsmaßstäbe vorliegen. "Wie Menschen nutzen LLMs oft nicht die volle Bewertungsskala, sondern konzentrieren sich auf die besseren Noten, weil sie erlernte Bewertungsmuster reproduzieren", so Dirk Sliwka. "Doch sobald objektive Ankerpunkte und Bewertungsmaßstäbe vorhanden sind, bewerten KI-Systeme besser als Menschen." Wo kein klarer, objektiver Maßstab existiert, half der Gruppenvergleich: Die Bewertungen streuten stärker, die Unterschiede wurden sichtbarer. Wie sich das auf die Nachsicht auswirkte, hing aber vom Kontext ab: Im CEO-Szenario hingen einzelne LLM-Urteile eher in der Mitte. Im Vergleich wurden die Ratings nicht nur breiter, sondern im Schnitt auch besser. Der Vergleich machte also eher großzügiger – und zugleich differenzierter. Anders im Bewerbungsszenario: Einzelurteile lagen schon sehr hoch. In der Gruppe wurde die Streuung zwar ebenfalls größer, der Durchschnitt aber niedriger. Der Vergleich machte hier kritischer – und damit ebenfalls differenzierter. "Vergleichende Evaluation schiebt Ratings nicht pauschal nach oben oder unten, sondern korrigiert die jeweils dominante Verzerrung", erklärt Dirk Sliwka. Übertragbarkeit der Ergebnisse zur Leistungsbewertung Inzwischen konnten die Forscher das Ergebnis auch mit Google Gemini replizieren und zeigen, dass sich andere Sprachmodelle aktuell ähnlich verhalten. Also endlich Schluss mit Bewertungen nach Nasenfaktor? Dank KI keine Benachteiligung mehr, weil jemand nicht den gleichen Fußballclub liebt, ein anderes Geschlecht hat oder die eigene Arbeit nicht gut genug zu verkaufen weiß? "Die Ergebnisse sind nicht unbedingt auf alle Job-Typen übertragbar", gibt Prof. Sliwka zu bedenken. Vorgängerstudien haben gezeigt, dass objektive Leistungsmessungen, etwa im Retail Banking, Asset Management oder im Vertrieb leichter möglich sind als in Jobs ohne klar messbare Erfolgsparameter, wie im Backoffice, HR oder bei hochkomplexen Führungsrollen. Weiche Faktoren wie Charisma oder strategisches Geschick lassen sich algorithmisch nur schwer erfassen. Selbst wenn KI auf sämtliche Kommunikationsdaten wie E-Mails, Chats und Meetings zugreifen könnte, was in Deutschland datenschutzrechtlich nicht denkbar ist, besteht die Gefahr der Manipulation. Beschäftigte könnten ihr Verhalten oder ihre Aufgabenbeschreibungen gezielt so optimieren, dass sie von der KI gut bewertet werden. Leistungsbewertung durch KI: Was Unternehmen beachten sollten Ob KI Leistung treffsicher bewertet, hängt vor allem davon ab, welche Daten das Sprachmodell bekommt – und wie man es anleitet. Google-Mitbegründer Sergey Brin berichtete schon im Frühjahr 2025, wie er ein KI-Modell nutzte, um Team-Abläufe und die Leistung von Mitarbeitenden zu bewerten. Das Tool hatte Zugriff auf interne Arbeitsdaten wie Chats und Code-Beiträge. Es erkannte Qualitäten, die für menschliche Vorgesetzte oft unsichtbar sind oder als selbstverständlich wahrgenommen werden. Die KI schlug eine junge Software-Entwicklerin für eine Beförderung vor, die niemand auf dem Schirm hatte. Was sie auszeichnete, war ihr Kommunikationsverhalten: Sie erkannte, wenn Diskussionen in Chats unproduktiv wurden oder vom Thema abdrifteten, und intervenierte dezent, um das Team zurück zum eigentlichen Ziel zu führen. "KI-Bewertungen können Diskriminierung abbauen – besonders im Bewerbungsprozess", sagt Dirk Sliwka. Dort ist die Vergleichsgruppe klar, und niemand muss Entscheiderinnen und Entscheidern erst eine mögliche Benachteiligung nachweisen. In einem Discussion Paper gibt er gemeinsam mit Prof. Rilke Unternehmen die Empfehlung, möglichst viele klare Anhaltspunkte zu liefern. Außerdem sollten KI-Modelle mehrere Mitarbeitende gleichzeitig vergleichen – nicht jede Person isoliert bewerten. Es gelte, die gewünschten Ergebnisse zu präzisieren, etwa mit perzentilbasierten Skalen wie obere oder mittlere 20 Prozent statt nur Floskeln wie "übertrifft Erwartungen". "Wenn KI viele konkrete Indikatoren bekommt, entfällt die kognitive Überforderung, die beim Menschen oft zu pauschalen Bewertungen führt", so Sliwka. Im Optimalfall könnten sogar Forced Rankings überflüssig werden. Doch bisher fehlen weiterführende Feldstudien, die zeigen, wie Beschäftigte psychologisch reagieren, wenn sie wissen, dass sie von einer Maschine bewertet werden. Der Kölner Anreizforscher ist überzeugt: "Das persönliche Feedbackgespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist als Quelle von Anerkennung und Motivation weiterhin schwer zu ersetzen."

Der Bildungsurlaub Trendbericht 2026 zeigt, welche Weiterbildungsthemen Beschäftigte derzeit besonders interessieren – und wo Unternehmen offenbar nicht alle Bedarfe abdecken. Neben Kursen zur Gesundheitsförderung und Stressbewältigung gewinnen auch IT- und KI-Weiterbildungen deutlich an Bedeutung. Bildungsurlaub ermöglicht es Angestellten in den meisten deutschen Bundesländern, bezahlten Zusatzurlaub für anerkannte Weiterbildungen zu nehmen. Die Kurskosten sowie Ausgaben für Anreise und Unterkunft tragen sie in der Regel selbst. Zuletzt hat auch Sachsen beschlossen, ab 2027 drei Tage Bildungsurlaub pro Jahr einzuführen. Für Arbeitgeber lohnt sich ein genauer Blick auf die Nutzung: Die Nachfrage gibt Hinweise darauf, welche Kompetenzen und Unterstützungsangebote Beschäftigte möglicherweise von Seiten des Unternehmens vermissen. Weiterbildung: Nachfrage nach Gesundheits-Angeboten am größten Genau das zeigt der Bildungsurlaub Trendbericht 2026. Das Online-Portal Bildungsurlauber.de, das anerkannte Weiterbildungen vermittelt, hat dafür die Buchungsanfragen der eigenen Website ausgewertet und festgestellt: Am stärksten nachgefragt sind Angebote zur körperlichen und mentalen Gesundheit. 56 Prozent der Anfragen betreffen Kurse rund um Gesundheit und Stressbewältigung, gefolgt von 42 Prozent im Bereich persönliche und berufliche Entwicklung – auch hier steht häufig mentale Gesundheit im Fokus. 32 Prozent der Buchungsanfragen entfallen auf Sport-, Fitness- und Yogakurse, auch wenn diese im Vergleich zum Vorjahr leicht rückläufig sind. Ebenfalls weiterhin beliebt sind Sprachkurse (30 Prozent) und Sprachreisen (21 Prozent). Deutlich rückläufig ist hingegen das Interesse an Natur-, Umwelt- und gesellschaftspolitischen Themen sowie an Studienreisen und Angeboten aus Wissenschaft und Lehre. Interesse an KI- und Digitalthemen wächst besonders stark Einen gegenläufigen Trend zeigt sich im Bereich der digitalen Qualifikation: Bildungsurlaube zu IT, Office und Programmierung – darunter auch Kurse zu künstlicher Intelligenz (KI) – machen bislang zwar nur 2 Prozent der Anfragen aus, sie verzeichnen jedoch den mit Abstand stärksten Zuwachs im Vergleich zum Vorjahr. Auch am Themenbereich Marketing und Design ist das Interesse deutlich gestiegen. Damit wird deutlich: Stark berufsbezogene Zukunftsthemen werden zunehmend über den Bildungsurlaub abgedeckt – also auf eigene Initiative und eigene Kosten. Der Wunsch nach fachlicher Weiterentwicklung ist demnach vorhanden. Dass Beschäftigte dafür ihren Bildungsurlaub nutzen und die Kursgebühren selbst tragen, sollte die Aufmerksamkeit von Unternehmen wecken. Denn offensichtlich decken betriebliche Weiterbildungsangebote nicht in allen Fällen die aktuellen Bedarfe ab. Bildungsurlaub zur Stressbewältigung? Das hohe Interesse an Gesundheitskursen könnte wiederum auf eine zu hohe Arbeitsbelastung hindeuten: "Die Zahlen zeigen deutlich: Mentale und physische Gesundheit wird für Angestellte zur klaren Priorität", sagt Anian Schmitt, Geschäftsführer von Bildungsurlauber.de. "Dauerstress, Erschöpfung, gesundheitliche Beschwerden wie Rücken- und Schlafprobleme sind ständige Begleiter der Arbeitswelt." In die eigene Gesundheit und Leistungsfähigkeit zu investieren, sei daher "hochprofessionell". Vor dem Hintergrund aktueller Debatten über Arbeitszeiten und Produktivität wirft das jedoch Fragen auf: Wenn Beschäftigte ihren Bildungsurlaub zunehmend zur Stressbewältigung nutzen, deutet das darauf hin, dass viele bereits jetzt an ihre Belastungsgrenzen stoßen. Laut dem Bildungsurlaub Trendbericht haben im Jahr 2025 mit 1,2 Millionen immerhin 3,4 Prozent der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten in Deutschland ihren Bildungsurlaub genutzt. Das ist ein Anstieg um 14 Prozent zum Vorjahr und ein neuer Rekord, auch wenn hier immer noch Verbesserungspotenzial besteht. Denn laut einer aktuellen Studie der Hans-Böckler-Stiftung kennen rund zwei Drittel der Beschäftigten in Deutschland die Bildungszeitgesetze der Bundesländer nicht.

Die neue EU-Maschinenverordnung 2023/1230 ersetzt ab dem 20. Januar 2027 endgültig die alte Maschinenrichtlinie 2006/42/EG. Hersteller und Betreiber von Maschinen müssen ihre Gefährdungsbeurteilung und Konformitätsbewertungsverfahren auf die neue Verordnung umstellen. Was haben Unternehmen, die Maschinen und Anlagen betreiben, besonders zu beachten und wie sollten sie diesbezüglich handeln? Die neue Maschinenverordnung, die ab dem 20. Januar 2027 die alte Richtlinie vollständig ersetzen wird, legt folgendes fest: „Der Arbeitgeber darf nur solche Arbeitsmittel zur Verfügung stellen und verwenden lassen, die unter Berücksichtigung der vorgesehenen Einsatzbedingungen bei der Verwendung sicher sind." Es gilt also auch mit der neuen Verordnung: Der Arbeitgeber muss sich um die Sicherheit aller Maschinen in seinem Unternehmen in erster Linie selbst kümmern. Was aber ist ganz neu bei der EU-Maschinenverordnung 2023/1230? Und wie sollten Unternehmen angesichts dieser Neuerungen in der betrieblichen Praxis handeln? Die wichtigsten Aspekte Bevor ein paar besonders wichtige Aspekte etwas genauer dargestellt werden, hier die Änderungen, die spezifisch die Arbeitssicherheit berühren, auf einen Blick: Begriff „Wesentliche Veränderung“: Dieser Begriff ist neu eingeführt worden. Werden Maschinen so umgebaut oder verändert, dass neue Gefährdungen und Risiken entstehen, wird das Unternehmen rechtlich zum Hersteller und muss daher auch ein vollständig neues Konformitätsbewertungsverfahren durchführen. Digitale Dokumentation: Betriebsanleitungen und andere Dokumente dürfen künftig auch digital bereitgestellt werden. Konformitätsbewertung Hochrisiko-Maschine: Für bestimmte Hochrisiko-Maschinen (Anhang I) ist künftig zwingend die Einschaltung einer notifizierten Stelle, beispielsweise der TÜV, erforderlich. Erweiterte Sicherheitsbauteile: Auch reine Software, die Sicherheitsfunktionen erfüllt, gilt nun als Sicherheitsbauteil und muss entsprechende Konformitätsanforderungen erfüllen. Dokumentation Ein Maschinenbetreiber kann normalerweise ausgehen, dass die vom Hersteller gelieferten Informationen zum Betrieb und zur Sicherheit zutreffend sind. Findet er darin aber doch Fehler oder unpräzise Angaben, sollte er mit dem Hersteller eine entsprechende Nachbesserung anfordern. Bei unvollständigen Maschinen sollte eine vollständige Betriebsanleitung vereinbart werden, obwohl auch in der neuen Maschinenverordnung nach wie vor lediglich eine Montageanleitung verlangt wird. Die neue Maschinenverordnung erlaubt dem Hersteller darüber hinaus, alle Dokumente auch in digitaler Form an den Käufer/Betreiber zu versenden. Diese digitalen Dokumente müssen vom Kundenunternehmen unbedingt lokal gesichert werden, auch wenn die Dokumente gleichzeitig in Papierform mitgeliefert wurden. Liegt keine Papierversion vor, sollte der Hersteller gebeten werden, möglichst bald kostenlos eine Papierversion nachzuliefern. Weiterhin sollte die Vollständigkeit der digitalen Dokumentation durch einen Vergleich mit dem Umfang der Papierdokumentation überprüft werden – und umgekehrt. Arbeitgeber müssen sicherstellen, dass die Beschäftigten am Arbeitsplatz jederzeit Zugriff zur vollständigen Dokumentation haben können, möglichst sowohl digital als auch in Papierform. Gefährdungsbeurteilung Nach der Lieferung einer Maschine sind weitere Schritte erforderlich, um einen sicheren Betrieb zu gewährleisten. Hier gibt es keine Änderung im Vergleich zur alten Maschinenrichtlinie: Die CE-Kennzeichnung an einer Maschine entbindet den Unternehmer nach wie vor nicht von der Pflicht zur Durchführung einer Gefährdungsbeurteilung. Weiterhin muss die Umsetzung der vom Hersteller empfohlenen Prüf- und Wartungsvorgaben für die betriebliche Praxis festgelegt werden, also die Planung von regelmäßigen Prüfungsintervallen. Auch die sichere Einbindung der Maschine in das weitere Betriebs- und Arbeitsumfeld muss noch vor Inbetriebnahme überprüft werden. „Wesentliche Änderungen“ Ein relevanter Aspekt für Betreiber von Maschinen ist der neue Begriff der „Wesentlichen Änderungen“. Den Unternehmen verschafft dieser einerseits mehr Rechtssicherheit, andererseits aber auch mehr Verantwortung. Denn wenn der Maschinenbetreiber, also der Unternehmer, an der Maschine eine „wesentliche Änderung“ durchführt, übernimmt er damit, dies ist mit dem neuen Rechtsbegriff und seiner Definition endgültig klar, auch automatisch alle Herstellerpflichten. Werden durch die Umbauten oder anderen Veränderungen an der Maschine auch neue Funktionen und damit auch neue Gefährdungen und Risiken geschaffen, muss der Unternehmer somit auch eine Konformitätserklärung erstellen. Daher ist es für das Unternehmen unbedingt notwendig, durch eine erneute Gefährdungsbeurteilung festzustellen, ob eine Änderung „wesentlich“ ist. Erhöht sich das Risiko aber nicht, oder können neue Gefahren durch einfache Schutzmaßnahmen behoben werden, liegt meist keine wesentliche Änderung vor. Bei bloßem Austausch von Bauteilen gegen bau- und funktionsgleiche Teile ist eine neue Risikobeurteilung nicht notwendig.

Warum zeigen viele Beschäftigte so wenig Interesse an Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF)? Fehlende Aufklärung, Vorurteile und organisatorische Hürden spielen eine zentrale Rolle. Auch die Haltung von Führungskräften und eine unzureichende Kommunikation im Betrieb tragen dazu bei. Doch mit flexiblen Angeboten, klarer Information und gelebter Vorbildfunktion können Unternehmen die Akzeptanz und Wirksamkeit von BGF-Maßnahmen deutlich steigern. Mögliche Gründe für mangelnde Teilnahme an Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung Die Literatur nennt mehrere Gründe, weshalb Arbeitnehmende ein geringes Interesse an BGF-Maßnahmen zeigen. Viele empfinden diese als zusätzliche Verpflichtung in ihrem stressigen Alltag und erkennen mangels Aufklärung den Nutzen bzw. die Relevanz für sich und ihre Gesundheit nicht. Oft wird diese Meinung weiter mit einem falschen oder fehlenden Verständnis von Gesundheit kombiniert. Es wird angenommen, dass es sich dabei hauptsächlich um Sportkurse oder Belehrungen handelt. Dadurch entsteht bereits eine Ablehnung im Kopf, bevor das Angebot überhaupt geprüft wurde. Ein weiterer Grund zeigt sich in der mangelnden Vorbildfunktion der Führungskräfte. Nehmen diese nicht teil oder betrachten es als Zeitverschwendung, verlieren die Angebote ihre Legitimation. Auch die schlechte Erreichbarkeit sowie die starren Formate zählen dazu. Die Kurse sind nur zu festen Zeiten, bei den digitalen Angeboten fehlt die passende Anleitung und wenn die Angebote nicht zu den Arbeitsanforderungen passen, fühlen sich die Arbeitnehmende nicht abgeholt. Hinzu kommt, dass die Mitarbeitende Angst vor Stigmatisierung haben. Sie wollen nicht, dass die Teilnahme als Schwäche ausgelegt wird. Besuchen Mitarbeitende bspw. einen Workshop zur Stressbewältigung, könnte ihr Vorgesetzter annehmen, sie seien nicht belastbar. Hinzu kommt eine schlechte Kommunikation im Betrieb zwischen der BGF verantwortlichen Stelle und der Belegschaft. BGF-Maßnahmen sind oft gar nicht bekannt, weil sie bspw. In E-Mail-Fluten untergehen. Aktuelle Datenlage Das Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) und die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) führen seit 2006 eine Studie im Rahmen einer Erwerbstätigenbefragung in Deutschland durch. Im Mittelpunkt der Studie stehen Fragen zum Arbeitsplatz (Tätigkeitsschwerpunkte, Arbeitsanforderungen, Arbeitsbelastung etc.) sowie zu Beanspruchung und gesundheitlichen Beeinträchtigungen. An der BIBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung 2018 nahmen 17.787 Beschäftigte teil. Angebot von Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung 46 % der Arbeitnehmenden gaben an, dass in ihrem Betrieb BGF-Maßnahmen angeboten wurden. Allerdings zeigte sich in der Studie auch, dass bestimmte Personengruppen wie Vollzeitbeschäftigte (häufiger als Teilzeitbeschäftigte), Männer (hauptsächlich wegen des Teilzeiteffekts), Personen in hochkomplexen Tätigkeiten, Beschäftigte in unbefristeten Arbeitsverhältnissen oder in größeren Betrieben (ab 50 Mitarbeitenden) sowie Betrieben mit Betriebs-/Personalrat und Betrieben der Industrie (60 %) und des öffentlichen Dienstes (59 %) einen höheren Anteil an Angeboten erhalten. Dagegen sind es im Dienstleistungsbereich 34 % und im Handwerk 25 %. Es zeigte sich weiter, dass das Betriebsklima ebenfalls Einfluss auf die Bereitstellung von BGF - Maßnahmen genommen hatte. Zufriedene Beschäftigte berichteten häufiger von vorhandenen BGF – Angeboten. Teilnahme an Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung 59 % der Beschäftigten nahmen an den von ihrem Betrieb angebotenen Maßnahmen teil. Eine höhere Teilnahmequote gab es bei Beschäftigten mit unbefristeten Arbeitsverträgen, mit niedrigerem Anforderungsniveau und in kleineren Betrieben. Die höchste Teilnahme hatten Beschäftigte des Handwerks mit 73 %, gefolgt vom öffentlichen Dienst mit 59 %. Daneben spielte das Betriebsklima ebenfalls eine Rolle in Bezug auf die Teilnahmequote. 62 % der Beschäftigte mit sehr gutem Arbeitsklima nahmen teil, während der Teilnahme unzufriedener Beschäftigter bei 54 % lag. Fazit Sowohl beim Angebot als auch bei der Teilnahme von BGF-Maßnahmen, ist der Anteil erreichter Beschäftigter noch ausbaufähig. Die Wahrscheinlichkeit, dass BGF stattfindet, wird durch gute betriebliche Rahmenbedingungen und strukturelle Faktoren wie die Betriebsgröße, die Mitbestimmung und das Betriebsklima erhöht. Es zeigt sich, dass die Gesundheit der Beschäftigten eine wichtige Ressource bleibt und somit auch wirtschaftlich relevant für die Unternehmen ist. Es lohnt sich für Unternehmen, stärker in BGF zu investieren.