Stagnierende Wirtschaft, geo­politische Spannungen – haben Führungskräfte noch etwas zu lachen? Coaches und Wissen­schaftler sind sich einig: Humor ist in fast jeder Situation ein wirksames Führungs­instrument. Humor schweißt Teams zusammen. Doch es gibt Grenzen. Wenn diese überschritten werden, sind Witze nicht mehr witzig. Wo liegen sie? Der Chef kommt morgens mit einem Witz auf den Lippen ins Büro, über kleine Fehler wird wohlwollend gelacht. Ist das angebracht? Vor allem in einer Situation, in der nichts mehr sicher scheint? Die Wirtschaft beklagt eine Rezession, die Politik erlebt ungeahnte Umwälzungen, der Klimawandel schreitet voran. Eine Situation also, die Ernsthaftigkeit verlangt. Coaches und Wissenschaft behaupten das Gegenteil: Gerade jetzt ist Humor angebracht und wichtig. Seit 15 Jahren gibt Eva Ullmann, Leiterin des Deutschen Instituts für Humor in Leipzig, Workshops in Unternehmen. Sie bestätigt die Bedeutung von Humor gerade in schwierigen Zeiten: "Die Nachfrage ist immer hoch. Derzeit besonders begehrt sind die Trainings für ‚Humor in stürmischen Zeiten‘." Umdeuten von Situationen "Humor ist ein Schmiermittel", sagt Ullmann. Er diene dazu, Dinge zu reflektieren, Unbekanntes auszuprobieren und Neues zu lernen. Sie beginnt ihre Workshops gerne mit einem Spruch: "Ich freue mich, heute hier zu sein, ob Sie sich freuen, wird sich noch herausstellen." Schon ist das Eis gebrochen. Die Aufmerksamkeit der Teilnehmenden ist ihr sicher. Die Institutsleiterin betont: "Das muss wohlwollend ausgedrückt werden. Das ist ein zentraler Grund, dieser Satz am Anfang funktioniert. Ich mag mein Publikum." Sie setzt hinzu: "Das muss auch meine Haltung und meine Körpersprache ausdrücken." Ullmann ist der Meinung, dass jeder Mensch Humor erlernen könne, falls er nicht ohnehin von Natur aus ein Talent dafür besitze. Humor könne sowohl angeboren als auch erlernt sein. Sie ist überzeugt davon, dass Humor in der Evolution entstanden sei, weil er eine wichtige Aufgabe habe. "Humor kann einer angespannten Situation den Druck nehmen." In ihren Workshops lehrt sie, den Humor gezielt zu nutzen. Ein wichtiges Stilmittel dazu ist die Umdeutung von Situationen: Wenn der Beamer ausfalle, ist der eben schon in Feierabend. Wenn jemand ein Glas fallen lasse, passt der Spruch: "Sie können aber gut loslassen." Schon ist die vermeintlich negative Situation in einem positiven Sinne interpretiert. "Wenn man einmal verstanden hat, wie das Prinzip des Umdeutens funktioniert, ist es leicht anzuwenden", erklärt Ullmann. Dabei sei es wichtig, den anderen gut dastehen zu lassen. Ein Beschämen oder Abwerten müsse unbedingt vermieden werden. Grenzen von Humor Vorsicht sei geboten bei Sarkasmus oder schwarzem Humor, auch bekannt als britischem Humor. "Ein aggressiver Humor erzeugt Distanz", weiß Ullmann. Wohlwollender Humor hingegen sorge für menschliche Nähe. Sie rät Führungskräften zur Zurückhaltung. "Als Chef muss ich nicht der lustigste Mensch im Raum sein, aber ich muss Humor moderieren können." Der Teamleiter müsse darauf achten, dass alle einbezogen werden. Ein Menschen mit einer Neurodivergenz, etwa aus dem Autismusbereich, könne Witze manchmal nicht als solche verstehen, dann müsse der Chef eben für eine Übersetzung sorgen. Prinzipiell sieht Ullmann keine Grenzen für Humor, empfiehlt aber, immer darauf zu achten, dass niemand diskriminiert werde. Humor als Objekt der Wissenschaft "Wir wissen heute mehr über Humor als vor etwa 30, 40 Jahren", sagt Ullmann. Das liegt auch daran, dass Humor zum Gegenstand wissenschaftlicher Forschung erhoben wurde. Professorin Tabea Scheel, Arbeits-und Organisationspsychologin an der Europa-Universität Flensburg, befasst sich mit diesem Thema. Sie sieht es als Aufgabe von Führungskräften, mit Humor die Sympathie der Mitarbeitenden untereinander und den Zusammenhalt im Team zu stärken. "Wir gehen gerne dahin, wo gelacht wird", sagt sie. Dennoch: Es sei nicht nötig, als Führungskraft Witze zu erzählen. Vielmehr genüge es, Humor nicht zu unterdrücken, wenn er spontan aufkomme. Der Versuch, verzweifelt humorvoll zu sein, gerate meistens schief. "Es ist viel wichtiger, dass die Führungskraft lernt, ihren eigenen Humor richtig einzuschätzen." Das sei nicht so leicht, denn aufgrund des Hierarchiegefälles erhalten Teamleitungen selten ehrliche Rückmeldungen. Wenn die Chefin einen Witz macht, wird gelacht, egal, ob der Spruch lustig war oder nicht. Hier sind also Einfühlungsvermögen und Reflexion gefragt. Es sei Vertrauen nötig, um sich mit dem Team darüber zu unterhalten, welche Art Humor wirklich ankomme. Aggressiver Humor sei meistens deplatziert am Arbeitsplatz, sagt Scheel. Hinzu kommt: Wer sich selbst durch Witze abwerte, grabe sich das Wasser ab und verliere an Autorität. Humor ist individuell verschieden Nun erwartet niemand, dass ein introvertierter Mensch bei jeder Morgenbesprechung einen Sketch vorführe. "Humor ist individuell", sagt die Professorin, "aber das Beruhigende ist, dass es so viele Arten von Humor gibt." Als Wissenschaftlerin nutzt sie Umfragen, um die Wirkung von Humor zu erforschen. Studien zeigen, dass Kinder vor einer Operation entspannter sind, wenn zuvor Clowns in der Klinik aufgetreten sind. Andere Forschungsprojekte untersuchen, ob es Seniorinnen und Senioren besser geht, wenn regelmäßig Clowns in ihrem Heim auftreten. Grenzen von Humor sieht Tabea Scheel, wenn sich Witze im Team wieder und wieder auf die gleiche Person beziehen. "Das grenzt an Mobbing." Hier müsse der Chef einschreiten, denn die Person, die betroffen sei, könne sich selbst nicht wehren: "Sonst gilt sie als beleidigte Leberwurst." Männer witziger als Frauen Untersuchungen haben gezeigt, dass Männer eher über Witze lachen und Frauen eher über Situationskomik. Die Wissenschaft hat außerdem gefragt, ob Männer oder Frauen lustiger sind. Probandinnen und Probanden wurden gebeten, leere Sprechblasen in Cartoons auszufüllen. Im Schnitt fanden Testpersonen die Sprüche der Männer witziger als die der Frauen. "Aber das ist nur der Durchschnitt", warnt Scheel vor falschen Interpretationen der Ergebnisse. "Natürlich ist mitunter eine individuelle Frau humorvoller als ein bestimmter Mann." Wenn man einer evolutionshistorischen Erklärung folgen möchte, kann Humor als Werbeverhalten von Männern gesehen werden. Sie möchten Frauen zum Lachen bringen, um attraktiv zu erscheinen. "Die Befundlage ist jedoch unsicher", relativiert Scheel. Stereotypen beim Einsatz von Humor Sie warnt, für weibliche Führungskräfte sei der Einsatz von Humor zweischneidig. Während Männer als entspannt und selbstbewusst erscheinen, wenn sie Witze machen, erwartet man von weiblichen Führungskräften eher eine fürsorgliche und mütterliche Rolle. "Humor kann bei Chefinnen als störend empfunden werden", sagt Scheel. "Denn er entspricht nicht den Stereotypen." Daraus sei keineswegs abzuleiten, dass Frauen ihren Humor unterdrücken sollten, sondern dass mehr Frauen in Führungspositionen aufrücken müssten, um gesellschaftliche Stereotypen zu überwinden. Weibliche Führungskräfte sollten sich allerdings bewusst sein, dass diese existieren. Wer lacht über was? Nicht nur zwischen Männern und Frauen, sondern auch zwischen den Kulturen gibt es Unterschiede im Humor. In Asien sei der Humor eher selbstironisch, erklärt die Psychologin. In den USA sei ein aggressiver Humor okay, da er als Zeichen für Durchsetzungskraft gelte. Bei Dienstreisen ist also Vorsicht geboten, denn nicht in jedem Land wird über das gleiche gelacht. Das Ziel von Humor ist aber oft gleich: Er will eine Zusammengehörigkeit erzeugen. An der Universität Zürich forscht Willibald Ruch, Professor für Persönlichkeitspsychologie und Diagnostik, zum Thema "Humor". Über 200 Artikel hat er bereits dazu veröffentlicht. Eine seiner Arbeiten belegt, dass konservative Menschen über andere Dinge lachen als liberale. Konservative bevorzugen Witze, die nach einer einfachen Schablone funktionieren, etwa Schotten- oder Blondinenwitze. Hier wird das Erwartbare angesprochen. Liberal eingestellte Menschen bevorzugen grotesken Humor vom Typ "Monty Python". Wenn jemand einen Witz nicht komisch findet, kann es also auch an der Weltanschauung liegen. Hier ist Vorsicht geboten, um ein Team nicht völlig zu entzweien. Mit Humor Hemmschwellen senken Generell aber gilt: "Humor schafft Gemeinschaft", erklärt Kai Geisslreither, Coach für Führungskräfte bei der Akademie Deutscher Genossenschaften (ADG) in Montabaur. "Er senkt die Hemmschwellen und führt zu mehr Nähe." Aus seiner Sicht ist Humor ein wunderbares Instrument, um Tabus zu brechen. Denn in Unternehmen bestehen hierarchische Beziehungen – selbst wenn diese flach gehalten werden sollen, ist das nicht zu leugnen. Humor ist geeignet, Tabus zu brechen und Dinge zu sagen, die sonst aufgrund der Hierarchien unter den Teppich gekehrt würden. Solche unterdrückten Dinge bergen die Gefahr, zum unpassendsten Zeitpunkt zu eskalieren. Humor kann sie entschärfen oder verhindern, indem frühzeitig auch über tabuisierte Aspekte gesprochen wird. Und Konflikte, die offen ausgesprochen werden, lassen sich leichter lösen als verborgene. Geisslreither erlebt bei seinen Einsätzen in Unternehmen, wie Humor spontan eingesetzt wird, um Tabus anzusprechen. Eine Führungskraft stand in dem Ruf, stets sehr lange Meetings abzuhalten. Das genervte Team schenkte ihm zum Geburtstag eine Sanduhr – ein Wink mit dem Zaunpfahl, mehr auf die Zeit zu achten. Ein Lacher und das Thema war angesprochen, ohne jemanden zu verletzen. "Führungskräfte, die über sich selbst lachen können, strahlen Souveränität und Selbstbewusstsein aus", sagt der ADG-Coach. "Daher gehört Humor zu den wichtigen Skills." Humor schafft Arbeitgeberimage Fachkräfte werden nach wie vor händeringend gesucht, zumindest solche mit begehrten Qualifikationen in IT und Technik. Unternehmen achten daher mehr denn je auf ihr Image als Arbeitgeber. "Humor erhöht die Arbeitgeberattraktivität", sagt Kai Geisslreither. "Er bindet auch die jetzigen Mitarbeitenden an ihr Unternehmen." Denn wer gerne und viel im Team lacht, wird dieses nicht verlassen. Die Hürden für einen Wechsel steigen, denn bei einer Bewerbung weiß man nie, ob im neuen Team auch solch lockere Stimmung herrscht. Humor ist nicht zu verwechseln mit Albernheit. Es soll gelacht werden, aber nicht über alles. Geisslreither zitiert eine Faustregel: Religion, Politik und körperliche Eigenschaften sind beim Thema "Humor" Tabu. "Humor braucht oft ein Opfer, da muss man sich als Chef überlegen, wen aus dem Team darf es treffen." Geisslreither empfiehlt Selbstironie oder Witze über "den mit den breitesten Schultern, der das hinnehmen kann". Über Fehler lachen Echte Missgeschicke selbstironisch aufzugreifen, erfordert natürlich Mut. Bei Fuckup-Nights, stehen Fehler im Mittelpunkt. Die Teilnehmenden gestehen öffentlich ein, was falsch gelaufen ist. In den USA entstanden, ist das Format mittlerweile auch in Europa bekannt. Es dient dazu, eine Fehlerkultur zu etablieren und aus den Missgeschicken anderer zu lernen. "Zunächst herrscht eine steife Atmosphäre", hat Geisslreither beobachtet. "Doch sobald einer den Anfang macht und erzählt, was er verbockt hat, lachen sich alle schief." Das sei befreiend und helfe, eigene Fehler einzugestehen als erster Schritt zur Analyse, wie sie in Zukunft vermieden werden können. Humor als Therapie Aus der Psychotherapie stammt der Ansatz, humorvolle Provokationen zu nutzen, um festgefahrene Situationen aufzubrechen, emotionale Widerstände zu überwinden und einen Perspektivwechsel zu erreichen. Diese Idee wurde zunächst von Frank Farrelly in den USA entwickelt. In dieser Tradition sieht sich Charlotte Cordes vom Deutschen Institut für Provokative Therapie (DIP) in München. "Man traut dem Gegenüber zu, sich selbst aus einer Situation zu befreien. Um das anzustoßen, hält man ihm einen Zerrspiegel vor", beschreibt sie den Ansatz, der unter dem Kürzel "LKW" zusammengefasst wird, was für "liebevolles Karikieren des Weltbilds" des Klienten stehe. Mit Humor könne man den "Elefanten" ansprechen, der im Raume stehe, aber von allen bewusst übersehen werde, und diesen karikieren. Unternehmen buchen Cordes regelmäßig für Teamsupervisionen und Workshops. Überall, wo Menschen miteinander kommunizieren müssen, gibt es ungeklärte Konflikte, hat Cordes festgestellt. Humor und Herausforderung könnten helfen, die Haltung der Beteiligten zu verändern. "Die meisten neigen dazu, mit dem Finger auf andere zu zeigen. Leider funktioniert das nie." Den Zerrspiegel vorhalten Der provokative Ansatz nutzt das Mittel der Übertreibung und Persiflage, um eine Situation so stark zuzuspitzen, bis man darüber lachen kann. Das kann helfen, einen Ausweg zu finden. Einem zerstrittenen Paar wird gesagt: "Zerfleischt euch nur weiter, denn es gibt keinen anderen Weg." Das regt dazu an, darüber nachzudenken, welche alternativen Wege bestehen, etwa einander zuzuhören, Kompromisse zu finden oder ähnliches. "Bei aller Provokation muss man auf eine wohlwollende Haltung achten und niemanden abwerten", betont Charlotte Cordes. Außerdem müsse man als Coach zunächst nichts verändern wollen, sondern nur die Situation spiegeln, und das in übertriebener Weise. Wenn man ein Team mit schrägem Blick betrachte, helfe es, festgefahrene Situationen zu entspannen. "Wenn die Leute darüber lachen können, was ich ihnen spiegele, ist schon viel Freiheit gewonnen", so Cordes. Sie gibt bei ihren Interventionen kein Ziel vor. Doch sie bekommt häufig eine Rückmeldung, wie viel sich nach ihren Workshops verändert habe. "Der provokative Ansatz wirkt wie die Bewegung einer Schneekugel – alle Flocken fallen danach an einen anderen Ort." Anders ausgedrückt lässt sich festhalten: Es entsteht Veränderung in einem festgefahrenen System. Mit Humor Emotionen erreichen Damit sich das Gegenüber durch den provokativen Ansatz nicht abgewertet und vorgeführt fühlt, muss der Coach wohlwollend auftreten. "Zynismus und Sarkasmus sind fehl am Platz, weil sie von oben herab agieren", betont Cordes. Auch der moralische Zeigefinger führe nicht weiter. Beim provokativen Ansatz traut der Coach den Klientinnen und Klienten mehr zu als diese sich selbst. Letztlich dienen Humor und Provokationen dazu, die emotionale Ebene des Menschen auf empathische Art und Weise anzusprechen. Denn viele Konflikte sind rational nicht zu lösen. "Wir sind alle sehr stolz auf unser Hirn und unsere Ratio, aber bei emotionalen Themen bringen rationale Argumente meist nicht weiter", betont Cordes. "Man muss sich um die Emotionen kümmern, die dahinterstecken, sonst passiert nichts." Interventionen können aber manchmal auch scheitern. Denn schließlich ist kein Mensch perfekt. Deshalb hat Cordes einen Leitspruch gewählt: "Stay happy, when you fail"; "Bleib locker, wenn du scheiterst" – und probiere einfach was Neues. Der Beitrag ist erschienen in neues lernen, Ausgabe 3/2025, das Fachmagazin für Personalentwicklung. Lesen Sie das gesamte Heft hier in der Desktop-Version oder in der App personalmagazin - neues lernen. In der App finden Sie auch die aktuellen News rund um "neues lernen" und den Podcast für die betriebliche Lernszene. Kristina Enderle da Silva und Julia Senner hinterfragen im Podcast "neues lernen" aktuelle Lerntrends, liefern Fakten und geben Einblicke in die Unternehmenspraxis.

Jung, agil, voller neuer Ideen: Frischgebackene Führungskräfte haben generell einen guten Ruf. Doch besonders Menschen, die intern zur Führungskraft befördert werden, tun sich oft schwer mit ihrer neuen Rolle. Fünf klassische Fehler und wie sie vermieden werden können. Der Wechsel in die erste Führungsrolle gehört zu den prägendsten Momenten einer beruflichen Laufbahn. Die Beförderung bringt Anerkennung, neue Gestaltungsspielräume und gleichzeitig einen hohen Erwartungsdruck. Dabei entpuppt sich der lang ersehnte Karriereschritt in der Praxis häufig als Herausforderung mit Stolperpotenzial. Der Grund: Der Wechsel in die erste Führungsposition bedeutet nicht nur neue Aufgaben, sondern auch einen radikaler Rollenwechsel. Statt als Fachexpertin oder -experte immer im Team zu agieren, gilt es nun, Orientierung zu geben, Entscheidungen zu treffen und Konflikte zu moderieren. Besonders heikel wird es zusätzlich, wenn aus ehemaligen Kolleginnen und Kollege plötzlich direkte Mitarbeitende werden. Tipps für neue Führungskräfte Fünf Fehler lassen sich immer wieder beobachten. Sie machen es Führungskräften schwer, in der neuen Rolle Fuß zu fassen. Wo die Fehler liegen und was dagegen hilft: 1. Weiterarbeiten wie bisher: Viele neue Führungskräfte behalten ihren alten Arbeitsstil bei. Sie erledigen weiterhin operative Aufgaben, springen bei jeder Kleinigkeit ein und verlieren dabei die eigentlichen Führungsaufgaben aus dem Blick. Die Folge: Die Führungskraft bleibt zu sehr im Tagesgeschäft verhaftet und vernachlässigt die strategischen Führungsaufgaben. Dadurch bleibt das Team orientierungslos und wichtige Entwicklungen werden verpasst. Was hilft: Der bewusste Wechsel vom "Mitarbeitenden" zum "Führenden". Zum Beispiel durch professionelle Delegation von operativen Aufgaben an Mitarbeitende. Das schafft Freiraum für strategische Themen. Ein weiteres Standbein sind regelmäßige Mitarbeitergespräche. Diese kann man dann nutzen, um konstruktives Feedback zu geben und den Rahmen für die zukünftigen Aufgaben abzustecken. 2. Der verlängerte Kumpelmodus: Gerade bei internen Beförderungen passiert dies oft. Die Führungskraft nimmt die neue Rolle nicht vollständig an und will "eine von ihnen" bleiben. Aus Angst vor Konflikten oder Unbeliebtheit wird dann Autorität vermieden und Entscheidungen immer wieder vertagt. Die Folge: Unklarheit, fehlende Orientierung und ein Führungsvakuum, in dem Missverständnisse und Konflikte unter der Oberfläche gären. Was hilft: Eine offene Kommunikation über die neue Rolle und klare Absprachen. Hierzu kann man gemeinsam mit dem Team Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse genau definieren. Diese müssen dann natürlich klar eingehalten werden. Darüber hinaus sollte die Führungskraft konsequent die eigenen Entscheidungen treffen und zu diesen stehen. Nähe und Führung schließen sich dabei nicht aus, solange die Rollengrenzen transparent sind. 3. Entscheidungsschwäche aus Unsicherheit: Entscheidungen werden hinausgezögert, um es allen recht zu machen. In der Absicht, das Team einzubinden, wird häufig Führung vermieden. Die Folge: Wenn Entscheidungen ausbleiben, wird Handlungsfähigkeit blockiert. Das bedeutet, dass sich Projekte verzögern, Unklarheit über die Zukunft herrscht und das Vertrauen in die Führung schwindet. Was hilft: Klare Entscheidungen müssen auch unter Unsicherheit getroffen werden. Nicht die perfekte Lösung zählt, sondern die Fähigkeit, handlungsfähig zu bleiben und Verantwortung zu übernehmen. Dabei kann die Führungskraft sehr gut für Verständnis und Akzeptanz sorgen, indem die Gründe für die klaren Entscheidungen dem Team transparent erklärt werden. Im nächsten Schritt kann man noch Rückmeldungen des Teams aktiv einfordern und nutzen, um Entscheidungen zu reflektieren und gegebenenfalls anzupassen. 4. Feedback wird vermieden: Aus Sorge, andere zu verletzen oder als überheblich zu gelten, wird auf kritisches Feedback verzichtet. Doch damit erreicht man genau das Gegenteil. Die Folge: Ohne Feedback entstehen blinde Flecken bei den Mitarbeitenden. Leistungsprobleme werden nicht angesprochen und Missverständnisse sind vorprogrammiert. Langfristig stagniert sowohl die Entwicklung der und des Einzelnen sowie des gesamten Teams. Was hilft: Regelmäßig Feedbackgespräche, um Entwicklungen zu fördern und Missverständnisse zu klären. Dabei ist darauf zu achten, dass das Feedback konkret, konstruktiv und respektvoll gegeben wird. Dadurch wird mit der Zeit eine Atmosphäre geschaffen, in dem Feedback als Chance zur Weiterentwicklung gesehen wird. Zusatztipp: Das Loben nicht vergessen! 5. Keine Unterstützung annehmen: Viele glauben, sie müssten als Führungskraft plötzlich alles wissen. Fragen gelten als Schwäche, Fehler als Scheitern. Das führt zwangsläufig zur Isolierung. Die Folge: Das Risiko von Fehleinschätzungen steigt deutlich und langfristig droht die Gefahr der Überforderung. Was hilft: Die Bereitschaft, sich Unterstützung zu holen. Das kann zum Beispiel durch den vertrauensvollen Austausch mit anderen Führungskräften geschehen. Untersützen können zudem externe Angebote wie Business Coaching oder Beratung. Den Übergang in die Führung meistern Die erste Führungsrolle ist kein Selbstläufer. Sie verlangt eine bewusste Auseinandersetzung mit der eigenen Rolle, klare Kommunikation und die Bereitschaft, neue Kompetenzen zu entwickeln. Der Übergang zur Führungskraft ist eine anspruchsvolle Phase, die mit vielen Herausforderungen verbunden ist. Doch durch bewusste Reflexion, klare Kommunikation und die Bereitschaft, Unterstützung anzunehmen, können neue Führungskräfte ihre Rolle souverän gestalten und erfolgreich ausfüllen. Dabei lässt sich viel gewinnen. Denn wer sich auf diesen Prozess einlässt, kann nicht nur fachlich, sondern auch persönlich enorm wachsen. Das Gute daran ist, dass man es mit der richtigen Haltung, Lernbereitschaft und der Offenheit für Unterstützung selbst in der Hand hat. Diese Unterstützung kann dabei durch Kollegen, Vorgesetzte oder einen erfahrenen Coach geschehen. Wichtig ist dabei, dass ein Vertrauensverhältnis vorliegt und die Person die Kompetenz hat, neue Perspektiven zu eröffnen, sowie dabei helfen kann, mögliche blinde Flecken zu erkennen. So können frische Führungskräfte nicht nur souverän Ihre Rolle gestalten, sondern auch die Sicherheit und Klarheit gewinnen, die für langfristigen Erfolg entscheidend sind.

Wer mit seinem Auto auf seinen Vordermann auffährt, hat unter Haftungsaspekten in der Regel schlechte Karten. Doch es gibt auch Situationen, in denen der Anscheinsbeweis erschüttert wird und den Vordermann eine erhebliche Mithaftung trifft. Der Unfall ereignete sich auf einer Autobahn an einer unübersichtlichen Stelle bei dichtem Verkehr. Der Fahrer eines Ford Ranger war auf der dreispurigen Autobahn zuerst auf der linken Spur unterwegs. Als sich die Fahrbahn aufgrund einer Baustelle auf zwei Spuren verengte, begann er, sein Fahrzeug in Richtung des mittleren Fahrstreifens zu manövrieren. Spurwechsel wieder rückgängig gemacht Doch diesen Spurwechsel schloss er nicht ab. Als er bemerkte, dass das Verkehrsaufkommen auf der mittleren Spur sehr hoch war – er hatte die Fahrbahn erst zur Hälfte gewechselt – schwenkte er wieder auf die linke Spur zurück, ebenso wie das vor ihm fahrende Auto. Kurz nach dieser Aktion wurde das vorausfahrende Fahrzeug innerhalb kurzer Zeit bis zum Stillstand abgebremst. Der Ford-Fahrer brachte sein Fahrzeug auch noch zum Stehen. Doch das hinter ihm fahrende Auto schaffte das nicht mehr und fuhr auf den Ford auf, bei dem der Schaden auf 60.000 EUR taxiert wurde. Atypischer Geschehensablauf steht Anscheinsbeweis entgegen Vor Gericht musste die Haftungsfrage geklärt werden und die fiel nicht so klar aus, wie es vielleicht zu erwarten gewesen wäre. Der grundsätzlich gegen den Auffahrende geltende Anscheinsbeweis greife im vorliegenden Fall nicht, entschied das OLG Frankfurt und begründete dies im Einzelnen so: Die unklare Verkehrslage und der atypische Geschehensablauf stehen dem Anscheinsbeweis entgegen. Es spreche gegen den Anscheinsbeweis, dass der Fahrer des Ford im unmittelbaren zeitlichen und räumlichen Zusammenhang mit dem Unfall einen bereits zur Hälfte vollzogenen Fahrstreifenwechsel unvermittelt abgebrochen habe. Auch habe der Ford-Fahrer eingeräumt, das Fahrzeug des Auffahrenden auf dem linken Fahrstreifen nicht gesehen zu haben. Dies spreche dagegen, dass er vor seinem „Schlenker“ zurückgeschaut und sich so über den rückwärtigen Verkehr auf der linken Spur versichert habe. Es gebe auch keine Anzeichen dafür, dass der Ford-Fahrer vor dem Wechsel auf die linke Fahrbahn geblinkt und somit den Abbruch des zunächst begonnenen Fahrstreifenwechsels angezeigt habe. Ford-Fahrer hätte mit abruptem Abbremsen vorausfahrender Fahrzeuge rechnen müssen Allerdings treffe den Ford-Fahrer auch nicht die Alleinschuld an dem Auffahrunfall, so das OLG. Dagegen spreche die unklare Verkehrslage im Hinblick auf das Enden der vom Beklagten benutzten Fahrspur und außerdem das starke Verkehrsaufkommen, bei dem jederzeit mit dem abrupten Abbremsen vorausfahrender, die Spur wechselnder Fahrzeuge zu rechnen gewesen sei. Letztlich schloss das Gericht, dass beide Parteien einen gleichartigen Anteil an der Entstehung des Unfalls haben. Die Haftungsquote beträgt je 50 %. (OLG Frankfurt, Urteil v. 29.4.2025, 9 U 5/24)

Widerspricht ein Mieter einer Kündigung unter Berufung auf eine gesundheitliche Härte, muss er die Umstände, die die Härte begründen, medizinisch fundiert untermauern. Das kann durch das Attest eines Facharztes erfolgen, aber auch andere medizinisch qualifizierte Stellungnahmen können ausreichen. Hintergrund: Mieter widerspricht Eigenbedarfskündigung Der Vermieter einer Wohnung verlangt vom Mieter nach einer Kündigung wegen Eigenbedarfs die Räumung der Wohnung. Der Mieter widersprach der Kündigung unter Berufung auf gesundheitliche Härtegründe. Zur Begründung legte er eine "Stellungnahme über Psychotherapie" eines sich als Psychoanalytiker bezeichnenden Behandlers vor. Im Briefkopf sind die Tätigkeitsfelder des Behandlers unter anderem als "Psychoanalyse" und "Psychotherapie (HPG)" bezeichnet. In der Stellungnahme heißt es, es fänden regelmäßig einmal wöchentlich psychotherapeutische Sitzungen mit dem Mieter statt. Dieser leide an einer akuten Depression und emotionaler Instabilität verbunden mit Existenzängsten, die ihn zeitweise arbeitsunfähig machten. Ein Umzug führe mit hoher Wahrscheinlichkeit zu einer deutlichen Verschlechterung des Krankheitsbildes. Amts- und Landgericht hielten den Widerspruch gegen die Kündigung für unbegründet und gaben der Räumungsklage statt. Das Landgericht meinte, der Mieter habe Härtegründe, die eine Fortsetzung des Mietverhältnisses rechtfertigen, schon nicht hinreichend dargelegt, so dass auch kein Sachverständigengutachten einzuholen sei. Die vorgelegte Bescheinigung sei schon deshalb unerheblich, weil sie nicht von einem Facharzt stamme, und überdies nicht aussagekräftig. Entscheidung: Härte kann auch ohne fachärztliches Attest dargelegt werden Der BGH hebt das Urteil des Landgerichts auf und verweist den Rechtsstreit dorthin zurück. Nach der Kündigung eines Wohnraummietverhältnisses durch den Vermieter kann ein Mieter der Kündigung widersprechen und die Fortsetzung des Mietverhältnisses verlangen, wenn die Beendigung des Mietverhältnisses für den Mieter, seine Familie oder einen Angehörigen seines Haushalts eine Härte bedeuten würde, die auch unter Würdigung der berechtigten Interessen des Vermieters nicht zu rechtfertigen ist. Das ergibt sich aus § 574 Abs. 1 Satz 1 BGB. Einen Härtegrund kann es darstellen, wenn für den Mieter mit einem Umzug erhebliche gesundheitliche Risiken verbunden wären. Dabei obliegt es dem Mieter, die Umstände darzulegen und zu beweisen. Der erforderliche hinreichend substantiierte Sachvortrag des Mieters zu einer gesundheitlichen Härte im Sinne von § 574 Abs. 1 Satz 1 BGB kann durch Vorlage eines ausführlichen fachärztlichen Attests untermauert werden. Anders als das Landgericht meint, ist ein fachärztliches Attest aber nicht zwingend. Auch eine ausführliche Stellungnahme eines hinsichtlich des geltend gemachten Beschwerdebildes medizinisch qualifizierten Behandlers – etwa eines Psychotherapeuten – kann ausreichen, wenn sie die Auswirkungen eines Umzugs auf die Gesundheit des Mieters nachvollziehbar darlegt. Entscheidend sind die konkreten Umstände und der Inhalt der Stellungnahme, nicht allein die Qualifikation des Behandlers. Das Landgericht durfte daher die vorgelegte Stellungnahme nicht deshalb unbeachtet lassen, weil sie nicht von einem Facharzt stammte, und muss nun klären, inwieweit medizinische Härtegründe vorliegen, die einen Widerspruch gegen die Kündigung rechtfertigen. (BGH, Urteil v. 16.4.2025, VIII ZR 270/22) § 574 BGB Widerspruch des Mieters gegen die Kündigung (1) Der Mieter kann der Kündigung des Vermieters widersprechen und von ihm die Fortsetzung des Mietverhältnisses verlangen, wenn die Beendigung des Mietverhältnisses für den Mieter, seine Familie oder einen anderen Angehörigen seines Haushalts eine Härte bedeuten würde, die auch unter Würdigung der berechtigten Interessen des Vermieters nicht zu rechtfertigen ist. ...

Die neue DIN SPEC 91524 dient als Leitfaden für Compliance-Management-Systeme in KMU. Sie soll eine Orientierungshilfe darstellen um Compliance-Risiken zu identifizieren, Verstöße aufzudecken und entsprechende Maßnahmen einzuleiten. Unternehmen sehen sich stetig wachsenden gesetzlichen Anforderungen gegenüber. Bei Verstößen drohen hohe Geldbußen (siehe 1). Geschäftsleiter müssen organisatorisch gewährleisten, dass Mitarbeiter Gesetze einhalten (siehe 2). Kleineren und mittleren Unternehmen (KMU) fehlen häufig die Ressourcen für Compliance. Eine kürzlich veröffentlichte DIN-Norm will Abhilfe schaffen. Sie enthält einen Leitfaden mit Handlungshinweisen und einem Selbstcheck (siehe 3). Der Leitfaden bietet einen guten Überblick über wesentliche Compliance-Themen (siehe 4). 1 Zunehmende gesetzliche Anforderungen und steigende Sanktionsrahmen Unternehmen sehen sich einer Flut gesetzlicher Vorgaben gegenüber, die häufig sanktionsbewehrt sind. Werden aus einem Unternehmen heraus betriebsbezogene Pflichten verletzt, die Straftaten oder Ordnungswidrigkeiten sind, können Geldbußen von bis zu 1 Mio. EUR gegen Führungskräfte und Unternehmensgeldbußen von bis zu 10 Mio. EUR verhängt werden (oder höher, um den wirtschaftlichen Vorteil aus der Pflichtverletzung abzuschöpfen). Einzelne Gesetze und EU-Verordnungen sehen sogar umsatzbezogene Geldbußen vor. Verstöße gegen die Datenschutzgrundverordnung oder den Data Act können mit Geldbußen von bis zu 4 % des weltweit erzielten Jahresumsatzes geahndet werden. Bei Verstößen gegen das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz liegt die Höchstgrenze bei 2 % des weltweit erzielten Jahresumsatzes. Der AI Act zieht erst bei 7 % eine Grenze. 2 Compliance-Verantwortung der Geschäftsleitung Gesetzesverstöße in Unternehmen müssen verhindert werden. Geschäftsleiter müssen sich nicht nur selbst rechtstreu verhalten, sondern das Unternehmen so organisieren und beaufsichtigen, dass keine Rechtsverstöße begangen werden. Übersteigt das Risiko von Rechtsverstößen eine bestimmte Schwelle, müssen Compliance-Maßnahmen ergriffen werden, die die Begehung von Rechtsverstößen verhindern (LG München I, 5 HK O 1387/10; OLG Nürnberg, 12 U 1520/19). Die Aufsichtspflicht der Leitungsorgane einer Konzernobergesellschaft kann sich auf Compliance-Verstöße in Tochtergesellschaften erstrecken, wenn die Leitungsorgane tatsächlich Einfluss auf die Tochtergesellschaft nehmen (OLG München, 3 Ws 599/14 und 3 Ws 600/14). Kommt es zu Compliance-Verstößen, müssen sie aufgeklärt, abgestellt und sanktioniert werden (LG München I, 5 HK O 1387/10). Die Geschäftsleitung muss regelmäßige Kontrollen und auch überraschende, stichprobenartige Überprüfungen vornehmen (OLG Nürnberg, 12 U 1520/19). Vor oder auch nach dem Rechtsverstoß ergriffene Compliance-Maßnahmen sind bußgeldmindernd zu berücksichtigen (BGH, 1 StR 265/16). 3 Leitfaden für Compliance-Management-Systeme in KMU Gerade KMU fehlen häufig die Ressourcen, um die wachsenden Compliance-Anforderungen zu erfüllen. Der kürzlich veröffentlichte Leitfaden für Compliance-Management-Systeme in kleinen und mittleren Unternehmen ( DIN SPEC 91524) will Abhilfe schaffen und KMU ein Instrument an die Hand geben, mit dessen Hilfe Compliance-Risiken ermittelt, Schwachstellen festgestellt und behoben werden können. Ziel des Leitfadens sind einfache und praktikable Lösungen. Die Arbeitsfähigkeit des Unternehmens soll nicht eingeschränkt werden. Ein Schwerpunkt wird auf die Kommunikation gelegt. 3.1 Compliance-Risiken Nach einer Beschreibung der Unternehmensprozesse führt der Leitfaden typische Compliance-Risiken von KMU auf. Dazu zählen Arbeitsstrafrecht (Arbeitszeit, Betriebssicherheit, illegale Beschäftigung, Lohnsteuer und Sozialversicherungsbeiträge, Mindestlohn, Arbeitnehmerüberlassung), Außenwirtschaftsrecht (Exportkontrolle, Kapital- und Zahlungsverkehr) Datenschutz (Verarbeitung personenbezogener Daten), Geheimnisschutzstrafrecht, Geldwäsche, Cyber-Risiken, Korruption (im privaten Geschäftsverkehr, Amts- und Mandatsträger), Lieferkettenhaftung (Kinderarbeit, Zwangsarbeit, sichere Arbeitsbedingungen, Umweltverschmutzung), Umweltstrafrecht sowie Wettbewerbs- und Kartellrecht. 3.2 Handlungsempfehlungen Sodann gibt der Leitfaden Hinweise zur Verhinderung (Prävention) und Aufdeckung (Detektion) von Compliance-Verstößen sowie zu Folgemaßnahmen (Reaktion) für festgestellte Compliance-Verstöße. Zu den Präventionsmaßnahmen zählen u.a. Verhaltenskodex, Richtlinien, Schulungen sowie eine sachgerechte Aufbau- und Ablauforganisation. Die Aufdeckung von Compliance-Verstößen wird maßgebend ermöglicht durch regelmäßige Kontrollen (und unangekündigte stichprobenhafte Überprüfungen), Audits sowie die Einrichtung eines Hinweisgebersystems. Werden Compliance-Verstöße festgestellt, sollen klar kommunizierte und angemessene Sanktionen greifen. 3.3 Compliance-Selbstcheck Im Anhang enthält der Leitfaden einen Compliance-Selbst-Check mit Fragen, Erläuterungen und Handlungsempfehlungen. Allgemeine Fragen zu compliance-relevanten Aspekten und spezifische Fragen zu den verschiedenen Unternehmensprozessen werden jeweils um Erläuterungen ergänzt. Handlungsempfehlungen helfen, Lücken im Compliance-Management-System zu schließen oder bestehende Compliance-Maßnahmen zu verbessern. 4 Fazit Der Leitfaden ist ein gutes Werkzeug für KMU, um einen Überblick über Compliance-Risiken zu gewinnen, einzuschätzen, wo das Unternehmen steht, und strukturiert risikoreduzierende Maßnahmen zu ergreifen.

Ein Erbvertrag ist auch dann wirksam abgeschlossen, wenn der Notar seine Unterschrift nicht auf den Vertrag selbst, sondern lediglich auf den verschlossenen Umschlag setzt, in dem sich der Erbvertrag befindet In einem vom OLG Bremen entschiedenen Rechtsstreit stand die Frage der formellen Wirksamkeit eines Erbvertrages im Mittelpunkt der Auseinandersetzung. Der streitgegenständliche Erbvertrag selbst war nicht mit der Unterschrift des Notars versehen. Diese befand sich lediglich auf dem verschlossenen Umschlag, in dem der Erbvertrag verwahrt wurde. Witwer beantragte Erbschein Ein Witwer hatte nach dem Tod seiner Ehefrau beim zuständigen Nachlassgericht die Erteilung eines Erbscheins auf ihn als alleinigen und unbeschränkten Erben beantragt. Hierzu hatte er dem Gericht ein von ihm und seiner Ehefrau im Jahr 2021 errichtetes gemeinschaftliches Testament vorgelegt, in dem sich die Eheleute gegenseitig zu Alleinerben eingesetzt hatten. Pflichtteilsverzicht der Töchter Die beiden gemeinsamen Töchter der Eheleute widersprachen der Erteilung eines Erbscheins auf den Antragsteller. Sie legten eine notarielle Vereinbarung aus dem Jahr 2012 vor. In dieser Vereinbarung waren Regelungen zur Erbfolge enthalten. Darin setzten sich die Eheleute gegenseitig zu Vorerben ein und bestimmten die Töchter als Nacherben. Diese verzichteten in der notariellen Vereinbarung auf ihren Pflichtteil. Töchter in den Vertrag einbezogen Die Vereinbarung wurde vor dem Notar unter Anwesenheit und Beteiligung der Eheleute sowie deren Töchter geschlossen. Die Urkunde enthielt die ausdrückliche Bestimmung, dass die getroffenen Vereinbarungen als vertragsmäßige Verfügungen im Sinne von § 2278 BGB, also als erbvertragliche Regelungen, anzusehen sind. Notarielle Unterschrift nur auf dem verschlossenen Umschlag Der den Erbschein beantragende Witwer hielt den Erbvertrag u.a. aus formellen Gründen für nicht bindend. Er verwies darauf, dass der beurkundende Notar die notarielle Vereinbarung aus dem Jahr 2012 nicht unterzeichnet hatte. Allerdings hatte der Notar den verschlossenen und mit einem notariellen Siegel versehenen Umschlag, in dem die notarielle Vereinbarung verwahrt wurde, unterschrieben. Erbvertrag war bindend Das Nachlassgericht verweigerte die von dem Antragsteller beantragte Erteilung eines allein ihn als Erben ausweisenden Erbscheins. Die hiergegen eingelegte Beschwerde des Witwers wies das OLG zurück. Wie schon die Vorinstanz war auch das OLG der Auffassung, dass die notarielle Vereinbarung aus dem Jahr 2012 die Erfolge bindend festgelegt hatte und durch das später errichtete gemeinschaftliche Testament nicht geändert oder widerrufen werden konnte. Änderung des Erbvertrages ohne Mitwirkung der Töchter nicht möglich Das OLG legte die in der Urkunde aus dem Jahr 2012 getroffenen Vereinbarungen als vertragsmäßige wechselseitige Verfügungen nach § 2278 BGB aus mit der Folge, dass eine Vertragsaufhebung oder Vertragsänderung nicht ohne weiteres möglich war. Die Voraussetzungen für eine - grundsätzlich mögliche - Aufhebung einer erbvertraglichen Verfügung durch gemeinschaftliches Testament der Eheleute gemäß § 2292 BGB lägen nicht vor, da auch die Töchter Vertragsparteien gewesen seien. Dies folge aus dem von den Töchtern erklärten Verzicht auf ihren Pflichtteil und der ihnen im Gegenzug eingeräumten Rechtsstellung als Nacherben. Vor diesem Hintergrund sei eine Aufhebung der Vereinbarung durch das spätere gemeinschaftliche Testament zum Nachteil der Töchter ohne deren Zustimmung nicht möglich. Notarielle Unterschrift auf Umschlag reicht Die notarielle Vereinbarung aus dem Jahr 2012 war nach der Entscheidung des OLG auch nicht aus formellen Gründen unwirksam. Das Fehlen der Unterschrift des Notars auf der Urkunde selbst ändert nach dem Diktum des Senats daran nichts. Selbst wenn man die fehlende Unterschrift auf der Urkunde als Formfehler bewerten würde, so sei dieser gemäß § 35 BeurkG durch die notarielle Unterschrift auf dem verschlossenen Umschlag geheilt worden. Nach dieser Vorschrift reicht die notarielle Unterschrift auf einem verschlossenen Umschlag, in dem eine Verfügung von Todes wegen enthalten ist, zur Wirksamkeit der Verfügung aus. Den Einwand des Beschwerdeführers, die Unterschrift sei möglicherweise schon vorher auf dem Umschlag angebracht worden und könne deshalb nicht zur nachträglichen Heilung eines Formfehlers führen, bewertete der Senat als haltlose und damit unbeachtliche Spekulation. Witwer ist nicht unbeschränkter Erbe geworden Im Ergebnis war daher der Erbvertrag aus dem Jahr 2012 noch immer wirksam und damit bindend. Damit bleibt der Ehemann Vorerbe, die Töchter sind Nacherben. Das Nachlassgericht hatte nach der Entscheidung des Senats daher zurecht den Antrag auf Erteilung eines Erbscheins, der den Antragsteller als alleinigen und unbeschränkten Erben ausweist, zurückgewiesen. (OLG Bremen, Urteil v. 9.5.2025, 1 W 4/25

Ein Mieter erhielt Schadensersatz, weil sein Vermieter den Eigenbedarf nur vorgetäuscht hatte. Das LG Berlin II entschied, dass der Vermieter seine Umzugspläne nicht ausreichend belegen konnte und einen nachträglichen Wegfall des Eigenbedarfs nicht hinreichend darlegt hat. Mieter verklagte Vermieter auf Schadensersatz Nachdem ein Mieter bemerkt hatte, dass der Vermieter nicht wie in der im Jahr 2018 ausgesprochenen Eigenbedarfskündigung behauptet, nach seinem Auszug in seine ehemalige Mietwohnung in Berlin gezogen war, verklagte er ihn auf rund 15.000 EUR Schadensersatz. Der Mieter berief sich darauf, dass der Vermieter den angegebenen Grund des Eigenbedarfs nur vorgegeben habe. Der Vorwand des Eigenbedarfs habe aber dazu geführt, dass der Mieter 2019 auf Wunsch des Vermieters eine Mietaufhebungsvereinbarung abgeschlossen und aus der Wohnung ausgezogen sei. Vermieter berief sich auf Verzögerung des Umbaus wegen Corona Mit dieser Übereinsicht war der beklagte Vermieter nicht einverstanden. Er behauptete, dass der von ihm angeführte Grund für Eigenbedarf nachträglich weggefallen sei. Das komme daher, weil es durch den unerwarteten Ausbruch der Corona Pandemie im Jahr 2020 zu einer beträchtlichen Verzögerung von erforderlichen Umbaumaßnahmen gekommen sei. Aufgrund dessen habe er seine ursprünglichen Umzugspläne aufgegeben und die Wohnung an nahe Angehörige vermietet. LG Berlin II: Mieter hat Anspruch auf Schadensersatz wegen vorgetäuschtem Eigenbedarf Das LG Berlin entschied, dass dem Mieter der geltend gemachte Anspruch auf Schadensersatz wegen vorgetäuschtem Eigenbedarf aus § 280 Abs. 1 BGB dem Grunde nach zusteht und hob die anderslautende Entscheidung der Vorinstanz auf (Urteil v. 04.09.2024 – 64 S 281/22). Vermieter muss konkrete Umzugspläne darlegen Die Richter begründeten das damit, dass der Vermieter nicht seiner sekundären Darlegungslast für den nachträglichen Wegfall des Eigenbedarfs nachgekommen sei. Hierzu hätte er erläutern müssen, wie er den Umzug nach Berlin hätte durchführen wollen. Konkrete Umzugspläne habe er aber nicht dargelegt. Vielmehr sei aufgrund seines zögerlichen Verhaltens von vornherein fraglich, ob er zu einem bestimmten Zeitpunkt nach Berlin umziehen sollte. Es sei nicht ausreichend, wenn die Begründung eines Zweitwohnsitzes in Berlin nur in Erwägung gezogen wird. Wann Eigenbedarf nachträglich wegfällt Diese mittlerweile rechtskräftige Entscheidung wirft die Frage auf, inwieweit Vermieter sich darauf berufen können, dass der in der Kündigung angegebene Kündigungsgrund weggefallen ist. BGH stellt hohe Anforderungen an Darlegung Nach der höchstrichterlicher Rechtsprechung müssen Vermieter, die den angeblichen Eigenbedarf nicht umgesetzt haben, den gegen sie bestehenden Verdacht des vorgeschobenen Eigenbedarfs widerlegen (BGH, Beschluss v. 11.10.2016 – VIII ZR 300/15; BGH, Urteil v. 18.05.2005 – VIII ZR 368/03). Beispiele aus der Rechtsprechung In der Rechtsprechung finden sich zahlreiche Fälle vorgeschobenen Eigenbedarfs. Dabei gibt es wiederholt Fälle, in denen es den Vermietern nicht gelingt, den Verdacht des Eigenbedarfs zu widerlegen. LG Kassel: Vorgeschobener Eigenbedarf wegen eBay-Inseraten Ein Vermieter hatte seinem Mieter wegen Eigenbedarfs gekündigt, weil angeblich seine Mutter in das Einfamilienhaus als Mietsache einziehen wollte. Dazu kam es jedoch nicht. Nachdem der Vermieter zwei Anzeigen bei eBay geschaltet hatte, vermietete er es an einen anderen Mieter. Der frühere Mieter verklagte ihn daraufhin auf Schadensersatz und bekam Recht. Das LG Kassel entschied, dass der ehemalige Mieter einen Anspruch auf Schadensersatz hat. Die Richter sahen die Eigenbedarfskündigung des Vermieters als vorgeschoben an. Sie begründeten das damit, dass er nicht hinreichend dargelegt habe, weshalb der in der Eigenbedarfskündigung genannte Grund weggefallen ist. Unklar sei, weshalb die Mutter des Vermieters nicht mehr in die Wohnung einziehen wollte. Hierfür reiche die Behauptung des Vermieters nicht aus, dass sich die Renovierungsarbeiten verzögert haben. Ebenso wenig nahm das LG Kassel dem Vermieter ab, dass er angeblich durch die eBay-Anzeigen nur habe testen wollen, ob er das Haus für mehrere Monate zwischenvermieten kann (Urteil v. 23.11.2023 – 1 S 222/22). AG Waiblingen: Pflegebedürftigkeit von Ehemann in USA zu vage dargelegt In einem weiteren Sachverhalt kündigte eine Vermieterin ihren Mieter aufgrund von Eigenbedarf, weil sie angeblich mit ihren Kindern in die Wohnung einziehen wollte. Nachdem die Vermieterin die Wohnung direkt nach Auszug des Mieters an eine andere Person vermietet hatte, verklagte der ehemalige Mieter sie auf Schadensersatz. Das AG Waiblingen gab der Klage des früheren Mieters statt. Die Richter begründeten das damit, dass die Vermieterin nicht hinreichend dargelegt habe, weshalb sie aufgrund einer Erkrankung ihres in den USA lebenden Ehemanns und der damit verbundenen Pflege, zwischenzeitlich nicht in die Wohnung ziehen konnte. Sie hätte etwa angeben müssen, an welcher Krankheit ihr Ehemann leidet und weshalb er dadurch pflegebedürftig geworden ist (Urteil v. 15.01.2019 – 9 C 1106/18). Praxistipp: Mieter die eine Kündigung wegen Eigenbedarfs erhalten haben, sollten darauf achten, ob der Vermieter bzw. in der Kündigung angegebene Angehörige tatsächlich in die frei werdende Wohnung einziehen. Wenn z.B. ein anderer Name auf der Klingel steht, kann überprüft werden, ob ein Fall von vorgeschobenem Eigenbedarf vorliegt. Darüber hinaus können Mieter darauf achten, ob der Vermieter die Wohnung inseriert. Vermieter müssen bei vorgetäuschtem Eigenbedarf nicht nur mit der Geltendmachung von Schadensersatzansprüchen, sondern auch mit einer Anzeige wegen Betruges gem. § 263 StGB rechnen. Wenn der angegebene Grund nach der Kündigung weggefallen ist, sollten Vermieter dies plausibel und nachprüfbar begründen.

Arbeitnehmende, die mehreren Betrieben desselben Unternehmens angehören, haben bei Betriebsratswahlen in allen diesen Betrieben ein aktives Wahlrecht. Das könne auch für Führungskräfte in einer unternehmensinternen Matrix-Struktur gelten, entschied das BAG. Nach § 7 S. 1 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) sind alle Arbeitnehmer, die das 16. Lebensjahr vollendet haben, bei Betriebsratswahlen wahlberechtigt. Damit knüpft das Gesetz an die Zugehörigkeit zum Betrieb an. Der Arbeitnehmer muss in den Betrieb eingegliedert sein. In unternehmensinternen Matrix-Strukturen haben Führungskräfte oft einen Stammbetrieb, aber auch betriebsübergreifende Weisungsrechte. Im vorliegenden Verfahren hatte das Bundesarbeitsgericht zu entscheiden, ob Führungskräfte damit mehrfach wahlberechtigt sind oder nur an ihrem Stammbetrieb. Der Fall: Anfechtung einer Betriebsratswahl Auf dem Wahlzettel einer Betriebsratswahl tauchten 128 Matrix-Führungskräfte auf, die gegenüber Mitarbeitenden des Betriebs Region Süd weisungsberechtigt waren, aber in anderen Betrieben desselben Unternehmens ihren Stammbetrieb hatten. Diese seien nicht in den Betrieb eingegliedert, meinte der Arbeitgeber, da ihnen das nicht unerhebliche disziplinarische Führungsrecht nicht zustehe, das die Rechtsprechung fordere. Das Wahlrecht gemäß § 7 Satz 1 BetrVG bestehe nur für in den Betrieb tatsächlich eingegliederte Arbeitnehmer, um eine nahe an den vertretenen Arbeitnehmern befindliche Interessenvertretung zu gewährleisten. Der Arbeitgeber beantragte, die Betriebsratswahl aus diesem Grund für unwirksam zu erklären. Vorinstanz erklärt BR-Wahl für ungültig Das LAG Baden-Württemberg erklärte die Betriebsratswahl für ungültig. Obwohl der Betriebsrat des maßgeblichen Betriebs Region Süd bei ihrer Einstellung jeweils gemäß § 99 BetrVG angehört worden sei, seien die Matrix-Führungskräfte nicht wahlberechtigt gewesen, argumentierte das Gericht. In der Begründung führte es aus, dass die Führungskräfte nur in ihrem Stammbetrieb wahlberechtigt seien. Eine mehrfache Wahlberechtigung schloss das Gericht aus. BAG: Matrix-Führungskräfte sind mehrfach wahlberechtigt Das BAG hat die Entscheidung des LAG Baden-Württemberg aufgehoben. Es hat klargestellt, dass es möglich ist, in mehreren Betrieben wahlberechtigt zu sein. Ob das vorliegend der Fall ist, konnte das BAG nicht abschließend entscheiden. Nun soll das LAG Baden-Württemberg den Sachverhalt zunächst aufklären. In seiner Begründung verwies das Gericht auf § 7 Satz 1 BetrVG , nachdem alle Arbeitnehmer des Betriebs, die das 16. Lebensjahr vollendet haben, wahlberechtigt sind. Die Wahlberechtigung setze nach dem Gesetzeswortlaut die Zugehörigkeit des Arbeitnehmers zum Betrieb voraus, welche durch die Eingliederung in die Betriebsorganisation begründet werde. Der Umstand, dass ein Arbeitnehmer bereits in einem Betrieb eingegliedert und damit in diesem wahlberechtigt ist, stehe seiner Wahlberechtigung in einem weiteren Betrieb nicht entgegen. Es sei möglich, in mehreren Betrieben wahlberechtigt zu sein, betonte das BAG. Allerdings konnte der Senat nicht abschließend beurteilen, ob dies vorliegend der Fall war. Zunächst müsse das LAG Baden-Württemberg den Sachverhalt abschließend aufklären und feststellen, ob und inwiefern die Matrix-Führungskräfte in den Betrieb Region Süd eingegliedert waren. Hinweis: Bundesarbeitsgericht, Beschluss vom 22. Mai 2025, Az. 7 ABR 28/24; Vorinstanz: Landesarbeitsgericht Baden-Württemberg, Beschluss vom 13. Juni 2024, Az. 3 TaBV 1/24

Schwerbehinderte Menschen sind oft gut qualifiziert und dennoch arbeitslos. Hier besteht ein großes Potenzial im Kampf gegen den Fachkräftemangel, sagte Daniel Terzenbach von der Bundesagentur für Arbeit kürzlich. Welche Besonderheiten gelten im Einstellungsprozess? Die Bundesagentur für Arbeit sieht in den rund 180.000 arbeitslosen Schwerbehinderten in Deutschland ein Potenzial für Arbeitgeber im Kampf gegen den Fachkräftemangel. Schwerbehinderte Arbeitnehmer seien im Durchschnitt besser ausgebildet als die Gesamtheit der Arbeitnehmerschaft, sagte Daniel Terzenbach, Vorstandsmitglied der Bundesagentur, der Deutschen Presse-Agentur. Bewerbungen von schwerbehinderten Menschen können also für beide Seiten ein Gewinn darstellen. Bei einer Bewerbung, die einen Hinweis auf eine Schwerbehinderung enthält, sollten Arbeitgeber dennoch wissen, worauf sie im gesamten Bewerbungsprozess achten müssen. Bewerbung von Schwerbehinderten: Pflicht zur Unterrichtung Wenn eine Bewerbung eines schwerbehinderten Menschen eingeht, ist der Arbeitgeber verpflichtet, die Schwerbehindertenvertretung und die betriebliche Interessensvertretung (also den Betriebs- oder Personalrat) zu unterrichten. Dies muss gemäß § 164 Abs. 1 S.4 Sozialgesetzbuch (SGB) IX unmittelbar nach Eingang der Bewerbung geschehen. Der Arbeitgeber muss die entsprechenden Stellen also von Beginn an in den Bewerbungsprozess einbinden. Die Schwerbehindertenvertretung darf alle erforderlichen Unterlagen einsehen. Schwerbehinderung: Pflichtverstoß mit unangenehmen Folgen Unterlässt es der Arbeitgeber, die Schwerbehindertenvertretung und den Betriebs- oder Personalrat über die Bewerbung zu informieren, und kommt es bei einer Absage zum Prozess, wird nach BAG-Rechtsprechung eine Benachteiligung des schwerbehinderten Bewerbers oder der schwerbehinderten Bewerberin vermutet. Nicht immer gelingt es dem Arbeitgeber, diese zu widerlegen. Im Fall der Absage eines schwerbehinderten Bewerbers auf die Stelle als Scrum-Master verpflichtete das BAG den Arbeitgeber deswegen zu einer Entschädigungszahlung gemäß § 15 AGG. Zudem begeht der Arbeitgeber eine Ordnungswidrigkeit, wenn er die Schwerbehindertenvertretung oder die betriebliche Interessenvertretung vorsätzlich oder fahrlässig nicht, falsch oder zu spät über Bewerbungen informiert. Pflicht zur Einladung zum Vorstellungsgespräch? Öffentliche Arbeitgeber treffen in einem Bewerbungsprozess noch einmal besondere Pflichten. Entsprechend ihrer Vorbildfunktion müssen sie gemäß § 165 Satz 2 SGB IX schwerbehinderte Menschen, die sich bei ihnen um einen Arbeitsplatz bewerben, zu einem Vorstellungsgespräch einladen. Auf eine Einladung darf nur verzichtet werden, wenn dem Bewerber oder der Bewerberin die fachliche Eignung für die Stelle offensichtlich fehlt. Ausnahmen können im gestuften Bewerbungsverfahren gelten. Lesen Sie dazu: "Schwerbehinderung: Einladung zum Vorstellungsgespräch kein Muss". Anders als für öffentliche Arbeitgeber besteht für private Arbeitgeber keine Pflicht, schwerbehinderte Bewerber und Bewerberinnen zu einem Vorstellungsgespräch einzuladen. Vorstellungsgespräch: Darf der Arbeitgeber nach einer Schwerbehinderung fragen? Wenn von Beginn an, also mit der Bewerbung, deutlich ist, dass der Bewerber oder die Bewerberin eine Schwerbehinderung hat, darf die Schwerbehindertenvertretung auch an Vorstellungsgesprächen teilnehmen. Ist die Schwerbehinderteneigenschaft dagegen nicht offenbart, darf der Arbeitgeber im Vorstellungsgespräch nicht danach fragen. Die Frage nach einer Schwerbehinderung ist diskriminierend und daher unzulässig. Ausnahmsweise zulässig sind Fragen dazu nur dann, wenn bestimmte körperliche oder geistige Fähigkeiten für die Tätigkeit erforderlich sind. Dann darf der Arbeitgeber fragen, ob Beeinträchtigungen des Bewerbers vorliegen, die ihn für die Anforderungen der Stelle ungeeignet erscheinen lassen. Schwerbehinderung: Ablehnung einer Bewerbung Der Arbeitgeber darf Bewerber und Bewerberinnen, die eine Behinderung haben, im Bewerbungsprozess nicht diskriminieren. Das heißt, dass er entsprechend der Vorgaben des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) einen schwerbehinderten Bewerber und andere Bewerber nur aus sachlichen Gründen unterschiedlich behandeln darf, nicht aber aus Gründen der Behinderung. Eine Ablehnung darf also nicht wegen der Schwerbehinderung erfolgen. Wenn der Arbeitgeber sich gegen einen schwerbehinderten Bewerber entscheidet, muss er nach § 164 Abs. 1 Satz 9 SGB IX unverzüglich den betroffenen Bewerber oder die betroffene Bewerberin sowie die Schwerbehindertenvertretung und den Betriebs- oder Personalrat unterrichten und ihnen die Gründe für die Ablehnung mitteilen. Diese Pflicht zur Unterrichtung greift jedoch laut BAG nur dann, wenn das in den § 164 Abs. 1 Satz 7 und 8 SGB IX beschriebene "Verfahren" durchlaufen wird, wenn also der Arbeitgeber die Beschäftigungsquote nach § 154 SGB IX nicht erfüllt hat, die Schwerbehindertenvertretung, der Betriebs- oder Personalrat mit der ablehnenden Entscheidung nicht einverstanden sind und die einzelnen Gründe mit den genannten Gremien erörtert wurden. Verstößt der Arbeitgeber gegen die (so verstandene) Unterrichtungspflicht, kann daraus im Grundsatz eine Indizwirkung abgeleitet werden, dass der Arbeitgeber den Bewerber oder die Bewerberin wegen der Schwerbehinderung nicht berücksichtigt habe. Der Verstoß gegen die Unterrichtungspflicht aus § 164 Abs. 1 Satz 9 SGB IX stellt nach § 238 Abs. 1 Nr. 7 SGB IX zudem eine Ordnungswidrigkeit dar.