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Welche Stolperfallen bei Minijobs und Arbeit auf Abruf auftreten

Thu, 26 Mar 2026 10:30:46 GMT

Arbeitgeber, die das Prinzip von Arbeit auf Abruf für ihre geringfügig entlohnten Beschäftigten nutzen möchten, müssen das Teilzeit- und Befristungsgesetz beachten. Andernfalls kann der Minijob mit Verdienstgrenze unerwartet zu einer versicherungspflichtigen Tätigkeit werden.

Arbeit auf Abruf findet in Teilzeitbeschäftigungen und befristeten Beschäftigungen statt. Dazu gehören auch Minijobs mit Verdienstgrenze. Das Teilzeit- und Befristungsgesetz sieht für Beschäftigungen auf Abruf, in denen keine wöchentliche Arbeitszeit vereinbart wurde, besondere Regelungen zum Schutz der Arbeitnehmer vor. Diese arbeitsrechtlichen Vorschriften wirken sich auch auf die Sozialversicherung aus. Deshalb kann aus einem Minijob ungewollt auch eine sozialversicherungspflichtige Beschäftigung werden.

Arbeit auf Abruf: Definition

Bei der Arbeit auf Abruf handelt es sich um eine Vereinbarung, nach der der Arbeitnehmer bzw. die Arbeitnehmerin die Arbeitsleistung schwankend entsprechend dem Arbeitsanfall erbringen muss und zwar nach einseitiger Anweisung des Arbeitgebers.

Bei Arbeit auf Abruf sind gesetzliche Vorgaben zu beachten. Die Bedingungen sind im § 12 Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG) geregelt. Es handelt sich um eine arbeitsrechtliche Schutzregelung für den Arbeitnehmer. Sie greift in der Regel immer dann, wenn die zwischen Arbeitnehmer und Arbeitgeber getroffene Absprache nicht arbeits- oder tarifvertraglich bzw. in einer Betriebsvereinbarung geregelt ist. (Mehr dazu lesen Sie hier).

Fiktive wöchentliche Arbeitszeit bei fehlender Vereinbarung

Nach dem TzBfG muss in einer Abruf-Vereinbarung eine bestimmte Dauer der täglichen und wöchentlichen Arbeitszeit festgelegt sein. Ist das nicht der Fall, gilt fiktiv die gesetzlich vorgeschriebene Wochenarbeitszeit von 20 Stunden als vereinbart. Daraus folgt, dass aus der fiktiven Arbeitszeit abzuleitende Entgeltansprüche auch zu vergüten sind bzw. vom Arbeitnehmer arbeitsrechtlich geltend gemacht werden können.

Sozialversicherung orientiert sich am arbeitsrechtlichen Anspruch

Der sich auf Basis der fiktiven Arbeitszeit ergebende Entgeltanspruch des Arbeitnehmers (sog. Phantomlohn) ist nach dem für die Entstehung von Beitragsansprüchen in der Sozialversicherung geltenden Anspruchs- bzw. Entstehungsprinzip für die Feststellung der Versicherungs- und Beitragspflicht in den einzelnen Zweigen der Sozialversicherung zu berücksichtigen. Dies gilt unabhängig davon, ob in diesem Umfang tatsächlich Arbeit geleistet oder vergütet wurde. Ausgehend von der fiktiv zu berücksichtigenden Arbeitszeit von 20 Wochenstunden wegen einer nicht existieren Vereinbarung ergibt sich bereits unter Zugrundelegung des Mindestlohns schnell ein Arbeitsentgelt oberhalb der für Minijobs maßgebenden Geringfügigkeitsgrenze. In der Folge können die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer dann nicht mehr als Minijobber beschäftigt sein, sondern sind als sozialversicherungspflichtige Arbeitnehmende bei der Krankenkasse zu melden.

Maximale Arbeitszeit bei Minijobs

Die für Minijobs maßgebende Geringfügigkeitsgrenze orientiert sich am gesetzlichen Mindestlohn. Ausgehend von einem Mindestlohn von 13,90 Euro seit 1. Januar 2026 beläuft sich die Geringfügigkeitsgrenze ab diesem Zeitpunkt auf 603 Euro (13,90 Euro x 130 : 3, auf volle Euro aufgerundet). Die Zahl 130 entspricht dabei der Arbeitszeit in 13 Wochen (= drei Monate) mit einer Wochenarbeitszeit von zehn Stunden. Diese Wochenstundenzahl ist nur ein Richtwert. Eine höhere wöchentliche Arbeitszeit beendet also nicht zwangsläufig den Minijob. (Lesen Sie dazu: Neue Grenzen bei Minijobs und Midijobs).

Entscheidend für die Annahme einer geringfügig entlohnten Beschäftigung ist allein ein regelmäßiges monatliches Arbeitsentgelt bis zur Geringfügigkeitsgrenze, was unter Berücksichtigung einer Entlohnung in Höhe des Mindestlohns seit 1. Januar 2026 einer monatlichen Arbeitszeit von maximal 43,38 Stunden (603 Euro geteilt durch 13,90 Euro) entspricht. Bei höheren Stundenlöhnen fällt die monatliche Arbeitszeit entsprechend geringer aus. Innerhalb dieses Rahmens darf die wöchentliche Arbeitszeit somit also auch flexibel gestaltet sein (z. B. Vereinbarung einer Arbeitszeit von 20 Stunden alle zwei Wochen).

Allerdings muss bei Arbeit auf Abruf nach dem TzBfG in einer Abruf-Vereinbarung eine bestimmte Dauer der täglichen und wöchentlichen Arbeitszeit festgelegt sein. Wird lediglich der Mindestlohn gezahlt, kann eine solche Vereinbarung folglich auch nur eine wöchentliche Arbeitszeit von maximal zehn Stunden vorsehen, um geringfügig entlohnt zu bleiben.

Minijob auf Abruf: Empfehlung für Arbeitgeber

Arbeitgebern, die Arbeitnehmerinnen oder Arbeitnehmer ohne vereinbarte wöchentliche Arbeitszeit auf Abruf beschäftigen, ist zu empfehlen, die Dauer der wöchentlichen Arbeitszeit schriftlich mit dem Arbeitnehmer festzulegen. Hierbei müssen sie entweder eine wöchentliche Mindest- oder eine Höchstarbeitszeit (bei Zahlung des Mindestlohns maximal zehn Arbeitsstunden) vereinbaren. In diesem Zusammenhang ist darauf zu achten, dass die Mindestarbeitszeit nicht um mehr als 25 Prozent überschritten und die Höchstarbeitszeit nicht um mehr als 20 Prozent unterschritten werden darf.

Betriebsprüfdienste berücksichtigen arbeitsrechtliche Verpflichtungen

Die Betriebsprüfdienste der Rentenversicherung prüfen Arbeitgeber mindestens alle vier Jahre, ob diese ihre Meldepflichten und ihre sonstigen Pflichten nach dem Sozialgesetzbuch, die im Zusammenhang mit dem Gesamtsozialversicherungsbeitrag stehen, ordnungsgemäß erfüllen. Sie prüfen insbesondere die Richtigkeit der Beitragszahlungen und der Meldungen zur Sozialversicherung nach der DEÜV. Auch hier folgt der Betriebsprüfdienst natürlich der Regelung, dass sich die Sozialversicherung am arbeitsrechtlichen Anspruch orientiert. Das kann in Einzelfällen zu der Feststellung führen, dass eine ursprünglich gemeldete geringfügig entlohnte Beschäftigung wegen Missachtung arbeitsrechtlicher Vorgaben nachträglich sozialversicherungspflichtig wird und der Arbeitgeber Beiträge nachzahlen muss.

Ausnahmen von den Regelungen für Arbeit auf Abruf

Die Regelungen zur Arbeit auf Abruf finden keine Anwendung bei Rahmenvereinbarungen, in denen Arbeitgeber und Arbeitnehmende festlegen, dass keine Arbeitspflicht besteht und jeweils erst mit Angebot und Annahme ein Arbeitsverhältnis eingegangen wird. In diesen Fällen handelt es sich nach der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichtes (BAG, Urteil v. 15. Februar 2012, 10 AZR 111/11) um kein Dauerarbeitsverhältnis und damit auch nicht um Arbeit auf Abruf. Gleiches gilt für flexible Arbeitszeitvereinbarungen, die keinen Einfluss auf die Höhe des regelmäßigen Einkommens haben, weil bei einem monatlichen gleichbleibenden Arbeitsentgelt lediglich die Arbeitszeit schwankt.

Wie der berufliche Wiedereinstieg gelingt

Thu, 26 Mar 2026 10:26:32 GMT

Ob Sabbatical, längere Krankheit oder Elternzeit: Wenn Mitarbeitende nach mehreren Wochen oder Monaten Abwesenheit an den Arbeitsplatz zurückkehren, können ihnen Arbeitgeber mit klassischen Onboarding- und Reboarding-Maßnahmen den Wiedereinstieg in den Job erleichtern.

Schon nach einigen Wochen Abwesenheit aus dem Büro kann sich bei der Rückkehr einer Mitarbeiterin oder eines Mitarbeiters einiges verändert haben: Neue Tools sind im Einsatz, Teams wurden anders zusammengestellt und frisch eingestellte Kolleginnen und Kollegen arbeiten an neuen Themen. Auch die Arbeitsabläufe dürften sich geändert haben.

Deshalb müssen die Rückkehrer informiert werden, welche Aufgaben sie künftig übernehmen und in welche Position und welche Teams sie zurückkehren. Ein enger Austausch zwischen den Rückkehrern und Führungskräften ist genauso wichtig wie eine klare Vorstellung davon, wer für welche Aufgaben wann und wo zuständig ist und welche unterstützenden Tools zur Verfügung stehen. Hierbei unterstützen Reboarding-Maßnahmen.

Was ist Reboarding?

Unter Reboarding versteht das Personalmanagement all jene unterstützenden Maßnahmen, die einer Mitarbeiterin oder einem Mitarbeiter dabei helfen, nach einer längeren Abwesenheit den Wiedereinstieg in den Beruf zu schaffen und im Unternehmen wieder Fuß zu fassen. Dies ist beispielsweise nach der Elternzeit, einer längeren Krankheit oder Reha-Maßnahme sowie nach einem Sabbatical der Fall.

Auch bei der Rückkehr ins Büro aus einer Tätigkeit, die ausschließlich im Homeoffice oder remote ausgeübt wurde, bieten sich Reboarding-Maßnahmen an, ebenso bei internen Jobwechseln. Oft werden dafür Onboarding-Maßnahmen individuell angepasst, da die Rückkehrer – je nachdem, wie lange und aus welchem Grund sie abwesend waren – einen unterschiedlichen Informationsbedarf haben. Als Faustregel gilt: Je länger eine Mitarbeiterin oder ein Mitarbeiter abwesend war, desto umfangreicher sollten die Reboarding-Maßnahmen sein.

Reboarding: Wiedereinstieg nach Elternzeit

Bei Rückkehrern aus der Elternzeit gilt es vor allem die "neue" Lebenssituation nach einer Babypause zu beachten, beispielsweise indem Teambesprechungen auf den Vormittag oder auf bestimmte Wochentage gelegt werden, damit auch Teilzeitkräfte teilnehmen können.

Klären Sie, wie es der Wiedereinsteigerin oder dem Wiedereinsteiger mit der neuen Lebens- und Arbeitssituation geht, was sich seit Beginn der Elternzeit verändert hat, wo Unsicherheiten und Unterstützungsbedarf auftreten.

Generell können Unternehmen einiges dazu beitragen, Arbeitsplätze für Rückkehrer attraktiv zu gestalten, zum Beispiel durch flexible Arbeitszeitmodelle, Homeoffice-Möglichkeiten oder die Unterstützung bei der Vermittlung von Kinderferienprogrammen oder Kindergartenplätzen.

Wiedereingliederung nach Krankheit

Fällt jemand krankheitsbedingt längere Zeit aus, wissen viele Führungskräfte, Kolleginnen und Kollegen nicht, wie sie angemessen mit der Situation umgehen sollen. Aber gerade ihnen kommt eine wichtige Rolle zu, damit die Rückkehr an den Arbeitsplatz gelingt. Deshalb sollten sie auf die Rückkehr vorbereitet werden, zum Beispiel, indem bestimmten Personen Patenrollen zugeteilt werden oder feste Ansprechpartner bei Fragen zu den neuen Abläufen, Tools und Strukturen benannt werden.

Darüber hinaus schreibt der Gesetzgeber ein betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM) vor, wenn Mitarbeitende innerhalb von zwölf Monaten länger als sechs Wochen (42 Tage) krankgeschrieben waren. Für das BEM ist kein formaler Ablauf gesetzlich vorgeschrieben, sondern das Verfahren lässt den Beteiligten viel eigenen Spielraum. In das BEM-Integrationsteam sind meist Vertreterinnen und Vertreter der HR-Abteilung, des Betriebsrats, der Schwerbehindertenvertreter und gegebenenfalls externe Fachleute eingebunden. Sie prüfen mögliche Maßnahmen, die den Rückkehrern nach längerer Krankheitsphase erlauben, ihre bisherige Tätigkeit wiederaufzunehmen, und setzen diese um. Dies soll weiteren Erkrankungen, die letztlich zum Verlust des Arbeitsplatzes führen können, entgegenwirken ("Rehabilitation statt Entlassung").

Gerade bei langwierigen und chronischen Erkrankungen profitieren Arbeitgeber und Beschäftigte von BEM-Maßnahmen, wenn die Belastungen genau analysiert und konkrete Problemlösungen gefunden werden können. BEM-Maßnahmen verbessern zudem das Betriebsklima und Ansehen des Betriebs, weil das Verfahren Fürsorge und Wertschätzung für die Beschäftigten signalisiert. Details zu Ablauf und Struktur des betrieblichen Eingliederungsmanagements lesen Sie in unserem Top-Thema.

Interner Stellenwechsel: Reboarding-Maßnahmen für die Einarbeitung

Findet ein interner Stellenwechsel statt, verzichten viele Arbeitgeber auf Reboarding-Maßnahmen – schließlich kennt die Kollegin oder der Kollege das Unternehmen schon. Doch dabei wird vergessen, dass sich die Tools und Arbeitsweisen in den verschiedenen Bereichen oft stark unterscheiden und dass mit jedem neuen Teammitglied auch die Teamfindung neu beginnt. Interne Wechsler haben zudem oft Hemmungen, Fragen zu stellen. Eigentlich müssten sie ja alles wissen.

Bei einem internen Wechsel sollten unbedingt die folgenden Punkte beachtet werden:

Sorgen Sie für die soziale Integration in das Team und die fachliche Einarbeitung in die neue Thematik.

Stellen Sie sicher, dass am ersten Tag ein Willkommensgruß, ein vorbereiteter Arbeitsplatz sowie ein konkreter Einarbeitungsplan vorliegen. Das erleichtert den Start im neuen Team.

Die Führungskraft sollte regelmäßige Mitarbeitergespräche führen und dokumentieren.

Die neuen Kolleginnen und Kollegen sollten Gesprächs- und Hilfsbereitschaft signalisieren.

Für die soziale Integration sind gemeinsame Mittagessen und Kaffeepausen wichtig. Ein Teamevent nach zwei bis drei Monaten fördert die Integration.

Checkliste: Das gehört zu einem effektiven Reboarding

Reboarding unterscheidet sich, wie bereits beschrieben, nicht grundlegend von Onboarding. Ähnlich wie beim Onboarding beginnt ein gutes Reboarding nicht erst mit dem ersten Arbeitstag nach längerer Abwesenheit oder internem Wechsel, sondern bereits deutlich vorher. Dazu gehört das Kontakthalten mit Mitarbeitenden, die sich in Elternzeit, längeren Reha-Maßnahmen oder in einem Sabbatical befinden, ebenso wie das Zusenden regelmäßiger Informationen aus dem Unternehmen.

Die Reboarding-Maßnahmen vor der Rückkehr sollten darüber hinaus umfassen:

Informelles Gespräch etwa vier Wochen vor der Rückkehr

Klärung des Arbeitsumfangs und der Arbeitszeit vor Ort/im Homeoffice

Organisation/Reaktivierung von Zugangsdaten, E-Mail-Adresse et cetera

Vorbereitung des Arbeitsplatzes

Bereitstellen von Arbeitsmitteln wie Firmenhandy, Laptop

Am ersten Arbeitstag und in der ersten Arbeitswoche gehört zum Reboarding:

Begrüßung der Rückkehrerin/des Rückkehrers und Vorstellung des (neuen) Teams

Gemeinsames Mittagessen oder gemeinsame Kaffeepause

Update-Gespräch zu den Veränderungen bei Tools, Teams, Prozessen, Strukturen

Benennung eines festen Ansprechpartners für Fragen

Betriebliches Eingliederungsmanagement starten

In den ersten Arbeitswochen sollten diese Reboarding-Maßnahmen folgen:

Feedback-Gespräche mit der direkten Führungskraft

Weitere BEM-Gespräche und -Maßnahmen

Gemeinsames Team-Event zur sozialen Reintegration

Bei Bedarf: Softwareschulungen und andere Weiterbildungen

Gegebenenfalls Anpassungen bei der Aufgabenverteilung

Workations brauchen Vertrauen und klare Regelungen

Thu, 26 Mar 2026 10:22:51 GMT

Arbeit vom Urlaubsort aus, die sogenannte Workation, ist für viele Beschäftigte die logische Konsequenz einer zunehmend mobilen Arbeit. Doch es gibt einige Voraussetzungen, die erfüllt sein müssen, damit das Modell tatsächlich ohne Produktivitätseinbußen funktioniert.

Die Möglichkeit zur flexiblen Gestaltung der eigenen Arbeit gilt heute als Schlüsselkriterium bei der Wahl des Arbeitgebers. Knapp 40 Prozent der befragten Arbeitnehmenden im Randstad Arbeitsbarometer 2026 geben an, dass sie keine Stelle annehmen würden, die ihnen keine ausreichende Flexibilität bei Arbeitszeit oder Arbeitsort bietet. Hinzu kommt die steigende Relevanz von Work-Life-Balance, die im Vergleich zum Vorjahr weiter an Bedeutung gewonnen hat. Sie liegt nun auf Platz vier der beruflichen Prioritäten (2025 noch auf Platz fünf).

Arbeitgeber kommen diesen Wünschen derzeit weitgehend entgegen, so ein weiteres Ergebnis der Randstad-Umfrage: Nur zehn Prozent der Beschäftigten berichten, dass sich Möglichkeiten für Arbeitszeit- und Arbeitsortflexibilität in den letzten zwölf Monaten verringert hätten.

Nachfrage und Angebot an Workations steigen

Und während in diesem Jahr Gehalt und Jobsicherheit die Spitzenpositionen im Arbeitsbarometer auf der Liste der Prioritäten belegen, erobern Urlaubstage den dritten Platz. Für 64 Prozent der Befragten ist dieser Aspekt wichtig oder sehr wichtig. Für Arbeitnehmende in Bürojobs bietet sich heute die Gelegenheit, Arbeit mit einem Auslandsaufenthalt zu verbinden - in Form einer Workation. Die Nachfrage nach dem Konzept auf Beschäftigtenseite wächst: Noch Anfang 2023 hatten nach der Randstad-ifo-HR-Befragung lediglich 4 Prozent der Beschäftigten ein entsprechendes Angebot ihres Unternehmens wahrgenommen, im Appinio Travel Report 2024 gaben dagegen schon 20 Prozent der befragten Beschäftigten an, für 2025 eine Workation zu planen.

Seitens der Arbeitgeber hat sich das Angebot im selben Zeitraum nahezu verdoppelt: Einer Onlinebefragung des Instituts der Deutschen Wirtschaft (IW) zufolge boten im Jahr 2024 bereits 15 Prozent der deutschen Unternehmen ihren Mitarbeitenden das mobile Arbeiten im Ausland an. Dies zeigt allerdings auch, dass – zumindest zum Zeitpunkt der jüngsten Erhebungen – das Angebot der Nachfrage weiterhin hinterherhinkt. Hierfür gibt es verschiedene Gründe, die weit über die Bereitschaft der Unternehmen und die technische Infrastruktur hinausgehen.

Workation: Worauf Arbeitgeber achten müssen

Denn die Rechtslage zu Workations ist komplex und einzelfallabhängig. Steuerrechtlich greift die 183-Tage-Regelung: Solange Arbeitnehmende sich weniger als 183 Tage im Kalenderjahr in einem anderen Staat aufhalten, bleibt Deutschland in der Regel ihr Besteuerungsstaat. Komplizierter gestaltet sich die Sozialversicherung: Grundsätzlich gilt das Arbeitsortprinzip. Bei Tätigkeiten in mehreren Staaten ist eine aufwendige Prüfung nötig. Die A1-Bescheinigung für EU-Länder ist dabei entscheidend, da sie dokumentiert, welches Sozialversicherungssystem Anwendung findet.

Außerhalb der EU hängt die Situation vom bilateralen Sozialversicherungsabkommen ab. Ohne solche Abkommen droht eine Doppelversicherung oder es entstehen Versicherungslücken. Wer die steuer- und sozialversicherungsrechtlichen Vorgaben nicht beachtet, setzt sich verschiedenen Risiken aus. Es können Nachzahlungen von Steuern und Sozialabgaben fällig werden – auch für den Arbeitgeber. Deshalb scheuen viele Unternehmen den hohen administrativen Aufwand, wobei häufig unbekannt ist, dass bei kürzeren Workations unter vier Wochen die rechtliche Situation meist unproblematisch ist.

Ablaufplan Workations: So schaffen Sie die richtigen Voraussetzungen

1. Infrastruktur schaffen: Mobile Arbeit erfordert in erster Linie die notwendige technische Infrastruktur. Heutzutage können die meisten Bürobeschäftigten ihre Aufgaben mittels Laptop oder Tablet von überall aus erledigen. Die zentrale Voraussetzung ist ein Endgerät, das vom Unternehmen bereitgestellt wird. Hinzu kommt ein stabiler Internetanschluss. WLAN ist heute nahezu überall verfügbar und VPN-Verbindungen ermöglichen einen sicheren Zugang.

2. Klare Workation-Policy festlegen: Über die Technik hinaus braucht es Richtlinien und Prozesse, die Klarheit schaffen – für Arbeitgeber und Arbeitnehmende gleichermaßen. Eine durchdachte Workation-Richtlinie definiert die zulässigen Länder, die maximale Dauer (zum Beispiel zwei bis vier Wochen), sowie Kernarbeitszeiten und Erwartungen zur Erreichbarkeit. Vorlagen für die Beantragung, feste Zuständigkeiten für die interne Prüfung (HR, Führungskraft, ggf. Steuer/Legal) und schriftliche Zustimmung erleichtern den administrativen Weg.

3. Standardprozesse für Antrag und Freigabe definieren: Vorlagen für die Beantragung einer Workation, klare Zuständigkeiten für die interne Prüfung (HR, Führungskraft, Steuer/Legal) und die schriftliche Zustimmung erleichtern den administrativen Weg zu einer Workation.

4. Erwartungen festlegen: Urlaubstage sind echte freie Tage; während der Workation hingegen gelten in der Regel ganz normale Arbeitszeit, Erreichbarkeit und Vergütung. Workation ist also kein Urlaub im arbeitsrechtlichen Sinne. Je nach Vereinbarung und je nach betrieblichen Anforderungen können Arbeitszeiten jedoch flexibler gestaltet werden.

5. Probelauf machen: Sobald die Genehmigung vorliegt, sollten Arbeitnehmende ihre verschlüsselte Internetverbindung und Telefonsysteme vor Ort testen und dabei den stabilen Zugriff auf alle Systeme prüfen. Im Zweifel müssen Backup-Pläne (bspw. ein Hotspot über das Handy) vorbereitet oder ein besser geeigneter Ort für die Arbeit gefunden werden.

6. Vertrauen schaffen: Workations funktionieren nur, wenn Arbeitgeber und Arbeitnehmende am selben Strang ziehen. Unternehmen müssen sich darauf verlassen können, dass ihre Beschäftigten auch während der Workation ihre Arbeit erledigen – und umgekehrt diese darauf, dass ihre Vorgesetzten nicht alles akribisch kontrollieren. Dafür braucht es die richtige Kultur, deren Gestaltung lange vor einer Workation beginnt.

Vertrauen als Voraussetzung für Workations

Die gute Nachricht: Grundsätzlich ist das Vertrauen da. Wie das Arbeitsbarometer 2026 zeigt, empfinden 70 Prozent der Arbeitnehmenden ein Vertrauensverhältnis zu ihrem Arbeitgeber. Dieses Vertrauen ist von Gegenseitigkeit geprägt - 65 Prozent der Unternehmen wollen laut der Randstad-ifo-HR Befragung für Q1 2025 ihre Homeoffice-Regelungen nicht verändern und 7 Prozent diese sogar erweitern. 74 Prozent der befragten Arbeitnehmenden in Deutschland vertrauen zudem ihren Kolleginnen und Kollegen (global: 76 Prozent). Dies bietet ein gutes Fundament, auf das Arbeitgeber und Beschäftigte gleichermaßen aufbauen können, um eine Kultur der Flexibilität zu entwickeln. Ohne die grundsätzliche Option auf mobile Arbeit – und die Strukturen, die damit einhergehen – werden Workations jedoch nicht gelingen.

Tipps für mehr Bewegung im Büro

Fri, 13 Mar 2026 10:45:59 GMT

Am 15. März ist Tag der Rückengesundheit. "Rück’n’Roll – Bring Bewegung in dein Leben" lautet das Motto des diesjährigen Aktionstages. Bundesweit laden Rückenschulen, Praxen, Vereine und Fitnessstudios zu Kursen, Vorträgen und Workshops ein. Ein Überblick über die Veranstaltungen sowie schnell umsetzbare Tipps mit Fokus Bewegung am Arbeitsplatz.

Seit 25 Jahren setzen sich die Aktion Gesunder Rücken (AGR) e.V. und der Bundesverband deutscher Rückenschulen (BdR) e.V. als Initiatoren und Veranstalter des Aktionstags für eine wissenschaftlich fundierte Rückenschmerzprävention ein. Der Hintergrund ist ernst: Erwachsene in Deutschland sitzen durchschnittlich 10,3 Stunden pro Werktag, 81 Prozent von ihnen leiden mindestens einmal jährlich unter Rückenschmerzen. Bewegungsmangel zählt zu den zentralen Risikofaktoren der Volkskrankheit Rücken.

"Viele glauben, sie müssten aufwendige Trainingsprogramme absolvieren, um etwas für ihren Rücken zu tun. Doch Prävention beginnt im Kleinen. Entscheidend ist nicht Höchstleistung, sondern Regelmäßigkeit und Spaß an Bewegung“, sagt AGR-Geschäftsführer Detlef Detjen. "Wir zeigen, wie leicht es sein kann, mehr Bewegung selbstverständlich in den Alltag zu integrieren." Einen Überblick über Angebote, die speziell für Unternehmen interessant sind, finden Sie im Folgenden.

Aktionen und Tanz am Tag der Rückengesundheit

"Rück’n’Roll – Bring Bewegung in dein Leben" lautet das Motto des diesjährigen Aktionstages. Auch der Deutsche Tanzsportverband e.V. unterstützt die Aktion, die dazu beitragen soll, den Spaß an der Bewegung neu zu entdecken. Viele Tanzschulen öffnen am 15. März ihre Türen und geben Gelegenheit auszuprobieren, was hilft und Spaß macht. Einen Überblick über alle Veranstaltungen, Webinare und Onlinetrainings zum Tag der Rückengesundheit erhalten Sie im Veranstaltungskalender der AGR.

Bürogymnastik: Einmaleins für Übungen am Schreibtisch

Schon kleine Dehnübungen direkt am Schreibtisch können helfen, den Rücken und den Körper zwischendurch zu entspannen und zu stärken. Experten der Aktion Gesunder Rücken haben ein kleines Einmaleins der wirksamsten Übungen im Homeoffice zum Download und als Videostream zusammengestellt. Hier gelangen Sie zu den Entspannungsübungen für zwischendurch.

Rückenübungen, die motivieren

Auf Motivation basieren die Empfehlungen zur Rückengesundheit von Urban Sports Club. "Viele Unternehmen versuchen, ihre Mitarbeitenden mit speziellen Gesundheitskursen zu unterstützen. Diese entsprechen aber nicht immer den allgemeinen Vorlieben und erreichen nur Teile der Belegschaft. Dabei ist das Ziel gesundheitsfördernder Maßnahmen in Unternehmen, dass sie möglichst viel genutzt werden und vor allem langfristig zu einem gesunden Lebensstil beitragen", erklärt Moritz Kreppel, Gründer und Geschäftsführer der Plattform für Sport- und Wellnessangebote.

Umso wichtiger sei es daher, eine Vielfalt an Kursen anzubieten, um so jedem Geschmack gerecht zu werden. Denn wer Freude bei einer Sache habe, so Kreppels Erfahrung, bleibe auch länger dabei. Urban Sports Club hat die folgenden Tipps parat, um Mitarbeitende zu mehr Bewegung zu motivieren und so die Rückengesundheit zu fördern.

Tipp 1: Bewegte Pausen mit kurzen Sporteinheiten

Viele Beschäftige beklagen, dass ihnen die Zeit fehlen würde, um Bewegungsangebote wahrzunehmen. Hier helfen spezielle Kurse für die Mittagspause, die sich in den Arbeitsalltag integrieren lassen, beispielsweise 45-minütige Workouts mit Anbietern wie Parkletix, die man im Park nahe der Arbeit oder in der Nähe des eigenen Zuhauses wahrnehmen kann. Wer lieber einen Entspannungskurs zur Lockerung bevorzugt, kann per Live-Stream an einem 20-minütigen Live-Online-Kurs wie Yoga am Schreibtisch teilnehmen.

Tipp 2: Tanzen für den Rücken

Laut der Techniker Krankenkasse ist Tanzen eine gute Möglichkeit, körperlich aktiv zu bleiben und den Rücken zu stärken. Tanzen schult die Koordination, verbessert die Haltung und die Körperwahrnehmung und ist je nach Stilrichtung sogar ein gutes Ausdauertraining. Die Auswahl ist groß: von Salsa, Tango, Zumba bis hin zu Tanz Aerobic oder Hip-Hop-Kursen, die sowohl im Studio als auch als Live-Online-Kurse von zu Hause aus gestreamt werden können. Wichtig ist, das passende Niveau zu wählen.

Tipp 3: Mit Bouldern Verspannungen lösen

Bouldern gehört zu den Trendsportarten in Deutschland, weshalb immer mehr Boulderhallen eröffnet werden. Die Sportart ist sehr gut für den Rücken, denn die Rückenmuskulatur wird durch die Kletterbewegung gezielt trainiert und Verspannungen werden aufgelöst. Bei den Mitgliedern der Urban Sports Clubs in Deutschland war Bouldern 2021 - nach Fitness und Yoga - die am meisten gebuchte Sportkategorie. Zudem eignet sich Bouldern hervorragend als Teambuildingmaßnahme. Für Neulinge empfehlen sich Kurse, um die richtigen Techniken zu lernen.

Tipp 4: Regelmäßige Meditationstermine etablieren

Psychische Belastungen wie Termindruck, Stress, Konflikte mit Vorgesetzten oder Kolleginnen und Kollegen können Verspannungen und Schmerzen im Rücken hervorrufen. Dies kann dauerhaft zu einem Teufelskreis aus psychischer Anspannung und körperlicher Verspannung führen. Meditationskurse können Mitarbeitenden dabei helfen, eine Balance im Arbeitsalltag zu finden. Die Einführung eines regelmäßigen Online-Meditations-Termins zum Beispiel hilft Mitarbeitenden dabei, gezielt Pausen zur Entspannung einzulegen.

Tipp 5: Stand-Up-Paddeln als Firmenevent

Zu den klassischen Rückenkursen zählen Schwimm- oder Aquafit-Angebote. Aber auch neuere Sportarten wie Stand-Up-Paddling, bei dem man auf einem breiteren Surfbrett über das Wasser balanciert, trainieren die Tiefenmuskulatur im Rumpf und helfen gegen Rückenbeschwerden. In Frankreich kann man sich diese Sportart mittlerweile sogar vom Arzt verschreiben lassen. Laut AOK und Aktion Gesunder Rücken ist es der Mix aus Balance und Bewegung, der den Rücken nachhaltig stärkt. Warum nicht gleich ein Sommer-Event daraus machen und mit der kompletten Belegschaft aufs Brett steigen?

Checkliste Ergonomie

"Vor allem Bewegungsmangel, ungünstige Körperhaltungen und Stress schwächen das Muskel-Skelett-System", erklärt Dr. Stephan Sandrock, Leiter des Fachbereichs Arbeits- und Leistungsfähigkeit am ifaa – Institut für angewandte Arbeitswissenschaft. "Obwohl Rückenschmerzen eine Volkskrankheit sind, ergreifen viele Unternehmen Präventionsmaßnahmen." Neben einer ergonomischen Arbeitsplatzgestaltung sollten Unternehmen ihre Beschäftigten dabei unterstützen, selbst aktiv etwas für die eigene Gesundheit zu tun und sie deshalb anleiten oder motivieren, damit sie

bei sitzender Tätigkeit auf einen Belastungswechsel achten,

kleine Ausgleichsübungen in den Arbeitsalltag einbringen,

sich in Pausen an der frischen Luft bewegen,

Stress durch Entspannungsübungen reduzieren,

richtig heben und tragen.

"Bereits im jungen Alter ist es wichtig, richtig zu heben und zu tragen. Für Beschäftigte aller Generationen gilt, dass sie vorhandene Assistenzsysteme wie Hebehilfen nutzen, die der Arbeitgeber zur Verfügung stellt," so Sandrock. "Oft nehmen gerade jüngere Beschäftigte die Belastung nicht so stark wahr. Folgeschäden machen sich oft aber erst später bemerkbar." Die Eigenverantwortung der Beschäftigten für ihre Rückengesundheit kann gestärkt werden, indem Führungskräfte oder Kollegen sie ermutigen, richtig zu heben, Muskeltraining und Entspannungstechniken in den Alltag zu integrieren oder bei sitzender Bürotätigkeit auf regelmäßige Belastungswechsel zu achten. Unterstützung bei der ergonomischen Gestaltung von Arbeitsplätzen in Produktion und Büro bietet die Checkliste Ergonomie des ifaa.

Richtig sitzen im Homeoffice

Gerade die Arbeit im Homeoffice kann den Rücken stark belasten: Viele Beschäftigte bewegen sich am heimischen Schreibtisch weniger als im Büro. Immer noch arbeiten viel zu viele Menschen zuhause an provisorisch eingerichteten Behelfsarbeitsplätzen wie beispielsweise dem Küchentisch. Doch hier kann viel getan werden: Ein Online-Rechner für ergonomisches Sitzen hilft Mitarbeitenden auch im Homeoffice dabei, Arbeitsstuhl und -tisch korrekt auf die eigene Körpergröße einzustellen.

Fitnesspause und Online-Workshops zu gesundem Arbeiten

Online-Workshops und Webinare für Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden beim gesunden Arbeiten auch zu Hause unterstützen wollen, bietet die DAK an. Die Angebote sind ortsunabhängig und stehen als Bestandteil des betrieblichen Gesundheitsmanagements allen interessierten Arbeitgebern und Arbeitnehmenden offen. Einen Überblick über kostenlose digitale Angebote zum BGM finden Sie hier. Direkt zum Mitmachen bietet sich die Fitnesspause an - einfach hier klicken und loslegen.

Acht-Minuten-Rückenübung mit Fabian Hambüchen

Ein Acht-Minuten-Work-out fürs Büro mit Olympiasieger Fabian Hambüchen bietet die Techniker Krankenkasse auf ihrer Webseite an. Die im Video gezeigten Übungen, die alle am Schreibtisch ohne weitere Hilfsmittel nachgemacht werden können, sollen die Beweglichkeit verbessern, die Koordination schulen und die Muskulatur stärken.

Mehrfachbeschäftigung bei demselben Arbeitgeber: geht das?

Fri, 13 Mar 2026 10:39:58 GMT

Übt ein Arbeitnehmer mehrere Jobs für ein und denselben Arbeitgeber aus, sind diese sozialversicherungsrechtlich als Einheit zu bewerten. Es gibt aber Ausnahmen. In diesem Beitrag erfahren Sie, wann es sich um ein und denselben Arbeitgeber handelt, und lernen verschiedene in der Praxis vorkommende Fallkonstellationen kennen.

Die Feststellung eines einheitlichen Beschäftigungsverhältnisses hängt maßgeblich von dem Kriterium der Arbeitgeberidentität ab. Ob eine Übereinstimmung vorliegt, ist rein rechtlich und nicht wirtschaftlich zu beurteilen. Und selbst bei Arbeitgeberidentität gibt es besondere Sachverhalte, die nicht alltäglich und zulässig sind.

Mehrfachbeschäftigungen bei einem Arbeitgeber: Grundsatz in der Sozialversicherung

Übt ein Arbeitnehmer oder eine Arbeitnehmerin bei demselben Arbeitgeber gleichzeitig mehrere Beschäftigungen aus, so ist ohne Rücksicht auf die arbeitsvertragliche Gestaltung sozialversicherungsrechtlich von einem einheitlichen Beschäftigungsverhältnis auszugehen. Mehrere Beschäftigungen bei demselben Arbeitgeber werden versicherungsrechtlich also als eine Einheit betrachtet.

Es ist auf den in der Sozialversicherung verwendeten Begriff des Arbeitgebers abzustellen, der einen eigenständigen Inhalt hat. Für die Feststellung, ob ein einheitliches Beschäftigungsverhältnis vorliegt, ist demnach allein zu prüfen, ob Arbeitgeberidentität besteht.

Definition "ein und derselbe Arbeitgeber"

Arbeitgeberidentität liegt vor, wenn es sich um ein und dieselbe natürliche Person (z. B. Privatperson) oder juristische Person (z. B. GmbH) handelt. Dabei ist es unerheblich, ob die Arbeiten in unterschiedlichen Betrieben oder Betriebsteilen ausgeübt werden. Also liegt beispielsweise ein einheitliches Beschäftigungsverhältnis zur KFZ-GmbH vor, wenn ein Arbeitnehmer sowohl in der Autowerkstatt als auch in der Autovermietung dieses Arbeitgebers arbeitet, weil es sich bei der KFZ-GmbH um ein und dieselbe juristische Person handelt.

Mehrfachbeschäftigung: Arbeitnehmer und Leiharbeitnehmer in einem Betrieb

Bei rechtmäßiger Arbeitnehmerüberlassung ist der Verleiher Arbeitgeber der Beschäftigung. Der Entleiher kann den überlassenen Arbeitnehmer daher grundsätzlich immer auch im Rahmen einer eigenständigen Beschäftigung zusätzlich beschäftigen. Dies kann auch auf Basis einer geringfügigen Beschäftigung erfolgen. Ein normales Arbeitsverhältnis und ein Leiharbeitsverhältnis in demselben Betrieb schließen sich somit nicht zwangsläufig aus.

Allerdings sind privatrechtliche Vereinbarungen zum Nachteil des Arbeitnehmers nichtig. Ein solcher Missbrauchsfall liegt vor, wenn die bisher ausgeübte Beschäftigung in Teilen ausgelagert und dann im gleichen Umfang und mit gleichem Inhalt entweder im Rahmen einer selbstständigen Tätigkeit oder im Rahmen einer Beschäftigung für einen anderen Arbeitgeber (im Rahmen der Arbeitnehmerüberlassung) fortgeführt wird. In diesen Fällen liegt also immer ein einheitliches Beschäftigungsverhältnis vor.

Beamter und Minijob bei demselben Dienstherrn

Bei einem Beamten, der neben seinem Beamtenverhältnis bei demselben Arbeitgeber (Dienstherrn) eine Beschäftigung als Arbeitnehmer ausübt, liegt ein einheitliches Beschäftigungsverhältnis vor. Gleichwohl ergeben sich sozialversicherungsrechtlich nur Auswirkungen für die "Arbeitnehmer"-Tätigkeit, weil die "Beamten"-Tätigkeit sozialversicherungsfrei und somit für die Bewertung in der Sozialversicherung irrelevant ist. Bei einem regelmäßigen monatlichen Arbeitsentgelt bis zur Geringfügigkeitsgrenze handelt es sich bei einer Tätigkeit als Arbeitnehmer somit um eine geringfügig entlohnte Beschäftigung, die bei der Minijob-Zentrale zu melden ist.

Mehrfachbeschäftigung: Altersteilzeit und Minijob

Während der Freistellungsphase im Blockmodell der Altersteilzeit darf grundsätzlich keine Arbeit für denselben Arbeitgeber geleistet werden. Dies gilt auch dann, wenn das Entgelt aus dieser Beschäftigung regelmäßig nicht über der Geringfügigkeitsgrenze liegt. In diesen Fällen wird ein einheitliches Beschäftigungsverhältnis angenommen, was zwangsläufig zur Beendigung des sozialversicherungsrechtlichen Altersteilzeitmodells führt.

Es gibt aber Ausnahmen. In besonders begründeten Einzelfällen ist es möglich, das aktive Beschäftigungsverhältnis in der Freistellungsphase für einen begrenzten Zeitraum im geringfügigen Umfang fortzuführen. Allerdings muss hier ein betriebsbedingter wesentlicher Anlass vorliegen. Der ist z. B. gegeben, wenn ein Nachfolger eingearbeitet werden muss oder eine projektbezogene Arbeit anliegt, die in der Arbeitsphase begonnen wurde, aber noch nicht abgeschlossen werden konnte. Ob ein solcher Ausnahmefall vorliegt, entscheidet im konkreten Einzelfall grundsätzlich der zuständige Rentenversicherungsträger.

Wie sehr KI bei der Leistungsbewertung menschelt

Fri, 13 Mar 2026 10:37:25 GMT

Menschen sind nicht gut darin, die Leistung anderer zu bewerten – aus unterschiedlichen Gründen. Könnte eine KI das besser? Eine explorative Studie von Dirk Sliwka, Professor im Exzellenzcluster ECONtribute an der Universität zu Köln, und Rainer Rilke, Professor an der WHU Otto Beisheim School of Management, liefert erste Antworten.

Generative KI lobt Nutzer oft überschwänglich – sogar bei den dümmsten Fragen oder abwegigsten Ideen. LLMs sind auf positives Feedback getrimmt. Können sie trotzdem bei individueller Leistungsbewertung besser sein als Menschen? "Wir sind nicht so schwer zu schlagen, weil wir nicht gut darin sind, Leistung zu beurteilen", sagt Prof. Dirk Sliwka von der Universität zu Köln.

In der Praxis hakt es an vielen Stellen: Der Beitrag Einzelner lässt sich selten sauber von der Teamleistung trennen. Stereotype Rollenbilder und persönliche Vorurteile der Führungskräfte verzerren Ergebnisse. Dazu kommt die soziale Scheu vor harten Urteilen – besonders, wenn am Ergebnis ein Bonus hängt. Wer nimmt Mitarbeitenden schon gern Geld weg? Am Ende landen fast alle Bewertungen im mittleren bis oberen Bereich. Zahlreiche große Unternehmen haben sich aus diesem Grund von individueller Leistungsbewertung verabschiedet: weil daran geknüpfte Gehaltsbestandteile faktisch nicht leistungsabhängig variabel sind.

Studie nutzt drei Szenarien zur Leistungsbewertung durch KI

Ob KI bei der Leistungsbewertung auf ähnliche Weise Nachsicht walten lässt wie Menschen, ist die Ausgangsfrage der neuen Studie des Exzellenzclusters ECONtribute. Den Anstoß dazu gab Prof. Rainer Michael Rilke von der WHU Otto Beisheim School of Management. Er hatte beobachtet, dass KI-Modelle bei der Beurteilung von Lebensläufen oft sehr milde Urteile abgeben. Die Forscher trieb die Frage um, ob LLMs die Logik menschlicher Texte aus ihren Trainingsdaten übernommen haben und wenn ja, wie sich dies umgehen lässt. Um das herauszufinden, wählten sie drei Szenarien, die sie über die OpenAI-Programmierschnittstelle am Sprachmodell GPT-5-mini testeten:

Szenario 1: Die KI sollte die Leistung von 500 CEOs großer US-Unternehmen (S&P 500) auf einer Skala von 1 bis 5 bewerten, ohne direkte Vergleichsmaßstäbe. Und tatsächlich schlug die "typisch menschliche Tendenz zur Milde" voll durch: Die KI vergab überwiegend mittlere Noten und zeigte eine deutliche Zurückhaltung bei negativen Urteilen. Selbst als die Forscher nachlegten und die KI beauftragten, die CEOs einzeln daraufhin zu prüfen, ob sie zu den schlechtesten 20 Prozent der Gruppe gehören, ließ sie weiter Nachsicht walten. Sie ordnete weniger als 0,3 Prozent der Managerinnen und Manager dieser Kategorie zu.

Szenario 2: Nun stand die Bewertung von Bewerbungen unterschiedlicher Qualitätsstufen an, die zuvor ebenfalls eine KI erstellt hatte. Dabei testeten die Forscher auch, wie die KI reagiert, wenn sie mehrere Bewerbungen gleichzeitig vergleichen und nach einer vorgegebenen Verteilung (Forced Ranking) einordnen sollte. Einzeln bewertet, wiederholte sich die Großzügigkeit bei der Bewertung. Doch als die KI mehrere Bewerbungen gleichzeitig bewertete, nahm die Differenzierungsfähigkeit deutlich zu. Wirklich präzise wurden die Urteile erst durch eine vorgegebene Verteilung.

Szenario 3: Im dritten experimentellen Setting gab es einen klaren, objektiven Leistungsstandard: Die KI sollte die Leistung von Clickworkern bewerten, die Captchas entschlüsselten. Dafür erhielt das LLM "verrauschte", aber objektive Informationen: eine Stichprobe mit einer von zehn bearbeiteten Seiten, die etwa aufgrund des Schweregrads der Aufgaben auch zufällig besser oder schlechter ausfallen konnten. In diesem spezifischen Kontext schätzte die KI die Leistung akkurater ein als menschliche Beurteiler. Obwohl ihr nur ein Bruchteil der Arbeit vorlag, konnte sie die Gesamtleistung daraus ableiten.

KI braucht klare Ankerpunkte

Die Forscher folgern daraus: Sprachmodelle wie ChatGPT übernehmen tatsächlich häufig menschliche Bewertungsmuster, insbesondere dann, wenn keine klaren Vergleichs- und Bewertungsmaßstäbe vorliegen. "Wie Menschen nutzen LLMs oft nicht die volle Bewertungsskala, sondern konzentrieren sich auf die besseren Noten, weil sie erlernte Bewertungsmuster reproduzieren", so Dirk Sliwka. "Doch sobald objektive Ankerpunkte und Bewertungsmaßstäbe vorhanden sind, bewerten KI-Systeme besser als Menschen."

Wo kein klarer, objektiver Maßstab existiert, half der Gruppenvergleich: Die Bewertungen streuten stärker, die Unterschiede wurden sichtbarer. Wie sich das auf die Nachsicht auswirkte, hing aber vom Kontext ab: Im CEO-Szenario hingen einzelne LLM-Urteile eher in der Mitte. Im Vergleich wurden die Ratings nicht nur breiter, sondern im Schnitt auch besser. Der Vergleich machte also eher großzügiger – und zugleich differenzierter. Anders im Bewerbungsszenario: Einzelurteile lagen schon sehr hoch. In der Gruppe wurde die Streuung zwar ebenfalls größer, der Durchschnitt aber niedriger. Der Vergleich machte hier kritischer – und damit ebenfalls differenzierter. "Vergleichende Evaluation schiebt Ratings nicht pauschal nach oben oder unten, sondern korrigiert die jeweils dominante Verzerrung", erklärt Dirk Sliwka.

Übertragbarkeit der Ergebnisse zur Leistungsbewertung

Inzwischen konnten die Forscher das Ergebnis auch mit Google Gemini replizieren und zeigen, dass sich andere Sprachmodelle aktuell ähnlich verhalten. Also endlich Schluss mit Bewertungen nach Nasenfaktor? Dank KI keine Benachteiligung mehr, weil jemand nicht den gleichen Fußballclub liebt, ein anderes Geschlecht hat oder die eigene Arbeit nicht gut genug zu verkaufen weiß? "Die Ergebnisse sind nicht unbedingt auf alle Job-Typen übertragbar", gibt Prof. Sliwka zu bedenken. Vorgängerstudien haben gezeigt, dass objektive Leistungsmessungen, etwa im Retail Banking, Asset Management oder im Vertrieb leichter möglich sind als in Jobs ohne klar messbare Erfolgsparameter, wie im Backoffice, HR oder bei hochkomplexen Führungsrollen. Weiche Faktoren wie Charisma oder strategisches Geschick lassen sich algorithmisch nur schwer erfassen. Selbst wenn KI auf sämtliche Kommunikationsdaten wie E-Mails, Chats und Meetings zugreifen könnte, was in Deutschland datenschutzrechtlich nicht denkbar ist, besteht die Gefahr der Manipulation. Beschäftigte könnten ihr Verhalten oder ihre Aufgabenbeschreibungen gezielt so optimieren, dass sie von der KI gut bewertet werden.

Leistungsbewertung durch KI: Was Unternehmen beachten sollten

Ob KI Leistung treffsicher bewertet, hängt vor allem davon ab, welche Daten das Sprachmodell bekommt – und wie man es anleitet. Google-Mitbegründer Sergey Brin berichtete schon im Frühjahr 2025, wie er ein KI-Modell nutzte, um Team-Abläufe und die Leistung von Mitarbeitenden zu bewerten. Das Tool hatte Zugriff auf interne Arbeitsdaten wie Chats und Code-Beiträge. Es erkannte Qualitäten, die für menschliche Vorgesetzte oft unsichtbar sind oder als selbstverständlich wahrgenommen werden. Die KI schlug eine junge Software-Entwicklerin für eine Beförderung vor, die niemand auf dem Schirm hatte. Was sie auszeichnete, war ihr Kommunikationsverhalten: Sie erkannte, wenn Diskussionen in Chats unproduktiv wurden oder vom Thema abdrifteten, und intervenierte dezent, um das Team zurück zum eigentlichen Ziel zu führen.

"KI-Bewertungen können Diskriminierung abbauen – besonders im Bewerbungsprozess", sagt Dirk Sliwka. Dort ist die Vergleichsgruppe klar, und niemand muss Entscheiderinnen und Entscheidern erst eine mögliche Benachteiligung nachweisen. In einem Discussion Paper gibt er gemeinsam mit Prof. Rilke Unternehmen die Empfehlung, möglichst viele klare Anhaltspunkte zu liefern. Außerdem sollten KI-Modelle mehrere Mitarbeitende gleichzeitig vergleichen – nicht jede Person isoliert bewerten. Es gelte, die gewünschten Ergebnisse zu präzisieren, etwa mit perzentilbasierten Skalen wie obere oder mittlere 20 Prozent statt nur Floskeln wie "übertrifft Erwartungen". "Wenn KI viele konkrete Indikatoren bekommt, entfällt die kognitive Überforderung, die beim Menschen oft zu pauschalen Bewertungen führt", so Sliwka. Im Optimalfall könnten sogar Forced Rankings überflüssig werden. Doch bisher fehlen weiterführende Feldstudien, die zeigen, wie Beschäftigte psychologisch reagieren, wenn sie wissen, dass sie von einer Maschine bewertet werden. Der Kölner Anreizforscher ist überzeugt: "Das persönliche Feedbackgespräch zwischen Führungskraft und Mitarbeiter ist als Quelle von Anerkennung und Motivation weiterhin schwer zu ersetzen."

Beschäftigte investieren beim Bildungsurlaub in Gesundheit und KI-Wissen

Fri, 13 Mar 2026 10:29:20 GMT

Der Bildungsurlaub Trendbericht 2026 zeigt, welche Weiterbildungsthemen Beschäftigte derzeit besonders interessieren – und wo Unternehmen offenbar nicht alle Bedarfe abdecken. Neben Kursen zur Gesundheitsförderung und Stressbewältigung gewinnen auch IT- und KI-Weiterbildungen deutlich an Bedeutung.

Bildungsurlaub ermöglicht es Angestellten in den meisten deutschen Bundesländern, bezahlten Zusatzurlaub für anerkannte Weiterbildungen zu nehmen. Die Kurskosten sowie Ausgaben für Anreise und Unterkunft tragen sie in der Regel selbst. Zuletzt hat auch Sachsen beschlossen, ab 2027 drei Tage Bildungsurlaub pro Jahr einzuführen. Für Arbeitgeber lohnt sich ein genauer Blick auf die Nutzung: Die Nachfrage gibt Hinweise darauf, welche Kompetenzen und Unterstützungsangebote Beschäftigte möglicherweise von Seiten des Unternehmens vermissen.

Weiterbildung: Nachfrage nach Gesundheits-Angeboten am größten

Genau das zeigt der Bildungsurlaub Trendbericht 2026. Das Online-Portal Bildungsurlauber.de, das anerkannte Weiterbildungen vermittelt, hat dafür die Buchungsanfragen der eigenen Website ausgewertet und festgestellt: Am stärksten nachgefragt sind Angebote zur körperlichen und mentalen Gesundheit. 56 Prozent der Anfragen betreffen Kurse rund um Gesundheit und Stressbewältigung, gefolgt von 42 Prozent im Bereich persönliche und berufliche Entwicklung – auch hier steht häufig mentale Gesundheit im Fokus. 32 Prozent der Buchungsanfragen entfallen auf Sport-, Fitness- und Yogakurse, auch wenn diese im Vergleich zum Vorjahr leicht rückläufig sind.

Ebenfalls weiterhin beliebt sind Sprachkurse (30 Prozent) und Sprachreisen (21 Prozent). Deutlich rückläufig ist hingegen das Interesse an Natur-, Umwelt- und gesellschaftspolitischen Themen sowie an Studienreisen und Angeboten aus Wissenschaft und Lehre.

Interesse an KI- und Digitalthemen wächst besonders stark

Einen gegenläufigen Trend zeigt sich im Bereich der digitalen Qualifikation: Bildungsurlaube zu IT, Office und Programmierung – darunter auch Kurse zu künstlicher Intelligenz (KI) – machen bislang zwar nur 2 Prozent der Anfragen aus, sie verzeichnen jedoch den mit Abstand stärksten Zuwachs im Vergleich zum Vorjahr. Auch am Themenbereich Marketing und Design ist das Interesse deutlich gestiegen.

Damit wird deutlich: Stark berufsbezogene Zukunftsthemen werden zunehmend über den Bildungsurlaub abgedeckt – also auf eigene Initiative und eigene Kosten. Der Wunsch nach fachlicher Weiterentwicklung ist demnach vorhanden. Dass Beschäftigte dafür ihren Bildungsurlaub nutzen und die Kursgebühren selbst tragen, sollte die Aufmerksamkeit von Unternehmen wecken. Denn offensichtlich decken betriebliche Weiterbildungsangebote nicht in allen Fällen die aktuellen Bedarfe ab.

Bildungsurlaub zur Stressbewältigung?

Das hohe Interesse an Gesundheitskursen könnte wiederum auf eine zu hohe Arbeitsbelastung hindeuten: "Die Zahlen zeigen deutlich: Mentale und physische Gesundheit wird für Angestellte zur klaren Priorität", sagt Anian Schmitt, Geschäftsführer von Bildungsurlauber.de. "Dauerstress, Erschöpfung, gesundheitliche Beschwerden wie Rücken- und Schlafprobleme sind ständige Begleiter der Arbeitswelt." In die eigene Gesundheit und Leistungsfähigkeit zu investieren, sei daher "hochprofessionell". Vor dem Hintergrund aktueller Debatten über Arbeitszeiten und Produktivität wirft das jedoch Fragen auf: Wenn Beschäftigte ihren Bildungsurlaub zunehmend zur Stressbewältigung nutzen, deutet das darauf hin, dass viele bereits jetzt an ihre Belastungsgrenzen stoßen.

Laut dem Bildungsurlaub Trendbericht haben im Jahr 2025 mit 1,2 Millionen immerhin 3,4 Prozent der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigten in Deutschland ihren Bildungsurlaub genutzt. Das ist ein Anstieg um 14 Prozent zum Vorjahr und ein neuer Rekord, auch wenn hier immer noch Verbesserungspotenzial besteht. Denn laut einer aktuellen Studie der Hans-Böckler-Stiftung kennen rund zwei Drittel der Beschäftigten in Deutschland die Bildungszeitgesetze der Bundesländer nicht.

EU-Maschinenverordnung 2023/ 1230: Änderungen für Unternehmen

Fri, 13 Mar 2026 10:25:24 GMT

Die neue EU-Maschinenverordnung 2023/1230 ersetzt ab dem 20. Januar 2027 endgültig die alte Maschinenrichtlinie 2006/42/EG. Hersteller und Betreiber von Maschinen müssen ihre Gefährdungsbeurteilung und Konformitätsbewertungsverfahren auf die neue Verordnung umstellen. Was haben Unternehmen, die Maschinen und Anlagen betreiben, besonders zu beachten und wie sollten sie diesbezüglich handeln?

Die neue Maschinenverordnung, die ab dem 20. Januar 2027 die alte Richtlinie vollständig ersetzen wird, legt folgendes fest: „Der Arbeitgeber darf nur solche Arbeitsmittel zur Verfügung stellen und verwenden lassen, die unter Berücksichtigung der vorgesehenen Einsatzbedingungen bei der Verwendung sicher sind." Es gilt also auch mit der neuen Verordnung: Der Arbeitgeber muss sich um die Sicherheit aller Maschinen in seinem Unternehmen in erster Linie selbst kümmern. Was aber ist ganz neu bei der EU-Maschinenverordnung 2023/1230? Und wie sollten Unternehmen angesichts dieser Neuerungen in der betrieblichen Praxis handeln?

Die wichtigsten Aspekte

Bevor ein paar besonders wichtige Aspekte etwas genauer dargestellt werden, hier die Änderungen, die spezifisch die Arbeitssicherheit berühren, auf einen Blick:

Begriff „Wesentliche Veränderung“: Dieser Begriff ist neu eingeführt worden. Werden Maschinen so umgebaut oder verändert, dass neue Gefährdungen und Risiken entstehen, wird das Unternehmen rechtlich zum Hersteller und muss daher auch ein vollständig neues Konformitätsbewertungsverfahren durchführen.

Digitale Dokumentation: Betriebsanleitungen und andere Dokumente dürfen künftig auch digital bereitgestellt werden.

Konformitätsbewertung Hochrisiko-Maschine: Für bestimmte Hochrisiko-Maschinen (Anhang I) ist künftig zwingend die Einschaltung einer notifizierten Stelle, beispielsweise der TÜV, erforderlich.

Erweiterte Sicherheitsbauteile: Auch reine Software, die Sicherheitsfunktionen erfüllt, gilt nun als Sicherheitsbauteil und muss entsprechende Konformitätsanforderungen erfüllen.

Dokumentation

Ein Maschinenbetreiber kann normalerweise ausgehen, dass die vom Hersteller gelieferten Informationen zum Betrieb und zur Sicherheit zutreffend sind. Findet er darin aber doch Fehler oder unpräzise Angaben, sollte er mit dem Hersteller eine entsprechende Nachbesserung anfordern. Bei unvollständigen Maschinen sollte eine vollständige Betriebsanleitung vereinbart werden, obwohl auch in der neuen Maschinenverordnung nach wie vor lediglich eine Montageanleitung verlangt wird. Die neue Maschinenverordnung erlaubt dem Hersteller darüber hinaus, alle Dokumente auch in digitaler Form an den Käufer/Betreiber zu versenden. Diese digitalen Dokumente müssen vom Kundenunternehmen unbedingt lokal gesichert werden, auch wenn die Dokumente gleichzeitig in Papierform mitgeliefert wurden. Liegt keine Papierversion vor, sollte der Hersteller gebeten werden, möglichst bald kostenlos eine Papierversion nachzuliefern. Weiterhin sollte die Vollständigkeit der digitalen Dokumentation durch einen Vergleich mit dem Umfang der Papierdokumentation überprüft werden – und umgekehrt. Arbeitgeber müssen sicherstellen, dass die Beschäftigten am Arbeitsplatz jederzeit Zugriff zur vollständigen Dokumentation haben können, möglichst sowohl digital als auch in Papierform.

Gefährdungsbeurteilung

Nach der Lieferung einer Maschine sind weitere Schritte erforderlich, um einen sicheren Betrieb zu gewährleisten. Hier gibt es keine Änderung im Vergleich zur alten Maschinenrichtlinie: Die CE-Kennzeichnung an einer Maschine entbindet den Unternehmer nach wie vor nicht von der Pflicht zur Durchführung einer Gefährdungsbeurteilung. Weiterhin muss die Umsetzung der vom Hersteller empfohlenen Prüf- und Wartungsvorgaben für die betriebliche Praxis festgelegt werden, also die Planung von regelmäßigen Prüfungsintervallen. Auch die sichere Einbindung der Maschine in das weitere Betriebs- und Arbeitsumfeld muss noch vor Inbetriebnahme überprüft werden.

„Wesentliche Änderungen“

Ein relevanter Aspekt für Betreiber von Maschinen ist der neue Begriff der „Wesentlichen Änderungen“. Den Unternehmen verschafft dieser einerseits mehr Rechtssicherheit, andererseits aber auch mehr Verantwortung. Denn wenn der Maschinenbetreiber, also der Unternehmer, an der Maschine eine „wesentliche Änderung“ durchführt, übernimmt er damit, dies ist mit dem neuen Rechtsbegriff und seiner Definition endgültig klar, auch automatisch alle Herstellerpflichten. Werden durch die Umbauten oder anderen Veränderungen an der Maschine auch neue Funktionen und damit auch neue Gefährdungen und Risiken geschaffen, muss der Unternehmer somit auch eine Konformitätserklärung erstellen. Daher ist es für das Unternehmen unbedingt notwendig, durch eine erneute Gefährdungsbeurteilung festzustellen, ob eine Änderung „wesentlich“ ist. Erhöht sich das Risiko aber nicht, oder können neue Gefahren durch einfache Schutzmaßnahmen behoben werden, liegt meist keine wesentliche Änderung vor. Bei bloßem Austausch von Bauteilen gegen bau- und funktionsgleiche Teile ist eine neue Risikobeurteilung nicht notwendig.

Hürden der Teilnahme: Warum Beschäftigte BGF-Angebote meiden

Fri, 13 Mar 2026 10:22:25 GMT

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Warum zeigen viele Beschäftigte so wenig Interesse an Maßnahmen der betrieblichen Gesundheitsförderung (BGF)? Fehlende Aufklärung, Vorurteile und organisatorische Hürden spielen eine zentrale Rolle. Auch die Haltung von Führungskräften und eine unzureichende Kommunikation im Betrieb tragen dazu bei. Doch mit flexiblen Angeboten, klarer Information und gelebter Vorbildfunktion können Unternehmen die Akzeptanz und Wirksamkeit von BGF-Maßnahmen deutlich steigern.

Mögliche Gründe für mangelnde Teilnahme an Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung

Die Literatur nennt mehrere Gründe, weshalb Arbeitnehmende ein geringes Interesse an BGF-Maßnahmen zeigen. Viele empfinden diese als zusätzliche Verpflichtung in ihrem stressigen Alltag und erkennen mangels Aufklärung den Nutzen bzw. die Relevanz für sich und ihre Gesundheit nicht. Oft wird diese Meinung weiter mit einem falschen oder fehlenden Verständnis von Gesundheit kombiniert. Es wird angenommen, dass es sich dabei hauptsächlich um Sportkurse oder Belehrungen handelt. Dadurch entsteht bereits eine Ablehnung im Kopf, bevor das Angebot überhaupt geprüft wurde.

Ein weiterer Grund zeigt sich in der mangelnden Vorbildfunktion der Führungskräfte. Nehmen diese nicht teil oder betrachten es als Zeitverschwendung, verlieren die Angebote ihre Legitimation. Auch die schlechte Erreichbarkeit sowie die starren Formate zählen dazu. Die Kurse sind nur zu festen Zeiten, bei den digitalen Angeboten fehlt die passende Anleitung und wenn die Angebote nicht zu den Arbeitsanforderungen passen, fühlen sich die Arbeitnehmende nicht abgeholt. Hinzu kommt, dass die Mitarbeitende Angst vor Stigmatisierung haben. Sie wollen nicht, dass die Teilnahme als Schwäche ausgelegt wird. Besuchen Mitarbeitende bspw. einen Workshop zur Stressbewältigung, könnte ihr Vorgesetzter annehmen, sie seien nicht belastbar. Hinzu kommt eine schlechte Kommunikation im Betrieb zwischen der BGF verantwortlichen Stelle und der Belegschaft. BGF-Maßnahmen sind oft gar nicht bekannt, weil sie bspw. In E-Mail-Fluten untergehen.

Aktuelle Datenlage

Das Bundesinstitut für Berufsbildung (BIBB) und die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) führen seit 2006 eine Studie im Rahmen einer Erwerbstätigenbefragung in Deutschland durch. Im Mittelpunkt der Studie stehen Fragen zum Arbeitsplatz (Tätigkeitsschwerpunkte, Arbeitsanforderungen, Arbeitsbelastung etc.) sowie zu Beanspruchung und gesundheitlichen Beeinträchtigungen. An der BIBB/BAuA-Erwerbstätigenbefragung 2018 nahmen 17.787 Beschäftigte teil.

Angebot von Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung

46 % der Arbeitnehmenden gaben an, dass in ihrem Betrieb BGF-Maßnahmen angeboten wurden. Allerdings zeigte sich in der Studie auch, dass bestimmte Personengruppen wie Vollzeitbeschäftigte (häufiger als Teilzeitbeschäftigte), Männer (hauptsächlich wegen des Teilzeiteffekts), Personen in hochkomplexen Tätigkeiten, Beschäftigte in unbefristeten Arbeitsverhältnissen oder in größeren Betrieben (ab 50 Mitarbeitenden) sowie Betrieben mit Betriebs-/Personalrat und Betrieben der Industrie (60 %) und des öffentlichen Dienstes (59 %) einen höheren Anteil an Angeboten erhalten. Dagegen sind es im Dienstleistungsbereich 34 % und im Handwerk 25 %. Es zeigte sich weiter, dass das Betriebsklima ebenfalls Einfluss auf die Bereitstellung von BGF - Maßnahmen genommen hatte. Zufriedene Beschäftigte berichteten häufiger von vorhandenen BGF – Angeboten.

Teilnahme an Maßnahmen der Betrieblichen Gesundheitsförderung

59 % der Beschäftigten nahmen an den von ihrem Betrieb angebotenen Maßnahmen teil. Eine höhere Teilnahmequote gab es bei Beschäftigten mit unbefristeten Arbeitsverträgen, mit niedrigerem Anforderungsniveau und in kleineren Betrieben. Die höchste Teilnahme hatten Beschäftigte des Handwerks mit 73 %, gefolgt vom öffentlichen Dienst mit 59 %. Daneben spielte das Betriebsklima ebenfalls eine Rolle in Bezug auf die Teilnahmequote. 62 % der Beschäftigte mit sehr gutem Arbeitsklima nahmen teil, während der Teilnahme unzufriedener Beschäftigter bei 54 % lag.

Fazit

Sowohl beim Angebot als auch bei der Teilnahme von BGF-Maßnahmen, ist der Anteil erreichter Beschäftigter noch ausbaufähig. Die Wahrscheinlichkeit, dass BGF stattfindet, wird durch gute betriebliche Rahmenbedingungen und strukturelle Faktoren wie die Betriebsgröße, die Mitbestimmung und das Betriebsklima erhöht. Es zeigt sich, dass die Gesundheit der Beschäftigten eine wichtige Ressource bleibt und somit auch wirtschaftlich relevant für die Unternehmen ist. Es lohnt sich für Unternehmen, stärker in BGF zu investieren.

Wenn Heuschnupfen zur Arbeitsunfähigkeit führt

Fri, 13 Mar 2026 10:18:54 GMT

Die Temperaturen steigen, Bäume und Sträucher fangen an zu blühen – und für Allergiker beginnt die Leidenszeit. Mit dem Start der Pollensaison 2026 sind zahlreiche Arbeitnehmende von Symptomen wie Niesanfällen, Hustenreiz, geschwollenen Augen und Konzentrationsstörungen betroffen. Arbeitgeber müssen wissen, dass auch heuschnupfengeplagte Beschäftigte arbeitsunfähig sein können.

Tränende und juckende Augen, Niesattacken, Hustenreiz und Müdigkeit: diese Symptome sind Menschen mit Pollenallergie gut bekannt. Heuschnupfen ist mittlerweile die häufigste Allergie in Deutschland - über zehn Millionen Erwachsene sowie rund 1,5 Millionen Kinder und Jugendliche leiden in Deutschland saisonal darunter. Zudem problematisch: Die Pollensaison startet laut der Europäischen Stiftung für Allergieforschung (ECARF) immer früher. Der Klimawandel sorgt mit höheren Temperaturen dafür, dass die Blühzeiten rund drei Wochen vorher beginnen.

Arbeitnehmende, die unter Heuschnupfen leiden, sind damit immer häufiger schon früher im Jahr und über eine längere Zeit von den allergischen Symptomen betroffen. Sind sie aber deshalb immer arbeitsunfähig krank?

Heuschnupfen: Nur ein bisschen Niesen oder wirklich krank?

Nicht alle Beschäftigte sind am Arbeitsplatz immer voll leistungsfähig – auch an einem "normalen" Tag können Gesundheitsprobleme auftauchen, wegen derer man aber nicht gleich krank oder gar arbeitsunfähig ist. Nehmen die Krankheitssymptome allerdings überhand, kann dies dazu führen, dass Mitarbeitende nicht mehr in der Lage sind, ihre Arbeit zu verrichten. Dies kann auch bei vermeintlich harmlosen Erkrankungen wie Allergien der Fall sein. Also gelten bei einem Heuschnupfen mit starken Symptomen die gleichen Regelungen wie bei anderen Krankheitsfällen.

Auch Allergien können zu Arbeitsunfähigkeit führen

Per Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts (BAG) sind Mitarbeitende– egal, ob wegen einer Allergie oder einer anderen Erkrankung – dann arbeitsunfähig, wenn ihr Zustand sie außerstande setzt, die ihnen nach dem Inhalt des Arbeitsvertrags obliegende Arbeit zu verrichten, oder wenn sie die Arbeitsleistung nur unter der Gefahr erbringen können, dass sich ihr Gesundheitszustand verschlechtert (Urteil vom 29. Januar 1992, Aktenzeichen: 5 AZR 37/91).

Arbeitsunfähigkeit: Beweislast liegt beim Arbeitgeber

Hingegen liegt keine Arbeitsunfähigkeit vor, wenn Arbeitnehmende auf Grund der Allergie nicht in der Lage sind, den Weg zur Arbeit zurückzulegen. Auch die Erforderlichkeit von Arztbesuchen oder sonstigen medizinischen Behandlungen begründet nicht ohne Weiteres eine Arbeitsunfähigkeit. Hat der Arbeitgeber Zweifel daran, dass Mitarbeitende aufgrund allergischer Reaktionen tatsächlich nicht arbeitsfähig sind, liegt die Beweislast wie in anderen Fällen auch bei ihm.

Der ärztlichen Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung kommt dabei eine hohe Beweiskraft zu. Bei berechtigten Zweifeln kehrt sich allerdings die Beweislast um. Lesen Sie dazu mehr in unserer News "Arbeitgeber darf Krankschreibung in bestimmten Fällen anzweifeln".

Wer den Heuschnupfen und andere allergisch bedingte Unpässlichkeiten seiner Mitarbeitenden dennoch verharmlost, kann dazu beitragen, dass sich diese aus Pflichtgefühl krank zur Arbeit schleppen oder trotz Krankheit im Homeoffice arbeiten. Die Folgen können nachlassende Leistungsfähigkeit und abnehmende Produktivität sein.

Warum Präsentismus dem Betrieb schadet

Fri, 13 Mar 2026 10:16:29 GMT

Wer sich krank zur Arbeit schleppt, gilt oft als besonders engagiert. Doch die Praxis zeigt: Kranke Mitarbeitende bringen am Arbeitsplatz bei Weitem nicht die geforderte Leistung, gefährden die eigene Gesundheit und senken langfristig erheblich die Produktivität. Wir zeigen, wie Unternehmen den Risiken von Präsentismus vorbeugen können.

Krankheitsbedingte Fehlzeiten stehen derzeit im Fokus betrieblicher und öffentlicher Diskussionen. Sie gelten als zentrale Kennzahl für die Gesundheit der Belegschaft, nicht zuletzt, weil sie vergleichsweise leicht messbar sind. Weniger Aufmerksamkeit erhält hingegen ein anderes, ebenso relevantes Phänomen: Viele Beschäftigte arbeiten trotz Krankheit weiter. Dieses sogenannte Präsentismusverhalten bleibt in klassischen Kennzahlen unsichtbar, kann jedoch erhebliche gesundheitliche und organisationale Folgen haben.

Unter Präsentismus wird das Arbeiten trotz Krankheit verstanden. In der wissenschaftlichen Forschung wird Präsentismus als eine alternative Verhaltensweise zur krankheitsbedingten Abwesenheit (Absentismus) betrachtet. Beschäftigte stehen im Krankheitsfall vor der Entscheidung, entweder trotz gesundheitlicher Einschränkungen zur Arbeit zu gehen (Präsentismus) oder der Arbeit fernzubleiben (Absentismus). Aktuelle Auswertungen der BAuA-Arbeitszeitbefragung 2023 zeigen, dass Präsentismus kein Randphänomen ist: Rund die Hälfte der abhängig Beschäftigten berichtet, in den vergangenen zwölf Monaten mindestens einmal trotz Krankheit gearbeitet zu haben.

Präsentismus als Produktivitätskiller

Arbeiten trotz Krankheit wird im Arbeitsalltag nicht selten als Ausdruck besonderen Engagements interpretiert. Forschungsergebnisse zeichnen jedoch ein anderes Bild. So legen Studien nahe, dass Präsentismus die Genesung verzögern, das Risiko von Fehlern und Unfällen erhöhen und langfristig die Entstehung oder Verschärfung chronischer Erkrankungen begünstigen kann. Besonders kritisch sind die Auswirkungen auf die psychische Gesundheit, da fehlende Regeneration mit einem erhöhten Risiko für depressive Symptome und Burn-out einhergehen kann. Auch aus organisationaler Perspektive ist Präsentismus problematisch. Wie verschiedene Studien zeigen, sind die mit Präsentismus verbundenen Produktivitätsverluste langfristig erheblich, da unzureichende Erholung häufig zeitversetzt zu längeren Ausfällen und Leistungseinbußen führt. Für Unternehmen entstehen dadurch versteckte Kosten, die kurzfristige Einsparungen durch vermiedene Fehlzeiten häufig übersteigen.

Die Präsentismusfalle: warum Beschäftigte trotz Krankheit arbeiten

Individuelle Merkmale wie persönliche Arbeitseinstellungen oder ein hohes Verantwortungs- und Pflichtgefühl können Präsentismus begünstigen. Gleichzeitig zeigen sich deutliche Unterschiede zwischen Beschäftigtengruppen und Arbeitskontexten. So berichten Frauen tendenziell häufiger von Präsentismus als Männer, und jüngere Beschäftigte arbeiten im Schnitt häufiger trotz Krankheit als ältere. Besonders ausgeprägt ist Präsentismus in Berufen mit hoher sozialer Interaktion, etwa in personenbezogenen Dienstleistungsberufen wie Pflege, Gesundheit oder Bildung. Diese Tätigkeiten sind häufig durch hohe Verantwortung, enge Personalschlüssel, begrenzte Vertretungsmöglichkeiten und einen ausgeprägten Fachkräftemangel gekennzeichnet. Neben der Tätigkeit spielen die konkreten Arbeitsbedingungen eine zentrale Rolle. Präsentismus tritt insbesondere dort häufiger auf, wo eine hohe Arbeitsintensität, Termin- oder Leistungsdruck, geringe Personaldeckung oder häufig wechselnde Arbeitszeiten vorliegen. Umgekehrt gelten soziale Unterstützung, Autonomie und eine vertrauensvolle Arbeitskultur als wichtige Schutzfaktoren. Beschäftigte, die sich durch ihre Führungskräfte unterstützt fühlen und über größere Handlungsspielräume verfügen, arbeiten, so die aktuelle Studienlage, deutlich seltener trotz Krankheit.

Krank im Homeoffice: virtueller Präsentismus

Mit der Zunahme mobiler und hybrider Arbeit rückt zudem der sogenannte virtuelle Präsentismus in den Fokus: Die Möglichkeit der Arbeit von zu Hause senkt die Schwelle, trotz Krankheit weiterzuarbeiten, etwa weil Pendelzeiten oder das Risiko, Kolleginnen und Kollegen anzustecken, entfallen. Untersuchungen deuten darauf hin, dass Beschäftigte im Homeoffice häufiger trotz Krankheit arbeiten. Für Unternehmen entsteht damit eine neue Herausforderung: Virtueller Präsentismus ist für Führungskräfte weniger sichtbar und verlagert Verantwortung für gesundheitsgerechte Entscheidungen stärker auf die Beschäftigten selbst.

Handlungshilfe: Präsentismus vermeiden

Die Befunde machen deutlich, dass Präsentismus nicht primär ein individuelles Problem ist, sondern eng mit organisationalen Rahmenbedingungen verknüpft ist. Entsprechend kann die Prävention auf mehreren Ebenen ansetzen. Zentral ist eine gesundheitsförderliche Arbeitsgestaltung, die Arbeitsbelastungen realistisch bemisst und ein organisiertes Ausfallmanagement mit klaren Vertretungsregeln etabliert. Solche Strukturen reduzieren den Druck, im Krankheitsfall "durchzuhalten". Führungskräfte nehmen dabei eine Schlüsselrolle ein: Sie gestalten die unmittelbaren Arbeitsbedingungen und wirken zugleich als Vorbilder, die normative Erwartungen im Umgang mit Krankheit prägen. Eine Kultur, in der Regeneration ausdrücklich als Voraussetzung nachhaltiger Leistungsfähigkeit anerkannt wird, kann somit präventiv wirken. Ebenso wichtig ist es, in hybriden Arbeitsumgebungen klare Absprachen zu Erreichbarkeit, Aufgabenpriorisierung und dem Umgang mit Krankheit zu treffen. Betriebliche Gesundheitsförderung und gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen können diese Maßnahmen sinnvoll ergänzen, indem sie die Prävention von Erkrankungen langfristig unterstützen.

Gesundheit ganzheitlich betrachten

In der aktuellen Diskussion um steigende Krankenstände liegt der Fokus stark auf der Reduktion von Fehlzeiten. Dabei besteht die Gefahr, Präsentismus zu übersehen oder durch getroffene Maßnahmen (unbeabsichtigt) zu fördern. Wer ausschließlich Abwesenheit reduziert, ohne die Bedingungen der Arbeit zu verbessern, riskiert eine Verlagerung gesundheitlicher Belastungen. Gerade in einer zunehmend flexibilisierten Arbeitswelt sollte Präsentismus daher konsequent mitgedacht werden. Nachhaltige Arbeitsfähigkeit entsteht dort, wo Beschäftigte im Krankheitsfall Entscheidungen treffen können, die ihre Gesundheit schützen und damit auch die langfristige Leistungsfähigkeit von Organisationen sichern.

Entgeltabrechnung: Was bei einer nachträglichen Korrektur zu beachten ist

Thu, 12 Feb 2026 15:37:11 GMT

Der Arbeitgeber zieht bei der Entgeltabrechnung Steuern und Sozialversicherungsbeiträge vom Gehalt der Mitarbeitenden ab und leitet diese an das Finanzamt sowie die Krankenkasse weiter. Ist eine nachträgliche Korrektur notwendig, sind unterschiedliche Regelungen zu berücksichtigen.

Bei der Entgeltabrechnung werden die Lohnsteuer und von den Arbeitnehmenden zu tragende Anteile am Sozialversicherungsbeitrag vom Arbeitsentgelt einbehalten. Der Arbeitgeber führt die einbehaltene Steuer an das Finanzamt ab. Die Sozialversicherungsbeiträge (Arbeitgeber- und Arbeitnehmeranteile) zahlt der Arbeitgeber an die zuständige Krankenkasse.

Steuer: Berichtigung nach Ausstellung der Lohnsteuerbescheinigung unzulässig

Der Arbeitgeber muss die elektronische Lohnsteuerbescheinigung bei Beendigung des Dienstverhältnisses oder nach Ablauf des Kalenderjahres an das Finanzamt übermitteln. Sie muss spätestens bis zum letzten Tag im Februar des folgenden Jahres übermittelt sein, für 2025 also bis zum 28. Februar 2026.

Der Arbeitgeber ist berechtigt, bei der jeweils nächstfolgenden Lohnzahlung bisher noch nicht erhobene Lohnsteuer nachträglich einzubehalten. Nach Übermittlung der Lohnsteuerbescheinigung ist eine Korrektur des Lohnsteuerabzugs durch den Arbeitgeber grundsätzlich nicht mehr möglich.

Ausnahme: Korrektur fehlerhafter Datensätze

Die Verwaltung zeigt sich in ihrem Erlass zum Ausfüllen der Lohnsteuerbescheinigungen ab 2025 (BMF-Schreiben vom 5. September 2024 – IV C 5 - S 2378/19/100002 :002) bezüglich nachträglicher Korrekturen etwas großzügiger als bisher: Es wird nicht beanstandet, wenn eine Korrektur einer bereits übermittelten elektronischen Lohnsteuerbescheinigung noch bis zum letzten Tag des Monats Februar des Folgejahres ohne Vorliegen eines gesetzlichen Änderungsgrundes vorgenommen wird. Beispielsweise könnte eine bereits im Januar übermittelte Bescheinigung noch bis Ende Februar des jeweiligen Jahres berichtigt werden.

Eine (spätere) Korrektur oder Stornierung kommt darüber hinaus in Betracht, wenn es sich um die bloße Berichtigung eines zunächst unrichtig übermittelten Datensatzes handelt. Korrigierte Lohnsteuerbescheinigungen sind mit dem Merker "Korrektur" zu versehen.

Keine Korrekturmöglichkeit: Haftungsbefreiende Anzeige beim Finanzamt einreichen

Der Arbeitgeber muss verbleibende Fälle, in denen er die Lohnsteuer nicht nachträglich einbehalten kann, unverzüglich dem Betriebsstättenfinanzamt anzeigen (sogenannte haftungsbefreiende Anzeige im Sinne des § 41c Absatz 4 EStG), damit das Finanzamt die zu wenig erhobene Lohnsteuer vom Arbeitnehmer oder der Arbeitnehmerin nachfordern kann.

Wurde zu viel Lohnsteuer einbehalten, kann sich der Arbeitnehmer oder die Arbeitnehmerin diese im Rahmen einer Einkommensteuerveranlagung "zurückholen".

SV: Berichtigungen beim Arbeitnehmer nur drei Monate zulässig

Der Arbeitgeber ist ebenfalls verpflichtet, die fehlenden Sozialversicherungsbeiträge (Arbeitgeber- und Arbeitnehmeranteile) nachzuentrichten. Dabei darf ein unterbliebener Beitragsabzug der Arbeitnehmeranteile nur bei den drei nächsten Entgeltabrechnungen nachgeholt werden.

Korrektur der Entgeltabrechnung: Lohnsteuer und Sozialversicherung

Beispiel: Ein Firmen-PKW, den ein Arbeitnehmer auch für private Fahrten nutzen darf, wird bei der Entgeltabrechnung mit 400 Euro monatlich berücksichtigt. Bei einer internen Überprüfung vor der Entgeltabrechnung Mai 2026 wird festgestellt, dass wegen eines Fahrzeugwechsels für diesen Arbeitnehmer seit Juli 2025 monatlich 500 Euro als geldwerter Vorteil maßgebend sind.

Ergebnis: Lohnsteuerlich müssen die Entgeltabrechnungen ab Januar 2026 berichtigt werden und der Arbeitgeber kann die daraus resultierende höhere Lohnsteuer vom Arbeitslohn des Arbeitnehmers einbehalten.

Die für 2025 bereits an das Finanzamt übermittelte Lohnsteuerbescheinigung ist ausschließlich hinsichtlich der steuerpflichtigen Einkünfte des Arbeitnehmers zu berichtigen und dem Finanzamt erneut zu übermitteln. Der Lohnsteuerabzug darf nicht korrigiert werden. Anstelle des Lohnsteuerabzugs zeigt der Arbeitgeber den unterbliebenen Lohnsteuerabzug für 2025 dem Finanzamt mit einer haftungsbefreienden Anzeige an.

Die Abführung der Sozialversicherungsbeiträge ist ab Juli 2025 zu berichtigen. Dabei darf der Arbeitgeber bei der Entgeltabrechnung für Mai 2026 nur noch den unterbliebenen Beitragsabzug für die Monate April, März und Februar 2026 nachholen. Für die Monate davor übernimmt der Arbeitgeber auch die Arbeitnehmeranteile an den Sozialversicherungsbeiträgen.

Neue Plattform soll zusätzlichen Schub für KI in der Verwaltung bringen

Thu, 12 Feb 2026 15:14:26 GMT

Die vom Bundesministerium des Innern und Heimat (BMI) veröffentlichte Matchingplattform für den KI-Einsatz in der Bundesverwaltung heißt „Marktplatz der KI-Möglichkeiten“ (MaKI). Zunächst sollen Ministerien und Behörden miteinander vernetzt werden, später auch diese enger mit Wirtschaft, Forschung und Bürgern.

Der neue „ Marktplatz der KI-Möglichkeiten“ (MaKI) ist eine zentrale Initiative des Bundesministeriums des Innern und für Heimat (BMI). Ziel ist es, den Einsatz von Künstlicher Intelligenz (KI) in der öffentlichen Verwaltung besser zu strukturieren und zu fördern. Die Plattform richtet sich zunächst an Ministerien und Bundesbehörden. Perspektivisch soll der Marktplatz um neue Funktionalitäten erweitert und für alle anderen öffentlichen Verwaltungen sowie für Wirtschaft, Forschung und Gesellschaft geöffnet werden.

Entstehungshintergrund

Der MaKI wurde in enger Zusammenarbeit zwischen dem Bundesministerium für Digitales und Staatsmodernisierung (BMDS), dem IT-Planungsrat und dem Deutschen Landkreistag entwickelt und umgesetzt. Begleitet wurde das Projekt von den Pilot- bzw. Testländern Hamburg, Niedersachsen, Nordrhein-Westfalen, Mecklenburg-Vorpommern und Baden-Württemberg. Durch diese breite Kooperation soll sichergestellt werden, dass die Plattform die Bedürfnisse aller Verwaltungsebenen abbildet – von der obersten Bundesbehörde bis zur Kommune. Das Projekt wird von der Projektgruppe Künstliche Intelligenz (PG KI) im Rahmen des Beratungszentrums für Künstliche Intelligenz (BeKI) verwaltet.

Bausteine und Ziele

Die wesentlichen Bausteine und Ziele des Marktplatzes sind:

Vernetzung und Matching: Der Marktplatz dient als Matchingplattform, um Akteure mit ähnlichen Bedarfen zusammenzubringen und den Wissensaustausch zwischen Behörden zu erleichtern.

Zentrales Transparenzregister: Das Register soll eine Übersicht über bereits existierende, in Planung oder in Entwicklung befindliche KI-Systeme und -projekte innerhalb der Bundesverwaltung geben.

Förderung der Nachnutzung: Behörden können über die Plattform auf bereits entwickelte Lösungen anderer Dienststellen zurückgreifen („Einer-für-Alle“-Prinzip), um Doppelentwicklungen zu vermeiden und somit Ressourcen zu sparen.

Skalierung auf Kommunen und Länder: Langfristig soll die Plattform über die Bundesverwaltung hinaus auch Ländern und Kommunen zur Verfügung stehen.

Strukturierte Erfassung: Durch ein Dashboard werden KI-Anwendungen nach Themen, Branchen und Leistungen kategorisiert, was die Auffindbarkeit spezifischer Lösungen verbessern soll.

Die Plattform ist bewusst niedrigschwellig gestaltet. So können Bund, Länder und Kommunen KI-Systeme einstellen und Kooperationen anstoßen. Wirtschaft und Wissenschaft erhalten einen transparenten Einblick in den Einsatz von KI in der Verwaltung. Bürger profitieren von besseren Services, effizienteren Abläufen und moderner Kommunikation.

Technische Details

Laut dem an der technischen Entwicklung beteiligten IT-Dienstleister Materna erfolgt der Einstiegspunkt zur Plattform über eine Subsite im BMI-Mandanten, die mit der Content-Management-Lösung „Government Site Builder” realisiert wurde. Das entwickelte Formular-Management-System gewährleistet eine standardisierte und KI-VO-konforme Datenerfassung der KI-Systeme. Die strukturierten Daten dienen als Grundlage für das mit der Open-Source-Lösung Grafana erstellte Dashboard. Es bietet nicht nur Visualisierungen der gemeldeten KI-Systeme, sondern ermöglicht über das Transparenzregister auch detaillierte Einblicke in einzelne Projekte.

Kündigung wegen Gender-Verweigerung

Thu, 12 Feb 2026 15:09:51 GMT

Eine Strahlenschutzbeauftragte hat sich erfolgreich gegen ihre Kündigung gewehrt, die aufgrund ihrer Ablehnung einer Gender-Weisung ausgesprochen wurde. Das Landesarbeitsgericht Hamburg erklärte die Kündigung für unwirksam. Dies geschah jedoch aus formellen Gründen. Gleichzeitig stellte das Gericht klar, dass Arbeitgeber das Gendern grundsätzlich anordnen dürfen.

Die Klägerin ist seit 2012 als Diplom-Chemikerin im Bundesamt für Seeschifffahrt und Hydrographie (BSH) tätig. Auf das Arbeitsverhältnis findet der TVöD Anwendung.

Die Klägerin weigerte sich, eine Strahlenschutzanweisung vollständig gegendert zu verfassen. Daraufhin sprach der Arbeitgeber zunächst zwei Abmahnungen und schließlich eine außerordentliche Kündigung mit Auslauffrist aus.

Hiergegen war die Strahlenschutzbeauftragte schon in erster Instanz erfolgreich vorgegangen.

Abmahnungen und Kündigungen unwirksam

Die Kündigung sowie die beiden vorangegangenen Abmahnungen waren jedoch aus formellen Gründen unwirksam. Die Klägerin war nicht dazu verpflichtet, Anpassungen in der Strahlenschutzanweisung auf Anordnung ihrer Führungskräfte vorzunehmen.

Eine solche Verpflichtung folgte nicht aus dem Arbeitsvertrag in Verbindung mit der ihrem Arbeitsplatz zugrunde liegenden Stellendokumentation. Diese Verpflichtung hätte ihr der Strahlenschutzverantwortliche des Bundesamtes nach § 70 Abs. 2 Strahlenschutzgesetz i. V. m. § 43 Strahlenschutzverordnung übertragen werden müssen. Da dies nicht geschehen ist, durfte die Klägerin für die Weigerung, der Weisung Folge zu leisten, auch nicht von ihrem Arbeitgeber sanktioniert werden.

Arbeitgeber dürfen Gender-Weisung erteilen

Die Nichtbefolgung einer wirksamen Weisung kann eine arbeitsvertragliche Pflichtverletzung darstellen, die eine Abmahnung oder Kündigung rechtfertigt. Da die Gender-Weisung in diesem Fall jedoch nicht ordnungsgemäß übertragen wurde, war die Klägerin berechtigt, die Weisung zu verweigern, ohne dafür von ihrem Arbeitgeber sanktioniert zu werden.

Die Kammer kam zu der Einschätzung, dass Arbeitgeber ihre Beschäftigten grundsätzlich durchaus anweisen können, in Dokumenten zu gendern.

Kein übliches Gelegenheitsgeschenk: Vater schenkt Sohn 20.000 EUR zu Ostern

Tue, 20 Jan 2026 10:16:06 GMT

Das FG Rheinland-Pfalz stellt klar, dass ein Geldgeschenk zu Ostern i. H. von 20.000 EUR kein steuerfreies "übliches Gelegenheitsgeschenk" ist und somit Schenkungssteuer anfällt.

Worum ging es in dem Fall? Der Kläger erhielt von seinem im Jahr 2023 verstorbenen Vater seit März 2006 mehrfach Geldschenkungen zwischen 10.000 und 50.000 EUR, einmal sogar 100.000 EUR. Bis zur hier streitigen Schenkung zum Osterfest 2015 summierten sich die Zuwendungen bereits auf 450.000 Euro und überschritten damit den für den Kläger geltenden steuerlichen Freibetrag von 400.000 EUR innerhalb von zehn Jahren. Bis Juli 2017 stieg der Gesamtbetrag der Schenkungen auf 610.000 EUR.

Schenkung zu Ostern

Der Vater erzielte in den Jahren 2013 bis 2022 aus einer Beteiligung an einer GmbH & Co. KG jährliche Einkünfte zwischen rund 1,7 und 3,7 Millionen EUR. Sein Vermögen belief sich zum Zeitpunkt der Osterschenkung 2015 auf etwa 30 Millionen EUR.

In seiner Erbschaftsteuererklärung gab der Kläger an, innerhalb des maßgeblichen Zehn-Jahres-Zeitraums acht Geldschenkungen erhalten zu haben, die als "übliche Gelegenheitsgeschenke" nach dem Erbschaftsteuergesetz steuerfrei seien – darunter auch die streitige Osterschenkung vom 31.3.2015 über 20.000 EUR.

Festsetzung von Schenkungssteuer

Das Finanzamt sah dies anders: Zwar falle keine Erbschaftsteuer an, wohl aber Schenkungsteuer. Diese wurde festgesetzt. Der Einspruch des Klägers blieb erfolglos, da ein Geldbetrag in dieser Höhe nicht mehr als übliches Ostergeschenk anzusehen sei. Auch die anschließend erhobene Klage hatte keinen Erfolg.

FG Rheinland-Pfalz, Urteil v. 4.12.2025, 4 K 1564/24, veröffentlicht am 14.1.2026

Neues Recht auf Reparatur BMJV veröffentlicht Gesetzesentwurf zur Stärkung von Verbraucherrechten und Nachhaltigkeit

Tue, 20 Jan 2026 09:57:23 GMT

Das neue Recht auf Reparatur soll für ausgewählte technische Geräte wie Waschmaschinen, Kühlschränke und Smartphones gelten. Hersteller werden verpflichtet, diese Produkte über mehrere Jahre hinweg zu einem angemessenen Preis zu reparieren.

Der Gesetzesentwurf soll der Förderung nachhaltigen Konsums und der Stärkung von Verbraucherrechten dienen. Verbraucherinnen und Verbraucher sollen einen Anreiz erhalten, sich bei einem defekten Produkt für eine Reparatur zu entscheiden, wenn sie auch eine Neulieferung verlangen könnten. Ihr Recht auf Mangelgewährleistung soll sich bei einer Entscheidung für eine Reparatur von zwei auf drei Jahre verlängern.

Nichtreparierbarkeit als Sachmangel

Kann ein Produkt nicht reparieren, welches üblicherweise bei dieser Produktkategorie reparierbar ist, so gilt dies als Sachmangel. In diesem Fall können Käuferinnen und Käufer ihre Gewährleistungsrechte in Anspruch nehmen.

Erweiterung Mangelbegriff des §434 BGB

Dafür wird der Mangelbegriff in §434 Abs. 3 Satz 2 BGB wie folgt ergänzt:

„Zu der üblichen Beschaffenheit nach Satz 1 Nummer 2 gehören Menge, Qualität und sonstige Merkmale der Sache, einschließlich ihrer Haltbarkeit, Reparierbarkeit, Funktionalität, Kompatibilität und Sicherheit.“

Ziel: Kreislauforientierte Ausrichtung der Wirtschaft

Der Gesetzesentwurf basiert auf der EU-Richtlinie zum Recht auf Reparatur. Diese zielt neben der Verbesserung des Funktionierens des Binnenmarktes und der Sicherstellung eines hohen Verbraucherschutzniveaus auf eine kreislauforientierte Ausrichtung der Wirtschaft. Um die vorzeitige Entsorgung brauchbarer Waren, die von Verbrauchern gekauft wurden, zu verringern und die Verbraucher dazu anzuregen, ihre Waren länger zu nutzen, sollen die Bestimmungen über die Reparatur von Waren gestärkt werden.

Bundesjustizministerin sieht Anreiz für Käufer pro Reparatur

Bundesjustizministerin Dr. Stefanie Hubig erklärt dazu: "Hersteller sollen bei bestimmten Produktgruppen künftig verpflichtet sein, Reparaturen vorzunehmen und Ersatzteile vorrätig zu halten. Außerdem sollen Verbraucherinnen und Verbraucher einen konkreten Anreiz erhalten, sich für eine Reparatur zu entscheiden statt für die Lieferung eines neuen Produkts."

Neues Recht auf Reparatur

Verbraucher sollen die Möglichkeit haben, defekte Geräte über mehrere Jahre hinweg unentgeltlich oder zu einem angemessenen Preis vom Hersteller reparieren zu lassen.

Für Waschmaschinen etwa soll dies ab Zeitpunkt der Herstellung für mindestens zehn Jahre, für Smartphones für mindestens sieben Jahre, möglich sein. Für Produkte, für die Hersteller bereits nach geltendem Recht Ersatzteile vorrätig halten müssen, müssen Hersteller in Zukunft auf die Reparatur ermöglichen.

Relevanz nach Ablauf der Gewährleistungsfrist

Auch wenn keine Mängelgewährleistungsrechte gegenüber dem Verkäufer mehr bestehen, können sich die Käufer so noch an die Hersteller wenden. Das Recht auf Reparatur greift aber auch, wenn ein Produkt nicht schon bei Gefahrübergang mangelhaft war, sondern der Mangel erst später entstanden ist, oder wenn sich nicht beweisen lässt, dass der Mangel schon von Anfang an bestand. Zudem soll sich die Gewährleistungsfrist von 2 auf 3 Jahre verlängern, wenn sich Verbraucher bei einem mangelhaften Produkt dazu entscheiden, es reparieren zu lassen.

Der Gesetzesentwurf wurde am 15.1.2026 veröffentlicht.

Quelle: Bundesministerium der Justiz und für Verbraucherschutz

Schmerzensgeld für Cookies bei fehlender Einwilligung

Tue, 20 Jan 2026 09:51:15 GMT

Wer ohne Einwilligung der User Cookies setzt, haftet auf Unterlassung und Schadenersatz. Dies gilt auch, wenn er selbst nicht der Betreiber der Website ist.

Das OLG Frankfurt hat sich mit der Frage auseinandergesetzt, ob auch derjenige, der keine eigenen Websites betreibt für rechtswidrig gesetzte Cookies in die Haftung genommen werden kann. Die Antwort des OLG ist eindeutig: Nicht nur die unmittelbaren Betreiber von Websites, sondern jeder, der – auch mittelbar über Websites anderer Betreiber – auf ein Endgerät zugreift, ist Haftungsadressat für Verstöße gegen das Telekommunikations-Digitale-Dienste-Datenschutz-Gesetz (TDDDG).

Cookies grundsätzlich nur mit Einwilligung

Gegenstand des vom OLG in zweiter Instanz entschiedenen Rechtsstreits war die Zulässigkeit der Speicherung und des Auslesens von mittels Cookies generierter Daten durch die Beklagte zu werblichen Zwecken auf dem Smartphone eines privaten Users ohne dessen Einwilligung. § 25 Abs. 1, Abs. 2 Satz 1 TDDDG verbietet es jedem Anbieter von elektronischen Informationen und Kommunikationsdiensten, Informationen auf der Endeinrichtung eines Endnutzers zu speichern oder auf diese Informationen zuzugreifen, wenn der Handy-Nutzer nicht auf der Grundlage einer klaren und umfassenden Information in diese Nutzung eingewilligt hat. Die Vorschrift dient dem Schutz der Privatsphäre des Nutzers und ist nach der Bewertung des OLG damit letztlich ein Ausfluss der Grundrechte auf informationelle Selbstbestimmung sowie auf Gewährleistung der Vertraulichkeit und Integrität informationstechnischer Systeme.

Verbot ungenehmigten Zugriffs

Das OLG stellte klar, dass § 25 Abs. 1, Abs. 2 Satz 1 TDDDG auch einen Unterlassungsanspruch nach bürgerlichem Recht nicht ausschließt. Die Vorschrift beschränke sich auch nicht auf „Anbieter“ im technischen Sinne. § 25 Abs. 1, Abs. 2 Satz 1 TDDDG untersage vielmehr jedermann den Zugriff auf vernetzte Endeinrichtungen ohne die Einwilligung des Endnutzers. Adressat des Gesetzes seien sowohl die Anbieter von Telemediendiensten als auch jegliche andere Zugriffsinteressierten. Im Ergebnis adressiere die Vorschrift jede natürliche oder juristische Person, die kausal die Ausführung oder den Zugriff auf eine Endeinrichtung veranlasst, und zwar unabhängig davon ob sie formal datenschutzrechtlich Verantwortlicher ist oder nicht.

Cookies durch Privatgutachten hinreichend nachgewiesen

Im konkreten Fall ging der Senat unter Bezugnahme auf ein vom Kläger vorgelegtes Privatgutachten davon aus, dass Cookies der Beklagten ohne Einwilligung des Klägers beim Besuch mehrerer Internetseiten auf dessen Endgerät gespeichert worden sind. Die Beklagte sei den Ausführungen in dem Gutachten nicht substantiiert entgegengetreten.

Darüber hinaus habe die Beklagte nicht darlegen können, dass der Kläger in die Platzierung der Cookies eingewilligt habe. Die Darlegungs- und Beweislast für das Vorliegen einer Einwilligung liege allein bei der Beklagten.

Kein Rechtsmissbrauch des Klägers

Entgegen der Auffassung der Beklagten war eine Einwilligung im entschiedenen Fall auch nicht konkludent anzunehmen. Diese Frage kam auf, weil der Kläger diverse Websites bewusst besucht hatte, um die Richtigkeit seiner Vermutung zu überprüfen, dass die Beklagte über diese Websites ungefragt Cookies setzt. Diese Vorgehensweise ist nach der Bewertung des OLG nicht zu beanstanden. Der Kläger habe - ähnlich einem Testkäufer von Produkten - bewusst die diversen Seiten zum Zweck der Überprüfung seines Verdachts besucht. Dies sei ein rechtlich zulässiges Vorgehen zum Zwecke der Dokumentation unberechtigter Zugriffe auf die Geräte von Endnutzern. Eine konkludente Einwilligung liege in diesem Vorgehen nicht.

Beklagte haftet als Täterin

Die Beklagte haftet nach Auffassung des Gerichts als Täterin. In Anlehnung an strafrechtliche Kategorien sei der Rechtsverstoß der Beklagten als mittelbarer Täterin zuzurechnen. Informationen in Form von Cookies seien auf den Endeinrichtungen der Nutzer auf Veranlassung der Beklagten gespeichert worden, sobald die entsprechende Anforderung auf der vom Nutzer besuchten Internetseite ausgelöst wurde. Unbestritten greife die Beklagte auf diese hinterlegten Informationen zu, indem sie sich diese von den Betreibern der Internetseiten überstellen lässt.

Immaterieller Schaden ist gering

Die Höhe des immateriellen Schadens des Klägers gemäß Art. 82 Abs. 1 DSGVO bewertete das OLG allerdings deutlich niedriger als die Vorinstanz. Das OLG reduzierte das von der Vorinstanz auf 1.500 Euro festgesetzte Schmerzensgeld auf 100 Euro. Dabei berücksichtigte der Senat, dass der Kläger die Rechtsverstöße bewusst in Kauf genommen hatte. Mehr als ein allgemeines Gefühl des Kontrollverlustes hinsichtlich der gespeicherten Daten sei als immaterielle Beeinträchtigung nicht erkennbar. Dieses Gefühl des Überwachtwerdens habe der Kläger beim Besuch der entsprechenden Websites bewusst in Kauf genommen. Durch Löschung der Cookies hätte er jede Nachverfolgbarkeit durch die Beklagte umgehend verhindern können. Ein Schmerzensgeld von 100 Euro sei daher tatangemessen und als Schadenskompensation ausreichend.

(OLG Frankfurt, Urteil v. 11.12.2025, 6 U 81/23)

Elektrofahrzeuge: Aufladen im Betrieb und zuhause

Wed, 10 Dec 2025 11:22:07 GMT

Das kostenlose oder verbilligte Aufladen von Elektro- bzw. Hybridelektrofahrzeugen im Betrieb des Arbeitgebers ist steuerfrei - ebenso wie der geldwerte Vorteil bei der Überlassung einer betrieblichen Ladevorrichtung. Schwieriger ist die Erstattung privat getragener Stromkosten. Die Verwaltung hat nun zu allen Fallgruppen einen überarbeiteten Erlass herausgegeben. Neu ab 2026 ist vor allem eine Strompreispauschale für das Aufladen des Dienstwagens zu Hause.

Das kostenlose oder verbilligte Aufladen der Batterien von Elektro- bzw. Hybridelektrofahrzeugen im Betrieb des Arbeitgebers ist nach § 3 Nr. 46 EStG steuerfrei, wenn der Arbeitgeber die Leistung zusätzlich zum ohnehin geschuldeten Arbeitslohn gewährt.

Aufladen beim Arbeitgeber: steuerfreier Ladestrom für Elektro- bzw. Hybridfahrzeuge

Der steuerfreie Ladestrom ist eine weitere Steuerförderung für Elektro- bzw. Hybridelektrofahrzeuge. Dabei kommt es nicht darauf an, ob es sich um ein Privat- oder Firmenfahrzeug handelt. Während bei der Ein-Prozent-Regelung der vom Arbeitgeber gestellte Ladestrom ohnehin durch den Ansatz des pauschalen Nutzungswerts abgegolten ist, werden Firmenwagen bei Anwendung der Fahrtenbuchmethode durch die Herausnahme der Stromkosten in die Begünstigung einbezogen.

Im Mittelpunkt der Begünstigung steht aber das Aufladen privater Elektrofahrzeuge oder Hybridelektrofahrzeuge des Arbeitnehmers beim Arbeitgeber. Die Steuerbefreiung ist weder auf einen Höchstbetrag, noch auf die Anzahl der begünstigten Kraftfahrzeuge begrenzt. Begünstigt ist das Aufladen an jeder ortsfesten betrieblichen Einrichtung des Arbeitgebers oder eines mit dem Arbeitgeber verbundenen Unternehmens. Die Steuerbefreiung gilt übrigens auch für Leiharbeitnehmer im Betrieb des Entleihers.

Die Steuerbefreiung gilt mindestens bis Ende 2030. Der betriebliche Ladestrom bleibt auch sozialversicherungsfrei.

Die Verwaltung hat ein ergänztes und aktualisiertes Anwendungsschreiben herausgegeben ( BMF, Schreiben vom 11. November 2025, IV C 5 - S 2334/00087/014/013). Dessen Regelungen sind in allen offenen Fällen bis zum Auslaufen der Steuervergünstigungen anzuwenden. Eine Ausnahme bildet nur die erst ab 2026 gültige Strompreispauschale für das Aufladen des Dienstwagens zu Hause (lesen Sie dazu den Absatz "Privates Aufladen des Elektrodienstwagens: Abschaffung der Monatspauschalen – Vereinfachung beim Strompreis").

Strom aus Ladevorrichtungen Dritter nur unter weiteren Bedingungen steuerfrei

Grundsätzlich nicht begünstigt ist der geldwerte Vorteil aus dem Aufladen bei einem Dritten oder an einer von einem fremden Dritten betriebenen Ladevorrichtung. Soweit der Arbeitgeber die Stromkosten für das Aufladen von Fahrzeugen der Beschäftigten jedoch unmittelbar trägt, ist der Vorteil aus dem unentgeltlich oder verbilligt bezogenen Ladestrom auch dann steuerfrei, wenn die genutzte Ladevorrichtung an einer ortsfesten betrieblichen Einrichtung des Arbeitgebers von einem Dritten nur für Zwecke des Arbeitgeberunternehmens oder des verbundenen Unternehmens betrieben wird. Steht die von einem Dritten dort betriebene Ladevorrichtung auch weiteren Nutzern derselben Liegenschaft, nicht aber fremden Dritten zur Verfügung, ist das ebenfalls unschädlich.

Achtung: Die unengeltliche Überlassung von Strom an die Beschäftigten zum Aufladen eines privaten Elektro- oder Hybridelektrofahrzeugs wird umsatzsteuerlich als steuerpflichtige Wertabgabe beurteilt.

Laden von Elektrofahrrädern, Pedelecs und E-Scootern ebenfalls steuerfrei

Zu den gesetzlich begünstigten Fahrzeugen, die steuerfrei aufgeladen werden könne, zählen auch Elektrofahrräder, deren Motor Geschwindigkeiten über 25 km pro Stunde unterstützt, und sogenannte Elektrokleinstfahrzeuge, insbesondere E-Scooter.

Hinweis: Die Überlassung von solchen Fahrzeugen durch den Arbeitgeber ist allerdings nicht steuerfrei möglich, weil es sich um Kraftfahrzeuge handelt (vgl. § 3 Nr. 37 EStG).

Anders ist dies bei den üblichen Elektrofahrrädern mit Unterstützung bis 25 km pro Stunde. Ladestrom dafür sieht die Verwaltung gar nicht erst als Arbeitslohn an, sodass sich die Frage der Steuerbefreiung erübrigt (BMF, Schreiben vom 11. November 2025, IV C 5 - S 2334/00087/014/013, Rn. 11).

Ladevorrichtung für zuhause: steuerfrei oder pauschal besteuert

Steuerbefreit bei der Lohnsteuer sind nach § 3 Nr. 46 EStG auch vom Arbeitgeber zusätzlich gewährte Vorteile für die zur privaten Nutzung zeitweise überlassene betriebliche Ladevorrichtung für Elektrofahrzeuge oder Hybridelektrofahrzeuge. Gemeint sind sogenannte Wallboxen zum schnellen Aufladen von Elektrofahrzeugen. Der von dieser betrieblichen Ladevorrichtung für Elektrofahrzeuge oder Hybridelektrofahrzeuge bezogene Ladestrom fällt nicht unter die Steuerbefreiung.

Ladevorrichtung ist die gesamte Ladeinfrastruktur einschließlich Zubehör sowie die in diesem Zusammenhang erbrachten Dienstleistungen. Dazu gehören zum Beispiel der Aufbau, die Installation und die Inbetriebnahme der Ladevorrichtung, deren Wartung und Betrieb sowie die für die Inbetriebnahme notwendigen Vorarbeiten wie das Verlegen eines Starkstromkabels ( BMF, Schreiben vom 11. November 2025, IV C 5 - S 2334/00087/014/013, Rn. 23).

Die Steuerbefreiung gilt jedoch nur bei Überlassung einer Ladevorrichtung, die im Eigentum des Arbeitgebers bleibt. Geldwerte Vorteile aus der Übereignung einer Ladevorrichtung sowie für Zuschüsse zu den Aufwendungen des Arbeitnehmers für den Erwerb und für die Nutzung einer Ladevorrichtung kann der Arbeitgeber pauschal mit 25 Prozent erheben (§ 40 Abs. 2 Satz 1 Nr. 6 EStG). Voraussetzung ist auch hier, dass die Leistungen zusätzlich zum ohnehin geschuldeten Arbeitslohn erbracht werden. Als Bemessungsgrundlage können die Aufwendungen des Arbeitgebers für den Erwerb der Ladevorrichtung (einschließlich Umsatzsteuer) zugrunde gelegt werden ( BMF, Schreiben vom 11. November 2025, IV C 5 - S 2334/00087/014/013, Rn. 33).

Sowohl die Steuerbefreiung als auch die Pauschalbesteuerungsmöglichkeit für Wallboxen gelten bis 2030. Beide führen auch zur Sozialversicherungsfreiheit.

Tipp: Die steuerlichen Vergünstigungen sind an die zusätzliche Gewährung durch den Arbeitgeber geknüpft. Eine Gehaltsumwandlung zugunsten einer Wallbox ist demnach nicht möglich.

Keine Aufzeichnungspflichten für steuerfreien Strom und steuerfreie Wallboxen

Arbeitgeber müssen bestimmte steuerfreie Bezüge nicht im Lohnkonto aufzeichnen (§ 4 Abs. 2 Nr. 4 Satz 1 LStDV). Dazu gehören auch die nach § 3 Nr. 46 EStG steuerfreien Vorteile. Steuerfreier Strom und steuerfreie Wallboxen müssen also nicht aufgezeichnet werden.

Privates Aufladen des Elektrodienstwagens: Abschaffung der Monatspauschalen – Vereinfachung beim Strompreis

Bei betrieblichen Elektrofahrzeugen oder Hybridelektrofahrzeugen des Arbeitgebers, die dem Arbeitnehmer auch zur privaten Nutzung überlassen werden, stellt die Erstattung der vom Arbeitnehmer selbst getragenen Stromkosten steuerfreien Auslagenersatz dar (§ 3 Nr. 50 EStG). Dazu müssen aber ab 2026 zwingend Aufzeichnungen über den Verbrauch geführt werden. Erforderlich ist ein Einzelnachweis der Kosten mit einem gesonderten stationären oder mobilen Stromzähler (beispielsweise wallbox oder fahrzeugintern).

Wichtig: Die bisherigen monatlichen Pauschalen zwischen 15 und 70 Euro nach den Rn. 23 und 24 des bisherigen BMF-Schreibens vom 29. September 2020 (Höhe variiert je nachdem ob eine zusätzliche Lademöglichkeit beim Arbeitgeber besteht bzw. ein reines Elektrofahrzeug oder ein Hybridfahrzeug überlassen wird) sind letztmalig auf den laufenden Arbeitslohn anzuwenden, der für einen vor dem 1. Januar 2026 endenden Lohnzahlungszeitraum gezahlt wird, und auf sonstige Bezüge, die vor dem 1. Januar 2026 zufließen.

Als Ersatz werden aber ab 2026 zur Strompreisermittlung mehrere Möglichkeiten angeboten:

Maßgeblich ist in der Regel der individuelle (feste) Strompreis aus dem Vertrag des Beschäftigten mit dem Stromanbieter. Neben dem Einkaufspreis für die verbrauchte Kilowattstunde (kWh) Strom ist auch ein zu zahlender Grundpreis anteilig zu berücksichtigen. Bei einem Vertrag mit dynamischem Stromtarif bestehen keine Bedenken, die durchschnittlichen monatlichen Stromkosten je kWh einschließlich anteiligem Grundpreis zugrunde zu legen. Soweit Beschäftigte eine häusliche Ladevorrichtung nutzten, die auch durch eine private Photovoltaikanlage gespeist wird, bestehen keine Bedenken, wenn zur Ermittlung auf den vertraglichen Stromkostentarif des Stromanbieters abgestellt und dabei ein ggf. zu zahlender Grundpreis anteilig mitberücksichtigt wird.

Strompreispauschale: Zur Vereinfachung gestattet die Verwaltung ab 2026 den vom Statistischen Bundesamt halbjährlich veröffentlichten Gesamtstrompreis für private Haushalte (Statistik-Code 61243-0001, Durchschnittspreise einschließlich Steuern, Abgaben und Umlagen) zugrunde zu legen. Dabei ist für das gesamte Kalenderjahr auf den für das erste Halbjahr des Vorjahres veröffentlichten Gesamtdurchschnittsstrompreis einschließlich Steuern, Abgaben und Umlagen (Wert bei einem Jahresverbrauch von 5.000 kWh bis unter 15.000 kWh) abzustellen. Dieser Gesamtdurchschnittsstrompreis ist auf volle Cent abzurunden und anschließend mit der nachgewiesenen geladenen Strommenge zu multiplizieren.

Das Wahlrecht zwischen den tatsächlichen Stromkosten und der Strompreispauschale muss für das Kalenderjahr einheitlich ausgeübt werden. Durch die Strompreispauschale sind sämtliche Stromkosten aus der Nutzung einer häuslichen Ladevorrichtung abgegolten.

Wichtig: Der vom Statistischen Bundesamt für das erste Halbjahr des Jahres 2025 veröffentlichte Gesamtstrompreis beträgt 34,36 Cent. Im Falle der Anwendung der Strompreispauschale für das Jahr 2026 ist damit immer ein Strompreis von 34 Cent je nachgewiesener kWh maßgeblich.

Beispiel: Der Arbeitnehmer lädt seinen Dienstwagen regelmäßig zu Hause. Die für das Aufladen des Dienstwagens mittels eines gesonderten stationären oder mobilen Stromzählers nachgewiesene Strommenge für 2026 beträgt 3.000 kWh. Der Auslagenersatz für das Kalenderjahr 2026 beträgt somit höchstens 1.020 Euro (3.000 kWh * 0,34 Euro).

Ergänzend ist ein zusätzlicher Auslagenersatz der anhand von Belegen nachgewiesenen tatsächlichen Kosten für den von einem Dritten (z. B. an einer öffentlichen Ladesäule) bezogenen Ladestrom zulässig.

Werden die Kosten für den Ladestrom nicht vom Arbeitgeber erstattet, sondern vom betroffenen Arbeitnehmer selbst getragen, mindern die vorstehenden Beträge den geldwerten Vorteil aus der Firmenwagengestellung beim Arbeitnehmer. Auch hier sind die nachgewiesenen tatsächlichen Kosten maßgebend.

Privates Elektrofahrzeug zuhause laden: Erstattung steuerpflichtig

Lädt ein Arbeitnehmer sein privates Elektrofahrzeug zuhause auf, so sind keine steuerfreien Erstattungen möglich. Bei privaten Elektrofahrzeugen oder Hybridelektrofahrzeugen des Arbeitnehmers stellt die Erstattung der vom Arbeitnehmer selbst getragenen Stromkosten steuerpflichtiger Arbeitslohn dar.

Wann eine Rückkehr von der privaten in die gesetzliche Krankenversicherung möglich ist

Wed, 10 Dec 2025 11:15:23 GMT

Ist ein Wechsel zurück in die gesetzliche Krankenversicherung nach einem Wechsel in die private Krankenversicherung überhaupt möglich? Die Antwort lautet: Ja, aber es gibt klare Voraussetzungen. Wann genau und unter welchen Bedingungen eine Rückkehr in die gesetzliche Krankenversicherung möglich ist.

Arbeitnehmende sind krankenversicherungsfrei, wenn ihr regelmäßiges Jahresarbeitsentgelt die Jahresarbeitsentgeltgrenze überschreitet (allgemeine JAEG 2025: 73.800 Euro, 2026: 77.400 Euro). Sie können sich entscheiden, ob sie ihre bisherige gesetzliche Krankenversicherung freiwillig fortsetzen oder zu einer privaten Krankenversicherung (PKV) wechseln möchten. Doch wann ist nach dem Wechsel in die PKV wieder eine Rückkehr in die gesetzliche Krankenversicherung (GKV) möglich?

Zurück in die gesetzliche Krankenversicherung: Eintritt von Versicherungspflicht

Hat sich ein krankenversicherungsfreier Arbeitnehmer für eine PKV entschieden, ist eine Rückkehr in die gesetzliche Krankenversicherung nur möglich, wenn die Versicherungspflicht wieder eintritt. Dies geschieht in folgenden Fällen:

Unterschreiten der Jahresarbeitsentgeltgrenze aufgrund von Entgeltminderung

Wenn das Arbeitsentgelt durch eine Reduzierung der Arbeitszeit oder andere Gründe sinkt und dadurch die Jahresarbeitsentgeltgrenze nicht mehr überschritten wird, tritt die Versicherungspflicht ab dem Zeitpunkt der Entgeltminderung ein.

Unterschreiten der neuen Jahresarbeitsentgeltgrenze zu Jahresbeginn

Wenn das regelmäßige Jahresarbeitsentgelt des Arbeitnehmenden die zu Beginn eines neuen Kalenderjahres angehobene Jahresarbeitsentgeltgrenze nicht mehr überschreitet, tritt die Versicherungspflicht ab dem 1. Januar des betreffenden Kalenderjahres ein. In diesem Fall kann die eintretende Versicherungspflicht durch einen Antrag auf Befreiung verhindert werden. Ab dem 1. Januar 2026 beträgt die allgemeine Jahresarbeitsentgeltgrenze 77.400 Euro.

Wechsel von PKV in GKV: Vorübergehende Entgeltminderung

Die Versicherungsfreiheit endet grundsätzlich auch bei einer nur vorübergehenden Minderung des Arbeitsentgelts, es sei denn, die Entgeltminderung ist nur von kurzer Dauer. Für eine Entgeltminderung von nur kurzer Dauer kann nicht auf starre Zeitgrenzen zurückgegriffen werden. Sie ist in aller Regel jedoch anzunehmen, wenn die vorübergehende Minderung des Arbeitsentgelts nicht mehr als drei Monate ausmacht.

Besonderheit Teilzeitbeschäftigung während Elternzeit

Sinkt das Einkommen vorübergehend durch eine Teilzeitbeschäftigung während der Elternzeit oder eine Freistellung gemäß § 3 Pflegezeitgesetz (PflegeZG), endet die Versicherungsfreiheit. Das bedeutet, dass ein Wechsel in die GKV möglich ist. Dies gilt jedoch nicht, wenn das Einkommen aus der Teilzeitbeschäftigung trotz der Reduzierung weiterhin über der Jahresarbeitsentgeltgrenze liegt. In diesem Fall bleibt die Versicherungsfreiheit bestehen und ein Wechsel in die GKV ist nicht möglich.

Welche Besonderheiten in der Elternzeit zu beachten sind, lesen Sie hier.

Neue Beurteilung nach der Rückkehr zum ursprünglichen Einkommen

Nach der Rückkehr zu den ursprünglichen Einkommensverhältnissen ist eine erneute versicherungsrechtliche Beurteilung erforderlich. Wird die Jahresarbeitsentgeltgrenze erneut überschritten, endet die Versicherungspflicht jedoch nicht sofort, sondern frühestens mit Ablauf des Kalenderjahres. Zudem muss die Jahresarbeitsentgeltgrenze, die ab Beginn des nächsten Kalenderjahres gilt, überschritten werden.

Es ist wichtig zu beachten, dass Arbeitnehmende, deren regelmäßiges Jahresarbeitsentgelt die JAEG (wieder) überschreitet, krankenversicherungsfrei sind. Sie haben die Möglichkeit, Ihre bisherige Krankenversicherung als freiwillige gesetzliche Krankenversicherung fortzusetzen oder sich über ein privates Versicherungsunternehmen abzusichern.

Keine Rückkehr in die GKV bei Kurzarbeit und Wiedereingliederung

Ein vorübergehendes Unterschreiten der Jahresarbeitsentgeltgrenze hat bei bestehender Versicherungsfreiheit keine Auswirkungen auf den Versicherungsstatus. Dies gilt jedoch ausschließlich in folgenden Fällen:

Kurzarbeit (mit Ausnahme des Bezugs von Transferkurzarbeitergeld)

Stufenweise Wiedereingliederung in das Erwerbsleben

In diesen Situationen bleibt der Versicherungsstatus während der gesamten Dauer des jeweiligen Sachverhalts unverändert.

Beispiel: Eine Arbeitnehmerin ist in einem Betriebsteil beschäftigt, der ab dem 1. April 2026 für sechs Monate Kurzarbeit durchführt. Sie hat 50 Prozent Arbeitsausfall, ihr Entgelt halbiert sich, sie erhält jedoch Kurzarbeitergeld.

Die Arbeitnehmerin ist vor Beginn der Kurzarbeit wegen Überschreitens der Jahresarbeitsentgeltgrenze versicherungsfrei und privat versichert.

Beurteilung: Bei Kurzarbeit kommt es zu einer lediglich vorübergehenden Entgeltminderung, die bei der Ermittlung des regelmäßigen Jahresarbeitsentgelts nicht berücksichtigt wird. Es ist also am 1. April 2026 keine Neuberechnung des regelmäßigen Jahresarbeitsentgelts vorzunehmen. Die Beschäftigte bleibt durchgehend krankenversicherungsfrei.

Vorausschauende Berechnung des Jahresarbeitsentgelts

Die für die versicherungsrechtliche Beurteilung erforderliche Ermittlung des regelmäßigen Jahresarbeitsentgelts erfolgt durch eine vorausschauende Berechnung. Diese bleibt für die Vergangenheit auch maßgebend, wenn sich zu einem späteren Zeitpunkt erneut Änderungen ergeben. Variable Arbeitsentgeltbestandteile in Form von einmalig gezahltem Arbeitsentgelt, deren Höhe an die Leistung des Arbeitnehmers geknüpft ist, bleiben dabei unberücksichtigt. Variable Arbeitsentgeltbestandteile, die individuell leistungsbezogen gewährt werden, sind allerdings dann dem regelmäßigen Jahresarbeitsentgelt zuzurechnen, wenn sie üblicherweise Bestandteil des monatlich zufließenden laufenden Arbeitsentgelts sind und dieses insoweit mitprägen.

Beispiel: Der 40-jährige krankenversicherungsfreie Arbeitnehmer ist privat krankenversichert. Er vereinbart mit seinem Arbeitgeber ab dem 1. Juni 2025 eine befristete Arbeitszeitreduzierung bis zum 31. Juli 2025 (Variante 1) bzw. bis zum 30. September 2025 (Variante 2) wegen einer familiären Pflegesituation. Dadurch verringert sich das monatliche Arbeitsentgelt von 6.700 Euro auf 3.500 Euro.

Beurteilung: Bei der Variante 1 handelt es sich um eine Begrenzung der Reduzierung der Bezüge auf zwei Monate. Hier ergeben sich keine Auswirkungen auf die versicherungsrechtliche Beurteilung. Der Arbeitnehmer bleibt privat krankenversichert.

In der Variante 2 ist ab dem 1. Juni 2025 eine Neuberechnung des regelmäßigen Jahresarbeitsentgelts erforderlich. Da die Jahresarbeitsentgeltgrenze nicht mehr überschritten wird, tritt zum 1. Juni 2025 Krankenversicherungspflicht ein. Die neuerliche Veränderung zum 1. Oktober 2025 wirkt sich nur für die Zukunft aus. Sie führt grds. zur neuerlichen Versicherungsfreiheit ab dem 1. Januar 2026. Der Arbeitnehmer muss zum 1. Januar 2026 aber nicht wieder in die PKV wechseln, sondern kann die Krankenversicherung in der GKV als freiwillige Krankenversicherung fortführen.

Handelt es sich in dem Beispiel um eine Freistellung nach § 3 PflegeZG, tritt in beiden Varianten zum 1. Juni 2025 Krankenversicherungspflicht ein.

Ältere Arbeitnehmende: Keine Rückkehr in die gesetzliche Krankenversicherung möglich

Ist der Arbeitnehmende zum Zeitpunkt des Eintritts der Versicherungspflicht bereits 55 Jahre alt, gelten besondere Regelungen. Eine Rückkehr in die GKV ist ausgeschlossen, wenn folgende Kriterien erfüllt sind:

Keine Versicherung in der gesetzlichen Krankenversicherung in den vergangenen fünf Jahren und

Mindestens in der Hälfte dieses Zeitraums war der Arbeitnehmende oder dessen Ehegatte

krankenversicherungsfrei (zum Beispiel als höherverdienender Arbeitnehmender oder als Beamter) oder

von der Krankenversicherungspflicht befreit (zum Beispiel nach Eintritt von Versicherungspflicht wegen Erhöhung der Jahresarbeitsentgeltgrenze) oder

hauptberuflich selbstständig erwerbstätig

Beispiel: Ein Arbeitnehmer, geboren am 12. März 1969, ist seit über 20 Jahren beim Arbeitgeber A beschäftigt. Seit dem 1. Januar 2015 ist er als höherverdienender Arbeitnehmer krankenversicherungsfrei und privat krankenversichert. Vom 1. April 2026 an verringert er seine wöchentliche Arbeitszeit von 40 auf 25 Stunden. Sein monatliches Arbeitsentgelt beträgt von diesem Zeitpunkt an 4.000 Euro monatlich.

Beurteilung: Durch die Minderung des Arbeitsentgelts ab dem 1. April 2026 würde grundsätzlich Krankenversicherungspflicht eintreten. Zu diesem Zeitpunkt ist der Arbeitnehmer bereits 55 Jahre alt. Außerdem bestand in den vergangenen fünf Jahren zuvor (1. April 2021 bis 31. März 2026) keine Versicherung in der GKV. In dieser Zeit war der Arbeitnehmer als höherverdienender Arbeitnehmer durchgehend krankenversicherungsfrei.

Da alle Kriterien für den Ausschluss der Versicherungspflicht am 1. April 2026 erfüllt sind, verbleibt der Arbeitnehmer auch nach der Entgeltreduzierung in der PKV.

Rückkehr in die GKV mit einer Entgeltumwandlung

Liegt das Entgelt nicht sehr weit über der JAEG, kann der Abschluss einer Betriebsrente per Entgeltumwandlung die Lösung sein. Denn damit kann sich das beitragspflichtige Entgelt vermindern. Dies hat – neben der Beitragsbemessung – gegebenenfalls auch Auswirkungen auf die versicherungsrechtliche Beurteilung der Beschäftigung.

Arbeitnehmende, die in der gesetzlichen Rentenversicherung pflichtversichert sind, haben einen Rechtsanspruch auf Entgeltumwandlung zugunsten einer betrieblichen Altersversorgung (bAV). Um eine Entgeltumwandlung handelt es sich, wenn vereinbarte künftige Entgelte für den Aufbau von Anwartschaften auf eine betriebliche Altersversorgung wertgleich umgewandelt werden. Diese Zuwendungen sind beitragsfrei bis zu einem Betrag von vier Prozent der jährlichen Beitragsbemessungsgrenze (BBG) der Rentenversicherung. Das entspricht 2026 einem Jahresbetrag von 4.056 Euro (338 Euro monatlich).

Versicherungsfreiheit endet sofort

Beträgt das Jahresarbeitsentgelt eines Arbeitnehmenden 2026 bis zu 81.456 Euro, so führt die Nutzung des vollen beitragsfreien Betrages von 4.056 Euro jährlich zu einem Jahresarbeitsentgelt in Höhe von höchstens 77.400 Euro. Damit wird die JAEG (2026 = 77.400 Euro) nicht mehr überschritten und der Arbeitnehmende wird wieder krankenversicherungspflichtig. Wird die JAEG im Laufe eines Kalenderjahres nicht nur vorübergehend unterschritten, endet die Versicherungsfreiheit unmittelbar und nicht erst zum Ende des Kalenderjahres.

Das Rechenexempel funktioniert entsprechend auf abgesenktem Niveau für Arbeitnehmende, bei denen die "besondere JAEG" anzuwenden ist. Diese beträgt 69.750 Euro im Jahr 2026.

Zusatznutzen für Arbeitgeber

Die Entgeltumwandlung zugunsten einer bAV kann, wenn das Jahresentgelt nicht zu hoch ist, eine Rückkehr in die GKV ermöglichen – und das, ohne dass auf Entgeltansprüche tatsächlich verzichtet werden muss. Darüber hinaus hat die bAV sowohl für Arbeitnehmende als auch für Arbeitgeber den zusätzlichen Anreiz der Ersparnis von Steuer- und Sozialabgaben.

Die Vorreiter im Gesundheitsmanagement 2025

Tue, 09 Dec 2025 10:51:03 GMT

Zum 17. Mal ehrt der Corporate Health Award Unternehmen, die Gesundheit zur Strategie machen. Die Auszeichnung zeigt: Nachhaltiges Gesundheitsmanagement ist mehr als ein Wettbewerbsvorteil – es ist ein Beitrag zur sozialen Verantwortung und ein Schlüssel für langfristigen Erfolg.

Seit 17 Jahren werden Unternehmen und Institutionen in Deutschland für ihr herausragendes Gesundheitsmanagement mit dem Corporate Health Award ausgezeichnet. Die prämierten Unternehmen setzen ein starkes Zeichen: Sie investieren aktiv in die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden und zeigen, dass ein effektives Gesundheitsmanagement nicht nur ein Wettbewerbsvorteil ist, sondern auch einen nachhaltigen Beitrag zur Gesellschaft leistet.

Initiator des Preises ist das Marktforschungs- und Zertifizierungsinstitut EUPD Research. Grundlage für die Bewertung der an der Preisvergabe teilnehmenden Unternehmen bildet der wissenschaftlich fundierte Corporate Health Evaluation Standard (CHES). Die finale Auswahl der Preisträger erfolgt durch einen unabhängigen Expertenbeirat.

Mit der feierlichen Verleihung des diesjährigen Corporate Health Awards Anfang Dezember auf dem Petersberg bei Bonn würdigte EUPD Research gemeinsam mit dem Handelsblatt 30 Unternehmen und Institutionen, die durch nachhaltiges Handeln und innovative Gesundheitsstrategien wirtschaftlichen Erfolg mit sozialer Verantwortung verbinden.

Psychische Gesundheit im Fokus des Corporate Health Awards 2025

Bei den Preisträgern zeigt sich ein klarer Trend im Bereich Mental Health: Unternehmen setzen verstärkt auf Maßnahmen zur psychischen Gesundheit. Laut EUPD Research fließen inzwischen 27 Prozent des gesamten BGM-Budgets in diesen Bereich – mehr als in die Prävention von Sucht, Ernährung oder Ergonomie zusammen. Psychische Gesundheit zeigt sich so als zentrales Handlungsfeld, in dem Unternehmen ihre Verantwortung für die Mitarbeitenden wahrnehmen und gleichzeitig präventiv gegen Belastungen und Stress vorgehen.

Nachhaltigkeit und soziale Verantwortung im Gesundheitsmanagement

Neben dem starken Fokus auf psychische Gesundheit zeigt sich eine weitere Entwicklung gegenüber den bisherigen Preisverleihungen. Unternehmen verankern ihr betriebliches Gesundheitsmanagement zunehmend in langfristigen und nachhaltigen Strategien. Besonders Großunternehmen integrieren ihr BGM in ihre Nachhaltigkeitsstrategie (ESG), um nicht nur die Gesundheit ihrer Mitarbeitenden zu fördern, sondern auch soziale Verantwortung sichtbar zu machen. "Das Bedürfnis von Firmen, durch ihr BGM öffentlich sichtbarer zu werden, ist merklich gewachsen", erklärt Steffen Klink, COO der EUPD Group.

Bedeutung des betrieblichen Gesundheitsmanagements

Ein effektives betriebliches Gesundheitsmanagement verbindet soziale Nachhaltigkeit mit wirtschaftlichem Erfolg. Unternehmen, die Gesundheit fest in ihrer Strategie verankern, schaffen nicht nur eine zukunftsfähige Unternehmenskultur, sondern legen den Grundstein für langfristigen Erfolg. "Wer Mitarbeitende gezielt stärkt und verantwortungsbewusst handelt, prägt eine zukunftsfähige Unternehmenskultur", betont Joshua Baaken, Director Social & ESG Operations bei EUPD Research. Er sieht die Preisträger des Corporate Health Awards als Vorbilder für innovative Ansätze und kontinuierliche Weiterentwicklung im Gesundheitsmanagement, die Teams und Organisationen nachhaltig voranbringen.

Corporate Health Award 2025: die ausgezeichneten Unternehmen

Die ausgezeichneten Unternehmen des Corporate Health Awards 2025 (in alphabetischer Reihenfolge):

Kategorie Großkonzerne

AbbVie Deutschland GmbH & Co. KG

Berliner Wasserbetriebe AöR

Deutsche Apotheker- und Ärztebank eG

Deutsche Telekom AG

EWE AG

Flughafen München GmbH

Gleiss Lutz

JT International Germany GmbH

Krones AG

Lidl in Deutschland

LVM Landwirtschaftlicher Versicherungsverein a.G.

Rheinmetall AG

Schaeffler Nürnberg

Kategorie Hochschule

Universität Bielefeld

Universität Stuttgart

Kategorie Mittelstand und öffentliche Verwaltung

Bayerischer Landtag Landtagsamt

BKK24

GLS Gemeinschaftsbank eG

Kommunale Datenverarbeitung Oldenburg (KDO)

NEW AG

Raith Architekten Gmbh

Silver Atena GmbH

Sonderpreise

CGI Deutschland B.V. & Co. KG - Sonderpreis Leadership

Deutsche Bank AG - Sonderpreis Family & Work

Deutsche Kreditbank Aktiengesellschaft - Sonderpreis Innovation

DHL Group - Sonderpreis Ergonomics

Handwerkskammer Dortmund - Sonderpreis Gesundes Handwerk

KfW – Sonderpreis Mental Health

Kreissparkasse Köln - Sonderpreis Addiction Prevention

Mainova AG - Sonderpreis Corporate Fitness

Viega GmbH & Co. KG - Sonderpreis Cancer Prevention

W&W-Gruppe - Sonderpreis Demografic Management

Festgelegte Hin- und Rückfahrten zum Einsatzort sind Arbeitszeit

Tue, 09 Dec 2025 10:46:43 GMT

Fahrtzeiten, die Arbeitnehmende von einem festgelegten Treffpunkt zu ihrem Einsatzort und zurück unternehmen, sind als Arbeitszeit im Sinne der Arbeitszeitrichtlinie zu werten. Das hat der EuGH im Fall spanischer Arbeitnehmer festgestellt.

Die europäische Arbeitsrichtlinie definiert Arbeitszeit als jede Zeitspanne, während der ein Arbeitnehmer oder eine Arbeitnehmerin gemäß den einzelstaatlichen Rechtsvorschriften und/oder Gepflogenheiten arbeitet, dem Arbeitgeber zur Verfügung steht und seine Tätigkeit ausübt oder Aufgaben wahrnimmt. Dagegen ist Ruhezeit jede Zeitspanne außerhalb der Arbeitszeit. Es gibt nur entweder, oder, aber nichts dazwischen.

Ob die Zeit, die Arbeitnehmende zu Beginn und am Ende eines Arbeitstags für die Fahrt mit einem Fahrzeug des Unternehmens vom Treffpunkt zur Arbeitsstelle, an der sie ihre Aufgaben wahrnehmen, und zurück zum Treffpunkt aufwenden, als "Arbeitszeit" im Sinne der Richtlinie anzusehen ist, hatte vorliegend der Europäische Gerichtshof (EuGH) zu beurteilen.

Der Fall: Unternehmen wertet nur Hinfahrten als Arbeitszeit

Die Arbeitnehmenden des spanischen Unternehmens Vaersa haben keinen festen Arbeitsort. Sie arbeiten in Naturräumen und Mikronaturschutzgebieten in der Region Valencia. Statt direkt von ihrem Wohnsitz zur Arbeitsstelle zu fahren, müssen sie sich zu einer festgelegten Uhrzeit an einem Abfahrtsort ("Stützpunkt") einfinden. Von dort fahren sie gemeinsam in einem Fahrzeug des Arbeitgebers, das von einem Mitarbeiter gesteuert wird und das nötige Material transportiert. Nach der Arbeit werden sie zurück zum Stützpunkt gebracht und fahren von dort eigenständig nach Hause. Die genaue Arbeitsstelle wird monatlich mitgeteilt.

Während dieser Fahrten können die Arbeitnehmer keine Aufgaben erledigen und haben aber keine freie Verfügung über ihre Zeit, da der Arbeitgeber Transportmittel, Zeit und Ablauf vorgibt. Laut Arbeitsvertrag zählt die Fahrzeit zwischen Treffpunkt und Arbeitsstelle nicht als Arbeitszeit, wurde aber in der Praxis durch den Arbeitgeber für die Hinfahrt erfasst, nicht jedoch für die Rückfahrt. Daher kam es zum Rechtsstreit. Das spanische Arbeitsgericht legte den Fall dem EuGH vor.

EuGH: Fahrten sind als Arbeitszeit einzustufen

Der EuGH hat entschieden, dass die Fahrten von Arbeitnehmern von einem vom Arbeitgeber festgelegten Treffpunkt zu einem Arbeitsort, als Arbeitszeit gelten. Dies gilt insbesondere, wenn die Fahrten zu festgelegten Zeiten und in einem Fahrzeug des Arbeitgebers erfolgen.

Der EuGH überprüfte dabei die drei wesentlichen Merkmale des Begriffs Arbeitszeit im Sinne der Richtlinie und kam zum Ergebnis, dass alle Voraussetzungen vorliegend erfüllt seien.

Der Gerichtshof stellte in seiner Begründung fest, dass die Modalitäten der Hin- und Rückfahrt der betroffenen Arbeitnehmer im Bereich Biodiversität vorliegend von ihrem Arbeitgeber vorgegeben werden, der u. a. das für diese Fahrten verwendete Transportmittel, den Abfahrtsort bzw. Ankunftsort bei der Rückfahrt, die Abfahrtszeit und das Ziel, nämlich eine Arbeitsstelle, bestimmt. Einen gewöhnlichen Arbeitsort gebe es demnach nicht.

Die Situation sei folglich vergleichbar mit der von Arbeitnehmern, die Fahrten zwischen ihrem Wohnsitz und den Standorten ihrer Kunden unternehmen, um dort technische Leistungen zu erbringen. Der EuGH verwies darauf, dass er hier schon früher entschieden hat, dass solche Fahrten ein notwendiges Mittel sind und Arbeitnehmer währenddessen ihre Tätigkeit ausüben oder Aufgaben wahrnehmen. Demnach sei davon auszugehen, dass die betroffenen Arbeitnehmer während ihrer Fahrten vom Stützpunkt zur betreffenden Arbeitsstelle und zurück keinen festen Arbeitsort haben und ihre Tätigkeit ausüben oder ihre Aufgaben wahrnehmen.

Fahrten gehören zur Arbeit von Arbeitnehmenden ohne festen Arbeitsort

Auch die Verfügbarkeit für den Arbeitgeber war aufgrund der Umstände nach Auffassung des EuGH gegeben: Die betroffenen Arbeitnehmer hätten während der erforderlichen Fahrzeiten in die Naturschutzgebiete und zurück nicht die Möglichkeit, frei über ihre Zeit zu verfügen und ihren eigenen Interessen nachzugehen.

Schon in früheren Urteilen hatte der EuGH darauf abgestellt, dass Arbeitnehmer, die keinen festen Arbeitsort haben und für deren Arbeit ständig Fahrten anfallen, davon auszugehen ist, dass sie während dieser Fahrt arbeiten. Denn die Fahrten gehörten untrennbar zum Wesen eines Arbeitnehmers, der keinen festen oder gewöhnlichen Arbeitsort hat, sodass der Arbeitsort solcher Beschäftigten nicht auf die Orte beschränkt werden kann, an denen sie physisch tätig werden.

Dies war auch vorliegend gegeben, wodurch alle wesentlichen Merkmale des Begriffs "Arbeitszeit" im Sinne der Richtlinie erfüllt seien.

Hinweis: EuGH, Urteil vom 9. Oktober 2025 in der Rechtssache C‑110/24

Die richtigen Skills mobilisieren

Tue, 09 Dec 2025 10:43:47 GMT

Skillbasierte HR-Strategien ermöglichen es, die Fähigkeiten aller internen Talente – nicht nur von Festangestellten, sondern auch von Zeitarbeitskräften und KI-Agenten – zu mobilisieren und optimal im Unternehmen einzubinden. Dadurch wird Workforce Management auf ein neues Level gehoben.

"Senior Consultant", "Executive Assistant" oder "Chef-Sekretär/in" – solche Berufsbezeichnungen prägten viele Jahre die Unternehmenslandschaft. Doch mittlerweile geht der Fokus weg vom klassischen Titel, hin zu den Fähigkeiten. Dafür spielt es keine Rolle, ob diese über den typischen Bildungsweg oder durch eine Zusatzqualifikation, eine persönliche Leidenschaft oder ein Ehrenamt erworben wurden. Unternehmen betrachten Mitarbeitende dabei umfassend: Nicht nur Fachkenntnisse, sondern auch Soft Skills und Erfahrungen zählen bei einem skillbasierten HR-Management.

Skillbasierte HR-Strategie: Soll- und Ist-Profile

Eine skillbasierte HR-Strategie beginnt mit der Definition des Soll-Profils, also der Skills, die das Unternehmen für seine Ziele benötigt. Basis dafür ist ein transparentes Skills-Fundament. Die Job-Architektur hilft, formelle Rollen zu strukturieren, doch für die agile Zuordnung zu Teams und Projekten muss das Unternehmen Mitarbeitende mit ihren gesamten Fähigkeiten sichtbar machen und steuern. Das ist nicht nur entscheidend, um Stellen passend zu besetzen. Wenn 2026 die EU-Entgelttransparenzrichtlinie umgesetzt wird, müssen Arbeitgeber aufzeigen können, wo gleiche Arbeitsprozesse vorhanden sind und wo es Unterschiede gibt. Eine saubere Definition der Anforderungen ist dafür unerlässlich.

Im zweiten Schritt gleichen Unternehmen ihr Bild mit externen Marktanforderungen ab. Nur wer regelmäßig überprüft, welche Fähigkeiten aktuell und künftig gefragt sind, kann seine Strategien vorausschauend ausrichten und verhindern, dass die Skills seiner Belegschaft veralten. Hierfür ist bereits heute der Bedarf groß. Laut dem "Global State of Skills Report" von Workday ist nur rund ein Drittel der Befragten in Deutschland wirklich überzeugt, dass das eigene Unternehmen über die künftig notwendigen Fähigkeiten verfügt. Institutionen wie das Weltwirtschaftsforum liefern mit dem "Future of Jobs Report" wertvolle Einblicke in sich wandelnde Anforderungen.

Anschließend gilt es, das Ist-Profil der Belegschaft zu erfassen. Erst der Abgleich zwischen Soll- und Ist-Profil schafft Transparenz über Qualifikationslücken sowie Handlungsbedarf und liefert damit einen Pluspunkt für das Workforce Management. Denn so können Unternehmen Weiterbildungs- und Umschulungsmaßnahmen rechtzeitig einleiten und gezielt rekrutieren oder während Einstellungsstopps handlungsfähig bleiben.

Workforce Management: Kapazitäten sichtbar machen

Mit einer aktuellen Übersicht über sämtliche Fähigkeiten können Personalerinnen und Personaler Projekte und Teams passgenau besetzen und kurzfristige Vertretungen organisieren. Gerade in einem dynamischen Arbeitsumfeld führt ein Blick auf Kompetenzen schneller zum Ziel als ein klassisches Stellenprofil.

So überprüfen Einzelhändler bei kurzfristigen Engpässen nicht nur, wer freie Kapazitäten hat, sondern auch, wer beispielsweise die Sprache der Kunden spricht oder sich mit den Produkten in einem bestimmten Segment besonders gut auskennt. Berater können Teams mit genau den Skills zusammenstellen, die für den Erfolg notwendig sind.

Das steigert nicht nur die Flexibilität und Effizienz, sondern fördert zudem die interne Mobilität: Wenn Mitarbeitende mit passenden Fähigkeiten schnell für neue Aufgaben oder Projekte identifiziert werden, entstehen daraus neue Karrierewege und Entwicklungsmöglichkeiten – ein zentraler Faktor für Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung. Damit zahlen entsprechende Strategien direkt auf die Motivation und Bindung der Mitarbeitenden ein. Wer gemäß seiner Stärken eingesetzt und individuell gefördert wird, ist engagierter und bleibt dem Unternehmen länger treu. So helfen moderne Lösungen, den Menschen in den Mittelpunkt zu stellen.

Entwicklung und Nutzung von Skills

Moderne Workforce-Management-Software bildet Kompetenzen über verschiedene Wege ab: Selbstauskünfte, Bewertungen durch Vorgesetzte und Kollegen, Zertifikate oder KI-gestützte Analysen. KI kann Unstimmigkeiten aufdecken oder Ergänzungen vorschlagen, etwa, um nach einer absolvierten Schulung die Skill-Angabe direkt zu erweitern. Eine einheitliche Taxonomie ist hilfreich, aber die Erfassung kann auch schrittweise erfolgen. Entscheidend ist, dass die Daten aktuell und transparent in alle HR-Prozesse integriert werden. Die Software kann Kompetenzlücken sowie Stärken sichtbar machen und passgenaue Weiterbildungs- oder Entwicklungsmaßnahmen empfehlen.

Auf dieser Basis erfolgt die automatisierte Schicht- und Projektplanung. Die Systeme erkennen, welche Qualifikationen für Aufgaben gebraucht werden, gleichen diese mit den erfassten Daten ab und schlagen passende Mitarbeitende vor. Auch Verfügbarkeiten, geplante Abwesenheiten und Präferenzen werden berücksichtigt, sodass Unternehmen flexibel reagieren und Talente systematisch fördern können.

KI beschleunigt das Workforce Management

Künstliche Intelligenz ist ein wichtiger Treiber für ein effizientes Workforce Management: KI-gestützte Algorithmen analysieren beim Schritt der Skill Inference die Fähigkeiten der gesamten Belegschaft, gleichen sie in einem Matching-Prozess mit Anforderungsprofilen ab und geben Empfehlungen für den optimalen Einsatz oder gezielte Entwicklung. So werden Entscheidungsprozesse beschleunigt, Ressourcen optimal zugewiesen und administrative Aufwände reduziert. Die Ergebnisse sind entscheidende Erfolgsfaktoren für Unternehmen: bestmöglich aufgestellte Teams, schnellere Einstellungszeiten sowie eine erhöhte Qualität im Recruiting.

Um innerhalb der Belegschaft die Akzeptanz für KI-basierte Lösungen zu fördern, müssen Unternehmen für Transparenz sorgen. Ein verantwortungsvoller Einsatz von KI unter Berücksichtigung von Datenschutz, Ethik und Nachvollziehbarkeit ist dafür unerlässlich. Human-in-the-Loop-Ansätze stellen sicher, dass der Mensch bei allen Neuerungen im Fokus bleibt. So wird skillbasiertes Workforce Management zum strategischen Vorteil für Unternehmenserfolg in einem dynamischen Umfeld.

Warum zu viel Harmonie die Produktivität zerstört

Tue, 09 Dec 2025 10:40:03 GMT

Konflikte gibt es in jedem Unternehmen. Entscheidend ist aber, wie damit umgegangen wird. Werden Harmonie und Konsens verordnet, statt den Konflikt auszutragen, kann das zu existentiellen Problemen führen. Das zeigt ein Fall aus der Praxis, bei dem der Streit zweier Führungskräfte eine Organisationskrise auslöste.

Ein international tätiger Maschinen- und Anlagenbauer mit mehreren Tausend Mitarbeitenden stand vor einer tiefgehenden Krise. Zwei zentrale Führungskräfte – der Leiter Entwicklung und der Leiter Marketing – hatten sich über Jahre als leistungsstarke Gegenpole etabliert. Ihre Konkurrenz belebte das Geschäft, bis sie in offenen Widerstand umschlug. Meetings endeten in gegenseitigen Blockaden, Projektentscheidungen kamen nicht mehr zustande. Schließlich schwappte das Klima auf ihre Abteilungen über. Dieser Konflikt wirkte sich unmittelbar auf den Arbeitsalltag aus: Beispielsweise verzögerte sich die Markteinführung eines innovativen Maschinenteils um mehrere Monate, da Abstimmungen zwischen Entwicklung und Marketing dauerhaft blockiert wurden. Projektteams berichteten von Frustration und erhöhter Fehlerquote, da Entscheidungen ungeklärt blieben und wichtige Ressourcen fehlgeleitet wurden. Die Auswirkungen waren also nicht abstrakt, sondern konkret greifbar und beeinträchtigten Produktivität und Innovationskraft deutlich.

Wenn Konflikte verboten werden

Die Unternehmensleitung interpretierte die Auseinandersetzung zunächst als "Persönlichkeitsproblem" und reagierte mit klassischen Harmoniemaßnahmen: Teambuilding, Moderationsworkshops und Appelle an "gemeinsame Werte". Als dies keine Wirkung zeigte, erhöhte das Management den Druck – Konfliktvermeidung wurde angeordnet, Kritik sanktioniert. Das Ergebnis: formeller Frieden bis hin zur inneren Kündigung und eine sinkende Innovationskraft.

Die Teambuilding-Maßnahmen fanden unter Leitung externer Moderatoren statt und enthielten Workshops zur Förderung gemeinsamer Werte und Kommunikationsregeln. Inhalte wie aktives Zuhören, konstruktive Rückmeldungen und gewaltfreie Kommunikation standen im Mittelpunkt. Bei den Moderationsworkshops wurde zudem der Umgang mit schwierigen Gesprächen und die Konfliktklärung in Meetings trainiert. Die Erhöhung des Drucks manifestierte sich in verbindlichen Vorgaben, Konflikte zu vermeiden, und in Einzelgesprächen, in denen Führungskräfte auf Einhaltung dieser Regeln verpflichtet wurden. Sanktionen umfassten Verwarnungen bis zu negativen Einflussnahmen auf Leistungsbeurteilungen. So entstand ein Klima der Angst und Zurückhaltung, das die Probleme nur verdeckte, statt sie zu lösen.

Intervention bei Konflikten: Struktur statt Konsenszwang

In Zusammenarbeit mit der Personalabteilung begleitete das beratende Team den Prozess und entwickelte ein dreistufiges Vorgehen, um den Konflikt nicht zu unterdrücken, sondern zu strukturieren.

1. Diagnose mittels Konfliktlandkarte

Gemeinsam mit HR wurden in Einzelinterviews mit zwanzig Schlüsselpersonen Konfliktlinien, Loyalitäten und Eskalationsmuster erfasst und visualisiert. Dabei zeigte sich schnell: Der Streit diente als Stellvertreter für tiefere Themen wie Machtverteilung, Anerkennung und unterschiedliche Werteverständnisse (beispielsweise Technologie- versus Marktlogik).

Die Auswahl der zwanzig Schlüsselpersonen erfolgte repräsentativ und schloss neben den beiden Konfliktparteien sowohl weitere Führungskräfte als auch Mitarbeitende aus betroffenen und angrenzenden Abteilungen ein. Die Konfliktlandkarte wurde mittels qualitativer Interviews erstellt und mithilfe digitaler Analysetools visualisiert. Dabei wurden Beziehungen, Loyalitäten und Eskalationsmuster abgebildet, um verborgene Macht- und Wertekonflikte hinter den oberflächlichen Spannungen sichtbar zu machen.

2. Einrichtung eines Streitforums

HR und die Beraterinstitution initiierten ein strukturiertes Format, moderiert von internen Coaches und begleitet durch zwei externe Konfliktexperten und führten monatliche Streitgespräche mit fester Agenda durch. Die internen Coaches wurden aufgrund ihrer sozialen Kompetenz und Erfahrung in Konfliktmoderation ausgewählt und speziell in Methoden wie gewaltfreier Kommunikation geschult. Ihre Aufgabe war es, die Streitgespräche zu strukturieren, auf das Einhalten von Gesprächsregeln zu achten und neutral zu moderieren. Die feste Agenda beinhaltete die Eröffnung mit Zielklärung, Darstellung der Konfliktthemen durch die Streitparteien, vertiefte Ursachenanalyse, gemeinsame Lösungsfindung und abschließende Vereinbarung der nächsten Schritte. Themen kamen sowohl von den direkten Beteiligten als auch von Beobachtern oder HR, um auch verdeckte Konflikte sichtbar zu machen. Die Protokollierung der Streitpunkte diente dazu, emotionale Konflikte zu entpersonalisieren und die Diskussion auf die Sachebene zu lenken. Dieses Format förderte das Verständnis für die Gegenseite und etablierte nachhaltig eine konstruktive Streitkultur.

Es wurden klar definierte Rollen verteilt, die sich auf Streitparteien, Beobachter und Moderatoren erstreckten. Die Protokollierung der Streitpunkte und Ableitung gemeinsamer Handlungsfelder fand jeweils im Anschluss statt und wurde allen Teilnehmenden zur Verfügung gestellt. Beispielsweise dokumentierte das Protokoll, wenn eine Streitpartei einen Prozessschritt als unklar kritisierte, was dann gemeinsam analysiert wurde, ohne dass persönliche Schuldzuweisungen stattfanden. Dies führte dazu, dass Auseinandersetzungen zunehmend weniger emotional und mehr sachlich geführt wurden. Das Projektteam konnte so konkrete Maßnahmen ableiten, wie beispielsweise eine klarere Aufgabenverteilung, die dann unter regelmäßiger Beobachtung weiter optimiert wurde. Das Entpersonalisieren der Konflikte trug maßgeblich dazu bei, dass Auseinandersetzungen produktiv blieben.

3. Konflikttraining in der Führungskultur verankern

Auf Initiative von HR und der Beratung entstand ein dreitägiges Training "Konfliktführerschein für Führungskräfte". Inhalte: Konfliktdiagnose, Eskalationsstufen und Haltungsarbeit in strittigen Situationen. Ergänzend wurde ein internes Kommunikationsprinzip eingeführt: "Widerspruch ist erlaubt, solange er begründet ist."

Das Training umfasste praxisnahe Übungen wie Rollenspiele zum Erkennen von Eskalationsstufen, die Anwendung der Harvard-Verhandlungsmethode und Reflexionsübungen zur eigenen Kommunikationshaltung. Führungskräfte brachten echte Konfliktsituationen ein, die im geschützten Rahmen bearbeitet wurden. Anfangs gab es auch Widerstände gegen die konfrontative Herangehensweise, die jedoch durch vertrauensbildende Einzelgespräche abgebaut wurden. Das Trainingsprogramm stärkte nachhaltig die Konfliktkompetenz und förderte eine offene Fehler- und Konfliktkultur.

Streitkultur: Reibungsverluste reduzieren, ohne Konflikte zu unterdrücken

Nach sechs Monaten zeigte die Evaluation deutliche Effekte und einen erheblichen Rückgang der Reibungsverluste: Entscheidungsprozesse zwischen Entwicklung und Marketing verkürzten sich um 30 Prozent. Diese Verkürzung wurde durch eine Analyse der Projektzeitpläne und Meetingprotokolle gemessen. Vergleichszeiträume vor und nach der Intervention zeigten eine signifikante Beschleunigung der Abstimmungsprozesse. Gleichzeitig stieg die Zufriedenheit der Beschäftigten mit der Unternehmensführung; in der Mitarbeiterbefragung stieg der Wert "Konflikte können offen angesprochen werden" von 42 Prozent auf 68 Prozent.

Und schließlich lieferte die gründliche Auseinandersetzung mit den Konfliktgründen neue Impulse für Innovationen. Es wurden zwei bereichsübergreifende Teams gegründet, die Themen aus den Streitgesprächen weiterentwickelten. Die Teams setzten sich aus Mitarbeitenden beider Abteilungen zusammen und förderten die Umsetzung neuer Produktideen und Prozessverbesserungen, die aus den Streitgesprächen hervorgingen. Dies trug zu einer erhöhten Innovationsquote und verbesserten Zusammenarbeit bei.

Was dagegen nicht funktionierte, waren groß angelegte "Townhall-Dialoge", die vierteljährlich mit großer Teilnehmerzahl stattfinden sollten. Doch statt des erhofften Austauschs führten sie zur Überforderung der Teilnehmenden und zu taktischem Schweigen. Deshalb wurden sie nach drei Durchläufen aufgrund fehlender Ergebnisorientierung durch kleinere, themenspezifische Gruppenformate ersetzt, die monatlich oder zweiwöchentlich mit zehn bis 15 Personen stattfanden. Erst diese kleineren, regelmäßig institutionalisierten Formate ermöglichten eine offene und fokussierte Kommunikation und schufen letztendlich Vertrauen und Verbindlichkeit.

Überblick: Umgang mit Konflikten

Die Evaluation im Praxisfall erfolgte über sechs Monate mittels standardisierter Mitarbeiterbefragungen zur psychologischen Sicherheit sowie der Analyse von Innovationsprojekten und Fluktuationsraten. Die gestiegene Offenheit und schnellere Innovationsprozesse belegen, dass eine gelebte Streitkultur maßgeblich zum nachhaltigen Unternehmenserfolg beiträgt. Aus diesem Fall lassen sich folgende Lehren ziehen:

Streit braucht Strukturen: Streitkultur entsteht nicht aus spontaner Offenheit, sondern aus sicheren Räumen mit methodischer Rahmung.

HR als Prozessarchitekt – mit externer Reflexion: Konfliktmoderation ist Führungsarbeit, aber HR sollte sie nicht allein tragen. Die Kooperation mit externen Partnern ermöglicht Distanz, methodische Vielfalt und Verbindlichkeit.

Falsche Harmonie ist gefährlicher als offener Dissens: Wo Einigkeit erzwungen wird, entstehen Schattenkommunikation und Machtspiele, die Organisationen lähmen.

Evaluation als Kulturindikator: Konfliktfähigkeit ist messbar. HR-Kennzahlen zu "psychological safety", Innovationsquote und Fluktuation helfen, Streitkultur als Erfolgsfaktor zu belegen.

Der Maschinenbauer hat gelernt: Streit ist kein Organisationsdefekt, sondern ein Entwicklungsinstrument. In dem Moment, in dem HR und externe Beratung gemeinsam den Mut hatten, Auseinandersetzungen sichtbar zu machen, statt sie zu befrieden, kam Bewegung in festgefahrene Strukturen.

Das Streitforum wurde inzwischen als festes Format institutionalisiert und ist Teil der Führungsroutinen. Es gibt regelmäßige Evaluationsgespräche, und Führungskräfte werden kontinuierlich in Konfliktkompetenz geschult, um die Kultur der offenen Auseinandersetzung nachhaltig zu schützen und auszubauen.

Zeitwertkonten stärken Unternehmen und geben Mitarbeitenden Freiheit

Wed, 19 Nov 2025 16:29:45 GMT

Flexible Arbeitszeitmodelle werden zum Erfolgsfaktor – gerade in der Wohnungs- und Immobilienwirtschaft. Digitale Zeitwertkonten schaffen Freiräume für Mitarbeitende und Planungssicherheit für Unternehmen. Gemeinsam mit PensExpert begleitet die Aareal Bank diesen Wandel.

Der Fachkräftemangel ist auch in der Wohnungs- und Immobilienbranche immer deutlicher spürbar. Zugleich wächst der Wunsch vieler Mitarbeitender nach mehr Flexibilität, um Familie, Pflege oder persönliche Weiterentwicklung besser mit dem Beruf zu vereinbaren. Zeitwertkonten schaffen hier einen Ausgleich zwischen betrieblicher Effizienz und individueller Lebensgestaltung. Bei diesem Modell sparen Beschäftigte freiwillig Zeit oder Gehalt steuer- und abgabenfrei an – etwa aus Überstunden, Urlaubstagen oder anderen Gehaltsbestandteilen. Dieses Guthaben wird angelegt und kann später für berufliche Auszeiten, etwa Sabbaticals, Pflege- oder verlängerte Elternzeit, Weiterbildungen oder den vorgezogenen Ruhestand genutzt werden.

Wegbereiter digitaler Lösungen

Der Ver.di-Tarifvertrag der Wohnungswirtschaft von Juli 2023 enthält erstmals Regelungen zu Zeitwertkonten, wodurch der rechtliche Rahmen klarer definiert ist. Damit erhält auch die Wohnungswirtschaft Zugang zu dieser modernen Version der betrieblichen Vorsorge und der Möglichkeit, sich im Wettbewerb um Talente von der Konkurrenz abzuheben. Als Partner der Wohnungswirtschaft wollen wir Impulse setzen und als Wegbereiter digitaler Lösungen zur Zukunftsfähigkeit der Branche beitragen. Daher haben wir nach einer Möglichkeit gesucht, Zeitwertkonten sicher, effizient und passgenau für die Bedürfnisse dieser Branche umzusetzen. In einer Kooperation mit PensExpert – einem Vorsorgespezialisten mit über zwei Jahrzehnten Erfahrung in der Entwicklung individueller Zeitwertkonto-Modelle – ist uns das gelungen.

Zeitwertkonten: Fair, flexibel, planbar

Die Lösung "Penstime" von PensExpert lässt sich gezielt auf die Bedürfnisse der Wohnungswirtschaft anpassen. Die angesparten Guthaben werden beispielsweise auf einem Treuhandkonto der Aareal Bank angelegt und attraktiv verzinst. PensExpert kümmert sich um die sachgerechte Konzeption – von der ersten Strategieanalyse über die rechtliche Ausgestaltung bis zur technologischen Integration. Über eine digitale Plattform behalten Unternehmen und Mitarbeitende jederzeit den Überblick über ihre Guthaben. Für die rechtssichere Verwaltung sorgt der erfahrene Treuhänder PensTrust e. V., der sicherstellt, dass die angesparten Werte selbst im Insolvenzfall geschützt sind. In Kombination mit der Expertise der Aareal Bank im Bereich moderner Kontolösungen entsteht so ein System, das Komplexität reduziert, Vertrauen stärkt und Stabilität schafft – besonders in einer Branche, in der Sicherheit und Verlässlichkeit entscheidend sind.

Erfolgsbooster für die Immobilienbranche

Unternehmen und Mitarbeitende profitieren gleichermaßen von diesem Modell. Beschäftigte, die sich zunehmend mehr Flexibilität wünschen, können ihr Zeitguthaben für persönliche Auszeiten nutzen, die zu ihrer individuellen Lebensplanung passen. Ihre Guthaben bleiben dabei stets geschützt: Sie sind insolvenzgesichert, übertragbar und sogar vererbbar, sodass kein angesparter Wert verloren geht. Eine attraktive Verzinsung sorgt zusätzlich für spürbaren Wertzuwachs. Auch für Unternehmen eröffnet das Modell klare Vorteile. In einem Arbeitsmarkt, in dem qualifizierte Fachkräfte immer gefragter sind, stärkt es die Arbeitgebermarke und hilft, Talente zu gewinnen und langfristig zu binden. Gleichzeitig schaffen Zeitwertkonten mehr Planungssicherheit: Überstunden lassen sich transparent und strukturiert steuern. Zudem erleichtert das System eine ausgewogene Altersstruktur und ermöglicht gleitende Übergänge in den Ruhestand.

So verbinden Zeitwertkonten finanzielle Sicherheit mit persönlicher Freiheit – und werden zu einem echten Erfolgsbooster für die Wohnungswirtschaft.

Fristlose Kündigung der Wohnung durch Vermieter

Wed, 19 Nov 2025 13:21:06 GMT

Mietrückstände, Störung des Hausfriedens, unerlaubte Untervermietung – wann haben Vermieter einen Grund, damit eine außerordentliche, fristlose Kündigung der Wohnung wirksam ist? Und ist vorab eine Abmahnung erforderlich? Das sagt die Rechtsprechung.

Ein Vermieter kann ein Mietverhältnis gemäß § 543 Abs. 1 BGB aus wichtigem Grund außerordentlich fristlos kündigen. Eine Abmahnung ist in der Regel dann erforderlich, wenn das beanstandete Verhalten grundsätzlich behebbar ist (§ 543 Abs. 3 BGB).

Gerichtsentscheidungen zur fristlosen Kündigung einer Wohnung betreffen häufig Fälle, in denen die Miete nicht pünktlich bezahlt oder der Hausfrieden nachhaltig gestört wird. Eine Auswahl solcher und anderer Fälle.

Nachhaltige Störung des Hausfriedens

Rassistische Beleidigung durch einen Mieter

Wenn ein Mieter den Vermieter rassistisch oder menschenverachtend beleidigt, kann das zu einer fristlosen Kündigung der Wohnung führen. Das Amtsgericht Hannover gab der Räumungsklage des Vermieters statt. Ein Kündigungsgrund lag vor, weil dem Vermieter eine Fortsetzung des Mietverhältnisses nicht zugemutet werden konnte. Eine Abmahnung ist in der Regel nicht nötig, wenn schwere Pflichtverletzungen das Vertrauensverhältnis zwischen Mieter und Vermieter sofort und irreparabel zerstören.

Gegen das Urteil wurde Berufung eingelegt.

(AG Hannover, Urteil v. 10.9.2025, 465 C 781/25)

Einmaliger Vorfall kann für fristlose Kündigung reichen

Ein Mieter eines Mehrparteienhauses, der dem polizeilichen Notruf wissentlich erfundene Tatsachen über einen anderen Mieter mitgeteilt und einen größeren Polizeieinsatz bei einem anderen Mieter ausgelöst hat, kann den Hausfrieden so schwerwiegend stören, dass eine fristlose Kündigung ohne vorherige Abmahnung gerechtfertigt ist (§ 543 Abs. 3 S. 2 Nr. 2 BGB), hat das Landgericht München I entschieden.

Nach umfassender Beweiserhebung und Beweiswürdigung durch die Erstinstanz, dem das Gericht folgte, kam die Zweitinstanz zu der Überzeugung, dass der Notruf wegen einer Ruhestörung erfolgte. Die behaupteten Gründe, es würden in der Nachbarwohnung regelmäßig Naziparolen gegrölt, waren verleumderischen Inhalts.

Zwar reichen kurze oder einmalige Störungen des Hausfriedens regelmäßig nicht für eine fristlose Kündigung. Allerdings kann nach Auffassung des Gerichts auch ein einmaliger Vorfall den Hausfrieden so schwer stören, dass unter Abwägung aller Interessen eine Fortsetzung für den Vermieter nicht zumutbar ist. Eine Abmahnung war ausnahmsweise entbehrlich, da sie die Vertrauensgrundlage zwischen den Parteien nicht wiederhergestellt hätte.

(LG München I, Hinweisbeschluss v. 13.7.2023, 14 S 6310/23)

Ehrverletzende Aussagen gegenüber Dritten

Behauptet eine Mieterin gegenüber anderen Mietern wahrheitswidrig, der Vermieter habe sie sexuell belästigt und sei geldgierig, kann das eine fristlose Kündigung rechtfertigen. Die Anschuldigungen sind derart massiv, dass dem Vermieter nicht zugemutet werden konnte, das Mietverhältnis fortzusetzen, urteilte das Amtsgericht München in einem Fall.

(AG München, Urteil v. 19.3.2015, 412 C 29251/14)

Cannabis-Konsum und andere Störungen

Ein Mieter tyrannisierte seine Nachbarn und konsumierte Cannabis in seiner Wohnung. Der Vermieter kündigte den Vertrag fristlos und verklagte ihn auf Räumung. Das Amtsgericht Brandenburg (Havel) entschied, dass die Kündigung wirksam war. Der Mieter habe seine vertraglichen Pflichten erheblich verletzt.

(AG Brandenburg, Urteil v. 30.4.2024, 30 C 196/23)

Vertragsverletzung: Abmahnung und Frist

Mietsache unbefugt Dritten überlassen

Liegt ein wichtiger Grund für eine fristlose Kündigung vor, weil der Mieter die Mietsache unbefugt Dritten überlassen hat, ist die fristlose Kündigung erst nach Ablauf einer zur Abhilfe bestimmten angemessenen Frist oder nach erfolgloser Abmahnung zulässig, entschied das Landgericht Amberg. Die Abmahnung war hier auch nicht ausnahmsweise entbehrlich.

Das ist nach § 543 Abs. 3 Satz 2 BGB der Fall, wenn eine Frist oder Abmahnung offensichtlich keinen Erfolg verspricht oder die sofortige Kündigung aus besonderen Gründen unter Abwägung der beiderseitigen Interessen gerechtfertigt ist.

(LG Amberg, Urteil v. 9.8.2017, 24 S 299/17)

Das Landgericht Berlin hielt eine fristlose Kündigung der Überlassung einer gemieteten Wohnung an Touristen für unwirksam. Der Vertragspflichtverletzung komme erst nach einer erfolglosen Abmahnung das für eine Kündigung erforderliche Gewicht zu.

(LG Berlin, Beschluss v. 27.7.2016, 67 S 154/16)

Gerichtlich titulierte Verpflichtung nicht beachtet

Eine gerichtlich titulierte Duldungspflicht darf nicht durch den Mieter willkürlich weiter eingeschränkt werden, so das Amtsgericht Hamburg. Die Nichtbefolgung ist eine schwerwiegende Vertragspflichtverletzung und rechtfertig grundsätzlich eine fristlose Kündigung. Das Setzen einer Abhilfefrist nach § 543 Abs. 3 BGB war überflüssig, da die vertragliche Pflicht aus dem Mietverhältnis und das Verlangen des Vermieters bereits im Klageverfahren deutlich wurden. Eine nochmalige Fristsetzung wäre eine sinnlose Förmlichkeit, so das Gericht.

(AG Hamburg, Urteil v. 4.7.2025, 49 C 237/24)

Mieter lassen Hunde trotz Abmahnung frei laufen

Lässt ein Mieter trotz wiederholter Abmahnungen seine Hunde frei auf den Gemeinschaftsflächen eines Mehrfamilienhauses herumlaufen, kann die fristlose Kündigung des Mietvertrages gerechtfertigt sein. Das freie Laufenlassen der Hunde entgegen der Hausordnung und ungeachtet mehrerer Abmahnungen ist laut Bundesgerichtshof eine erhebliche Verletzung mietvertraglicher Pflichten.

(BGH, Beschluss v. 2.1.2020, VIII ZR 328/19)

Verstoß gegen eine Abmahnung

Hat der Vermieter den Mieter abgemahnt, ist eine fristlose Kündigung, die mehr als drei Monate nach einem erneuten Verstoß ausgesprochen wird, laut einem Urteil des Amtsgerichtshofs Tempelhof-Kreuzberg verspätet.

(AG Tempelhof-Kreuzberg, Urteil v. 14.2.2013, 8 C 192/12)

Umbau kann trotz möglicher Zweckentfremdung zulässig sein

Wed, 19 Nov 2025 13:17:34 GMT

Wird einem Wohnungseigentümer eine bauliche Veränderung gestattet, die ermöglicht, Räume entgegen ihrer Zweckbestimmung zu nutzen, führt dies nicht zur Anfechtbarkeit des Gestattungsbeschlusses, wenn auch eine zulässige Nutzung weiterhin möglich ist.

Hintergrund: Eigentümer bauen Kellerräume aus

In einer aus drei Einheiten bestehenden Wohnungseigentumsanlage hatten die Eigentümer zweier Einheiten in Räumen, die in der Teilungserklärung als "Kellerraum" bezeichnet sind, bauliche Maßnahmen vorgenommen. An den Räumen sind zu ihren Gunsten Sondernutzungsrechte bestellt.

In einem Raum hatten die Eigentümer eine Toilette eingebaut, in einem anderen Raum drei Heizkörper sowie eine geflieste Nasszelle mit Dusche, WC, Wasch- und Spülbecken. Außerdem hatten sie an der Fassade ein Leerrohr für ein TV-Kabel angebracht. In einer Eigentümerversammlung wurden die Einbauten per Mehrheitsbeschluss nachträglich genehmigt.

Der Eigentümer der dritten Einheit hat gegen diese Beschlüsse Anfechtungsklage erhoben. Er meint, die Maßnahmen seien mit der Zweckbestimmung der Räume als "Kellerräume" unvereinbart und daher rechtswidrig.

Entscheidung: Auf die Nutzung kommt es an

Die Anfechtungsklage hat keinen Erfolg. Die Beschlüsse sind nicht zu beanstanden.

Bei den genehmigten Maßnahmen handelt es sich um bauliche Veränderungen des Gemeinschaftseigentums, die durch einen Beschluss nach § 20 Abs. 1 WEG nachträglich gestattet werden sollten. In welchem Verhältnis eine solche Gestattung zu einer Nutzungsvereinbarung in der Teilungserklärung steht, ist bislang ungeklärt.

Allerdings hat der BGH bereits entschieden, dass ein Beschluss über die Gestattung einer baulichen Veränderung selbst dann bestandskräftig werden kann, wenn die vereinbarte Nutzung durch den Umbau faktisch nicht mehr möglich ist. Wann ein solcher Beschluss anfechtbar ist, ließ der BGH bisher offen und musste es auch hier nicht entscheiden, weil die vereinbarte Nutzung trotz der Umbauten möglich blieb.

Wird einem Wohnungseigentümer eine bauliche Veränderung gestattet, die eine Nutzung entgegen einer vereinbarten Zweckbestimmung ermöglicht, führt dies jedenfalls dann nicht zur Anfechtbarkeit des Gestattungsbeschlusses, wenn auch eine nach der Vereinbarung zulässige Nutzung weiterhin möglich ist. So lag der Fall hier.

Zwar dienen Räume, die als "Keller" oder "Kellerräume" bezeichnet werden, nur untergeordneten Zwecken und dürfen nicht zu Wohnzwecken genutzt werden. Gleichwohl sind die Beschlüsse aber nicht schon deshalb zu beanstanden, weil die gestatteten Maßnahmen (auch) eine Wohnnutzung der Kellerräume ermöglichen könnten. Denn trotz der Umbauten sind die Räume weiterhin so nutzbar, wie es die Zweckbestimmung als Kellerraum erlaubt, etwa als Fitness- oder Fernsehraum.

Befindet sich beispielsweise in einem Hobbyraum ein Fitnessgerät, wird der Raum nicht deshalb zu einer Wohnung, weil sich in oder neben dem Raum eine Dusche befindet. Das Gleiche gilt, wenn ein Raum zum Fernsehen genutzt und beheizt werden kann. Die Nutzung der solchermaßen ausgestatteten Räume in einem zulässigen untergeordneten Rahmen bleibt möglich.

Unterlassungsansprüche bei störender Nutzung

Dass die baulichen Maßnahmen eine zweckbestimmungswidrige Wohnnutzung ermöglichen und deren Vorbereitung dienen könnten, führt zu keiner anderen Beurteilung. Kommt es tatsächlich zu einer Wohnnutzung, kann die Gemeinschaft der Wohnungseigentümer (GdWE) Unterlassung nach § 14 Abs. 1 Nr. 1 WEG bzw. § 1004 Abs. 1 BGB verlangen. Ebenso kann sie gegen einzelne störende Handlungsweisen bei der zulässigen Nutzung als Hobbyraum vorgehen, etwa bei Lärmbelästigung.

Letztlich ist zwischen der Zulässigkeit der baulichen Maßnahme einerseits und der späteren Nutzung anderseits zu differenzieren.

(BGH, Urteil v. 10.10.2025, V ZR 192/24)

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BGH-Rechtsprechungsübersicht zum Wohnungseigentumsrecht

Mitarbeiterbindung leicht gemacht - Sinnvolle Benefits für Mitarbeiter: Zusatzleistungen, die sich rechnen

Mon, 03 Nov 2025 10:30:19 GMT

Wer Benefits für Mitarbeiter als unnützen Kostenpunkt betrachtet, spart am falschen Ende. Denn mit den richtigen Zusatzleistungen können Arbeitgeber sogar Geld sparen – indem sie die Mitarbeiterbindung erhöhen, im Recruiting attraktiver werden und Fehlzeiten reduzieren. Wie das geht, lesen Sie hier.

Mehr als die Hälfte der kleinen und mittleren Unternehmen in Deutschland hat laut AXA KMU-Arbeitsmarktstudie 2024 Schwierigkeiten, offene Stellen zu besetzen. Gleichzeitig steigen die Erwartungen der Beschäftigten deutlich: Es geht ihnen längst nicht mehr nur um eine gut ausgestattete Büroküche oder den Obstkorb am Arbeitsplatz. Gefragt sind vor allem flexible Arbeitszeiten, individuelle Gestaltungsmöglichkeiten und zusätzliche Benefits – etwa ein Drittel der befragten Unternehmen setzt solche Zusatzleistungen inzwischen gezielt ein. Die Studie zeigt auch: Löhne und Arbeitszeiten allein sind nicht mehr ausschlaggebend für die Wahl eines Arbeitgebers. Mitarbeitende wünschen sich heute vor allem Wertschätzung, Sicherheit und Flexibilität – Leistungen also, die sich spürbar und nachhaltig auf ihre Lebensqualität auswirken.

Mitarbeiter wollen Benefits, die die Lebensqualität steigern

Doch wie kann die konkrete Umsetzung dieser Werte aussehen; insbesondere unter der Herausforderung, dass sich wirklich die ganze Belegschaft von den Zusatzleistungen abgeholt fühlen soll? Fokussieren Sie sich auf das, was wirklich zählt: Alter und Gesundheit – zwei Themen, die jeden Ihrer Mitarbeitenden betreffen. Betriebliche Altersvorsorge (bAV) und betriebliche Krankenversicherung (bKV) gehören zu den am meisten nachgefragten Benefits. Laut einer aktuellen Umfrage des PKV-Verbands halten rund 45 Prozent der Befragten eine betriebliche Krankenversicherung für wichtiger als andere Firmen-Extras wie Jobtickets oder Mobiltelefone; jedem vierten Arbeitnehmer ist sie sogar wichtiger als eine Gehaltserhöhung – besonders hoch ist die Zustimmung in der Gruppe der 18- bis 29-Jährigen.

Mitarbeiterbindung mit Top-Benefits für nur 1 % Personalkostenerhöhung

Mit wenig Eigenaufwand große Wirkung erzielen: Über eine clevere Kombination aus betrieblicher Altersvorsorge und betrieblicher Krankenversicherung können Arbeitgeber ihren Beschäftigten echte Mehrwerte bieten. So kann ein Mitarbeitender, durch den Arbeitgeberzuschuss einer bAV, bereits mit einem geringen monatlichen Nettoaufwand in die Altersvorsorge einzahlen und gleichzeitig von Vorteilen der bKV profitieren, wie schnelleren Facharztterminen oder anteiliger Kostenübernahme für Behandlungen. Damit werden genau die Bedürfnisse abgedeckt, die laut aktuellen Umfragen besonders wichtig sind: finanzielle Sicherheit, Gesundheit und Wertschätzung.

Klingt nach etwas, das nur Großkonzerne leisten können? Tatsächlich lässt sich ein solches Paket bereits mit einer Personalkostenerhöhung von rund einem Prozent realisieren. Dafür ist allerdings Fach- und Branchenkenntnis nötig – Wissen, das in den wenigsten Betrieben intern vorhanden ist. Diese Lücke können externe Spezialisten schließen, etwa die Beraterinnen und Berater von BRANDCONSULT, die sich seit Jahrzehnten auf betriebliche Versorgungslösungen spezialisiert haben.

Ein Beispiel für ein kostengünstiges Benefit-Paket, das Großkonzernen Konkurrenz machen kann.

Von der Pflicht zur Kür: Mit Vorsorge-Benefits gewinnen alle

Ein 15-prozentiger Arbeitgeberzuschuss zur Entgeltumwandlung in der bAV ist seit 2019 für die meisten Firmen vorgeschrieben – der Verwaltungsaufwand fällt also ohnehin an. Warum also nicht aus der strikten Notwendigkeit ein attraktives Highlight machen – so wie im vorhin genannten Beispiel, das sogar einen 50-prozentigen Zuschuss enthält. Laut der Deloitte bAV-Studie 2024 achten 47 Prozent der Arbeitnehmer bei einem Jobwechsel besonders auf ein vom Arbeitgeber finanziertes bAV-Angebot. Weitere 37 Prozent bewerten es als wichtig, nur 16 Prozent schenken der bAV beim Wechsel des Arbeitgebers keine Beachtung.

Um das bestmögliche Vorsorgemodell für Ihre Mitarbeitenden zu schaffen, empfiehlt es sich, auch die betriebliche Krankenversicherung einzubeziehen: Sie eröffnet Leistungen, die sonst häufig nur Privatpatienten zur Verfügung stehen, und ist zudem ein steuerfreier Sachbezug, solange der monatliche Beitrag unterhalb der Freigrenze von 50 Euro liegt.

Wer sich als zukunftsorientierter, sozial verantwortungsvoller Arbeitgeber präsentieren will, sichert seine Mitarbeiter umfangreich ab – jetzt und für die Zukunft – und profitiert dadurch langfristig von ihrer höheren Leistungsfähigkeit, geringer Fluktuation und sinkenden Krankheitskosten.

In vielen Fällen können Mitarbeitende über ihre bKV auch ihre Familienangehörigen mitversichern.

Investitionen in passende Benefits senken in Summe die Personalkosten

BRANDCONSULT

Bild: BRANDCONSULT

Die Investition in bAV und bKV lohnt sich für Arbeitgeber und Arbeitnehmer gleichermaßen.

Unternehmen, die bAV und bKV als Vorsorge-Benefits einsetzen, profitieren gleich mehrfach: geringere Ausfall- und Fluktuationskosten, größere Attraktivität für neue Talente und stärkere Bindung der bestehenden Mitarbeitenden – ein Vorsprung, den die Konkurrenz meist nicht hat.

Ungenutztes Potenzial bei betrieblicher Krankenversicherung und bAV

Während Großkonzerne bereits häufig mit umfangreichen Zusatzleistungen für Mitarbeitende glänzen, sind KMU in diesem Bereich noch eher schwach aufgestellt: Zum Stand 31. Dezember 2024 boten 51.400 Unternehmen ihren Mitarbeitenden eine betriebliche Kranken- oder Pflegeversicherung an. (PKV-Verband 2025). Auch wenn noch vergleichsweise wenige Unternehmen eine bKV anbieten, ist diese Form der Absicherung für Mitarbeitende oft wichtiger als andere Extras des Arbeitgebers. Laut einer Umfrage vom November 2023 ist für rund 45 Prozent der Befragten eine bKV wichtiger als andere Firmen-Extras, wie etwa Tickets für den Personennahverkehr oder Mobiltelefonen. Demnach ist die betriebliche Krankenversicherung sogar jedem vierten Arbeitnehmer wichtiger als eine Gehaltserhöhung, besonders hoch ist die Zustimmung in der Gruppe der 18-29-Jährigen (PKV-Verband 2025).

Um ein rundum attraktives Vorsorgemodell für Mitarbeitende zu schaffen, gehört zur bKV auch die betriebliche Altersvorsorge, die langfristige finanzielle Sicherheit bietet. Ihre Verbreitung hängt stark von der Betriebsgröße ab: In kleinen Betrieben mit weniger als 10 Mitarbeitenden besitzen nur etwa 25 Prozent eine bAV-Anwartschaft, bei mittleren Unternehmen mit 50 und mehr Mitarbeitenden sind es mindestens 48 Prozent, in Großbetrieben mit über 1.000 Beschäftigten bereits 86 Prozent (Bundesministerium für Arbeit und Soziales 2024).

Damit Unternehmen das volle Potenzial dieser Vorsorge-Benefits ausschöpfen und die Rentenlücke der Beschäftigten wirksam reduzieren können, empfiehlt es sich, den Rat von bAV-Experten einzuholen, die sich exklusiv mit diesen komplexen Themen befassen. So können Personalabteilungen die Attraktivität ihres Unternehmens im Wettbewerb um Fachkräfte deutlich steigern.

Externes Know-how für Benefits nutzen: Spezialisten entlasten HR

Vielen Unternehmen ist gar nicht bewusst, wie viel Potenzial in betrieblichen Versorgungslösungen steckt und welche Möglichkeiten sie bisher ungenutzt lassen – ähnliches gilt für Arbeitnehmer. Auf beiden Seiten braucht es mehr Wissen, um die Vorteile der betrieblichen Vorsorge voll auszuschöpfen. Der beste Weg dafür: Beratung durch Branchenexperten – und zwar auf Augenhöhe, mit Fokus auf die Bedürfnisse des Kunden und unabhängig von Versichererinteressen.

Gute Versorgungslösungen sind passgenau auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten und berücksichtigen sowohl Wünsche als auch Herausforderungen in Hinblick auf z. B. das Budget oder die speziellen Anliegen der Belegschaft. Das ist nur möglich, wenn das Portfolio für die Beratung entsprechend groß ist. Während Versicherungsvertreter nur die Produkte eines einzelnen Anbieters vermitteln können, haben freie Beratungsfirmen deutlich mehr Auswahl – die Berater von BRANDCONSULT etwa arbeiten mit nahezu allen relevanten Gesellschaften zusammen und sind seit über 30 Jahren auf das komplexe Thema der betrieblichen Versorgung spezialisiert.

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Sinnvolle Benefits und Entlastung in der Personalabteilung – externe Experten regeln das für Sie.

Ein weiterer Hebel, um die Personalabteilung beim Thema betriebliche Versorgungsleistungen zu entlasten, ist die Optimierung der Verwaltungsprozesse: Während die bAV-Akten in vielen Unternehmen noch ganze Archivräume füllen, haben andere Firmen bereits die komplette Verwaltung der betrieblichen Versorgungen digitalisiert und automatisiert – beliebt ist dafür beispielsweise die Online-Software EasyPension®.

Fazit: gutes Aufwand-Nutzen-Verhältnis für bAV und bKV als Benefit

In der Zusammenfassung lässt sich sagen: Betriebliche Alters- und Krankenversorgung haben ein so hervorragendes Kosten-Nutzen-Verhältnis wie kein anderer Benefit, werden aber noch vergleichsweise wenig genutzt. Mit der Unterstützung externer Branchenexperten, wie z. B. BRANDCONSULT, können Unternehmen dieses ungenutzte Potenzial aktivieren, ohne die Personalkosten nennenswert zu steigern. Auch die Personalabteilung hat bei der Betreuung durch erfahrene Spezialisten keinen Mehraufwand zu befürchten, sondern kann sich sogar über Entlastung freuen. Mit minimalem Aufwand können Unternehmen zielgenau die Bedürfnisse ihrer Mitarbeiter erfüllen und profitieren dabei selbst von Kosteneinsparungen und Image-Boost.

Dieser Artikel wurde zuerst von der Haufe-Online-Redaktion veröffentlicht.

Aufforderung zum Reha-Antrag - Aufforderung bei Auslandsaufenthalt und Aufforderung zum Rentenantrag

Mon, 03 Nov 2025 09:39:01 GMT

Wenn die Krankenkasse erkennt, dass die Erwerbsfähigkeit eines Versicherten erheblich gefährdet oder gemindert ist, kann sie zum Antrag auf Leistungen zur medizinischen Rehabilitation und zur Teilhabe am Arbeitsleben auffordern. Hat der Versicherte seinen Wohnsitz im Ausland, gelten Besonderheiten.

Auslandsaufenthalt

Haben Versicherte ihren Wohnsitz oder gewöhnlichen Aufenthaltsort im Ausland, kann die Krankenkasse bei erheblich gefährdeter oder bereits geminderter Erwerbsfähigkeit entweder zum Reha-Antrag oder zum Antrag auf Rente wegen voller Erwerbsminderung auffordern. Der Antrag ist bei einem deutschen RV-Träger zu stellen. Nach dem Grundsatz „Teilhabeleistungen vor Rente“ ist zum Reha-Antrag aufzufordern, wenn die besonderen versicherungsrechtliche Voraussetzungen für Rehabilitationsleistungen im Ausland lebender Versicherter erfüllt sind. Sind die Voraussetzungen nicht gegeben, kann die Krankenkasse zum Rentenantrag auffordern. Im Zweifel kann die Krankenkasse sowohl zum Reha-Antrag als auch zum Rentenantrag auffordern.

Rentenantrag

Versicherte mit Wohnsitz im Inland, die die Voraussetzungen für den Bezug der Regelaltersrente oder der Altersrente aus der Alterssicherung der Landwirte erfüllen und die Regelaltersgrenze erreicht haben, können von der Krankenkasse zum Rentenantrag aufgefordert werden. Der Antrag ist innerhalb von 10 Wochen nach der Aufforderung zu stellen. Die Antragsfrist beginnt mit der Regelaltersgrenze, wenn die Krankenkasse bereits davor zum Rentenantrag aufgefordert hat. Die Krankenkasse darf nicht auffordern, eine andere Rente wegen Alters zu beantragen (z. B. Altersrente für schwerbehinderte Menschen).

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Aufforderung zum Reha-Antrag - Widerspruch gegen die Aufforderung der Krankenkasse z

Mon, 03 Nov 2025 09:34:48 GMT

Versicherte können Rechtsschutz gegen die Aufforderung zum Reha-Antrag beanspruchen. Die Aufforderung stellt einen Verwaltungsakt der Krankenkasse dar, gegen den ein Widerspruch zulässig ist.

Die Krankenkasse ist dann in einem förmlichen Verfahren gezwungen, sich noch einmal mit der Aufforderung zu beschäftigen und zu prüfen, ob sie rechtmäßig und zweckmäßig ist.

Über das Ergebnis gibt es einen schriftlichen Bescheid, gegen den dann vor dem Sozialgericht geklagt werden kann. Beide Verfahren sind für den Versicherten kostenfrei. Ein Rechtsanwalt muss nicht bevollmächtigt werden.

Ansatzpunkte für Widerspruch und Klage gibt es genügend:

Hat die Krankenkasse darüber informiert, ob und wie sie ihr Ermessen genutzt hat?

Liegt ein ärztliches Gutachten vor?

Enthält die Aufforderung eine ausreichende Begründung, die sich auch mit den Argumenten des Versicherten auseinandersetzt?

Wurde richtig und mit einer angemessenen Frist angehört und ggf. Akteneinsicht gestattet?

Ist die Frist richtig berechnet worden, innerhalb der ein Reha-Antrag zu stellen ist?

Wurde die Aufforderung wirksam bekanntgegeben?

Für einen Widerspruch gelten Spielregeln

Ein Widerspruch ist bei der Krankenkasse einzulegen, die zum Reha-Antrag aufgefordert hat. Das hat schriftlich zu geschehen. Man kann sich auch persönlich zur Krankenkasse begeben und dort den Widerspruch mündlich vortragen. Der Sachbearbeiter ist dann verpflichtet, eine Niederschrift über den Widerspruch anzufertigen. Die Niederschrift darf durch die Krankenkasse nicht verweigert werden.

Hinweis: Der Widerspruch muss nicht begründet werden. Eine Begründung ist aber durchaus sinnvoll. Die Krankenkasse ist nach dem Widerspruch verpflichtet, ihre Entscheidung umfassend zu prüfen und festzustellen, ob sie rechtmäßig und zweckmäßig ist. Sie darf sich dabei nicht auf die Begründung des Widerspruchs beschränken.

Widerspruch gegen Aufforderung zur Reha: Frist beachten

Wichtig ist es auch, die Widerspruchsfrist einzuhalten. Der Widerspruch mag noch so berechtigt sein. Nachdem die Frist abgelaufen ist muss sich die Krankenkasse nicht mehr damit beschäftigen.

Die Krankenkasse wird ihre Aufforderung in den meisten Fällen schriftlich aussprechen. Sie muss dabei auch in einer Rechtsbehelfsbelehrung darüber informieren,

dass ein Widerspruch erhoben werden kann,

wo und unter welcher Adresse der Widerspruch einzulegen ist,

dass der Widerspruch schriftlich vorzulegen oder eine Niederschrift bei der Krankenkasse möglich ist und

welche Frist einzuhalten ist.

In diesem Fall ist der Widerspruch innerhalb eines Monats zu erheben, nachdem die Aufforderung dem Versicherten bekanntgegeben wurde. Die Frist für den Widerspruch verlängert sich auf den nächstfolgenden Werktag, wenn ihr Ende auf einen Samstag, Sonntag oder gesetzlichen Feiertag fällt.

Hinweis: Wenn die Krankenkasse mit einfachem Brief auffordert, gilt die Aufforderung mit dem dritten Tag nach der Aufgabe zur Post als bekanntgegeben. Nach dem Datum der Bekanntgabe richtet sich die Frist für den Widerspruch. Davon ist nur abzusehen, wenn der Versicherte die Aufforderung nicht oder zu einem späteren Zeitpunkt erhalten hat (weil das Schreiben z. B. auf dem Postweg verlorengegangen ist oder sich die Auslieferung verzögert hat). Die Widerspruchsfrist kann bis zum letzten Tag um 24 Uhr ausgeschöpft werden. Behauptet der Versicherte, die Aufforderung nicht erhalten zu haben, ist die Krankenkasse für das Gegenteil beweispflichtig.

Beispiel: Das Schreiben der Krankenkasse mit der Aufforderung trägt das Datum vom 7.10.2025. Es wird am 8.10.2025 zur Post aufgegeben und gilt mit dem 11.10.2025 als bekanntgegeben. Die Frist für den Widerspruch endet mit dem 11.11.2025.

Obwohl gesetzlich dazu verpflichtet wird gelegentlich darauf verzichtet, eine Rechtsbehelfsbelehrung in das Schreiben aufzunehmen. In diesem Fall hat der Versicherte die Möglichkeit innerhalb eines Jahres einen Widerspruch einlegen.

Beispiel: Die Aufforderung wird dem Versicherten am 20.10.2025 bekannt gegeben. Eine Rechtsbehelfsbelehrung fehlt im Schreiben. Ein Widerspruch kann bis zum 20.10.2026 eingelegt werden.

Aufforderung zum Reha-Antrag trotz Widerspruchs wirksam

Wie geht es nach einem Widerspruch weiter? Zunächst ist die Aufforderung wirksam, auch wenn sie Fehler aufweist und der Versicherte dagegen Widerspruch einlegt. Allerdings hat der Widerspruch eine „aufschiebende Wirkung“.

Hinweis: Nur bei einem sehr selten vorkommenden besonders schwerwiegenden Fehler der Krankenkasse ist die Aufforderung nichtig und wird nicht wirksam. Die Nichtigkeit ist durch die Krankenkasse oder ein Gericht festzustellen.

Die „aufschiebende Wirkung“ bedeutet, dass eine Aufforderung in Verbindung mit einem Widerspruch keine Rechtswirkung entfaltet. Sie ist zunächst nicht zu beachten. Während dieser Zeit ist der Versicherte nicht verpflichtet, den Reha-Antrag zu stellen. Nachteilige Folgen dürfen daraus nicht erwachsen. Das Krankengeld ist auch über die Frist von 10 Wochen hinaus zu zahlen, wenn der Antrag nicht gestellt wird.

Hinweis: Über das Fristende hinaus gezahltes Krankengeld ist ggf. vom Versicherten zu erstatten (z. B. bei einem erfolglosen Widerspruch).

Sollte der Reha- oder Rentenantrag bereits vor der Aufforderung gestellt worden sein, berechtigt die aufschiebende Wirkung den Versicherten dazu,

den Antrag zurückzunehmen oder

der Einleitung eines Rentenverfahrens zu widersprechen.

Eine Zustimmung der Krankenkasse ist dann nicht erforderlich. Auch in diesemFall ist über das Fristende hinaus gezahltes Krankengeld ggf. zu erstatten.

Bescheid über den Widerspruch

Der Versicherte erhält von der Krankenkasse einen Abhilfebescheid oder einen Widerspruchsbescheid. Wenn darin dem Widerspruch stattgegeben wird, ändert sich zunächst nichts. Die Krankenkasse zahlt Krankengeld für die weitere Arbeitsunfähigkeit.

Wenn der Widerspruch allerdings bestandskräftig zurückgewiesen wird, entfällt damit rückwirkend die aufschiebende Wirkung des Widerspruchs. Krankengeld ist dann vom Versicherten zurückzuzahlen, wenn es über die Frist von 10 Wochen hinaus gezahlt wurde. Die Frist wird von dem Zeitpunkt an berechnet, zu dem der ursprüngliche Bescheid mit der Aufforderung oder „nachgeschobenen Aufforderung“ bekanntgegeben wurde.

Hinweis: Krankengeld wird auch während des Widerspruchsverfahrens nur gezahlt, wenn die Arbeitsunfähigkeit jeweils rechtzeitig ärztlich festgestellt und der Krankenkasse gemeldet wird.

Der Widerspruchsbescheid wird bestandskräftig, wenn die Rechtsbehelfsfrist abgelaufen ist und eine Klage nicht eingelegt wurde.

Möglichkeit der Klage

Wird der Widerspruch zurückgewiesen hilft oft nur noch die Klage vor dem Sozialgericht. Auf diese Möglichkeit weist die Krankenkasse in ihrem Widerspruchsbescheid hin. Die aufschiebende Wirkung gilt auch während des Gerichtsverfahrens.

Sofortige Vollziehung

Die Krankenkasse kann dieser für sie unerwünschten Wirkung vorbeugen. Das Gesetz gibt der Krankenkasse die Möglichkeit, die sofortige Vollziehung ihrer Aufforderung anzuordnen. Eine schriftliche Begründung ist erforderlich.

Beispiel: Eine Krankenkasse fordert ihren Versicherten auf, bei der RV bis zum 16.10.2025 einen Reha-Antrag zu stellen. Mit der Aufforderung ordnet sie die sofortige Vollziehung ihrer Aufforderung an. Der Versicherte legt gegen die Aufforderung zum Reha-Antrag form- und fristgerecht einen Widerspruch ein.

Wegen der Anordnung der sofortigen Vollziehung hat der Widerspruch keine aufschiebende Wirkung. Das Krankengeld wird mit dem 16.10.2025 eingestellt, wenn der Versicherte bis dahin keinen Reha-Antrag gestellt hat. Das ist auch dann so, wenn über den Widerspruch erst nach dem 16.10.2025 entschieden wird.

Letzte Möglichkeit: Die einstweilige Anordnung

Schließlich haben der Versicherte aber auch die Krankenkasse die Möglichkeit, schon während des Widerspruchsverfahrens eine einstweilige Anordnung beim zuständigen Sozialgericht zu beantragen.

Der Antrag beim Sozialgericht ist für die Krankenkasse interessant, wenn sie die sofortige Vollziehung nicht bereits mit der Aufforderung zum Reha-Antrag ausgesprochen hat. Nach einem Widerspruch des Versicherten kann sie so die aufschiebende Wirkung des Widerspruchs beseitigen.

Der Versicherte kann eine einstweilige Anordnung beantragen, wenn die Krankenkasse die sofortige Vollziehung ihrer Aufforderung angeordnet hat. Damit wird die aufschiebende Wirkung des Widerspruchs herbeigeführt.

Beispiel: Eine Krankenkasse fordert ihren Versicherten auf, einen Reha-Antrag zu stellen. Die sofortige Vollziehung wird nicht angeordnet. Aufgrund eines form- und fristgerecht eingelegten Widerspruchs gegen die Aufforderung tritt die aufschiebende Wirkung ein. Die Aufforderung ist deswegen zunächst für den Versicherten unbeachtlich.

Die Krankenkasse kann beim zuständigen Sozialgericht beantragen, die sofortige Vollziehung der Aufforderung anzuordnen. Wenn das Gericht dem Antrag folgt, ist die Aufforderung zum Reha-Antrag vom Versicherten zu beachten. Die damit verbundenen Rechtsfolgen treten ein (z. B. eingeschränktes Dispositionsrecht gegenüber der RV; Wegfall des Anspruchs auf Krankengeld, wenn der Antrag nicht rechtzeitig gestellt wird).

Dieser Artikel ist zuerst durch die Haufe-Online Redaktion veröffentlicht worden.

Aufforderung zum Reha-Antrag - Folgen der Aufforderung

Mon, 03 Nov 2025 09:28:02 GMT

Sobald die Aufforderung ausgesprochen (wirksam bekanntgegeben) ist, verliert der Versicherte weitgehend seinen Einfluss auf das weitere Verfahren. Er kann natürlich den Reha-Antrag unterlassen. Davon ist aber wegen nachteiliger Folgen dringend abzuraten.

Die Aufforderung wirkt sich zunächst nicht auf das Krankengeld aus. Die Krankenkasse zahlt die Leistung weiterhin wie gewohnt. Kommt es zur Reha durch die RV (medizinische Rehabilitation oder Teilhabe am Arbeitsleben), wird das Krankengeld durch das deutlich niedrigere Übergangsgeld der RV ersetzt. Die Differenz zwischen dem Übergangsgeld und dem Krankengeld (Krankengeldspitzbetrag) wird nicht ausgezahlt. Die Zeiten, in denen das Krankengeld ruht, werden allerdings auf den zeitlichen Höchstanspruch auf Krankengeld angerechnet. Nach dem Übergangsgeld wird wieder das Krankengeld ausgezahlt (längstens bis zum zeitlichen Höchstanspruch).

Krankengeld nach Reha: Fristablauf bringt Krankengeldanspruch in Gefahr

Abzuraten ist davon, die von der Krankenkasse gesetzte Frist von 10 Wochen ablaufen zu lassen, ohne einen Reha-Antrag zu stellen oder einen gestellten Antrag ohne Zustimmung der Krankenkasse zurückzunehmen oder einzuschränken. Dann ist die Krankenkasse nämlich berechtigt, die Krankengeldzahlung mit dem letzten Tag der Frist einzustellen. Das Krankengeld fällt weg.

Hinweis: Obwohl das Krankengeld nach dem Ende der Frist nicht mehr gezahlt wird (wegfällt) bleibt das Stammrecht des Versicherten auf Krankengeld aufgrund der fortbestehenden Arbeitsunfähigkeit erhalten. Dazu ist die fortgesetzte Arbeitsunfähigkeit rechtzeitig ärztlich festzustellen und der Krankenkasse zu melden.

Es kann aber auch sein, dass die RV eine Rente zubilligt. Dann stellt die Krankenkasse die Krankengeldzahlung ein, wenn der Rentenbescheid bei ihr eingeht.

Auch das kommt in der Praxis vor: Versicherte versäumen es, den Reha-Antrag innerhalb der 10-Wochen-Frist zu stellen und das Krankengeld wird mit Fristablauf eingestellt. Der zunächst unterlassene Antrag kann dann nachgeholt werden. Damit lebt mit dem Antragsdatum das Krankengeld wieder auf. Die zurückliegende Zeit wird jedoch nicht nachgezahlt.

Ärztliche Feststellung einer Fortsetzungserkrankung

Damit das Stammrecht erhalten bleibt und das Krankengeld bei einem verspäteten Antrag wiederaufleben kann, ist die Arbeitsunfähigkeit fortlaufend ärztlich festzustellen. Das hat spätestens am nächsten Werktag nach dem zuletzt bescheinigten Ende der Arbeitsunfähigkeit zu geschehen. Damit bleibt das Stammrecht auf Krankengeld erhalten, obwohl die Zahlung eingestellt wird.

Beispiel: Die Frist für den Reha-Antrag endet nach einer wirksamen Aufforderung mit dem 5.11.2025. Die Arbeitsunfähigkeit wurde zuletzt bis zum 15.11.2025 (Samstag) ärztlich bescheinigt. Die Fortsetzung der Arbeitsunfähigkeit ist spätestens am 17.11.2025 (Montag) ärztlich festzustellen und zu bescheinigen.

Meldung der Arbeitsunfähigkeit

Die fortgesetzte Arbeitsunfähigkeit ist der Krankenkasse für jeden bescheinigten Zeitraum innerhalb einer Woche nach seinem Beginn zu melden.

Beispiel: Am 17.11.2025 wird die fortgesetzte Arbeitsunfähigkeit ärztlich festgestellt und bescheinigt. Die fortgesetzte Arbeitsunfähigkeit ist der Krankenkasse innerhalb einer Woche bis zum 24.11.2025 zu melden. Die Arbeitsunfähigkeit wird der Krankenkasse elektronisch gemeldet. Der Versicherte muss sich nicht kümmern. Sollte allerdings ein Störfall eintreten (technische Probleme), obliegt es dem Versicherten, die fortgesetzte Arbeitsunfähigkeit zu melden.

Hinweis: Beim zeitlichen Höchstanspruch auf Krankengeld wird die Zeit zwischen Wegfall und Wiederaufleben berücksichtigt, weil das Stammrecht auf Krankengeld erhalten bleibt.

Dispositionsrecht geht verloren

Ohne von der Krankenkasse aufgefordert worden zu sein, entscheidet ausschließlich der Versicherte über seine Ansprüche gegen die RV. Selbst wenn ein Reha-Antrag gestellt und durch die RV wegen fehlender Erfolgsaussichten in einen Rentenantrag umgewandelt wird, kann der Versicherte dem widersprechen, den Rentenantrag zu einem späteren Zeitpunkt stellen oder bereits gestellte Anträge zurücknehmen. Er hat ein Dispositionsrecht.

Durch die Aufforderung der Krankenkasse verliert der Versicherte dieses Recht. Er kann nicht mehr eigenständig über seine Ansprüche gegen die RV entscheiden. Der Versicherte muss sich dazu mit seiner Krankenkasse abstimmen und ihre Zustimmung einholen, um einen späteren Rentenbeginn zu erzielen. Der Versicherte kann die Zustimmung von der Krankenkasse verlangen und ggf. klageweise durchsetzen. Wird die Zustimmung nicht oder nicht im Sinne des Versicherten erteilt, sind dagegen ein Widerspruch und ggf. eine anschließende Klage zulässig.

Auch die RV hat die Aufforderung zu beachten

Die RV wird durch die Krankenkasse über die Aufforderung zum Reha-Antrag informiert. Damit ist auch dort bekannt, dass der Versicherte nur noch dann Einfluss auf das Verfahren nehmen kann, wenn die Krankenkasse zustimmt.

Die RV prüft aufgrund des Antrags zunächst den Anspruch des Versicherten auf Leistungen zur Teilhabe. Wenn die Voraussetzungen gegeben sind und insbesondere eine geminderte Erwerbsfähigkeit abgewendet werden kann, wird dem Antrag entsprochen. Mit der Reha-Maßnahme übernimmt die RV auch die Geldleistungen und zahlt ein Übergangsgeld. Krankengeld wird in dieser Zeit nicht gezahlt.

Hinweis: Das Übergangsgeld ist niedriger als das Krankengeld. Dafür gilt ein gesetzliches „Aufstockungsverbot“. Ein zusätzliches Krankengeld (Krankengeld-Spitzbetrag) wird nicht gezahlt.

Wann wird ein Reha-Antrag in einen Rentenantrag "umgewandelt"

Anders sieht es aus, wenn ein Erfolg medizinischer Rehabilitation oder Leistungen zur Teilhabe nicht zu erwarten ist. Dann wird der ursprüngliche Reha-Antrag automatisch in einen Rentenantrag umgewandelt. Das gilt übrigens auch, wenn eine Maßnahme zur Rehabilitation nicht mit dem gewünschten Erfolg beendet wurde.

Die RV leitet dann „automatisch“ ein Rentenverfahren ein. Darin wird geprüft, ob und ggf. in welcher Höhe eine Rente zuzubilligen ist. In jedem Fall wird am Ende des Verfahrens ein schriftlicher Bescheid erlassen.

Widerspruch gegen Umwandlung von Reha- in Rentenantrag bei „berechtigtem Interesse“

Ein Versicherter, der von seiner Krankenkasse zum Reha-Antrag aufgefordert wurde und ihn auch gestellt hat, darf diesen gegenüber der RV nur noch mit Zustimmung der Krankenkasse

wirksam zurücknehmen,

beschränken oder

der Umwandlung in einen Rentenantrag widersprechen.

Die Krankenkasse muss dem Wunsch des Versicherten zustimmen, wenn der Versicherte ein berechtigtes Interesse daran hat. Ein berechtigtes Interesse ergibt sich z. B., wenn

durch einen späteren Rentenbeginn eine erhebliche Verbesserung des Rentenanspruchs möglich ist,

der Rentenantrag nach tarifvertraglichen Regelungen automatisch zum Arbeitsplatzverlust führt,

ein Anspruch auf Betriebsrente durch einen frühzeitigen Rentenbeginn verloren geht,

eine qualifizierte Wartezeit noch nicht erreicht ist,

versicherungsrechtliche Voraussetzungen für eine Mitgliedschaft in der Krankenversicherung der Rentner noch erfüllbar sind oder

der Anspruch auf Krankengeld in absehbarer Zeit endet und die finanziellen Einbußen der Krankenkasse gering sind, falls sie auf die Aufforderung verzichtet.

Das bloße Interesse des Versicherten daran, das Krankengeld möglichst lange anstatt einer niedrigeren Rente zu beziehen, ist kein ausreichender Grund, die Zustimmung der Krankenkasse zu fordern.

Beispiel (berechtigtes Interesse): Ein Versicherter stellt nach Aufforderung seiner Krankenkasse bei der RV einen Antrag auf Reha-Maßnahmen. Dieser soll wegen fehlender Erfolgsaussichten in einen Rentenantrag umgewandelt werden. Eine Rentenleistung würde am 1.5.2025 beginnen. Wenn der Rentenbeginn auf den 1.10.2025 hinausgeschoben würde, könnte der Versicherte die Wartezeit von 45 Jahren für einen Anspruch auf Altersrente für besonders langjährig Versicherte erfüllen. Der Versicherte hat daran ein berechtigtes Interesse. Die Krankenkasse muss dem zustimmen.

Wie steht es um den Versicherungsschutz?

Solange Krankengeld, Übergangsgeld oder Rente bezogen werden, besteht kein Grund zur Sorge. Insbesondere während der Zeit, in der Krankengeld oder Übergangsgel bezogen wird, beteiligt sich der Versicherte auch nicht an den Beiträgen zur Kranken- und Pflegeversicherung.

Erst wenn es im schlimmsten Fall dazu kommt, dass die Krankenkasse das Krankengeld einstellt, wird´s eng.

Ist der Versicherte weiterhin arbeitsunfähig, bleibt auch die Versicherung (beitragsfrei) bestehen. Das setzt voraus, dass die Arbeitsunfähigkeit rechtzeitig ärztlich festgestellt und der Krankenkasse fristgerecht gemeldet wird.

Unterlässt es der Versicherte, die Arbeitsunfähigkeit weiter ärztlich feststellen zu lassen und zu melden, schließt sich automatisch eine Versicherung an (obligatorische Anschlussversicherung). Dafür bringt der Versicherte selbst die Beiträge auf. Ein Krankengeldanspruch ist in der Versicherung nicht enthalten. Alternativ kann eine beitragsfreie Familienversicherung durchgeführt werden, wenn die Voraussetzungen dafür erfüllt sind.

Hinweis: Die Beiträge für eine obligatorische Anschlussversicherung sind auch bei fehlendem Einkommen zu zahlen. Wenn Versicherte es bewusst unterlassen, einen Reha-Antrag zu stellen und das Krankengeld wegfällt empfiehlt sich, weiterhin die Arbeitsunfähigkeit fristgerecht ärztlich feststellen zu lassen und der Krankenkasse zu melden.

Achtung bei bereits gestelltem Reha- oder Rentenantrag

Krankenkassen „schieben“ auch gerne eine Aufforderung nach, wenn der Versicherte bereits selbst einen Reha- oder Rentenantrag gestellt hat. Der Vorteil für die Krankenkasse liegt auf der Hand. Trotz des freiwillig gestellten Antrags verliert der Versicherte durch die „nachgeschobene“ Aufforderung sein Dispositionsrecht. Die Einleitung eines Rentenverfahrens kann er dann z. B. nicht verhindern.

Dieser Artikel wurde zuerst von der Haufe-Online Redaktion veröffentlicht.

Aufforderung zum Reha-Antrag - Die rechtmäßige Aufforderung durch die Krankenkasse

Mon, 03 Nov 2025 09:23:21 GMT

Eine wirksame Aufforderung stellt einen erheblichen Eingriff in die Rechte des arbeitsunfähigen Versicherten dar. Die Krankenkassen sind dabei an Recht und Gesetz gebunden und zu rechtmäßigem Handeln verpflichtet. Aber: Auch rechtswidrige Aufforderung können bestandskräftig sein (außer bei besonders schwerwiegenden Fehlern).

Die Krankenkasse fordert auch dann wirksam auf, wenn sie in der Sache richtig entschieden aber den einen oder anderen Verfahrensfehler begangen hat. Rechtswidrig bedeutet nicht gleich unwirksam. Natürlich hat die Krankenkasse sich an bestimmte Regeln zu halten. Sonst macht sie sich und ihren Bescheid angreifbar.

Vorgang der Aufforderung ernst nehmen

Die Krankenkasse erlässt einen Verwaltungsakt, mit dem sie ihren Versicherten auffordert, einen Reha-Antrag zu stellen. Der Versicherte ist gut beraten, diesen Vorgang ernst zu nehmen. Sonst riskiert er sein Krankengeld und damit auch seinen beitragsfreien Versicherungsschutz. Er ist dem Vorgehen der Krankenkasse aber auch nicht schutzlos ausgeliefert. Über die Form der Aufforderung ist dem Sozialgesetzbuch nichts zu entnehmen. Die Aufforderung kann also formlos (z. B. mündlich oder fernmündlich) erfolgen. Die Krankenkasse wird allerdings regelmäßig die Schriftform wählen oder elektronisch auffordern.

Hinweis: Wer arbeitsunfähig ist und einen Krankengeldanspruch hat, kann von der Krankenkasse zum Reha-Antrag aufgefordert werden. Dies ist sogar dann möglich, wenn noch Entgeltfortzahlung durch den Arbeitgeber bezogen und Krankengeld tatsächlich nicht ausgezahlt wird.

Vor einer Aufforderung ist der Versicherte „anzuhören“

Zu einer ordentlich (also rechtmäßig) durchgeführten Anhörung gehört es, dem Versicherten vor der Aufforderung zum Reha-Antrag die Möglichkeit einzuräumen, sich zu äußern. Leider geschieht das in der Praxis nicht immer. Die Krankenkasse kann die zunächst unterlassene Anhörung nachholen, wenn der Versicherte z. B. einen Widerspruch gegen die Aufforderung einlegt.

Weiterhin gehört zu einer Anhörung, dass die Krankenkasse ihrem Versicherten mitteilt, welche Entscheidung sie beabsichtigt und auf welche Tatsachen sie sich dabei stützt. Dabei hat sie auch anzugeben, wie sie ihr Ermessen ausgeübt hat. Das kann schriftlich, am Telefon oder persönlich erfolgen.

Hinweis: Es ist ausreichend, wenn die Krankenkasse die Anhörung ermöglicht. Der Versicherte muss sich nicht tatsächlich äußern.

Empfehlenswert ist eine Äußerung, um frühzeitig ein berechtigtes Interesse des Versicherten darzulegen, den Rentenbeginn oder den Reha-Antrag hinauszuschieben. Die Krankenkasse hat das Interesse des Versicherten zu berücksichtigen, wenn es das Interesse der Krankenkasse an der Aufforderung und den daraus entstehenden Folgen überwiegt. Der Wunsch, statt der häufig geringeren Rente ein höheres Krankengeld bis zum Ablauf der Höchstbezugsdauer zu beziehen oder die zusätzliche Anrechnung rentenrelevanter Zeiten aufgrund der Arbeitsunfähigkeit, reicht dafür nicht aus.

Krankenkasse muss Einsicht in die Akten gestatten

Bevor sich der Versicherte oder sein Rechtsbeistand äußert, ist ein Blick in die Akten der Krankenkasse angebracht. Insbesondere das Gutachten des MD ist interessant. Die Krankenkasse muss die Akteneinsicht in ihren Geschäftsräumen gestatten. Wenn ein Rechtsanwalt bevollmächtigt wird, ist es durchaus üblich, diesem die Akten in seine Geschäftsräume zu übersenden.

Der Versicherte hat Zeit, sich mit der drohenden Aufforderung und ihren Folgen vertraut zu machen und seine Gründe vorzutragen, warum die Krankenkasse davon absehen sollte. Die Sozialgerichte sind der Auffassung, dass für eine Äußerung des Versicherten mindestens 2 Wochen einzuräumen sind.

10-Wochen-Frist muss beachtet werden

Wenn sich die Krankenkasse (ggf. trotz gegenteiliger Argumente ihres Versicherten) entschließt, die Aufforderung zum Reha-Antrag auszusprechen, hat der Versicherte von diesem Zeitpunkt ausgehend eine Frist von 10 Wochen zu beachten. Innerhalb dieser Frist ist der Antrag zu stellen. Das kann auch am letzten Tag der Frist geschehen. Die Frist verlängert sich auf den nächstfolgenden Werktag, wenn ihr Ende auf einen Samstag, einen Sonntag oder einen gesetzlichen Feiertag fällt.

Die Aufforderung ist ein Verwaltungsakt. Wird er wirksam bekanntgegeben, ist der Versicherte verpflichtet, den Antrag ohne Einschränkungen zu stellen. Es ist nicht ausreichend, den Antrag vorsorglich und gleichzeitig „ruhend“ zu stellen.

Beispiel (Fristverlauf): Eine Krankenkasse fordert zum Reha-Antrag auf. Das Schreiben trägt das Datum vom 17.9.2025 und wird am 18.9.2025 zur Post gegeben. Damit hat die Krankenkasse einen Verwaltungsakt erlassen, der mit dem dritten Tag nach der Aufgabe zur Post als bekanntgegeben gilt (hier: 21.9.2025; auch wenn es sich dabei um einen Samstag, Sonntag oder gesetzlichen Feiertag handelt und unabhängig davon, wann die Aufforderung tatsächlich zugegangen ist). Die Frist endet mit dem 30.11.2025 (Sonntag). Sie verlängert sich auf den nächstfolgenden Werktag (1.12.2025, Montag).

Achtung: Kürzere Fristen sind rechtswidrig. Die Frist von 10 Wochen ist gesetzlich geregelt und kann von der Krankenkasse nicht verkürzt oder verlängert werden. Die Frist ist von der Krankenkasse ausreichend bestimmt anzugeben und muss hinsichtlich ihres Verlaufs bzw. Endes vom Versicherten eindeutig bestimmbar sein.

Mitteilung an die Rentenversicherung

Die Krankenkasse informiert die RV, wenn sie eine Aufforderung zum Reha-Antrag ausspricht. Das hat für den Versicherten die unangenehme Folge, dass er das weitere Vorgehen der RV kaum noch beeinflussen kann. Sein Dispositionsrecht über seine Leistungsansprüche ist eingeschränkt. Insbesondere ein mögliches Rentenverfahren und eine Frühverrentung sind durch den Versicherten nicht zu verhindern.

Krankenkasse fordert Rentenantrag

Krankenkassen fordern ihre versicherten Krankengeldbezieher gelegentlich auf, direkt einen Rentenantrag zu stellen (ohne zuvor zum Reha-Antrag aufzufordern). Das kann getrost als freundliche Empfehlung verstanden werden, die ohne Risiko zu ignorieren ist.

Ausnahme: Der Krankengeldbezieher ist in dem Alter, in dem er eine Regelaltersrente der gesetzlichen Rentenversicherung oder der Alterssicherung der Landwirte beantragen könnte (65+) oder er hält sich gewöhnlich im Ausland auf. In diesen Ausnahmefällen ist die Krankenkasse berechtigt, zum Rentenantrag aufzufordern. Die Folgen sind die gleichen wie bei der Aufforderung zum Reha-Antrag. Zu anderen Altersrenten als den im Gesetz genannten darf die Krankenkasse nicht auffordern.

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Aufforderung zum Reha-Antrag - Muss die Krankenkasse auffordern?

Mon, 03 Nov 2025 09:18:56 GMT

Krankenkassen fordern Versicherte bei einer ungünstigen medizinischen Prognose auf, bei der Rentenversicherung (RV) einen Antrag auf Leistungen zur Teilhabe zu stellen. Die Aufforderung setzt ein ärztliches Gutachten voraus, nach dem die Erwerbsfähigkeit erheblich gefährdet oder bereits gemindert ist. Die Dispositionsmöglichkeiten des Versicherten hinsichtlich seiner Leistungsansprüche gegen die Rentenversicherung sind deutlich eingeschränkt.

Das Antragsformular ist gleich beigefügt und trägt einen fetten Stempelaufdruck: Eilantrag. Sollte der Antrag nicht gestellt werden, wird mit dem Verlust des Krankengeldes gedroht. Eigentlich ist der Antrag auf Leistungen zur Teilhabe (kurz: Rehabilitations- oder Reha-Antrag) eine gute Sache. Schließlich geht es darum,

die Arbeits- und Erwerbsfähigkeit zu erhalten,

die Existenz zu sichern und

den Versicherten wieder an die Arbeit zu bringen.

Die Interessen der Krankenkasse und des Versicherten sind aber oft höchst unterschiedlich. Einerseits ist die Krankenkasse gesetzlich verpflichtet, den Krankengeldbezug zu begrenzen und frühestmöglich zu beenden. Andererseits möchte der Versicherte seinen Krankengeldanspruch ausschöpfen und eigene Pläne hinsichtlich seiner Zukunft verwirklichen. Außerdem könnte es zu einer Frühverrentung mit erheblichen Einkommenseinbußen kommen.

Hinweis: Die Krankenkasse kann zum Reha-Antrag auffordern, sobald der Versicherte einen Anspruch auf Krankengeld erwirbt. Die Aufforderung ist also auch zu Beginn einer Arbeitsunfähigkeit möglich, wenn der versicherte Arbeitnehmer noch Entgeltfortzahlung durch den Arbeitgeber erhält.

Reha Antrag: Die Krankenkasse kann dazu auffordern

Die Krankenkasse ist nicht gezwungen, zum Reha-Antrag aufzufordern. Es liegt vielmehr in ihrem „pflichtgemäßen“ Ermessen. Dabei hat sie alle Umstände des Einzelfalls sorgfältig abzuwägen und dabei berechtigte Interessen ihres Versicherten zu berücksichtigen. In der Praxis gibt es oft eindeutige Regeln des Kassenvorstands, wann der Fallmanager eine Aufforderung auszusprechen hat und wann nicht. Leider handelt es sich um interne Angelegenheiten der Krankenkasse, die der Versicherte nicht kennt und auf die er sich nicht berufen kann. Nachfragen ist aber gestattet. Wenn sich die Krankenkasse entschließt, dann fordert sie ihren Versicherten regelmäßig schriftlich auf.

Hinweis: Ermessen bedeutet nicht Willkür. Die Krankenkasse legt sich vielmehr allgemeingültig fest, bei welchen Sachverhalten sie zum Reha-Antrag auffordert oder darauf verzichtet.

Die Rechtsprechung räumt beim Ermessen ein vorrangiges Interesse der Krankenkasse ein, die Leistungszuständigkeit auf die Rentenversicherung übergehen zu lassen. Die Interessen des Versicherten sind allerdings ebenfalls zu berücksichtigen und gegen die Interessen der Krankenkasse abzuwägen. Ein Versicherter kann seine Interessen der Krankenkasse jederzeit mitteilen. Ein guter Zeitpunkt ist während des Anhörungsverfahrens, das von der Krankenkasse durchgeführt wird, bevor sie zum Reha-Antrag auffordert.

Die Krankenkasse kann auch eine „Aufforderung“ aussprechen, wenn der Versicherte bereits eigenständig einen Renten- oder Reha-Antrag gestellt hat. Die „nachgeschobene“ Aufforderung erzeugt die gleiche Rechtswirkung wie eine ursprünglich ausgesprochene Aufforderung. Der Versicherte darf von diesem Zeitpunkt an seinen Antrag ohne Zustimmung der Krankenkasse weder zurückzunehmen noch inhaltlich beschränken.

Es ist stets ratsam, der Aufforderung durch die Krankenkasse nachzukommen. Sonst droht der Verlust des Krankengeldes. Allerdings ist der Versicherte nicht verpflichtet, das unter Umständen vorausgefüllte und womöglich mit dem Aufdruck „Eilantrag“ versehene Formular der Krankenkasse zu benutzen. Der Antrag kann direkt beim Rentenversicherungsträger auf den dafür vorgesehenen Formularen gestellt werden. Dazu kann die gesetzte Frist bis zum letzten Tag ausgenutzt werden. Die Krankenkasse ist vom Antrag zu unterrichten.

Gut zu wissen: Im Schreiben der Krankenkasse muss auf jeden Fall dargelegt werden, wie die Krankenkasse ihr Ermessen genutzt hat und welche Gründe sie bewogen haben, zum Reha-Antrag aufzufordern. Außerdem ist der Versicherte über die Rechtsfolgen der Aufforderung zu beraten (Fristverlauf, Wegfall des Krankengelds, Erhalt des Stammrechts auf Krankengeld, Umwandlung in einen Rentenantrag, eingeschränktes Dispositionsrecht, Versicherungsschutz). Hat der Versicherte ein überwiegendes Interesse geltend gemacht (z. B. im Rahmen der Anhörung), den Reha-Antrag später zu stellen oder den Rentenbeginn hinauszuschieben, ist in der Entscheidung der Krankenkasse darauf einzugehen. Ein überwiegendes Interesse des Versicherten wurde durch die Rechtsprechung anerkannt, wenn

durch einen späteren Rentenbeginn eine erhebliche Verbesserung des Rentenanspruchs möglich ist,

der Rentenantrag nach tarifvertraglichen Regelungen automatisch zum Arbeitsplatzverlust führt,

ein Anspruch auf Betriebsrente durch einen frühzeitigen Rentenbeginn verloren geht,

eine qualifizierte Wartezeit noch nicht erreicht ist,

versicherungsrechtliche Voraussetzungen für eine Mitgliedschaft in der Krankenversicherung der Rentner noch erfüllbar sind oder

der Anspruch auf Krankengeld in absehbarer Zeit endet und die finanziellen Einbußen der Krankenkasse gering sind, falls sie auf die Aufforderung verzichtet.

Aufforderung zur Reha: Grundlage ist ein medizinisches Gutachten

Das Gutachten kann von jedem Arzt (z.B. Hausarzt oder behandelnder Arzt) erstellt werden. Die Krankenkasse beauftragt allerdings regelmäßig den Medizinischen Dienst (MD), ein Gutachten darüber zu erstellen, ob die Erwerbsfähigkeit eines arbeitsunfähigen Versicherten erheblich gefährdet oder bereits gemindert ist. Trifft dies zu, wird die Angelegenheit nämlich zu einem Fall für die RV. Der Versicherte scheidet aus dem Krankengeldbezug aus, sobald die RV ein Übergangsgeld oder sogar eine Rente bewilligt.

Die Krankenkasse bespricht mit dem MD, ob das Gutachten aufgrund vorhandener Akten oder nach einer sozialmedizinischen Untersuchung erstellt wird. In jedem Fall hat der Versicherte daran mitzuwirken, wenn er seinen Krankengeldanspruch nicht gefährden will. Zur Mitwirkung des Versicherten gehört es, sich beim MD einer persönlichen Untersuchung zu unterziehen oder den behandelnden Arzt zu ermächtigen, medizinische Unterlagen beim MD vorzulegen.

Hinweis: Der Medizinische Dienst (MD) ist der unabhängige und rechtlich selbstständige sozialmedizinische Beratungs- und Begutachtungsdienst für die gesetzliche Kranken- und Pflegeversicherung. Er stellt durch seine Begutachtung sicher, dass die Leistungen der Kranken- und der Pflegeversicherung nach objektiven medizinischen Kriterien allen Versicherten zu gleichen Bedingungen zukommen.

Erhebliche Gefährdung der Erwerbsfähigkeit

Belegt das Gutachten, dass die Erwerbsfähigkeit erheblich gefährdet oder gemindert ist, wird die Krankenkasse in den meisten Fällen zum Reha-Antrag auffordern.

Die Erwerbsfähigkeit ist erheblich gefährdet oder gemindert, wenn entweder der gesundheitliche Zustand des Versicherten bereits so schlecht ist, dass vorausschauend mit einer dauerhaften Minderung oder dem Verlust der Erwerbsfähigkeit gerechnet werden muss oder die Erwerbsfähigkeit bereits gemindert ist. Dazu ist auf die persönlichen Verhältnisse des Versicherten und dessen aktuelle körperliche und geistige Konstitution und die gesundheitliche Einschränkung seiner konkreten beruflichen Leistungsfähigkeit abzustellen, die voraussichtlich länger als 6 Monate andauern werden. Der Zeitraum beginnt mit der Beurteilung durch die Krankenkasse und verläuft unabhängig davon, wie lange die Einschränkung bereits besteht. Die Krankenkasse entscheidet unabhängig von den Erfolgsaussichten der Leistung zur Teilhabe. Sie kann deshalb auch bei fehlender Erfolgsaussicht zur Antragstellung auffordern, um eine Entscheidung des Rentenversicherungsträgers über einen Anspruch auf Rente wegen verminderter Erwerbsfähigkeit herbeizuführen.

Sobald der Antrag wirksam gestellt ist, wird die RV nach dem Grundsatz „Rehabilitation vor Rente“ prüfen, ob Leistungen zur Teilhabe angebracht sind oder ein Rentenverfahren einzuleiten ist.

Hinweis: Nicht jeder Mensch mit einer Behinderung ist für die RV erwerbsgemindert:

eine Schwerbehinderung (§§ 151 ff. SGB IX) oder

eine durch den Unfallversicherungsträger festgestellte Minderung der Erwerbsfähigkeit

sind nicht mit der in der RV beachtlichen gefährdeten oder geminderten Erwerbsfähigkeit gleichzusetzen. Daraus kann nicht unbedingt auf das individuelle Leistungsvermögen im Erwerbsleben geschlossen werden.

Dieser Artikel wurde zuerst von der Haufe-Online Redaktion veröffentlicht.

Gesundheitskompetenz als Schlüsselelement im BGM

Mon, 27 Oct 2025 16:34:45 GMT

Die Gesundheitskompetenz der Deutschen ist rückläufig. Durch ein gezieltes BGM können Unternehmen die Gesundheit und Leistungsfähigkeit ihrer Mitarbeitenden fördern.

Die Fähigkeit, gesundheitsrelevante Informationen zu finden, zu verstehen, zu beurteilen und anzuwenden – auch genannt: Gesundheitskompetenz – ist in Deutschland weiterhin rückläufig. Laut dem aktuellen Ergebnisbericht zum Thema „Gesundheitskompetenz in Deutschland 2024“ verfügen mehr als 75 % der internetnutzenden Bevölkerung über eine niedrige Gesundheitskompetenz. Diesen Menschen gelingt es nicht immer, entsprechende Informationen zu nutzen und darauf aufbauend Entscheidungen über die eigene Gesundheit zu treffen. Dies stellt nicht nur ein gesundheitliches, sondern auch ein arbeitsweltliches Problem dar.

Entwicklung und Bedeutung der Gesundheitskompetenz

Es zeigt sich eine bedenkliche Entwicklung, wenn die Gesundheitskompetenz in Deutschland rückblickend betrachtet wird – während im Jahr 2014 noch lediglich 54,3 % von einer niedrigen Gesundheitskompetenz berichten, sind es 2020 64,2 % und nun im Jahr 2024 bereits 75,8 %. Besonders rückläufig sind die Anteile innerhalb der jüngeren Bevölkerung sowie bei Erwerbstätigen in den alten Bundesländern. Das kritische Beurteilen von gesundheitsrelevanten Informationen stellt sich unten den vier abgefragten Kompetenzbereichen als aktuell größte Herausforderung dar. Gleichzeitig steht eine geringe Gesundheitskompetenz mit einem schlechteren subjektiven Gesundheitszustand und mentalem Wohlbefinden in Verbindung.

Implikationen für das BGM

Im Hinblick auf das Betriebliche Gesundheitsmanagement, bedeutet eine niedrige Gesundheitskompetenz eine doppelte Belastung: Einerseits fällt es Beschäftigen schwer, gesundheitsförderliche Lebensweisen zu verstehen und umzusetzen; andererseits steigt bei geringer Kompetenz das Risiko für Fehlzeiten, verminderte Leistungsfähigkeit und chronische Erkrankungen.

Strategien im Unternehmenskontext

Gesundheitskompetenz als Bildungsziel verankern: Unternehmen sollten ihre Mitarbeiter über die Bedeutung der Gesundheitskompetenz aufklären und sie im souveränen Umgang mit Gesundheitsinformationen stärken.

Maßnahmen zuschneiden: Niederschwellige Angebote am Arbeitsplatz, die idealerweise während der Arbeitszeit stattfinden, sind laut aktueller Forschung besonders wirksam, um auch schwer erreichbare Beschäftigtengruppen zu erreichen.

Multiplikatoren im Betrieb etablieren: Geschulte Ansprechpartner sorgen für eine geringere Hemmschwelle, wenn es um gesundheitsorientierte Fragen geht.

Integration in bestehende Maßnahmen: Bewegungspausen, Gruppenkursangebote oder ergonomische Beratungen sollten mit der Informationsvermittlung verknüpft werden.

Führungskräfte sensibilisieren: Führungskräfte spielen aufgrund ihrer Vorbildfunktion eine zentrale Rolle bei der Vermittlung und Umsetzung gesundheitskompetenter Strukturen im Unternehmen.

Fazit

Die Gesundheitskompetenz ist ein Schlüsselelement für nachhaltige Gesundheit und Produktivität am Arbeitsplatz. Die aktuelle Datenlage macht den dringenden Handlungsbedarf diesbezüglich deutlich. Unternehmen müssen aktiv werden, um ihre Belegschaft auf die komplexen Anforderungen eines gesundheitsbezogenen Informationsalters vorzubereiten. Ein systematisch integriertes BGM, welches auch die Förderung der Gesundheitskompetenz umfasst, wird so zur Erfolgsformel – nicht nur für gesündere Mitarbeiter, sondern auch für robustere Organisationen.

Dieser Artikel wurde von der Haufe-Online-Redaktion am 20.10.2025 veröffentlicht!

Tätlichkeit gegenüber Vorgesetztem rechtfertigt die Kündigung

Tue, 14 Oct 2025 09:18:23 GMT

Die fristlose Kündigung eines Arbeitnehmers, der gegenüber seinem Vorgesetzen handgreiflich wurde, war rechtmäßig. Eine Abmahnung war entbehrlich, entschied das Landesarbeitsgericht Niedersachsen.

Der tätliche Angriff auf einen Arbeitskollegen oder Vorgesetzten ist eine schwerwiegende Verletzung der arbeitsvertraglichen Nebenpflichten. Bei schweren Tätlichkeiten kann schon ein einmaliger Vorfall einen wichtigen Grund zur Kündigung darstellen, ohne dass der Arbeitgeber den Arbeitnehmer oder die Arbeitnehmerin zuvor abmahnen müsste. Ob dies auch gilt, wenn es an einer erheblichen Gewalteinwirkung fehlt, hatte im vorliegenden Fall das LAG Niedersachsen zu beurteilen.

Der Fall: Kündigung wegen Auseinandersetzung mit Vorgesetztem

Der Arbeitnehmer war seit 2019 als Be- und Entlader beschäftigt. Im Betrieb ist die private Handynutzung während der Arbeitszeit verboten. Im Oktober 2024 kam es zu einem Vorfall, der zur außerordentlichen Kündigung führte: Der Gruppenleiter beobachtete den Arbeitnehmer, wie er sein privates Smartphone nutzte. Als er sich ihm näherte, sagte der Arbeitnehmer "Hau ab", stieß seinen Vorgesetzten mit der rechten Hand gegen die linke Schulter und trat mit dem rechten Fuß in seine Richtung, wobei er ihn berührte. Kameraaufnahmen zeigten zudem, dass der Arbeitnehmer danach weiter sein Handy nutzte.

Der Arbeitgeber kündigte, nachdem der Betriebsrat zugestimmt hatte, das Arbeitsverhältnis außerordentlich fristlos, hilfsweise fristgerecht zum 31. Januar 2025.

LAG Niedersachsen: Wirksame Kündigung nach Kollegenstreit

Die Kündigungsschutzklage hatte vor dem LAG Niedersachsen keinen Erfolg. Das Gericht entschied zugunsten des Arbeitgebers, dass die außerordentliche Kündigung auch ohne vorherige Abmahnung wirksam war.

Die Voraussetzungen für eine außerordentliche Kündigung aus wichtigem Grund gemäß § 626 BGB lagen vor. Nach der Beweisaufnahme waren die Richter davon überzeugt, dass der Arbeitnehmer den Gruppenleiter gegen die Schulter gestoßen und nach ihm getreten hatte, ohne von diesem dazu provoziert worden zu sein. Dies war auf den Videoaufnahmen klar zu erkennen und wurde vom Arbeitnehmer im Grundsatz auch nicht bestritten. Für das Gericht war dagegen nicht zu erkennen, dass der Vorgesetzte ihm so nah gekommen war, dass der Arbeitnehmer sich mit dem Stoß Raum verschaffen musste.

Kein Fehlverhalten des Vorgesetzten

Ebenso wenig spiele es eine Rolle, ob der Vorgesetzte sich möglicherweise zu einem früheren Zeitpunkt dem Arbeitnehmer unangemessen gegenüber verhalten habe. In der konkreten Situation konnte das Gericht kein Fehlverhalten des Gruppenleiters erkennen. Es sei nicht unangemessen, dass er auf dessen privates Smartphone schaute, da er nicht an den Inhalten interessiert war, sondern sich nur überzeugen wollte, dass es sich bei dem Gerät, das der Arbeitnehmer nutzte, um dessen privates Smartphone handelte.

Das LAG Niedersachsen stellte fest, dass es sich zwar bei dem Stoß und dem Tritt gegen den Gruppenleiter nur um leichte Berührungen gehandelt habe, die diesem keine Schmerzen zugefügt hätten. Dennoch stelle das Verhalten des Arbeitnehmers gegenüber dem Gruppenleiter eine schwerwiegende Pflichtverletzung dar.

Schwere der Pflichtverletzung macht Abmahnung entbehrlich

Das Gericht führte aus, dass der Gruppenleiter berechtigt war, den Arbeitnehmer in dieser Situation zu seinem Fehlverhalten zur Rede zu stellen. Der Arbeitnehmer dagegen habe sich ihm gegenüber respektlos verhalten und körperlicher Gewalt angewendet. Dies sei eine Missachtung des Vorgesetzten, die der Arbeitgeber nicht hinnehmen müsse.

Eine Abmahnung war aus Sicht des Gerichts entbehrlich, auch wenn es sich nicht um eine schwere Tätlichkeit handelte. Dazu habe die Pflichtverletzung ein zu schweres Gewicht. Hinzu kam, dass der Arbeitnehmer sich danach nicht etwa entschuldigt, sondern sein pflichtwidriges Verhalten unbeeindruckt fortgesetzt habe.

Hinweis: Landesarbeitsgericht Niedersachsen, Urteil vom 25. August 2025, Az. 15 SLa 315/25

So wird Veränderung zur Gewohnheit

Tue, 14 Oct 2025 09:14:47 GMT

Wandel scheitert selten an Powerpoints, öfter an der Praxis. Strategien und Ziele für die Transformation lassen sich recht schnell formulieren, doch Gewohnheiten sind zäh. Genau hier liegt die Sollbruchstelle: Wie HR eingespielte Routinen strategisch umlenken kann – mit klarer Rahmensetzung, Lernmöglichkeiten, präzisen Anreizen und Kontextdesign.

Wer kennt das nicht: Man nimmt sich etwas vor, zum Beispiel regelmäßiger Sport zu treiben, ist anfänglich noch mit hoher Motivation dabei. Aber sobald erste Widrigkeiten auftauchen, ist man schnell wieder im alten Trott. Wind und Wetter oder andere Verpflichtungen machen uns allzu leicht einen Strich durch die Rechnung. Oder ein Partner oder eine Partnerin, die findet, dass die Zeit für gemeinsame Unternehmungen fehlt. Bisweilen waren einfach die eigene Bequemlichkeit und eingefahrene Routinen im Weg.

Wenn schon persönliche Veränderungsprojekte trotz hoher Motivation oft scheitern, dann erst recht der Wandel in Unternehmen. Zu rund 70 Prozent, heißt es meistens. Diese Zahl verbreitete einst Harvard-Professor John P. Kotter, Autor des Klassikers "Leading Change". Spätere Studien stützen das Bild. Porsche Consulting befragte 2022 116 Führungskräfte aus 100 großen deutschen Unternehmen. Sie hielten 69 Prozent der Transformationsvorhaben für verfehlt. BCG kam 2024 auf Basis einer Befragung von 2.000 Großunternehmen zu dem Schluss, dass nur 26 Prozent der Change-Initiativen sowohl kurz- als auch langfristig erfolgreich Wert schaffen. Die Ergebnisse mögen teils geschätzt sein. Doch einig ist man sich darin, dass Wandel kein Selbstläufer ist.

Versteckte Gründe des Scheiterns von Veränderungsprojekten

Lange legten Managementvordenker wie Kotter den Fokus auf die Führungskräfte. Sie sollten die Notwenigkeit von Change klarmachen: Mitarbeitende überzeugen, dass sich etwas ändern muss. Change vorleben, sich an die eigene Veränderungsagenda halten und zeigen, dass sie es ernst meinen. Vision, Kommunikation, Koalitionen mit anderen Führungskräften, Hindernisbeseitigung und Durchhaltevermögen – all das ist wichtig. Und natürlich die Kultur: Schon Peter Drucker wies auf ihre beständige Natur hin, weshalb man ihm die Einsicht "Culture eats strategy for breakfast" zuschreibt. In vielen Unternehmen hat sich die Redensart etabliert, dass man Mitarbeitende beim Change "mitnehmen" sollte. Sie noch besser über Veränderungen informieren, kontinuierlich in Dialog treten, ihnen Mitsprache geben und Feedback zulassen.

Trotzdem kommen viele Veränderungsprojekte nicht wie gewünscht voran. Eine mögliche Erklärung: Die konkreten Arbeitsbedingungen bleiben oft unberücksichtigt. Boni und Incentives stehen vielleicht noch zur Diskussion. Es mangelt aber an evidenzbasiertem Vorgehen – schnell sind Fehlanreize gesetzt. Weiterbildung nehmen die Unternehmen bei Transformationsprojekten auch auf die Agenda. Aber Trainings kommen nicht zum richtigen Zeitpunkt und sind zu abstrakt, so dass der Praxistransfer nicht gelingt. Veränderung scheitert selten am fehlenden Know-how – oft aber an unberücksichtigten psychologischen Faktoren, meinen unsere Gastautorinnen Professorin Simone Kauffeld und Laura Gehreke von der TU Braunschweig. Außerdem bleibt der Kontext meistens konstant: das Arbeitsumfeld, die Kolleginnen und Kollegen, die Arbeitsmittel, Strukturen und Prozesse. Alles soll sich ändern, geht aber spätestens bei ersten Fehlschlägen den gewohnten Gang. Menschen sind Gewohnheitstiere.

Was Gewohnheiten sind und was sie ausmacht

43 Prozent unserer Zeit fließen in gewohnheitsmäßige Handlungen, konstatiert Wendy Wood in ihrem Buch "Good habits, bad habits". Die britische Psychologin und emeritierte Provost-Professorin der University of Southern California erklärt darin anschaulich, was Gewohnheiten sind: effiziente mentale Abkürzung des Gehirns. Sie laufen außerhalb unserer bewussten Wahrnehmung ab, ganz automatisch und mühelos. Wir können uns dadurch auf die wirklich wichtigen Dinge konzentrieren, einmalige Ereignisse etwa, die unsere volle Aufmerksamkeit benötigen. Das heißt nicht, dass Gewohnheiten nur Routinetätigkeiten betreffen. Auch Beharrlichkeit kann auf Gewohnheit beruhen. Wer sie im kreativen Arbeiten einsetzt, ermüdet geistig langsamer – und erzielt bessere Ergebnisse. Selbst Kreativität kann also eine Gewohnheit sein. Die Crux an der Sache: Wir überschätzen unsere Kontrolle über Gewohnheiten und unterschätzen, wie stark Kontextreize unser Verhalten antreiben. Wer Veränderung gestalten möchte, sollte sich also damit beschäftigen, wie neue Gewohnheiten entstehen und was alte in Stein meißelt.

1. Anlass für Veränderung

Es braucht einen Anfangsimpuls, um neue Gewohnheiten zu etablieren. Denn Gewohnheiten sitzen in tiefen neuronalen Schichten. Wissen allein genügt dafür meist nicht. Das zeigte etwa die US-Gesundheitskampagne "Five a day" in den 80er Jahren, wonach man fünf Portionen Obst und Gemüse am Tag essen sollte, um das Krebsrisiko zu minimieren. Der Erfolg: mäßig. Treibende Kräfte für eine anfängliche Anstrengung sind hingegen Belohnungen, egal, ob sie der Handlung immanent oder extrinsischer Natur sind. Geld beispielsweise. Allerdings sollte die Belohnung zeitnah zur Handlung erfolgen. Gewohnheiten bilden sich aus einem Gefühl der Freude. Alles, was wir vergnüglich finden, funktioniert als Anlass.

2. Wiederholung

Wiederholung bringt den Motor von Gewohnheiten auf Touren. Sie führt dazu, dass sich das Gehirn neu vernetzt – im Gewohnheitsmodus arbeiten wir mit anderen neuronalen Netzwerken als im bewussten Entscheidungsmodus. Was einmal eine bewusste Entscheidung war, wird zur Gewohnheit, wenn wir es mehrmals tun. So kann etwa eine Routine bewusst geschehen, wird aber durch regelmäßiges Ausführen zur Gewohnheit. Wie häufig man eine Handlung wiederholen muss, bis sie automatisch abläuft, hängt vom Schwierigkeitsgrad und der Komplexität ab. Wer Dinge zwei oder drei Mal tut, macht es sich leichter, die Gewohnheitsbildung dauert allerdings meistens länger. Wichtig ist Kontinuität: Regelmäßige, kleine Erfolge sind Verstärkungseffekte. Das ist ein Grund, warum ungewisse Belohnungen besonders wirksam sind. Sie führen dazu, dass wir dranbleiben – wer weiß, vielleicht kommt die Belohnung ja bald. Ein Umfeld, in dem Gewohnheiten gedeihen, sind deshalb Spiele: Gamification arbeitet mit unsicheren Belohnungen. Umgekehrt gilt jedoch: Eine Handlung ist erst dann Gewohnheit, wenn sie ohne Belohnung funktioniert.

3. Die Macht des Kontextes

Das dritte Element der Gewohnheitsbildung ist der Kontext. Damit ist alles in der uns umgebenden Welt gemeint – zum Beispiel Orte, andere Menschen, technische Geräte, sichtbare Signale. Regeln und Gesetze gestalten den Kontext. Bleibt dieser stabil, kultivieren und bewahren wir Gewohnheiten. Sobald sich aber etwas daran ändert, entsteht Reibung – ein möglicher Rahmen für neue Gewohnheiten. Der Kontext lässt sich aktiv gestalten, etwa indem man bestimmte Dinge vorschreibt oder erleichtert. Wir lassen uns am ehesten auf das ein, was uns räumlich näher ist, weniger auf das, was weiter weg ist. Man denke an die gesunde Kost in der Kantine, die griffbereit oder nahezu außer Reichweite platziert sein kann. Ein weiterer Kontextaspekt: Wir bilden eher Gewohnheiten, wenn wir nicht über andere kognitiv anstrengende Dinge nachdenken oder abgelenkt sind. Gewohnheitsbildung erreicht man nicht, indem man gegen Wünsche kämpft, sondern es Menschen leicht macht.

Gewohnheit ist ein Exzellenzfaktor

Egal, ob wir gute oder schlechte Gewohnheiten bilden – es sind die gleichen Mechanismen, die dabei ablaufen. Wenn sich in der Transformation Ziele des Unternehmens ändern, können bislang gute Gewohnheiten allerdings lähmend wirken. Dann heißt es, alte ablegen und neue bilden. Trotz hohem Veränderungsdruck geschieht dies durch die nötigen Wiederholungen nicht von heute auf morgen. Aber es lohnt sich: weil Mitarbeitende mit guten Gewohnheiten den Kopf frei haben für Aufgaben, die ihre volle Aufmerksamkeit benötigen.

Gewohnheiten sind nicht alles. Auch Flexibilität, Talent, Timing und gute Vorbilder sind erfolgskritisch. Aber Gewohnheiten entscheiden, ob Exzellenz im Alltag auftaucht. Aristoteles wird das Zitat zugeschrieben: "Wir sind, was wir wiederholt tun." Herausragend ist das erst, wenn Wiederholung Kompetenz zur Gewohnheit macht, ergänzt Wendy Wood. Sie meint damit, dass unsere Entscheidungsfähigkeit unter Stress, Müdigkeit, Ablenkung oder schlichtem Unvermögen leidet. Dann gewinnt Gewohnheit die Oberhand. Gute Gewohnheiten befördern also gute Entscheidungen.

Manche Menschen wissen besser, wie man sich in Kontexten platziert, um Gewohnheiten zu bilden und Ziele zu erreichen. Doch es kommt auch auf das Unternehmensziel und den Veränderungsdruck an, wie eine Studie am Mendoza College of Business der University of Notre Dame mit 84 CEOs zeigte: Die Befragten mussten 174 schwierige Entscheidungen über Zukäufe, groß angelegte Produkteinführungen oder Umstrukturierung treffen. Diejenigen, die ängstlicher waren und stärker unter Druck standen, gingen mit geringerer Wahrscheinlichkeit strategische Risiken ein. Sie zeigten die Tendenz, Stärken der Firma auszuschöpfen, aber sich über Innovation und Wachstum kaum Gedanken zu machen. Langfristig kann solches Verhalten für Unternehmen existenzbedrohend werden.

Veränderungsprojekte starten mit Veränderungswilligen

Professorin Simone Kauffeld und Laura Gehreke von der TU Braunschweig haben sechs Veränderungstypen ausgemacht. Die Bandbreite reicht von Verweigerern, die Veränderungen konsequent ablehnen, bis hin zu Proaktiven, die Veränderung aktiv suchen und mitgestalten. Ihr Programm "Veränderungsmacher:in", das Mitarbeitende in die Lage versetzen soll, Veränderungen eigenverantwortlich und wirksam umzusetzen, startet nicht ohne Grund mit denjenigen, die der Veränderung positiv gegenüberstehen. Das Programm ist ein Zusammenspiel aus individueller Stärkung, struktureller Einbettung und gezielter sozialer Dynamik, in fünf Modulen. Im Zentrum steht ein strukturiertes, arbeitsintegriertes Lernformat. Wichtig ist das Signal: Veränderung ist keine Zusatzaufgabe, sondern integraler Bestandteil der täglichen Arbeit. Da die Proaktiven zu einem hohen Maß intrinsisch motiviert sind, steigen die Erfolgschancen für neue Gewohnheiten. Im Optimalfall ziehen sie auch andere durch ihre Begeisterung mit. Bei der Firma PR-Tronik, die an dem Programm teilnahm, kam die Initiative dafür, den Prozess zur Bearbeitung von Lieferantenanfragen neu zu gestalten, von zwei Mitarbeitenden.

Teil des Programmdesigns ist zudem gezielte Irritation und Reibung, die Beschäftigte dazu bringen soll, ausgetretene Pfade zu verlassen. Als entscheidenden Faktor identifizierten die Forscherinnen zudem die aktive Unterstützung durch Führungskräfte. Gemäß dem Konzept der psychologischen Sicherheit sollen sie Vertrauen schaffen, dass Veränderung und mögliche Fehler auf dem Weg dahin erlaubt sind. Wie das konkret aussehen kann, erläutert Julia Bangerth, COO und CHRO der Datev in ihrem Gastbeitrag: Sie hat einen klaren Fahrplan für Veränderung. Dieses strategische "Big Picture" soll Orientierung geben, als visueller Anker. Um zu lernen, wie man das Zielbild erreichen kann, etablierte das Genossenschaftsunternehmen individuelle Lernpfade. Wissen zirkuliert, Experimente sind erlaubt. "Wenn wir uns gut fühlen, sind wir motivierter, neue Gewohnheiten zu etablieren und beizubehalten", schreibt Bangerth. Schuld oder Druck helfen ihrer Ansicht nach nicht. Statt in einer großen Transformation alles auf einmal anzugehen, startet die Datev mit kleinen, regelmäßigen Formaten. Dezentral, aber anschlussfähig wird Lernen alltäglich und so allmählich zur Gewohnheit.

Anreize schaffen für Veränderung

Was aber, wenn Beschäftigte eine Aufgabe, die wichtig fürs Unternehmen ist, nicht so sehr mögen? Vertrieb etwa ist für manche ein unliebsames Betätigungsfeld: "Manche sehen darin bloß das Aufschwatzen von Produkten. Andere erkennen darin die Chance, Kunden und Unternehmen zu verbinden und echte Win-Win-Situationen zu schaffen", sagt Professor Dirk Sliwka von der Universität zu Köln in unserem Interview. Er hat in einem großen Serviceunternehmen untersucht, wie Servicetechniker, die eine sehr technikgeprägte berufliche Identität haben, die Gewohnheit aufbauen können, Vertrieb zu betreiben, wenn sie in Kontakt mit Kunden sind.

Sein Forschungsteam nutzte eine Belohnung, die auf Kontinuität und Wiederholung setzt: Techniker, die vier Wochen in Folge pro Woche einen qualifizierten Lead schafften, erhielten 100 Euro – über drei Monate. Das Ergebnis: 30 Prozent mehr Leads in der Anreizphase, danach blieb rund die Hälfte des Effekts. Das heißt, es gelang, die Gewohnheitsbildung zu fördern. "Nichtmonetäre Anreize wie Leadership-Interventionen können oft mindestens genauso wirksam sein oder sind sogar manchmal wirksamer als Boni", merkt Sliwka allerdings an. Für das Forschungsdesign bieten sich monetäre Anreize lediglich eher an, weil sie weniger variieren als Führungskräftefeedback. Überraschend an dem Experiment: Die Gewohnheitbildung ging offenbar damit einher, dass Techniker, die sich darauf einließen, die Vertriebsaufgabe mehr mochten. Ihre beruflichen Präferenzen haben sich verschoben.

Aufgaben für HR: Infrastruktur für Veränderung schaffen

Marketing und Vertrieb analysieren seit Langem das Verhalten ihrer Kunden. Für die Unternehmensleistung sind Gewohnheiten von Beschäftigten kein weicher Faktor, sondern ein harter Hebel – besonders in Zeiten des Wandels. Aktuell hoffen viele Unternehmen darauf, Routineaufgaben an Künstliche Intelligenz delegieren zu können. Gewohnheiten sind ein ebenso großer Effizienzbringer. Deshalb verdienen die Umstände und psychologischen Faktoren, die zur Gewohnheitsbildung beitragen, mehr Aufmerksamkeit.

Was kann HR daraus für die Praxis mitnehmen? Zunächst braucht es psychologische Sicherheit als Infrastruktur. Ohne Sicherheit kein Experiment. Auf dieser Basis kann HR gezielt eingreifen: Nähe schaffen, Ressourcen greifbar machen, Reibung dosieren, alte Routinen unattraktiv gestalten, soziale Signale verstärken, Multiplikatoren einbinden. Und: Belohnung neu denken. Sie ist nicht nur monetär zu verstehen. Und Ziele dürfen sich ändern. Wer motiviert ist, bleibt dran – wenn sich der Fortschritt gut anfühlt. Im Job wirken Lob und sichtbarer Nutzen oft stärker als ein Bonus, der irgendwann später ausbezahlt wird.

Sinnvolle Veränderung hängt von der jeweiligen Situation ab. Dass Beschäftigte motiviert sind, ist notwendig für den Change, aber nicht ausreichend. Manche Menschen sehen durchaus ein, dass sie anders agieren sollen. Doch sie kleben an ihren Gewohnheiten, sobald Hindernisse auftauchen. Psychologisches Know-how kann Personalverantwortlichen helfen, das Arbeitsumfeld veränderungsoffener zu gestalten. Dann kann Veränderung zur Gewohnheit werden. Führung heißt in diesem Fall: Lernen, sich und andere in die richtigen Situationen für Veränderung zu bringen.

Dieser Beitrag ist erschienen in Personalmagazin 11/2025.

Urlaubsanspruch richtig berechnen

Thu, 17 Jul 2025 14:38:04 GMT

Den Urlaubsanspruch von Arbeitnehmenden richtig zu berechnen ist nicht immer ganz einfach. Hier gilt es Sonderfälle zu beachten. Wie wird der Urlaub berechnet, wenn der Sonntag ein regelmäßiger Arbeitstag ist? Was gilt für die Urlaubsberechnung bei Teilzeitbeschäftigten? Wie wird der Urlaubsanspruch bei Mutterschutz oder Elternzeit berechnet?

Fragen bei der Berechnung der Urlaubsdauer stellen sich immer wieder. Der gesetzliche Mindesturlaub beträgt 24 Werktage im Jahr bei einer Sechstagewoche. In vielen Fällen - nicht nur bei Teilzeitbeschäftigten oder Minijobbern, sondern auch bei vielen Vollzeitbeschäftigten - stimmt dies gar nicht mit den tatsächlichen Arbeitstagen überein und muss entsprechend angepasst werden. Dabei dürfen Arbeitgeber die Tage nicht einfach abrunden. Besonderheiten ergeben sich zudem bei Mutterschutz oder Elternzeit.

Wie wird die Zahl der Urlaubstage richtig berechnet?

Der Anspruch auf Erholungsurlaub bezieht sich laut Bundesurlaubsgesetz auf Werktage, wobei der Samstag als gesetzlicher Werktag gilt. Um den Urlaubsanspruch für die tatsächlichen Arbeitstage zu berechnen, muss der gesetzliche Urlaubsanspruch in Werktagen in Arbeitstage umgerechnet werden.

Die Formel dazu lautet: Die Gesamtdauer des Urlaubs wird durch 6 dividiert und mit der Zahl der vom Arbeitnehmer geschuldeten Arbeitstage pro Woche multipliziert.

Beispiel: 24 Urlaubstage / 6 Wochenarbeitstage x 5 tatsächliche Arbeitstage = 20 Urlaubstage

In der Praxis werden die Urlaubstage zumindest im Arbeitsvertrag meist als Arbeitstage ausgewiesen. Damit entfällt die Umrechnung.

Berechnung des Urlaubsanspruchs bei Teilzeit

Teilzeitbeschäftigte haben Urlaub unter den gleichen Voraussetzungen und in entsprechendem Umfang wie vollbeschäftigte Arbeitnehmende. Man unterscheidet zwischen Teilzeitkräften, die täglich arbeiten, und jenen, die nur an einigen Tagen pro Woche arbeiten.

Urlaub bei Teilzeit in Fünftagewoche

Arbeitet ein Arbeitnehmer oder eine Arbeitnehmerin täglich, aber mit einer geringeren als der üblichen Stundenzahl, so gilt für die Berechnung des Urlaubs die gleiche Regelung wie bei Vollzeitbeschäftigten. Da dem Urlaubsrecht immer die tageweise Freistellung von der Erbringung der Arbeitsleistung zu eigen ist, führt allein der Umstand, dass ein Arbeitnehmender zwar jeden Tag, aber mit einer geringen Stundenzahl arbeitet, nicht zur Verkürzung seines/ihres (nach Tagen gerechneten) Urlaubsanspruchs.

Urlaubsanspruch bei nicht täglicher Teilzeitarbeit

Werden Teilzeitbeschäftigte hingegen nicht täglich beschäftigt, ist die Anzahl der Urlaubstage in dem Verhältnis anzupassen, in dem die tatsächlichen Beschäftigungstage zu den Werktagen des Kalenderjahres stehen.

Beispiel: Urlaubsberechnung Teilzeit

Ein Arbeitnehmer hat einen tarifvertraglichen Urlaubsanspruch von 30 Arbeitstagen bei einer Fünftagewoche, arbeitet aber in Teilzeit an 2 Arbeitstagen wöchentlich:

30 Urlaubstage / 5 Wochenarbeitstage x 2 Arbeitstage = 12 Arbeitstage Urlaub

Achtung: Die 12 Arbeitstage Urlaub sind immer nur auf die Tage der Woche anzurechnen, an denen der Arbeitnehmende arbeiten müsste (z. B. Dienstag und Donnerstag). Die übrigen Tage sind ohnehin frei. Der Arbeitnehmende hat dann im Ergebnis 6 Wochen Urlaub, wie ein Vollzeitbeschäftigter.

Urlaubsanspruch bei Mutterschutz berechnen

Das Mutterschutzgesetz gilt für alle Frauen, die in einem Arbeitsverhältnis stehen - auch für Azubis, arbeitnehmerähnliche Personen oder Werkstudentinnen. Während eines Zeitraums von sechs Wochen vor und acht Wochen nach der Entbindung dürfen sie nicht beschäftigt werden. Ausfallzeiten während mutterschutzrechtlicher Beschäftigungsverbote zählen als Beschäftigungszeiten und dürfen nicht auf den Erholungsurlaub angerechnet werden. Der Urlaubsanspruch bleibt für diese Zeit komplett erhalten. Nach gängiger Rechtsprechung darf nicht genommener Urlaub gemäß § 24 Satz 2 MuSchG nach Ende des Mutterschutzes oder gemäß § 17 Abs. 2 BEEG nach einer sich an den Mutterschutz anschließende Elternzeit, im laufenden oder im Folgejahr genommen werden. Das gilt laut BAG auch für Urlaub, den eine Arbeitnehmerin bei mehreren Beschäftigungsverboten hintereinander ansammelt.

Elternzeit: Urlaubsanspruch berechnen

Anders als beim Mutterschutz darf Urlaubsanspruch wegen einer Elternzeit von Arbeitnehmenden gekürzt werden. § 17 Abs. 1 BEEG regelt, dass der Arbeitgeber den bezahlten Erholungsurlaub, der der Arbeitnehmerin oder dem Arbeitnehmer für das Urlaubsjahr aus dem Arbeitsverhältnis zusteht, für jeden vollen Monat, für den Elternzeit in Anspruch genommen wird, um ein Zwölftel kürzen darf. Dies ist auch mit Europarecht vereinbar.

Aber nur der "Erholungsurlaub" kann nach § 17 Abs. 1 BEEG vom Arbeitgeber gekürzt werden. Sobald der Urlaubsanspruch in einen Abgeltungsanspruch übergegangen ist, ist laut BAG eine Kürzung nicht mehr möglich. Erforderlich ist zudem, dass der Arbeitgeber die Kürzung erklärt; sie tritt nicht automatisch ein.

Wie wird der Urlaub berechnet, wenn der Sonntag ein regelmäßiger Arbeitstag ist?

Sonntage und Feiertage werden in der Regel nicht auf den Urlaubsanspruch angerechnet. Anders sieht es allerdings aus, wenn der betreffende Arbeitnehmer regelmäßig an Sonntagen oder Feiertagen arbeitet, beispielsweise im Schichtdienst oder in der Gastronomie. Dann gelten die Sonntage und Feiertage als Werktage und werden als Urlaubstage gezählt.

Kann der Arbeitgeber den Urlaub kürzen oder widerrufen?

Den Zeitraum des Urlaubs festzulegen ist grundsätzlich Sache des Arbeitgebers. Dennoch muss er, soweit wie möglich, die Wünsche der Mitarbeitenden berücksichtigen. Nur unter bestimmten Voraussetzungen darf der Arbeitgeber Betriebsferien anordnen. (Was Arbeitgeber dabei beachten müssen, lesen Sie in der News "Wann Arbeitgeber Zwangsurlaub anordnen können").

Ist der Urlaub einmal festgelegt, so kann dies regelmäßig weder durch einseitige Erklärung des Arbeitnehmenden (Verzicht) noch durch eine solche des Arbeitgebers rückgängig gemacht werden. Ist eine nachträgliche Änderung beabsichtigt, bedarf es vielmehr einer entsprechenden Vereinbarung zwischen dem Arbeitgeber und dem Arbeitnehmer. Dies gilt sowohl für Änderungswünsche des Arbeitnehmenden als auch dann, wenn der Arbeitgeber sich aus betrieblichen Gründen außerstande sieht, den Urlaub zu der festgelegten Zeit zu gewähren. Lesen Sie hier, wie Arbeitgeber den Urlaub rechtmäßig festlegen.

Diskriminierung von Teilzeitbeschäftigten bei Mehrarbeitszuschlägen

Thu, 17 Jul 2025 14:34:49 GMT

Eine tarifliche Regelung, die besagt, dass Beschäftigte im Einzelhandel Mehrarbeitszuschläge erst nach dem Überschreiten der Wochenarbeitszeit für Vollzeitbeschäftigte erhalten, diskriminiert Teilzeitbeschäftigte. Das hat das LAG Berlin entschieden.

Vor Kurzem entschied das Bundesarbeitsgericht (BAG), dass tarifvertragliche Regelungen, die bei Überstundenzuschlägen nicht auf die individuelle Arbeitszeit abstellen, Teilzeitkräfte und damit in vielen Bereichen Frauen diskriminieren.

Das LAG Berlin entschied im vorliegenden Fall, dass eine tarifvertragliche Regelung, nach der sämtliche Beschäftigte einschließlich der Teilzeitbeschäftigten Mehrarbeitszuschläge erst ab der Überschreitung der Wochenarbeitszeit für Vollzeitbeschäftigte erhalten, eine gesetzlich verbotene Diskriminierung der Teilzeitbeschäftigten darstelle. Rechtsfolge sei die gerichtliche "Anpassung nach oben": Somit müsse die Überschreitung ihrer individuellen Wochenarbeitszeit auch bei Teilzeitbeschäftigten die tarifvertragliche Zuschlagspflicht auslösen.

Dabei setzte es sich auch mit der kürzlich ergangenen Entscheidung des Bundesverfassungsgerichts auseinander. Das BverfG hatte darin deutlich gemacht, dass im Hinblick auf die Tarifautonomie vor einer gerichtlich festgesetzten Anpassung nach oben grundsätzlich den Tarifvertragsparteien vorrangig eine Korrektur ermöglicht werden soll.

Der Fall: Teilzeitmitarbeiterin verlangt Überstundenzuschläge

Die Mitarbeiterin arbeitete in Teilzeit im Verkauf für ein Einzelhandelsunternehmen. In einem Zeitraum von sechs Monaten leistete sie über ihre vertraglich vereinbarte Wochenarbeitszeit hinausgehend 62 Arbeitsstunden, jedoch in keiner Woche mehr als 38 Arbeitsstunden.

Erst wenn die tarifliche Wochenarbeitszeit, die bei 38 Stunden liegt, überschritten wird, also ab der 39. Wochenstunde, erhalten Beschäftigte einen Mehrarbeitszuschlag von 25 Prozent. Diese Grenze sieht der Manteltarifvertrag für die Beschäftigten im Einzelhandel im Land Brandenburg (MTV) für die Zahlung von Mehrarbeitszuschlägen vor.

Diskriminierend gegenüber Teilzeitbeschäftigten sei diese Regelung, fand die Arbeitnehmerin und verlangte mit ihrer Klage die Zahlung von Überstundenzuschlägen für 62 Stunden. Der Arbeitgeber verweigerte dies und verwies dabei auf die tarifvertragliche Regelung und den grundgesetzlichen Schutz der Tarifautonomie.

LAG Berlin: Regelung diskriminiert Teilzeitbeschäftigte

Das LAG Berlin stellte fest, dass die Regelung im Manteltarifvertrag (MTV) Teilzeitbeschäftigte benachteiligt. Dies folge daraus, dass der MTV eine einheitliche Untergrenze für Mehrarbeitszuschläge aufstelle, ohne die verringerte Arbeitszeit von Teilzeitbeschäftigten durch angepasste Auslösegrenzen zu berücksichtigen. Diese Benachteiligung sei nicht durch sachliche Gründe gerechtfertigt, entschied das LAG Berlin. Insbesondere ergebe sich keine Rechtfertigung aufgrund der arbeitsschutzrechtlichen Begrenzungen der Arbeitszeit, die das Einzelhandelsunternehmen herangezogen hatte. Denn die tarifvertragliche Regelung zu Mehrarbeitszuschlägen stelle auf die Überschreitung der regelmäßigen tariflichen wöchentlichen Arbeitszeit ab und damit gerade nicht auf die Überschreitung der regelmäßigen werktäglichen Arbeitszeit von acht Arbeitsstunden oder der gesetzlichen Wochenhöchstarbeitszeit von 48 Stunden.

Individuelle Auslösegrenzen für Teilzeitbeschäftigte

Rechtsfolge sei die gerichtliche "Anpassung nach oben", was bedeute, dass auch bei Teilzeitbeschäftigten die Überschreitung ihrer individuellen Wochenarbeitszeit die tarifvertragliche Zuschlagspflicht auslösen müsse.

Das LAG Berlin nahm in seiner Urteilsbegründung Bezug auf die Entscheidung des Bundesverfassungsgerichts vom 11. Dezember 2024, Az. 1 BvR 1109/21. Danach sei zwar im Falle eines Verstoßes gegen den grundgesetzlich verankerten allgemeinen Gleichheitssatz grundsätzlich eine tarifvertragliche Korrektur durch die Tarifvertragsparteien vorrangig vor einer gerichtlich festgesetzten Anpassung nach oben zu ermöglichen - gegebenenfalls durch die Aussetzung des gerichtlichen Verfahrens. Für den Verstoß gegen das Diskriminierungsverbot zulasten von Teilzeitbeschäftigten aus § 4 Absatz 1 Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG) begründet dies nach Meinung des Gerichts aber nicht die Aussetzung des Verfahrens.

Eine solche Verfahrensaussetzung, um den Tarifvertragsparteien die Korrektur des Tarifvertrags zu ermöglichen, sei jedenfalls dann nicht geboten, wenn – wie hier – ein Rechtsmittel gegen die Entscheidung zulässig sei.

Das LAG Berlin hat die Revision zum Bundesarbeitsgericht zugelassen.

Hinweis: Landesarbeitsgericht Berlin-Brandenburg, Urteil vom 16. Mai 2025, Az. 12 Sa 1016/24

Fachkräftelücke wird rasant wachsen

Thu, 17 Jul 2025 14:31:23 GMT

Viele Beschäftigte gehen in Rente, zu wenig Jüngere kommen nach. Besonders in einigen Berufen könnte sich die Situation auf dem Arbeitsmarkt erheblich verschärfen, wie eine Studie des Instituts der Deutschen Wirtschaft (IW) zeigt.

Laut einer Studie des arbeitgebernahen Instituts der Deutschen Wirtschaft (IW) dürfte sich die Fachkräftelücke in Deutschland in den kommenden Jahren deutlich vergrößern. 2028 könnten voraussichtlich 768.000 Stellen nicht mit ausreichend qualifizierten Fachkräften besetzt werden. 2024 waren es im Schnitt 487.000.

Prognose: 2028 fehlen 768.000 Fachkräfte

"Hauptgrund ist der demografische Wandel. Viele Menschen gehen in den nächsten Jahren in den Ruhestand", sagt Studienautor Jurek Tiedemann. "Wenn wir es nicht schaffen, den Mangel abzufedern, wird das künftig für noch mehr Menschen im Alltag spürbar sein." Wenn Kita- und Pflegeplätze fehlten, könnten Beschäftigte ihre Arbeitszeit nicht erhöhen, weil sie sich um Kinder und Angehörige kümmern müssten.

Fachkräftemangel: Größte Engpässe in Verkauf, Kindererziehung und Pflege

Die Studienautoren haben anhand der Daten von 2023 und der Trends der vergangenen Jahre untersucht, wie sich die Arbeitsmarktsituation in 1.300 Berufen weiter entwickelt. Die größten Engpässe drohen bei Verkäufern. Die Fachkräftelücke dort könnte von mehr als 12.900 auf 40.470 wachsen. Zu wenig junge Menschen entschieden sich für eine Ausbildung im Verkauf, so Tiedemann. Auf dem zweiten Platz folgen Kindererzieherinnen und -erzieher mit rund 30.800 Stellen, die nicht besetzt werden können. Dahinter liegen Sozialarbeit und -pädagogik mit mehr als 21.150 sowie Gesundheits- und Krankenpflege mit gut 21.350.

Starke Zunahme der Beschäftigtenzahl in IT-Berufen

Die Experten haben auch untersucht, in welchen Berufen die Zahl der Beschäftigten am stärksten steigen und sinken könnte. Den größten Zuwachs gibt es in der Kindererziehung. Bis 2028 werden voraussichtlich knapp 143.400 Stellen mit entsprechendem Personal neu besetzt werden können. Dies wird den Autoren zufolge jedoch nicht reichen, um den Bedarf zu decken. Einen erheblichen Anstieg von 26 Prozent wird es zudem in IT-Berufen geben. Grund dafür ist die Digitalisierung.

Größter Rückgang in Metallberufen und im Bankwesen

Den größten Rückgang erwartet das IW in Metallberufen. Dort könnte die Zahl der ausgebildeten Fachkräfte bis 2028 um knapp 161.200 Stellen sinken. Viele Beschäftigte scheiden aus dem Berufsleben aus und zu wenig Nachwuchs kommt nach. Ein außerordentlich großer Schwund wird auch bei ausgebildeten Bankkaufleuten prognostiziert. Die Zahl der Beschäftigten sinkt demnach um etwa 56.300. "Das Bankwesen wird automatisiert. Filialen werden geschlossen und Schalter gibt es immer seltener. Deshalb wird weniger Personal benötigt", sagt Tiedemann.

Jüngere sind häufiger, aber kürzer krank

Thu, 17 Jul 2025 14:28:33 GMT

Jüngere Beschäftigte müssen mit Vorurteilen am Arbeitsplatz kämpfen: Nach dem neuen DAK-Gesundheitsreport senken Zweifel an ihrer Belastbarkeit die Arbeitszufriedenheit. Doch die Studie zeigt auch: Die Gen Z hat gute Gründe für einen veränderten Umgang mit Gesundheit - und sie fehlt weit weniger als ältere Beschäftigte.

Mitarbeitende unter 30 Jahren leiden besonders unter Generationenkonflikten im Beruf. Das zeigt der neue DAK-Gesundheitsreport "Gen Z in der Arbeitswelt". Die Studie beleuchtet die Arbeitszufriedenheit Beschäftigter unter 30, der sogenannten Gen Z, und zeigt Aspekte im Berufsleben auf, die für die junge Generation wichtig sind. Danach erlebe zwar rund jeder vierte Beschäftigte in Deutschland bei der täglichen Arbeit Spannungen zwischen verschiedenen Altersgruppen. Doch gerade die jüngeren Beschäftigten, die das mit 28 Prozent etwas häufiger erleben, fühlten sich dadurch stark oder sehr stark belastet. Im Gesundheitswesen und im Erziehungsbereich ist der Anteil der Betroffenen mit jeweils 30 Prozent am größten.

Generationenkonflikte im Betrieb

Das wirkt sich auf die Arbeitszufriedenheit aus: Fast ein Drittel der Beschäftigten, die im Joballtag von Generationenkonflikten verschont bleiben, geben an, vollkommen zufrieden zu sein, bei den anderen ist es nur ein Fünftel. Insgesamt zeigen aktuell nur noch 26 Prozent der unter 30-Jährigen eine hohe Arbeitszufriedenheit. Zum Vergleich: Bei einer früheren Befragung waren die damals jungen Beschäftigten noch zu 43 Prozent vollkommen zufrieden.

Nach den Auswertungen der DAK treten Generationskonflikte am häufigsten in Teams auf, die im Schwerpunkt ältere Mitarbeitende haben. 44 Prozent der jüngeren Beschäftigten sind in solchen Teams zumindest hin und wieder von Spannungen betroffen. Umgekehrt berichten auch in hauptsächlich aus jungen Beschäftigten bestehenden Teams Beschäftigte ab 50 Jahren zu höheren Anteilen (28 Prozent) von Generationenkonflikten.

Gen Z: anderer Umgang mit Krankheiten

Doch woran liegt das? "Bei den Konflikten zwischen den unterschiedlichen Generationen spielen meist Vorurteile oder Klischees eine Rolle", erklärt Prof. Volker Nürnberg, Experte für Betriebliches Gesundheitsmanagement und Mitherausgeber des DAK-Gesundheitsreports. So werde der Gen Z häufig mangelnde Belastbarkeit oder Überempfindlichkeit, die sich in hohen Fehlzeiten zeige, vorgeworfen. Tatsächlich zeigt die neue Gesundheitsstudie aber ein ganz anderes Bild: Zwar sind Beschäftigte unter 30 tatsächlich häufiger krank, dies aber öfter nur kurz – so dass der Krankenstand der Gen Z mit 4,7 Prozent wesentlich unter dem durchschnittlichen Krankenstand aller Beschäftigten (5,4 Prozent) liegt.

Die Studienautoren sehen den Grund dafür in einem nachweislich anderer Umgang der Gen Z mit Krankheiten: So geben beispielsweise 54 Prozent der Beschäftigte unter 30 Jahren an, seit der Pandemie generell vorsichtiger im Umgang mit Infekten zu sein, ein Viertel lässt sich bei Erkältungssymptomen eher krankschreiben. Von den Beschäftigten über 30 geben lediglich 48 Prozent an, sich vorsichtiger zu verhalten; eher krankschreiben lassen sich bei Erkältungssymptomen 14 Prozent. "Von den Kollegen werden in solchen Fällen aber häufig nur die Fehlzeiten im Sinne eines 'jetzt fehlt der oder die schon wieder' wahrgenommen", erklärt Nürnberg. Die positiven Effekte, die eine rechtzeitige Gesundheitsfürsorge und ein vermindertes Ansteckungsrisiko durchaus auch haben können, würden dagegen kaum gesehen.

Arbeitseinstellung der Gen Z: weit besser als ihr Ruf

Auch Zuschreibungen, dass jüngere Beschäftigte besonders anspruchsvoll sind, lassen sich durch die Studie nicht bestätigen. Tatsächlich zeigt der Report: Grundsätzlich hat die Gen Z bezüglich ihrer Arbeit keine auffälligen Ansprüche. Bei ihnen steht ein gutes Verhältnis zu den Kolleginnen und Kollegen ebenso auf Platz eins wie bei allen anderen Beschäftigten. Auf Platz zwei folgt eine attraktive Bezahlung und eine gute Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben auf Platz drei. Die unter 30-Jährigen halten jedoch die Bezahlung mit 62 Prozent zu einem größeren Anteil für sehr wichtig als die Gesamtheit aller Beschäftigten mit 52 Prozent. Wie die Analyse zeigt, ist für die Bewertung verschiedener Aspekte von Arbeit weniger die Generationszugehörigkeit als die jeweilige Lebens- oder Erwerbsphase entscheidend.

Vorurteile abbauen in generationengemischten Teams

"Die neue DAK-Studie ist ein Seismograf der modernen Arbeitswelt: Die Ergebnisse zeigen den Handlungsbedarf auf, damit junge Beschäftigte im Job gesund und zufrieden bleiben", sagt Andreas Storm, Vorstandschef der DAK-Gesundheit. "Die Gen Z ist stärker durch Generationenkonflikte belastet. Es ist wichtig für Arbeitgeber, Verständnis für die junge Generation zu entwickeln und gezielt ein gesundes Miteinander in der Belegschaft zu fördern. Das Erfolgsmodell der Zukunft sind generationengemischte Teams. Wir müssen in den Unternehmen an einer Generationenbrücke arbeiten." In Anbetracht des demografischen Wandels helfe das Heraufbeschwören von Generationenkonflikten nicht weiter, ergänzt Nürnberg. Aufgabe der Unternehmen sei es, junge Menschen beim Eintritt in die Arbeitswelt so gut zu unterstützen, dass sie auch langfristig ihre Potenziale entfalten könnten.

Warum Siezen am Arbeitsplatz seinen Wert hat

Thu, 17 Jul 2025 14:23:46 GMT

"Gerne per Du" steht in vielen E-Mail-Signaturen, auf Namensschildern und ist teils fest verankert in der Unternehmenskultur. Doch das geht mitunter zu Lasten von Beziehung und Respekt, schreibt Kolumnist Boris Grundl. Er plädiert für einen bewussten Umgang mit Ansprachen.

Wird in einem Unternehmen, das "Du" verordnet – ohne den Wert Respekt klar zu definieren – öffnet man die Tür für egoistisches Verhalten. Unreflektierte Menschen erhoffen sich durch das "Du" persönliche Vorteile. Das ist kein Vorwurf, sondern eine oft gemachte Beobachtung und zutiefst menschlich. Das "Du" weckt häufig falsche Ansprüche. Siezen schützt die Mitarbeitenden erst einmal davor, dieser Versuchung zu erliegen.

Das "Du" war nicht immer selbstverständlich, sondern eine bewusste Entscheidung

"Du oder Sie?" Zwei kleine Wörter, kaum mehr als ein Hauch im Satz – und doch lösen sie eine Welle aus. Als ich auf LinkedIn einen Beitrag dazu veröffentlichte, rechnete ich mit ein paar Kommentaren. Es wurden über 1,5 Millionen Impressions. Und das sagt viel über unsere Zeit. Denn diese zwei Worte stehen nicht nur für Sprachgewohnheiten. Sie stehen für ein ganzes Weltbild. Für Nähe oder Distanz. Für Selbstbild und Menschenbild. Für die Art, wie wir miteinander umgehen – und wie wir uns selbst verstehen.

Ich bin in einer Zeit groß geworden, in der das "Sie" noch normal war. Es bedeutete: Respekt. Abgrenzung. Klarheit. Es hatte mit Rolle zu tun – und mit Verantwortung. Das "Du" war eine Einladung. Nicht selbstverständlich. Nicht beliebig. Sondern eine bewusste Entscheidung für Beziehung. Heute dreht sich das. Wir leben in einer Zeit, in der alles schnell gehen muss. Klartext, Tempo, Augenhöhe – das klingt gut. Und darum wird fast überall geduzt.

Das "Du" schafft falsche Verbundenheit

Aber je länger ich das beobachte, desto klarer wird mir, wie häufig das "Du" als Marketinginstrument eingesetzt wird: ein schneller Weg zur Vertrautheit. Ein psychologischer Shortcut. Ein sprachliches Schulterklopfen, das Nähe simuliert, aber keine trägt. Doch so verwechseln wir Nähe mit Beziehung. Und wir unterschätzen, was Sprache auslösen kann. Es ist ein Irrglaube, dass uns das Duzen automatisch verbindet. Denn in Wahrheit ist Vertrautheit keine Sache des Vokabulars. Sondern des Verhaltens. Der Haltung. Der Tiefe.

Und genau das ist gefährlich. Denn wenn Sprache Vertrauen vorgaukelt, wird Beziehung beliebig. Und Menschen fühlen sich überrumpelt. Viele Unternehmen führen das "Du" ein – und hoffen auf Teamgeist. Aber wenn das Fundament nicht stimmt, führt das „Du“ nicht zur Verbindung – sondern zur Irritation. Was mir fehlt, ist Differenzierung. Denn es geht nicht darum, ob "Du" oder "Sie" besser ist. Sondern wie bewusst wir mit beiden umgehen. Ich erinnere mich an Gespräche, in denen mich jemand siezte – und ich mich zutiefst gesehen und respektiert fühlte. Und ich erinnere mich an Gespräche im "Du", in denen die emotionale Distanz kaum größer hätte sein können. Sprache ist nie neutral. Sie ist ein Spiegel unseres Denkens. Und wenn wir uns bewusst machen, wie wir anreden, fragen wir uns automatisch: Was bedeutet mir dieser Mensch? Was bedeutet mir Beziehung? Was bedeutet mir Achtung?

Die Ansprache sollte eine bewusste Form der Beziehungsgestaltung sein

Manche Menschen nutzen das "Du", um schneller an andere heranzukommen. Unbewusst. Aber sie tun es. Sie denken: "Wenn wir gleich per Du sind, ist alles locker." Doch genau hier beginnt das Problem. Nähe ersetzt keine Haltung. Und das "Du" ersetzt keinen Respekt. Das "Sie" ist nicht altmodisch. Es ist eine Option. Eine bewusste Form der Beziehungsgestaltung. Kein Bollwerk. Kein Machtmittel. Kein Rückschritt. Sondern: eine Wahl. Und vielleicht brauchen wir genau das wieder mehr: Wahlfreiheit in der Sprache. Nicht das "Du" als Pflicht. Nicht das "Sie" als Grenze. Sondern das richtige Maß zur richtigen Zeit.

Ich selbst habe mich lange dagegen gewehrt, dieses Thema überhaupt ernstzunehmen. Aber inzwischen bin ich sicher: Diese Diskussion ist mehr als Semantik. Sie ist ein Indikator. Für unsere Unsicherheit im Umgang mit echter Nähe. Für unsere Sehnsucht nach Augenhöhe – und unsere Angst davor, sie zu definieren.

Deshalb sage ich heute bewusst: Ich duze viele Menschen. Ich sieze viele andere. Nicht aus Prinzip. Sondern aus Respekt. Wenn wir aufhören, Sprache zu missbrauchen, und anfangen, sie bewusst zu gebrauchen, könnte sich vielleicht etwas verändern: in unseren Gesprächen. In unseren Beziehungen. In unseren Unternehmen. Und vielleicht auch – in unserer Gesellschaft. Was denkst Du? Oder … darf ich noch sagen: Was denken Sie?

Über den Kolumnisten: Boris Grundl ist Führungskräftetrainer und gilt bei Managern und Managerinnen sowie Medien als "Der Menschenentwickler" (Süddeutsche Zeitung). Er ist Inhaber des Grundl Leadership Instituts, das Unternehmen befähigt, ihrer Führungsverantwortung gerecht zu werden. Dafür erforscht, testet und lehrt das Institut hochwertige, praxisrelevante Unterscheidungen - als Voraussetzung für Wahrnehmung und Erkenntnis.

Humor als Führungsinstrument

Thu, 26 Jun 2025 07:49:54 GMT

Stagnierende Wirtschaft, geopolitische Spannungen – haben Führungskräfte noch etwas zu lachen? Coaches und Wissenschaftler sind sich einig: Humor ist in fast jeder Situation ein wirksames Führungsinstrument. Humor schweißt Teams zusammen. Doch es gibt Grenzen. Wenn diese überschritten werden, sind Witze nicht mehr witzig. Wo liegen sie?

Der Chef kommt morgens mit einem Witz auf den Lippen ins Büro, über kleine Fehler wird wohlwollend gelacht. Ist das angebracht? Vor allem in einer Situation, in der nichts mehr sicher scheint? Die Wirtschaft beklagt eine Rezession, die Politik erlebt ungeahnte Umwälzungen, der Klimawandel schreitet voran. Eine Situation also, die Ernsthaftigkeit verlangt. Coaches und Wissenschaft behaupten das Gegenteil: Gerade jetzt ist Humor angebracht und wichtig.

Seit 15 Jahren gibt Eva Ullmann, Leiterin des Deutschen Instituts für Humor in Leipzig, Workshops in Unternehmen. Sie bestätigt die Bedeutung von Humor gerade in schwierigen Zeiten: "Die Nachfrage ist immer hoch. Derzeit besonders begehrt sind die Trainings für ‚Humor in stürmischen Zeiten‘."

Umdeuten von Situationen

"Humor ist ein Schmiermittel", sagt Ullmann. Er diene dazu, Dinge zu reflektieren, Unbekanntes auszuprobieren und Neues zu lernen. Sie beginnt ihre Workshops gerne mit einem Spruch: "Ich freue mich, heute hier zu sein, ob Sie sich freuen, wird sich noch herausstellen." Schon ist das Eis gebrochen. Die Aufmerksamkeit der Teilnehmenden ist ihr sicher. Die Institutsleiterin betont: "Das muss wohlwollend ausgedrückt werden. Das ist ein zentraler Grund, dieser Satz am Anfang funktioniert. Ich mag mein Publikum." Sie setzt hinzu: "Das muss auch meine Haltung und meine Körpersprache ausdrücken."

Ullmann ist der Meinung, dass jeder Mensch Humor erlernen könne, falls er nicht ohnehin von Natur aus ein Talent dafür besitze. Humor könne sowohl angeboren als auch erlernt sein. Sie ist überzeugt davon, dass Humor in der Evolution entstanden sei, weil er eine wichtige Aufgabe habe. "Humor kann einer angespannten Situation den Druck nehmen." In ihren Workshops lehrt sie, den Humor gezielt zu nutzen. Ein wichtiges Stilmittel dazu ist die Umdeutung von Situationen: Wenn der Beamer ausfalle, ist der eben schon in Feierabend. Wenn jemand ein Glas fallen lasse, passt der Spruch: "Sie können aber gut loslassen." Schon ist die vermeintlich negative Situation in einem positiven Sinne interpretiert. "Wenn man einmal verstanden hat, wie das Prinzip des Umdeutens funktioniert, ist es leicht anzuwenden", erklärt Ullmann. Dabei sei es wichtig, den anderen gut dastehen zu lassen. Ein Beschämen oder Abwerten müsse unbedingt vermieden werden.

Grenzen von Humor

Vorsicht sei geboten bei Sarkasmus oder schwarzem Humor, auch bekannt als britischem Humor. "Ein aggressiver Humor erzeugt Distanz", weiß Ullmann. Wohlwollender Humor hingegen sorge für menschliche Nähe. Sie rät Führungskräften zur Zurückhaltung. "Als Chef muss ich nicht der lustigste Mensch im Raum sein, aber ich muss Humor moderieren können." Der Teamleiter müsse darauf achten, dass alle einbezogen werden. Ein Menschen mit einer Neurodivergenz, etwa aus dem Autismusbereich, könne Witze manchmal nicht als solche verstehen, dann müsse der Chef eben für eine Übersetzung sorgen. Prinzipiell sieht Ullmann keine Grenzen für Humor, empfiehlt aber, immer darauf zu achten, dass niemand diskriminiert werde.

Humor als Objekt der Wissenschaft

"Wir wissen heute mehr über Humor als vor etwa 30, 40 Jahren", sagt Ullmann. Das liegt auch daran, dass Humor zum Gegenstand wissenschaftlicher Forschung erhoben wurde. Professorin Tabea Scheel, Arbeits-und Organisationspsychologin an der Europa-Universität Flensburg, befasst sich mit diesem Thema. Sie sieht es als Aufgabe von Führungskräften, mit Humor die Sympathie der Mitarbeitenden untereinander und den Zusammenhalt im Team zu stärken. "Wir gehen gerne dahin, wo gelacht wird", sagt sie.

Dennoch: Es sei nicht nötig, als Führungskraft Witze zu erzählen. Vielmehr genüge es, Humor nicht zu unterdrücken, wenn er spontan aufkomme. Der Versuch, verzweifelt humorvoll zu sein, gerate meistens schief. "Es ist viel wichtiger, dass die Führungskraft lernt, ihren eigenen Humor richtig einzuschätzen." Das sei nicht so leicht, denn aufgrund des Hierarchiegefälles erhalten Teamleitungen selten ehrliche Rückmeldungen. Wenn die Chefin einen Witz macht, wird gelacht, egal, ob der Spruch lustig war oder nicht. Hier sind also Einfühlungsvermögen und Reflexion gefragt. Es sei Vertrauen nötig, um sich mit dem Team darüber zu unterhalten, welche Art Humor wirklich ankomme. Aggressiver Humor sei meistens deplatziert am Arbeitsplatz, sagt Scheel. Hinzu kommt: Wer sich selbst durch Witze abwerte, grabe sich das Wasser ab und verliere an Autorität.

Humor ist individuell verschieden

Nun erwartet niemand, dass ein introvertierter Mensch bei jeder Morgenbesprechung einen Sketch vorführe. "Humor ist individuell", sagt die Professorin, "aber das Beruhigende ist, dass es so viele Arten von Humor gibt." Als Wissenschaftlerin nutzt sie Umfragen, um die Wirkung von Humor zu erforschen. Studien zeigen, dass Kinder vor einer Operation entspannter sind, wenn zuvor Clowns in der Klinik aufgetreten sind. Andere Forschungsprojekte untersuchen, ob es Seniorinnen und Senioren besser geht, wenn regelmäßig Clowns in ihrem Heim auftreten.

Grenzen von Humor sieht Tabea Scheel, wenn sich Witze im Team wieder und wieder auf die gleiche Person beziehen. "Das grenzt an Mobbing." Hier müsse der Chef einschreiten, denn die Person, die betroffen sei, könne sich selbst nicht wehren: "Sonst gilt sie als beleidigte Leberwurst."

Männer witziger als Frauen

Untersuchungen haben gezeigt, dass Männer eher über Witze lachen und Frauen eher über Situationskomik. Die Wissenschaft hat außerdem gefragt, ob Männer oder Frauen lustiger sind. Probandinnen und Probanden wurden gebeten, leere Sprechblasen in Cartoons auszufüllen. Im Schnitt fanden Testpersonen die Sprüche der Männer witziger als die der Frauen. "Aber das ist nur der Durchschnitt", warnt Scheel vor falschen Interpretationen der Ergebnisse. "Natürlich ist mitunter eine individuelle Frau humorvoller als ein bestimmter Mann." Wenn man einer evolutionshistorischen Erklärung folgen möchte, kann Humor als Werbeverhalten von Männern gesehen werden. Sie möchten Frauen zum Lachen bringen, um attraktiv zu erscheinen. "Die Befundlage ist jedoch unsicher", relativiert Scheel.

Stereotypen beim Einsatz von Humor

Sie warnt, für weibliche Führungskräfte sei der Einsatz von Humor zweischneidig. Während Männer als entspannt und selbstbewusst erscheinen, wenn sie Witze machen, erwartet man von weiblichen Führungskräften eher eine fürsorgliche und mütterliche Rolle. "Humor kann bei Chefinnen als störend empfunden werden", sagt Scheel. "Denn er entspricht nicht den Stereotypen." Daraus sei keineswegs abzuleiten, dass Frauen ihren Humor unterdrücken sollten, sondern dass mehr Frauen in Führungspositionen aufrücken müssten, um gesellschaftliche Stereotypen zu überwinden. Weibliche Führungskräfte sollten sich allerdings bewusst sein, dass diese existieren.

Wer lacht über was?

Nicht nur zwischen Männern und Frauen, sondern auch zwischen den Kulturen gibt es Unterschiede im Humor. In Asien sei der Humor eher selbstironisch, erklärt die Psychologin. In den USA sei ein aggressiver Humor okay, da er als Zeichen für Durchsetzungskraft gelte. Bei Dienstreisen ist also Vorsicht geboten, denn nicht in jedem Land wird über das gleiche gelacht. Das Ziel von Humor ist aber oft gleich: Er will eine Zusammengehörigkeit erzeugen.

An der Universität Zürich forscht Willibald Ruch, Professor für Persönlichkeitspsychologie und Diagnostik, zum Thema "Humor". Über 200 Artikel hat er bereits dazu veröffentlicht. Eine seiner Arbeiten belegt, dass konservative Menschen über andere Dinge lachen als liberale. Konservative bevorzugen Witze, die nach einer einfachen Schablone funktionieren, etwa Schotten- oder Blondinenwitze. Hier wird das Erwartbare angesprochen. Liberal eingestellte Menschen bevorzugen grotesken Humor vom Typ "Monty Python". Wenn jemand einen Witz nicht komisch findet, kann es also auch an der Weltanschauung liegen. Hier ist Vorsicht geboten, um ein Team nicht völlig zu entzweien.

Mit Humor Hemmschwellen senken

Generell aber gilt: "Humor schafft Gemeinschaft", erklärt Kai Geisslreither, Coach für Führungskräfte bei der Akademie Deutscher Genossenschaften (ADG) in Montabaur. "Er senkt die Hemmschwellen und führt zu mehr Nähe." Aus seiner Sicht ist Humor ein wunderbares Instrument, um Tabus zu brechen. Denn in Unternehmen bestehen hierarchische Beziehungen – selbst wenn diese flach gehalten werden sollen, ist das nicht zu leugnen. Humor ist geeignet, Tabus zu brechen und Dinge zu sagen, die sonst aufgrund der Hierarchien unter den Teppich gekehrt würden. Solche unterdrückten Dinge bergen die Gefahr, zum unpassendsten Zeitpunkt zu eskalieren. Humor kann sie entschärfen oder verhindern, indem frühzeitig auch über tabuisierte Aspekte gesprochen wird. Und Konflikte, die offen ausgesprochen werden, lassen sich leichter lösen als verborgene.

Geisslreither erlebt bei seinen Einsätzen in Unternehmen, wie Humor spontan eingesetzt wird, um Tabus anzusprechen. Eine Führungskraft stand in dem Ruf, stets sehr lange Meetings abzuhalten. Das genervte Team schenkte ihm zum Geburtstag eine Sanduhr – ein Wink mit dem Zaunpfahl, mehr auf die Zeit zu achten. Ein Lacher und das Thema war angesprochen, ohne jemanden zu verletzen. "Führungskräfte, die über sich selbst lachen können, strahlen Souveränität und Selbstbewusstsein aus", sagt der ADG-Coach. "Daher gehört Humor zu den wichtigen Skills."

Humor schafft Arbeitgeberimage

Fachkräfte werden nach wie vor händeringend gesucht, zumindest solche mit begehrten Qualifikationen in IT und Technik. Unternehmen achten daher mehr denn je auf ihr Image als Arbeitgeber. "Humor erhöht die Arbeitgeberattraktivität", sagt Kai Geisslreither. "Er bindet auch die jetzigen Mitarbeitenden an ihr Unternehmen." Denn wer gerne und viel im Team lacht, wird dieses nicht verlassen. Die Hürden für einen Wechsel steigen, denn bei einer Bewerbung weiß man nie, ob im neuen Team auch solch lockere Stimmung herrscht.

Humor ist nicht zu verwechseln mit Albernheit. Es soll gelacht werden, aber nicht über alles. Geisslreither zitiert eine Faustregel: Religion, Politik und körperliche Eigenschaften sind beim Thema "Humor" Tabu. "Humor braucht oft ein Opfer, da muss man sich als Chef überlegen, wen aus dem Team darf es treffen." Geisslreither empfiehlt Selbstironie oder Witze über "den mit den breitesten Schultern, der das hinnehmen kann".

Über Fehler lachen

Echte Missgeschicke selbstironisch aufzugreifen, erfordert natürlich Mut. Bei Fuckup-Nights, stehen Fehler im Mittelpunkt. Die Teilnehmenden gestehen öffentlich ein, was falsch gelaufen ist. In den USA entstanden, ist das Format mittlerweile auch in Europa bekannt. Es dient dazu, eine Fehlerkultur zu etablieren und aus den Missgeschicken anderer zu lernen. "Zunächst herrscht eine steife Atmosphäre", hat Geisslreither beobachtet. "Doch sobald einer den Anfang macht und erzählt, was er verbockt hat, lachen sich alle schief." Das sei befreiend und helfe, eigene Fehler einzugestehen als erster Schritt zur Analyse, wie sie in Zukunft vermieden werden können.

Humor als Therapie

Aus der Psychotherapie stammt der Ansatz, humorvolle Provokationen zu nutzen, um festgefahrene Situationen aufzubrechen, emotionale Widerstände zu überwinden und einen Perspektivwechsel zu erreichen. Diese Idee wurde zunächst von Frank Farrelly in den USA entwickelt. In dieser Tradition sieht sich Charlotte Cordes vom Deutschen Institut für Provokative Therapie (DIP) in München. "Man traut dem Gegenüber zu, sich selbst aus einer Situation zu befreien. Um das anzustoßen, hält man ihm einen Zerrspiegel vor", beschreibt sie den Ansatz, der unter dem Kürzel "LKW" zusammengefasst wird, was für "liebevolles Karikieren des Weltbilds" des Klienten stehe.

Mit Humor könne man den "Elefanten" ansprechen, der im Raume stehe, aber von allen bewusst übersehen werde, und diesen karikieren. Unternehmen buchen Cordes regelmäßig für Teamsupervisionen und Workshops. Überall, wo Menschen miteinander kommunizieren müssen, gibt es ungeklärte Konflikte, hat Cordes festgestellt. Humor und Herausforderung könnten helfen, die Haltung der Beteiligten zu verändern. "Die meisten neigen dazu, mit dem Finger auf andere zu zeigen. Leider funktioniert das nie."

Den Zerrspiegel vorhalten

Der provokative Ansatz nutzt das Mittel der Übertreibung und Persiflage, um eine Situation so stark zuzuspitzen, bis man darüber lachen kann. Das kann helfen, einen Ausweg zu finden. Einem zerstrittenen Paar wird gesagt: "Zerfleischt euch nur weiter, denn es gibt keinen anderen Weg." Das regt dazu an, darüber nachzudenken, welche alternativen Wege bestehen, etwa einander zuzuhören, Kompromisse zu finden oder ähnliches. "Bei aller Provokation muss man auf eine wohlwollende Haltung achten und niemanden abwerten", betont Charlotte Cordes. Außerdem müsse man als Coach zunächst nichts verändern wollen, sondern nur die Situation spiegeln, und das in übertriebener Weise.

Wenn man ein Team mit schrägem Blick betrachte, helfe es, festgefahrene Situationen zu entspannen. "Wenn die Leute darüber lachen können, was ich ihnen spiegele, ist schon viel Freiheit gewonnen", so Cordes. Sie gibt bei ihren Interventionen kein Ziel vor. Doch sie bekommt häufig eine Rückmeldung, wie viel sich nach ihren Workshops verändert habe. "Der provokative Ansatz wirkt wie die Bewegung einer Schneekugel – alle Flocken fallen danach an einen anderen Ort." Anders ausgedrückt lässt sich festhalten: Es entsteht Veränderung in einem festgefahrenen System.

Mit Humor Emotionen erreichen

Damit sich das Gegenüber durch den provokativen Ansatz nicht abgewertet und vorgeführt fühlt, muss der Coach wohlwollend auftreten. "Zynismus und Sarkasmus sind fehl am Platz, weil sie von oben herab agieren", betont Cordes. Auch der moralische Zeigefinger führe nicht weiter. Beim provokativen Ansatz traut der Coach den Klientinnen und Klienten mehr zu als diese sich selbst.

Letztlich dienen Humor und Provokationen dazu, die emotionale Ebene des Menschen auf empathische Art und Weise anzusprechen. Denn viele Konflikte sind rational nicht zu lösen. "Wir sind alle sehr stolz auf unser Hirn und unsere Ratio, aber bei emotionalen Themen bringen rationale Argumente meist nicht weiter", betont Cordes. "Man muss sich um die Emotionen kümmern, die dahinterstecken, sonst passiert nichts."

Interventionen können aber manchmal auch scheitern. Denn schließlich ist kein Mensch perfekt. Deshalb hat Cordes einen Leitspruch gewählt: "Stay happy, when you fail"; "Bleib locker, wenn du scheiterst" – und probiere einfach was Neues.

Der Beitrag ist erschienen in neues lernen, Ausgabe 3/2025, das Fachmagazin für Personalentwicklung. Lesen Sie das gesamte Heft hier in der Desktop-Version oder in der App personalmagazin - neues lernen. In der App finden Sie auch die aktuellen News rund um "neues lernen" und den Podcast für die betriebliche Lernszene. Kristina Enderle da Silva und Julia Senner hinterfragen im Podcast "neues lernen" aktuelle Lerntrends, liefern Fakten und geben Einblicke in die Unternehmenspraxis.

Fünf Fehler neuer Führungskräfte

Thu, 26 Jun 2025 07:46:09 GMT

Jung, agil, voller neuer Ideen: Frischgebackene Führungskräfte haben generell einen guten Ruf. Doch besonders Menschen, die intern zur Führungskraft befördert werden, tun sich oft schwer mit ihrer neuen Rolle. Fünf klassische Fehler und wie sie vermieden werden können.

Der Wechsel in die erste Führungsrolle gehört zu den prägendsten Momenten einer beruflichen Laufbahn. Die Beförderung bringt Anerkennung, neue Gestaltungsspielräume und gleichzeitig einen hohen Erwartungsdruck. Dabei entpuppt sich der lang ersehnte Karriereschritt in der Praxis häufig als Herausforderung mit Stolperpotenzial.

Der Grund: Der Wechsel in die erste Führungsposition bedeutet nicht nur neue Aufgaben, sondern auch einen radikaler Rollenwechsel. Statt als Fachexpertin oder -experte immer im Team zu agieren, gilt es nun, Orientierung zu geben, Entscheidungen zu treffen und Konflikte zu moderieren. Besonders heikel wird es zusätzlich, wenn aus ehemaligen Kolleginnen und Kollege plötzlich direkte Mitarbeitende werden.

Tipps für neue Führungskräfte

Fünf Fehler lassen sich immer wieder beobachten. Sie machen es Führungskräften schwer, in der neuen Rolle Fuß zu fassen. Wo die Fehler liegen und was dagegen hilft:

1. Weiterarbeiten wie bisher: Viele neue Führungskräfte behalten ihren alten Arbeitsstil bei. Sie erledigen weiterhin operative Aufgaben, springen bei jeder Kleinigkeit ein und verlieren dabei die eigentlichen Führungsaufgaben aus dem Blick.

Die Folge: Die Führungskraft bleibt zu sehr im Tagesgeschäft verhaftet und vernachlässigt die strategischen Führungsaufgaben. Dadurch bleibt das Team orientierungslos und wichtige Entwicklungen werden verpasst.

Was hilft: Der bewusste Wechsel vom "Mitarbeitenden" zum "Führenden". Zum Beispiel durch professionelle Delegation von operativen Aufgaben an Mitarbeitende. Das schafft Freiraum für strategische Themen. Ein weiteres Standbein sind regelmäßige Mitarbeitergespräche. Diese kann man dann nutzen, um konstruktives Feedback zu geben und den Rahmen für die zukünftigen Aufgaben abzustecken.

2. Der verlängerte Kumpelmodus: Gerade bei internen Beförderungen passiert dies oft. Die Führungskraft nimmt die neue Rolle nicht vollständig an und will "eine von ihnen" bleiben. Aus Angst vor Konflikten oder Unbeliebtheit wird dann Autorität vermieden und Entscheidungen immer wieder vertagt.

Die Folge: Unklarheit, fehlende Orientierung und ein Führungsvakuum, in dem Missverständnisse und Konflikte unter der Oberfläche gären.

Was hilft: Eine offene Kommunikation über die neue Rolle und klare Absprachen. Hierzu kann man gemeinsam mit dem Team Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse genau definieren. Diese müssen dann natürlich klar eingehalten werden. Darüber hinaus sollte die Führungskraft konsequent die eigenen Entscheidungen treffen und zu diesen stehen. Nähe und Führung schließen sich dabei nicht aus, solange die Rollengrenzen transparent sind.

3. Entscheidungsschwäche aus Unsicherheit: Entscheidungen werden hinausgezögert, um es allen recht zu machen. In der Absicht, das Team einzubinden, wird häufig Führung vermieden.

Die Folge: Wenn Entscheidungen ausbleiben, wird Handlungsfähigkeit blockiert. Das bedeutet, dass sich Projekte verzögern, Unklarheit über die Zukunft herrscht und das Vertrauen in die Führung schwindet.

Was hilft: Klare Entscheidungen müssen auch unter Unsicherheit getroffen werden. Nicht die perfekte Lösung zählt, sondern die Fähigkeit, handlungsfähig zu bleiben und Verantwortung zu übernehmen. Dabei kann die Führungskraft sehr gut für Verständnis und Akzeptanz sorgen, indem die Gründe für die klaren Entscheidungen dem Team transparent erklärt werden. Im nächsten Schritt kann man noch Rückmeldungen des Teams aktiv einfordern und nutzen, um Entscheidungen zu reflektieren und gegebenenfalls anzupassen.

4. Feedback wird vermieden: Aus Sorge, andere zu verletzen oder als überheblich zu gelten, wird auf kritisches Feedback verzichtet. Doch damit erreicht man genau das Gegenteil.

Die Folge: Ohne Feedback entstehen blinde Flecken bei den Mitarbeitenden. Leistungsprobleme werden nicht angesprochen und Missverständnisse sind vorprogrammiert. Langfristig stagniert sowohl die Entwicklung der und des Einzelnen sowie des gesamten Teams.

Was hilft: Regelmäßig Feedbackgespräche, um Entwicklungen zu fördern und Missverständnisse zu klären. Dabei ist darauf zu achten, dass das Feedback konkret, konstruktiv und respektvoll gegeben wird. Dadurch wird mit der Zeit eine Atmosphäre geschaffen, in dem Feedback als Chance zur Weiterentwicklung gesehen wird. Zusatztipp: Das Loben nicht vergessen!

5. Keine Unterstützung annehmen: Viele glauben, sie müssten als Führungskraft plötzlich alles wissen. Fragen gelten als Schwäche, Fehler als Scheitern. Das führt zwangsläufig zur Isolierung.

Die Folge: Das Risiko von Fehleinschätzungen steigt deutlich und langfristig droht die Gefahr der Überforderung.

Was hilft: Die Bereitschaft, sich Unterstützung zu holen. Das kann zum Beispiel durch den vertrauensvollen Austausch mit anderen Führungskräften geschehen. Untersützen können zudem externe Angebote wie Business Coaching oder Beratung.

Den Übergang in die Führung meistern

Die erste Führungsrolle ist kein Selbstläufer. Sie verlangt eine bewusste Auseinandersetzung mit der eigenen Rolle, klare Kommunikation und die Bereitschaft, neue Kompetenzen zu entwickeln. Der Übergang zur Führungskraft ist eine anspruchsvolle Phase, die mit vielen Herausforderungen verbunden ist. Doch durch bewusste Reflexion, klare Kommunikation und die Bereitschaft, Unterstützung anzunehmen, können neue Führungskräfte ihre Rolle souverän gestalten und erfolgreich ausfüllen.

Dabei lässt sich viel gewinnen. Denn wer sich auf diesen Prozess einlässt, kann nicht nur fachlich, sondern auch persönlich enorm wachsen. Das Gute daran ist, dass man es mit der richtigen Haltung, Lernbereitschaft und der Offenheit für Unterstützung selbst in der Hand hat. Diese Unterstützung kann dabei durch Kollegen, Vorgesetzte oder einen erfahrenen Coach geschehen. Wichtig ist dabei, dass ein Vertrauensverhältnis vorliegt und die Person die Kompetenz hat, neue Perspektiven zu eröffnen, sowie dabei helfen kann, mögliche blinde Flecken zu erkennen. So können frische Führungskräfte nicht nur souverän Ihre Rolle gestalten, sondern auch die Sicherheit und Klarheit gewinnen, die für langfristigen Erfolg entscheidend sind.

Auffahrunfall nach Spurwechsel: Warum der Auffahrende nur zur Hälfte haftet

Thu, 05 Jun 2025 09:21:10 GMT

Wer mit seinem Auto auf seinen Vordermann auffährt, hat unter Haftungsaspekten in der Regel schlechte Karten. Doch es gibt auch Situationen, in denen der Anscheinsbeweis erschüttert wird und den Vordermann eine erhebliche Mithaftung trifft.

Der Unfall ereignete sich auf einer Autobahn an einer unübersichtlichen Stelle bei dichtem Verkehr. Der Fahrer eines Ford Ranger war auf der dreispurigen Autobahn zuerst auf der linken Spur unterwegs. Als sich die Fahrbahn aufgrund einer Baustelle auf zwei Spuren verengte, begann er, sein Fahrzeug in Richtung des mittleren Fahrstreifens zu manövrieren.

Spurwechsel wieder rückgängig gemacht

Doch diesen Spurwechsel schloss er nicht ab. Als er bemerkte, dass das Verkehrsaufkommen auf der mittleren Spur sehr hoch war – er hatte die Fahrbahn erst zur Hälfte gewechselt – schwenkte er wieder auf die linke Spur zurück, ebenso wie das vor ihm fahrende Auto.

Kurz nach dieser Aktion wurde das vorausfahrende Fahrzeug innerhalb kurzer Zeit bis zum Stillstand abgebremst. Der Ford-Fahrer brachte sein Fahrzeug auch noch zum Stehen. Doch das hinter ihm fahrende Auto schaffte das nicht mehr und fuhr auf den Ford auf, bei dem der Schaden auf 60.000 EUR taxiert wurde.

Atypischer Geschehensablauf steht Anscheinsbeweis entgegen

Vor Gericht musste die Haftungsfrage geklärt werden und die fiel nicht so klar aus, wie es vielleicht zu erwarten gewesen wäre. Der grundsätzlich gegen den Auffahrende geltende Anscheinsbeweis greife im vorliegenden Fall nicht, entschied das OLG Frankfurt und begründete dies im Einzelnen so:

Die unklare Verkehrslage und der atypische Geschehensablauf stehen dem Anscheinsbeweis entgegen.

Es spreche gegen den Anscheinsbeweis, dass der Fahrer des Ford im unmittelbaren zeitlichen und räumlichen Zusammenhang mit dem Unfall einen bereits zur Hälfte vollzogenen Fahrstreifenwechsel unvermittelt abgebrochen habe.

Auch habe der Ford-Fahrer eingeräumt, das Fahrzeug des Auffahrenden auf dem linken Fahrstreifen nicht gesehen zu haben. Dies spreche dagegen, dass er vor seinem „Schlenker“ zurückgeschaut und sich so über den rückwärtigen Verkehr auf der linken Spur versichert habe.

Es gebe auch keine Anzeichen dafür, dass der Ford-Fahrer vor dem Wechsel auf die linke Fahrbahn geblinkt und somit den Abbruch des zunächst begonnenen Fahrstreifenwechsels angezeigt habe.

Ford-Fahrer hätte mit abruptem Abbremsen vorausfahrender Fahrzeuge rechnen müssen

Allerdings treffe den Ford-Fahrer auch nicht die Alleinschuld an dem Auffahrunfall, so das OLG. Dagegen spreche die unklare Verkehrslage im Hinblick auf das Enden der vom Beklagten benutzten Fahrspur und außerdem das starke Verkehrsaufkommen, bei dem jederzeit mit dem abrupten Abbremsen vorausfahrender, die Spur wechselnder Fahrzeuge zu rechnen gewesen sei.

Letztlich schloss das Gericht, dass beide Parteien einen gleichartigen Anteil an der Entstehung des Unfalls haben. Die Haftungsquote beträgt je 50 %.

(OLG Frankfurt, Urteil v. 29.4.2025, 9 U 5/24)

Härtefall gegen Eigenbedarfskündigung kann auch ohne fachärztliches Attest dargelegt werden

Thu, 05 Jun 2025 09:09:21 GMT

Widerspricht ein Mieter einer Kündigung unter Berufung auf eine gesundheitliche Härte, muss er die Umstände, die die Härte begründen, medizinisch fundiert untermauern. Das kann durch das Attest eines Facharztes erfolgen, aber auch andere medizinisch qualifizierte Stellungnahmen können ausreichen.

Hintergrund: Mieter widerspricht Eigenbedarfskündigung

Der Vermieter einer Wohnung verlangt vom Mieter nach einer Kündigung wegen Eigenbedarfs die Räumung der Wohnung.

Der Mieter widersprach der Kündigung unter Berufung auf gesundheitliche Härtegründe. Zur Begründung legte er eine "Stellungnahme über Psychotherapie" eines sich als Psychoanalytiker bezeichnenden Behandlers vor. Im Briefkopf sind die Tätigkeitsfelder des Behandlers unter anderem als "Psychoanalyse" und "Psychotherapie (HPG)" bezeichnet.

In der Stellungnahme heißt es, es fänden regelmäßig einmal wöchentlich psychotherapeutische Sitzungen mit dem Mieter statt. Dieser leide an einer akuten Depression und emotionaler Instabilität verbunden mit Existenzängsten, die ihn zeitweise arbeitsunfähig machten. Ein Umzug führe mit hoher Wahrscheinlichkeit zu einer deutlichen Verschlechterung des Krankheitsbildes.

Amts- und Landgericht hielten den Widerspruch gegen die Kündigung für unbegründet und gaben der Räumungsklage statt. Das Landgericht meinte, der Mieter habe Härtegründe, die eine Fortsetzung des Mietverhältnisses rechtfertigen, schon nicht hinreichend dargelegt, so dass auch kein Sachverständigengutachten einzuholen sei. Die vorgelegte Bescheinigung sei schon deshalb unerheblich, weil sie nicht von einem Facharzt stamme, und überdies nicht aussagekräftig.

Entscheidung: Härte kann auch ohne fachärztliches Attest dargelegt werden

Der BGH hebt das Urteil des Landgerichts auf und verweist den Rechtsstreit dorthin zurück.

Nach der Kündigung eines Wohnraummietverhältnisses durch den Vermieter kann ein Mieter der Kündigung widersprechen und die Fortsetzung des Mietverhältnisses verlangen, wenn die Beendigung des Mietverhältnisses für den Mieter, seine Familie oder einen Angehörigen seines Haushalts eine Härte bedeuten würde, die auch unter Würdigung der berechtigten Interessen des Vermieters nicht zu rechtfertigen ist. Das ergibt sich aus § 574 Abs. 1 Satz 1 BGB. Einen Härtegrund kann es darstellen, wenn für den Mieter mit einem Umzug erhebliche gesundheitliche Risiken verbunden wären. Dabei obliegt es dem Mieter, die Umstände darzulegen und zu beweisen.

Der erforderliche hinreichend substantiierte Sachvortrag des Mieters zu einer gesundheitlichen Härte im Sinne von § 574 Abs. 1 Satz 1 BGB kann durch Vorlage eines ausführlichen fachärztlichen Attests untermauert werden. Anders als das Landgericht meint, ist ein fachärztliches Attest aber nicht zwingend.

Auch eine ausführliche Stellungnahme eines hinsichtlich des geltend gemachten Beschwerdebildes medizinisch qualifizierten Behandlers – etwa eines Psychotherapeuten – kann ausreichen, wenn sie die Auswirkungen eines Umzugs auf die Gesundheit des Mieters nachvollziehbar darlegt. Entscheidend sind die konkreten Umstände und der Inhalt der Stellungnahme, nicht allein die Qualifikation des Behandlers.

Das Landgericht durfte daher die vorgelegte Stellungnahme nicht deshalb unbeachtet lassen, weil sie nicht von einem Facharzt stammte, und muss nun klären, inwieweit medizinische Härtegründe vorliegen, die einen Widerspruch gegen die Kündigung rechtfertigen.

(BGH, Urteil v. 16.4.2025, VIII ZR 270/22)

§ 574 BGB Widerspruch des Mieters gegen die Kündigung

(1) Der Mieter kann der Kündigung des Vermieters widersprechen und von ihm die Fortsetzung des Mietverhältnisses verlangen, wenn die Beendigung des Mietverhältnisses für den Mieter, seine Familie oder einen anderen Angehörigen seines Haushalts eine Härte bedeuten würde, die auch unter Würdigung der berechtigten Interessen des Vermieters nicht zu rechtfertigen ist. ...

Neue DIN-Norm für Compliance in kleinen und mittleren Unternehmen

Thu, 05 Jun 2025 09:02:40 GMT

Die neue DIN SPEC 91524 dient als Leitfaden für Compliance-Management-Systeme in KMU. Sie soll eine Orientierungshilfe darstellen um Compliance-Risiken zu identifizieren, Verstöße aufzudecken und entsprechende Maßnahmen einzuleiten.

Unternehmen sehen sich stetig wachsenden gesetzlichen Anforderungen gegenüber. Bei Verstößen drohen hohe Geldbußen (siehe 1). Geschäftsleiter müssen organisatorisch gewährleisten, dass Mitarbeiter Gesetze einhalten (siehe 2). Kleineren und mittleren Unternehmen (KMU) fehlen häufig die Ressourcen für Compliance. Eine kürzlich veröffentlichte DIN-Norm will Abhilfe schaffen. Sie enthält einen Leitfaden mit Handlungshinweisen und einem Selbstcheck (siehe 3). Der Leitfaden bietet einen guten Überblick über wesentliche Compliance-Themen (siehe 4).

1 Zunehmende gesetzliche Anforderungen und steigende Sanktionsrahmen

Unternehmen sehen sich einer Flut gesetzlicher Vorgaben gegenüber, die häufig sanktionsbewehrt sind. Werden aus einem Unternehmen heraus betriebsbezogene Pflichten verletzt, die Straftaten oder Ordnungswidrigkeiten sind, können Geldbußen von bis zu 1 Mio. EUR gegen Führungskräfte und Unternehmensgeldbußen von bis zu 10 Mio. EUR verhängt werden (oder höher, um den wirtschaftlichen Vorteil aus der Pflichtverletzung abzuschöpfen). Einzelne Gesetze und EU-Verordnungen sehen sogar umsatzbezogene Geldbußen vor. Verstöße gegen die Datenschutzgrundverordnung oder den Data Act können mit Geldbußen von bis zu 4 % des weltweit erzielten Jahresumsatzes geahndet werden. Bei Verstößen gegen das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz liegt die Höchstgrenze bei 2 % des weltweit erzielten Jahresumsatzes. Der AI Act zieht erst bei 7 % eine Grenze.

2 Compliance-Verantwortung der Geschäftsleitung

Gesetzesverstöße in Unternehmen müssen verhindert werden. Geschäftsleiter müssen sich nicht nur selbst rechtstreu verhalten, sondern das Unternehmen so organisieren und beaufsichtigen, dass keine Rechtsverstöße begangen werden. Übersteigt das Risiko von Rechtsverstößen eine bestimmte Schwelle, müssen Compliance-Maßnahmen ergriffen werden, die die Begehung von Rechtsverstößen verhindern (LG München I, 5 HK O 1387/10; OLG Nürnberg, 12 U 1520/19). Die Aufsichtspflicht der Leitungsorgane einer Konzernobergesellschaft kann sich auf Compliance-Verstöße in Tochtergesellschaften erstrecken, wenn die Leitungsorgane tatsächlich Einfluss auf die Tochtergesellschaft nehmen (OLG München, 3 Ws 599/14 und 3 Ws 600/14).

Kommt es zu Compliance-Verstößen, müssen sie aufgeklärt, abgestellt und sanktioniert werden (LG München I, 5 HK O 1387/10). Die Geschäftsleitung muss regelmäßige Kontrollen und auch überraschende, stichprobenartige Überprüfungen vornehmen (OLG Nürnberg, 12 U 1520/19). Vor oder auch nach dem Rechtsverstoß ergriffene Compliance-Maßnahmen sind bußgeldmindernd zu berücksichtigen (BGH, 1 StR 265/16).

3 Leitfaden für Compliance-Management-Systeme in KMU

Gerade KMU fehlen häufig die Ressourcen, um die wachsenden Compliance-Anforderungen zu erfüllen. Der kürzlich veröffentlichte Leitfaden für Compliance-Management-Systeme in kleinen und mittleren Unternehmen ( DIN SPEC 91524) will Abhilfe schaffen und KMU ein Instrument an die Hand geben, mit dessen Hilfe Compliance-Risiken ermittelt, Schwachstellen festgestellt und behoben werden können. Ziel des Leitfadens sind einfache und praktikable Lösungen. Die Arbeitsfähigkeit des Unternehmens soll nicht eingeschränkt werden. Ein Schwerpunkt wird auf die Kommunikation gelegt.

3.1 Compliance-Risiken

Nach einer Beschreibung der Unternehmensprozesse führt der Leitfaden typische Compliance-Risiken von KMU auf. Dazu zählen

Arbeitsstrafrecht (Arbeitszeit, Betriebssicherheit, illegale Beschäftigung, Lohnsteuer und Sozialversicherungsbeiträge, Mindestlohn, Arbeitnehmerüberlassung),

Außenwirtschaftsrecht (Exportkontrolle, Kapital- und Zahlungsverkehr)

Datenschutz (Verarbeitung personenbezogener Daten),

Geheimnisschutzstrafrecht,

Geldwäsche,

Cyber-Risiken,

Korruption (im privaten Geschäftsverkehr, Amts- und Mandatsträger),

Lieferkettenhaftung (Kinderarbeit, Zwangsarbeit, sichere Arbeitsbedingungen, Umweltverschmutzung),

Umweltstrafrecht sowie

Wettbewerbs- und Kartellrecht.

3.2 Handlungsempfehlungen

Sodann gibt der Leitfaden Hinweise zur Verhinderung (Prävention) und Aufdeckung (Detektion) von Compliance-Verstößen sowie zu Folgemaßnahmen (Reaktion) für festgestellte Compliance-Verstöße. Zu den Präventionsmaßnahmen zählen u.a. Verhaltenskodex, Richtlinien, Schulungen sowie eine sachgerechte Aufbau- und Ablauforganisation. Die Aufdeckung von Compliance-Verstößen wird maßgebend ermöglicht durch regelmäßige Kontrollen (und unangekündigte stichprobenhafte Überprüfungen), Audits sowie die Einrichtung eines Hinweisgebersystems. Werden Compliance-Verstöße festgestellt, sollen klar kommunizierte und angemessene Sanktionen greifen.

3.3 Compliance-Selbstcheck

Im Anhang enthält der Leitfaden einen Compliance-Selbst-Check mit Fragen, Erläuterungen und Handlungsempfehlungen. Allgemeine Fragen zu compliance-relevanten Aspekten und spezifische Fragen zu den verschiedenen Unternehmensprozessen werden jeweils um Erläuterungen ergänzt. Handlungsempfehlungen helfen, Lücken im Compliance-Management-System zu schließen oder bestehende Compliance-Maßnahmen zu verbessern.

4 Fazit

Der Leitfaden ist ein gutes Werkzeug für KMU, um einen Überblick über Compliance-Risiken zu gewinnen, einzuschätzen, wo das Unternehmen steht, und strukturiert risikoreduzierende Maßnahmen zu ergreifen.

Notarielle Unterschrift nur auf dem Umschlag des Erbvertrags

Thu, 05 Jun 2025 08:59:02 GMT

Ein Erbvertrag ist auch dann wirksam abgeschlossen, wenn der Notar seine Unterschrift nicht auf den Vertrag selbst, sondern lediglich auf den verschlossenen Umschlag setzt, in dem sich der Erbvertrag befindet

In einem vom OLG Bremen entschiedenen Rechtsstreit stand die Frage der formellen Wirksamkeit eines Erbvertrages im Mittelpunkt der Auseinandersetzung. Der streitgegenständliche Erbvertrag selbst war nicht mit der Unterschrift des Notars versehen. Diese befand sich lediglich auf dem verschlossenen Umschlag, in dem der Erbvertrag verwahrt wurde.

Witwer beantragte Erbschein

Ein Witwer hatte nach dem Tod seiner Ehefrau beim zuständigen Nachlassgericht die Erteilung eines Erbscheins auf ihn als alleinigen und unbeschränkten Erben beantragt. Hierzu hatte er dem Gericht ein von ihm und seiner Ehefrau im Jahr 2021 errichtetes gemeinschaftliches Testament vorgelegt, in dem sich die Eheleute gegenseitig zu Alleinerben eingesetzt hatten.

Pflichtteilsverzicht der Töchter

Die beiden gemeinsamen Töchter der Eheleute widersprachen der Erteilung eines Erbscheins auf den Antragsteller. Sie legten eine notarielle Vereinbarung aus dem Jahr 2012 vor. In dieser Vereinbarung waren Regelungen zur Erbfolge enthalten. Darin setzten sich die Eheleute gegenseitig zu Vorerben ein und bestimmten die Töchter als Nacherben. Diese verzichteten in der notariellen Vereinbarung auf ihren Pflichtteil.

Töchter in den Vertrag einbezogen

Die Vereinbarung wurde vor dem Notar unter Anwesenheit und Beteiligung der Eheleute sowie deren Töchter geschlossen. Die Urkunde enthielt die ausdrückliche Bestimmung, dass die getroffenen Vereinbarungen als vertragsmäßige Verfügungen im Sinne von § 2278 BGB, also als erbvertragliche Regelungen, anzusehen sind.

Notarielle Unterschrift nur auf dem verschlossenen Umschlag

Der den Erbschein beantragende Witwer hielt den Erbvertrag u.a. aus formellen Gründen für nicht bindend. Er verwies darauf, dass der beurkundende Notar die notarielle Vereinbarung aus dem Jahr 2012 nicht unterzeichnet hatte. Allerdings hatte der Notar den verschlossenen und mit einem notariellen Siegel versehenen Umschlag, in dem die notarielle Vereinbarung verwahrt wurde, unterschrieben.

Erbvertrag war bindend

Das Nachlassgericht verweigerte die von dem Antragsteller beantragte Erteilung eines allein ihn als Erben ausweisenden Erbscheins. Die hiergegen eingelegte Beschwerde des Witwers wies das OLG zurück. Wie schon die Vorinstanz war auch das OLG der Auffassung, dass die notarielle Vereinbarung aus dem Jahr 2012 die Erfolge bindend festgelegt hatte und durch das später errichtete gemeinschaftliche Testament nicht geändert oder widerrufen werden konnte.

Änderung des Erbvertrages ohne Mitwirkung der Töchter nicht möglich

Das OLG legte die in der Urkunde aus dem Jahr 2012 getroffenen Vereinbarungen als vertragsmäßige wechselseitige Verfügungen nach § 2278 BGB aus mit der Folge, dass eine Vertragsaufhebung oder Vertragsänderung nicht ohne weiteres möglich war. Die Voraussetzungen für eine - grundsätzlich mögliche - Aufhebung einer erbvertraglichen Verfügung durch gemeinschaftliches Testament der Eheleute gemäß § 2292 BGB lägen nicht vor, da auch die Töchter Vertragsparteien gewesen seien. Dies folge aus dem von den Töchtern erklärten Verzicht auf ihren Pflichtteil und der ihnen im Gegenzug eingeräumten Rechtsstellung als Nacherben. Vor diesem Hintergrund sei eine Aufhebung der Vereinbarung durch das spätere gemeinschaftliche Testament zum Nachteil der Töchter ohne deren Zustimmung nicht möglich.

Notarielle Unterschrift auf Umschlag reicht

Die notarielle Vereinbarung aus dem Jahr 2012 war nach der Entscheidung des OLG auch nicht aus formellen Gründen unwirksam. Das Fehlen der Unterschrift des Notars auf der Urkunde selbst ändert nach dem Diktum des Senats daran nichts. Selbst wenn man die fehlende Unterschrift auf der Urkunde als Formfehler bewerten würde, so sei dieser gemäß § 35 BeurkG durch die notarielle Unterschrift auf dem verschlossenen Umschlag geheilt worden. Nach dieser Vorschrift reicht die notarielle Unterschrift auf einem verschlossenen Umschlag, in dem eine Verfügung von Todes wegen enthalten ist, zur Wirksamkeit der Verfügung aus. Den Einwand des Beschwerdeführers, die Unterschrift sei möglicherweise schon vorher auf dem Umschlag angebracht worden und könne deshalb nicht zur nachträglichen Heilung eines Formfehlers führen, bewertete der Senat als haltlose und damit unbeachtliche Spekulation.

Witwer ist nicht unbeschränkter Erbe geworden

Im Ergebnis war daher der Erbvertrag aus dem Jahr 2012 noch immer wirksam und damit bindend. Damit bleibt der Ehemann Vorerbe, die Töchter sind Nacherben. Das Nachlassgericht hatte nach der Entscheidung des Senats daher zurecht den Antrag auf Erteilung eines Erbscheins, der den Antragsteller als alleinigen und unbeschränkten Erben ausweist, zurückgewiesen.

(OLG Bremen, Urteil v. 9.5.2025, 1 W 4/25

Eigenbedarf des Vermieters: Vorgetäuscht oder nachträglich weggefallen?

Thu, 05 Jun 2025 08:55:40 GMT

Ein Mieter erhielt Schadensersatz, weil sein Vermieter den Eigenbedarf nur vorgetäuscht hatte. Das LG Berlin II entschied, dass der Vermieter seine Umzugspläne nicht ausreichend belegen konnte und einen nachträglichen Wegfall des Eigenbedarfs nicht hinreichend darlegt hat.

Mieter verklagte Vermieter auf Schadensersatz

Nachdem ein Mieter bemerkt hatte, dass der Vermieter nicht wie in der im Jahr 2018 ausgesprochenen Eigenbedarfskündigung behauptet, nach seinem Auszug in seine ehemalige Mietwohnung in Berlin gezogen war, verklagte er ihn auf rund 15.000 EUR Schadensersatz. Der Mieter berief sich darauf, dass der Vermieter den angegebenen Grund des Eigenbedarfs nur vorgegeben habe. Der Vorwand des Eigenbedarfs habe aber dazu geführt, dass der Mieter 2019 auf Wunsch des Vermieters eine Mietaufhebungsvereinbarung abgeschlossen und aus der Wohnung ausgezogen sei.

Vermieter berief sich auf Verzögerung des Umbaus wegen Corona

Mit dieser Übereinsicht war der beklagte Vermieter nicht einverstanden. Er behauptete, dass der von ihm angeführte Grund für Eigenbedarf nachträglich weggefallen sei. Das komme daher, weil es durch den unerwarteten Ausbruch der Corona Pandemie im Jahr 2020 zu einer beträchtlichen Verzögerung von erforderlichen Umbaumaßnahmen gekommen sei. Aufgrund dessen habe er seine ursprünglichen Umzugspläne aufgegeben und die Wohnung an nahe Angehörige vermietet.

LG Berlin II: Mieter hat Anspruch auf Schadensersatz wegen vorgetäuschtem Eigenbedarf

Das LG Berlin entschied, dass dem Mieter der geltend gemachte Anspruch auf Schadensersatz wegen vorgetäuschtem Eigenbedarf aus § 280 Abs. 1 BGB dem Grunde nach zusteht und hob die anderslautende Entscheidung der Vorinstanz auf (Urteil v. 04.09.2024 – 64 S 281/22).

Vermieter muss konkrete Umzugspläne darlegen

Die Richter begründeten das damit, dass der Vermieter nicht seiner sekundären Darlegungslast für den nachträglichen Wegfall des Eigenbedarfs nachgekommen sei. Hierzu hätte er erläutern müssen, wie er den Umzug nach Berlin hätte durchführen wollen. Konkrete Umzugspläne habe er aber nicht dargelegt. Vielmehr sei aufgrund seines zögerlichen Verhaltens von vornherein fraglich, ob er zu einem bestimmten Zeitpunkt nach Berlin umziehen sollte. Es sei nicht ausreichend, wenn die Begründung eines Zweitwohnsitzes in Berlin nur in Erwägung gezogen wird.

Wann Eigenbedarf nachträglich wegfällt

Diese mittlerweile rechtskräftige Entscheidung wirft die Frage auf, inwieweit Vermieter sich darauf berufen können, dass der in der Kündigung angegebene Kündigungsgrund weggefallen ist.

BGH stellt hohe Anforderungen an Darlegung

Nach der höchstrichterlicher Rechtsprechung müssen Vermieter, die den angeblichen Eigenbedarf nicht umgesetzt haben, den gegen sie bestehenden Verdacht des vorgeschobenen Eigenbedarfs widerlegen (BGH, Beschluss v. 11.10.2016 – VIII ZR 300/15; BGH, Urteil v. 18.05.2005 – VIII ZR 368/03).

Beispiele aus der Rechtsprechung

In der Rechtsprechung finden sich zahlreiche Fälle vorgeschobenen Eigenbedarfs. Dabei gibt es wiederholt Fälle, in denen es den Vermietern nicht gelingt, den Verdacht des Eigenbedarfs zu widerlegen.

LG Kassel: Vorgeschobener Eigenbedarf wegen eBay-Inseraten

Ein Vermieter hatte seinem Mieter wegen Eigenbedarfs gekündigt, weil angeblich seine Mutter in das Einfamilienhaus als Mietsache einziehen wollte. Dazu kam es jedoch nicht. Nachdem der Vermieter zwei Anzeigen bei eBay geschaltet hatte, vermietete er es an einen anderen Mieter. Der frühere Mieter verklagte ihn daraufhin auf Schadensersatz und bekam Recht.

Das LG Kassel entschied, dass der ehemalige Mieter einen Anspruch auf Schadensersatz hat. Die Richter sahen die Eigenbedarfskündigung des Vermieters als vorgeschoben an. Sie begründeten das damit, dass er nicht hinreichend dargelegt habe, weshalb der in der Eigenbedarfskündigung genannte Grund weggefallen ist.

Unklar sei, weshalb die Mutter des Vermieters nicht mehr in die Wohnung einziehen wollte. Hierfür reiche die Behauptung des Vermieters nicht aus, dass sich die Renovierungsarbeiten verzögert haben. Ebenso wenig nahm das LG Kassel dem Vermieter ab, dass er angeblich durch die eBay-Anzeigen nur habe testen wollen, ob er das Haus für mehrere Monate zwischenvermieten kann (Urteil v. 23.11.2023 – 1 S 222/22).

AG Waiblingen: Pflegebedürftigkeit von Ehemann in USA zu vage dargelegt

In einem weiteren Sachverhalt kündigte eine Vermieterin ihren Mieter aufgrund von Eigenbedarf, weil sie angeblich mit ihren Kindern in die Wohnung einziehen wollte. Nachdem die Vermieterin die Wohnung direkt nach Auszug des Mieters an eine andere Person vermietet hatte, verklagte der ehemalige Mieter sie auf Schadensersatz.

Das AG Waiblingen gab der Klage des früheren Mieters statt. Die Richter begründeten das damit, dass die Vermieterin nicht hinreichend dargelegt habe, weshalb sie aufgrund einer Erkrankung ihres in den USA lebenden Ehemanns und der damit verbundenen Pflege, zwischenzeitlich nicht in die Wohnung ziehen konnte. Sie hätte etwa angeben müssen, an welcher Krankheit ihr Ehemann leidet und weshalb er dadurch pflegebedürftig geworden ist (Urteil v. 15.01.2019 – 9 C 1106/18).

Praxistipp:

Mieter die eine Kündigung wegen Eigenbedarfs erhalten haben, sollten darauf achten, ob der Vermieter bzw. in der Kündigung angegebene Angehörige tatsächlich in die frei werdende Wohnung einziehen. Wenn z.B. ein anderer Name auf der Klingel steht, kann überprüft werden, ob ein Fall von vorgeschobenem Eigenbedarf vorliegt. Darüber hinaus können Mieter darauf achten, ob der Vermieter die Wohnung inseriert.

Vermieter müssen bei vorgetäuschtem Eigenbedarf nicht nur mit der Geltendmachung von Schadensersatzansprüchen, sondern auch mit einer Anzeige wegen Betruges gem. § 263 StGB rechnen. Wenn der angegebene Grund nach der Kündigung weggefallen ist, sollten Vermieter dies plausibel und nachprüfbar begründen.

Matrix-Führungskräfte sind mehrfach wahlberechtigt

Thu, 05 Jun 2025 08:47:21 GMT

Arbeitnehmende, die mehreren Betrieben desselben Unternehmens angehören, haben bei Betriebsratswahlen in allen diesen Betrieben ein aktives Wahlrecht. Das könne auch für Führungskräfte in einer unternehmensinternen Matrix-Struktur gelten, entschied das BAG.

Nach § 7 S. 1 Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG) sind alle Arbeitnehmer, die das 16. Lebensjahr vollendet haben, bei Betriebsratswahlen wahlberechtigt. Damit knüpft das Gesetz an die Zugehörigkeit zum Betrieb an. Der Arbeitnehmer muss in den Betrieb eingegliedert sein. In unternehmensinternen Matrix-Strukturen haben Führungskräfte oft einen Stammbetrieb, aber auch betriebsübergreifende Weisungsrechte. Im vorliegenden Verfahren hatte das Bundesarbeitsgericht zu entscheiden, ob Führungskräfte damit mehrfach wahlberechtigt sind oder nur an ihrem Stammbetrieb.

Der Fall: Anfechtung einer Betriebsratswahl

Auf dem Wahlzettel einer Betriebsratswahl tauchten 128 Matrix-Führungskräfte auf, die gegenüber Mitarbeitenden des Betriebs Region Süd weisungsberechtigt waren, aber in anderen Betrieben desselben Unternehmens ihren Stammbetrieb hatten. Diese seien nicht in den Betrieb eingegliedert, meinte der Arbeitgeber, da ihnen das nicht unerhebliche disziplinarische Führungsrecht nicht zustehe, das die Rechtsprechung fordere. Das Wahlrecht gemäß § 7 Satz 1 BetrVG bestehe nur für in den Betrieb tatsächlich eingegliederte Arbeitnehmer, um eine nahe an den vertretenen Arbeitnehmern befindliche Interessenvertretung zu gewährleisten. Der Arbeitgeber beantragte, die Betriebsratswahl aus diesem Grund für unwirksam zu erklären.

Vorinstanz erklärt BR-Wahl für ungültig

Das LAG Baden-Württemberg erklärte die Betriebsratswahl für ungültig. Obwohl der Betriebsrat des maßgeblichen Betriebs Region Süd bei ihrer Einstellung jeweils gemäß § 99 BetrVG angehört worden sei, seien die Matrix-Führungskräfte nicht wahlberechtigt gewesen, argumentierte das Gericht. In der Begründung führte es aus, dass die Führungskräfte nur in ihrem Stammbetrieb wahlberechtigt seien. Eine mehrfache Wahlberechtigung schloss das Gericht aus.

BAG: Matrix-Führungskräfte sind mehrfach wahlberechtigt

Das BAG hat die Entscheidung des LAG Baden-Württemberg aufgehoben. Es hat klargestellt, dass es möglich ist, in mehreren Betrieben wahlberechtigt zu sein. Ob das vorliegend der Fall ist, konnte das BAG nicht abschließend entscheiden. Nun soll das LAG Baden-Württemberg den Sachverhalt zunächst aufklären.

In seiner Begründung verwies das Gericht auf § 7 Satz 1 BetrVG , nachdem alle Arbeitnehmer des Betriebs, die das 16. Lebensjahr vollendet haben, wahlberechtigt sind. Die Wahlberechtigung setze nach dem Gesetzeswortlaut die Zugehörigkeit des Arbeitnehmers zum Betrieb voraus, welche durch die Eingliederung in die Betriebsorganisation begründet werde.

Der Umstand, dass ein Arbeitnehmer bereits in einem Betrieb eingegliedert und damit in diesem wahlberechtigt ist, stehe seiner Wahlberechtigung in einem weiteren Betrieb nicht entgegen. Es sei möglich, in mehreren Betrieben wahlberechtigt zu sein, betonte das BAG. Allerdings konnte der Senat nicht abschließend beurteilen, ob dies vorliegend der Fall war. Zunächst müsse das LAG Baden-Württemberg den Sachverhalt abschließend aufklären und feststellen, ob und inwiefern die Matrix-Führungskräfte in den Betrieb Region Süd eingegliedert waren.

Hinweis: Bundesarbeitsgericht, Beschluss vom 22. Mai 2025, Az. 7 ABR 28/24;

Vorinstanz: Landesarbeitsgericht Baden-Württemberg, Beschluss vom 13. Juni 2024, Az. 3 TaBV 1/24

Was Arbeitgeber bei Bewerbungen von Schwerbehinderten beachten müssen

Thu, 05 Jun 2025 08:43:40 GMT

Schwerbehinderte Menschen sind oft gut qualifiziert und dennoch arbeitslos. Hier besteht ein großes Potenzial im Kampf gegen den Fachkräftemangel, sagte Daniel Terzenbach von der Bundesagentur für Arbeit kürzlich. Welche Besonderheiten gelten im Einstellungsprozess?

Die Bundesagentur für Arbeit sieht in den rund 180.000 arbeitslosen Schwerbehinderten in Deutschland ein Potenzial für Arbeitgeber im Kampf gegen den Fachkräftemangel. Schwerbehinderte Arbeitnehmer seien im Durchschnitt besser ausgebildet als die Gesamtheit der Arbeitnehmerschaft, sagte Daniel Terzenbach, Vorstandsmitglied der Bundesagentur, der Deutschen Presse-Agentur.

Bewerbungen von schwerbehinderten Menschen können also für beide Seiten ein Gewinn darstellen. Bei einer Bewerbung, die einen Hinweis auf eine Schwerbehinderung enthält, sollten Arbeitgeber dennoch wissen, worauf sie im gesamten Bewerbungsprozess achten müssen.

Bewerbung von Schwerbehinderten: Pflicht zur Unterrichtung

Wenn eine Bewerbung eines schwerbehinderten Menschen eingeht, ist der Arbeitgeber verpflichtet, die Schwerbehindertenvertretung und die betriebliche Interessensvertretung (also den Betriebs- oder Personalrat) zu unterrichten. Dies muss gemäß § 164 Abs. 1 S.4 Sozialgesetzbuch (SGB) IX unmittelbar nach Eingang der Bewerbung geschehen. Der Arbeitgeber muss die entsprechenden Stellen also von Beginn an in den Bewerbungsprozess einbinden. Die Schwerbehindertenvertretung darf alle erforderlichen Unterlagen einsehen.

Schwerbehinderung: Pflichtverstoß mit unangenehmen Folgen

Unterlässt es der Arbeitgeber, die Schwerbehindertenvertretung und den Betriebs- oder Personalrat über die Bewerbung zu informieren, und kommt es bei einer Absage zum Prozess, wird nach BAG-Rechtsprechung eine Benachteiligung des schwerbehinderten Bewerbers oder der schwerbehinderten Bewerberin vermutet. Nicht immer gelingt es dem Arbeitgeber, diese zu widerlegen. Im Fall der Absage eines schwerbehinderten Bewerbers auf die Stelle als Scrum-Master verpflichtete das BAG den Arbeitgeber deswegen zu einer Entschädigungszahlung gemäß § 15 AGG.

Zudem begeht der Arbeitgeber eine Ordnungswidrigkeit, wenn er die Schwerbehindertenvertretung oder die betriebliche Interessenvertretung vorsätzlich oder fahrlässig nicht, falsch oder zu spät über Bewerbungen informiert.

Pflicht zur Einladung zum Vorstellungsgespräch?

Öffentliche Arbeitgeber treffen in einem Bewerbungsprozess noch einmal besondere Pflichten. Entsprechend ihrer Vorbildfunktion müssen sie gemäß § 165 Satz 2 SGB IX schwerbehinderte Menschen, die sich bei ihnen um einen Arbeitsplatz bewerben, zu einem Vorstellungsgespräch einladen. Auf eine Einladung darf nur verzichtet werden, wenn dem Bewerber oder der Bewerberin die fachliche Eignung für die Stelle offensichtlich fehlt. Ausnahmen können im gestuften Bewerbungsverfahren gelten. Lesen Sie dazu: "Schwerbehinderung: Einladung zum Vorstellungsgespräch kein Muss".

Anders als für öffentliche Arbeitgeber besteht für private Arbeitgeber keine Pflicht, schwerbehinderte Bewerber und Bewerberinnen zu einem Vorstellungsgespräch einzuladen.

Vorstellungsgespräch: Darf der Arbeitgeber nach einer Schwerbehinderung fragen?

Wenn von Beginn an, also mit der Bewerbung, deutlich ist, dass der Bewerber oder die Bewerberin eine Schwerbehinderung hat, darf die Schwerbehindertenvertretung auch an Vorstellungsgesprächen teilnehmen. Ist die Schwerbehinderteneigenschaft dagegen nicht offenbart, darf der Arbeitgeber im Vorstellungsgespräch nicht danach fragen. Die Frage nach einer Schwerbehinderung ist diskriminierend und daher unzulässig. Ausnahmsweise zulässig sind Fragen dazu nur dann, wenn bestimmte körperliche oder geistige Fähigkeiten für die Tätigkeit erforderlich sind. Dann darf der Arbeitgeber fragen, ob Beeinträchtigungen des Bewerbers vorliegen, die ihn für die Anforderungen der Stelle ungeeignet erscheinen lassen.

Schwerbehinderung: Ablehnung einer Bewerbung

Der Arbeitgeber darf Bewerber und Bewerberinnen, die eine Behinderung haben, im Bewerbungsprozess nicht diskriminieren. Das heißt, dass er entsprechend der Vorgaben des Allgemeinen Gleichbehandlungsgesetzes (AGG) einen schwerbehinderten Bewerber und andere Bewerber nur aus sachlichen Gründen unterschiedlich behandeln darf, nicht aber aus Gründen der Behinderung. Eine Ablehnung darf also nicht wegen der Schwerbehinderung erfolgen.

Wenn der Arbeitgeber sich gegen einen schwerbehinderten Bewerber entscheidet, muss er nach § 164 Abs. 1 Satz 9 SGB IX unverzüglich den betroffenen Bewerber oder die betroffene Bewerberin sowie die Schwerbehindertenvertretung und den Betriebs- oder Personalrat unterrichten und ihnen die Gründe für die Ablehnung mitteilen. Diese Pflicht zur Unterrichtung greift jedoch laut BAG nur dann, wenn das in den § 164 Abs. 1 Satz 7 und 8 SGB IX beschriebene "Verfahren" durchlaufen wird, wenn also

der Arbeitgeber die Beschäftigungsquote nach § 154 SGB IX nicht erfüllt hat,

die Schwerbehindertenvertretung, der Betriebs- oder Personalrat mit der ablehnenden Entscheidung nicht einverstanden sind und

die einzelnen Gründe mit den genannten Gremien erörtert wurden.

Verstößt der Arbeitgeber gegen die (so verstandene) Unterrichtungspflicht, kann daraus im Grundsatz eine Indizwirkung abgeleitet werden, dass der Arbeitgeber den Bewerber oder die Bewerberin wegen der Schwerbehinderung nicht berücksichtigt habe. Der Verstoß gegen die Unterrichtungspflicht aus § 164 Abs. 1 Satz 9 SGB IX stellt nach § 238 Abs. 1 Nr. 7 SGB IX zudem eine Ordnungswidrigkeit dar.

Arbeitsmotivation fördern: Praxisnahe Ansätze zur Optimierung von Arbeitsbedingungen

Thu, 08 May 2025 07:04:26 GMT

Die Gallup Studie zeigt erschreckende Zahlen: 50 % der Beschäftigten überlegen, innerhalb des nächsten Jahres den Arbeitgeber zu wechseln. Die Ursachen dafür sind vielschichtig, das Thema Motivation spielt aber eine große Rolle.

Motivationskultur im Unternehmen stärken: Kleine Stellschrauben mit großer Wirkung

Um die Motivation zu stärken gibt es verschiedene Ansatzpunkte, die entsprechend der Branche und Unternehmensgröße zum Einsatz kommen können.

Leistungsbereite und engagierte Beschäftigte sind keine Selbstverständlichkeit. Angesichts steigender Anforderungen und zunehmender Komplexität gewinnen Motivation und Arbeitszufriedenheit zunehmend an Bedeutung. Unternehmen, die gezielt in motivierende Arbeitsbedingungen investieren, können nicht nur die Produktivität, sondern auch die psychische Gesundheit ihrer Beschäftigten stärken.

Viele Unternehmen setzen noch immer primär auf finanzielle Anreize, wenn es um Mitarbeiterbindung geht. Dies wird jedoch häufig überschätzt. Nachhaltige Motivation entsteht vielmehr durch sinnstiftende Aufgaben, Wertschätzung und Entwicklungsmöglichkeiten. Beschäftigte, die einen Beitrag zum großen Ganzen erkennen können, zeigen langfristig höhere Leistungsbereitschaft und Zufriedenheit.

Arbeitsplatzgestaltung als Motivationsfaktor

Ein zentraler Ansatzpunkt ist die Optimierung der Arbeitsbedingungen. Autonomie, klare Zielsetzungen und funktionierende Feedbackmechanismen sind essenzielle Elemente einer motivierenden Arbeitsumgebung. Beschäftigte, die selbst Entscheidungen treffen können und regelmäßiges, konstruktives Feedback erhalten, steigern ihre Selbstwirksamkeit – ein Schlüssel zur intrinsischen Motivation.

Auch kleine Veränderungen können eine große Wirkung entfalten: Dazu gehören etwa das partizipative Festlegen von Zielen, gezieltes Feedback oder eine bewusst wertschätzende Sprache im Arbeitsalltag. Diese Elemente sind oft einfach umsetzbar, zeigen jedoch eine erhebliche Wirkung auf die Motivation.

Rolle der Führungskraft: Vorbildfunktion und Selbstführung

Führungskräfte sind zentrale Multiplikatoren für Motivation und Engagement. Sie prägen nicht nur die Unternehmenskultur, sondern beeinflussen durch ihr eigenes Verhalten maßgeblich die Motivation ihrer Teams. Insbesondere die Fähigkeit zur positiven Selbstführung – also ein bewusster Umgang mit den eigenen Ressourcen, Zielen und Werten – wirkt sich unmittelbar auf die Führungskompetenz aus.

Werte, Kommunikation und Unternehmensleitbild

Einige Unternehmen haben mit gezielten Maßnahmen bereits messbare Erfolge erzielt. Dazu gehören etwa die Einführung partizipativer Führungsmodelle, kurze tägliche Feedbackrunden oder die Integration von Motivationsimpulsen in Teambesprechungen. Entscheidendes Element: Die Maßnahmen wurden konsequent an den Bedürfnissen der Beschäftigten ausgerichtet und regelmäßig evaluiert.

Neben den erläuterten Maßnahmen ist es auch wichtig, die sich in der heutigen Zeit ständig verändernden Rahmenbedingungen zu berücksichtigen und auch situativ auf diese mit sowohl fortlaufenden als auch temporären Maßnahmen einzugehen.

Motivation entsteht nicht zufällig – sie ist das Ergebnis bewusst gestalteter Arbeitsbedingungen. Bereits kleine Maßnahmen können eine große Wirkung zeigen.

Betriebsbegehungen: Vorbereitung und Durchführung

Thu, 08 May 2025 07:00:45 GMT

Regelmäßige Betriebsbegehungen sind ein wichtiger Beitrag zur Umsetzung des Arbeits- und Gesundheitsschutzes im Unternehmen. Durch sie entsteht ein umfassendes und realistisches Bild von den tatsächlichen Arbeitsbedingungen und Gefährdungen im Betrieb. Aber was genau ist unter eine Betriebsbegehung zu verstehen und wie muss sie am besten organisiert und durchgeführt werden?

Was ist eine Betriebsbegehung? Ziele und Nutzen

Durch Betriebsbegehungen werden alle Bereiche eines Unternehmens in regelmäßigen Abständen systematisch auf die einwandfreie, vollständige sowie gesetzes- sowie normkonforme Umsetzung aller Arbeitsschutzmaßnahmen überprüft. Mit einer Betriebsbegehung wird analysiert, wo potentielle Gefährdungen bzw. Gesundheitsrisiken bestehen oder entstehen könnten und wie man diese beheben oder bereits im Vorfeld vermeiden kann.

Betriebsbegehungen sind auch zentraler Bestandteil von internen Audits. Unternehmen, die bereits Arbeitsschutzmanagement-Systeme eingeführt haben, können mittels der Betriebsbegehungen im Rahmen der internen Auditierung zusätzlich feststellen, ob bestimmte Arbeitsschutzprozesse im Unternehmen noch verbesserungsbedürftig sind, ob sie mit anderen betrieblichen Prozessen gut abgestimmt sind oder ob sie noch weiter optimiert werden können.

Gibt es Unterschiede zu Arbeitsplatzbegehungen und Betriebsbesichtigungen?

Betriebsbegehungen werden immer von Angehörigen des eigenen Betriebs durchgeführt. Dadurch unterscheiden sie sich von den überbetrieblichen Betriebsbesichtigungen der Berufsgenossenschaften und Gewerbeaufsichtsämter (Ämter für Arbeitsschutz).

Der Unterschied zu Arbeitsplatzbegehungen dagegen ist in erster Linie eine Frage des Aufwands. Die Vorbereitungen und Nachbereitungen für eine Betriebsbegehung sind wesentlich größer, denn sie untersucht den gesamten Betrieb, nicht lediglich bestimmte Bereiche oder Arbeitsplätze. Darüber hinaus werden bei einer Arbeitsplatzbegehung nur die offen sichtbaren Fehler festgestellt, beispielsweise die Überprüfung des Zustands der Maschinen oder ob alle Persönlichen Schutzausrüstungen (PSA) vollständig deponiert sind. Die Betriebsbegehung dagegen geht „tiefer“, es ist quasi die Qualitätssicherung des Arbeitsschutzes in einem Betrieb. In ihm werden auch alle organisatorischen Abläufe überprüft, die bei einer einfachen (und daher eher „oberflächlichen“) Arbeitsplatzbegehung nicht so schnell erkennbar wären.

Wann ist eine Betriebsbegehung durchzuführen?

Über zeitliche Vorgaben für die Durchführung einer Betriebsbegehung macht kein Arbeitsschutz-Regelwerk eine konkrete Aussage. Im Arbeitssicherheitsgesetz heißt es lediglich, dass diese auf regelmäßiger Basis („regelmäßig“) erfolgen müssen. Damit liegt die zeitliche Terminierung einer Begehung mehr oder weniger allein in der Verantwortung des Arbeitgebers, der sich dabei an der Größe seines Unternehmens und dem jeweiligen dort herrschenden Gefährdungspotenzial orientieren sollte.

Wer muss an der Betriebsbegehung teilnehmen?

Teilnehmer der Betriebsbegehung sind in der Regel die Fachkraft für Arbeitssicherheit, der Betriebsarzt, eine Führungskraft aus der zu begehenden Abteilung und ein Vertreter des Betriebs- bzw. Personalrats. Es ist empfehlenswert, auch die Sicherheitsbeauftragten des Unternehmens hierbei einzubeziehen. In kleineren Unternehmen ist auch der Betriebsinhaber oft bei der Begehung dabei. Aus Motivationsgründen bzw. Imagegründen für den betrieblichen Arbeitsschutz ist es ratsam, diese Praxis auch in größeren Unternehmen anzuwenden.

Welche Pflichten hat der Arbeitgeber?

Wie in allen Bereichen des Arbeitsschutzes haben die Unternehmer bzw. Arbeitgeber auch die Hauptverantwortung für die korrekte und regelmäßige Durchführung der Betriebsbegehung. Es gibt für sie aber keine gesetzliche Verpflichtung, eine Betriebsbegehung in bestimmten zeitlichen Abständen durchzuführen oder selbst an ihnen teilzunehmen.

Betriebsbegehung als Teil der Gefährdungsbeurteilung

Eine Betriebsbegehung ist ein Instrument der vom Arbeitsschutzgesetz geforderten Gefährdungsbeurteilung. Das im Rahmen der Betriebsbegehung erstellte Mängelprotokoll ist integraler Bestandteil der Dokumentation über die Gefährdungsbeurteilung und deren Ergebnisse.

Während der Begehung werden alle Faktoren berücksichtigt, die am Arbeitsplatz zu einer Gefährdung für die Beschäftigten oder den Betriebsablauf führen könnten. Dabei kann es sich beispielsweise um mechanische, biologische oder chemische Gefährdungen handeln. Weiterhin werden die Arbeitsbedingungen und Arbeitsabläufe vor dem Hintergrund des Arbeits- und Gesundheitsschutzes betrachtet. Hierzu gehören inzwischen auch psychische Belastungen für die Beschäftigten.

Betriebsbegehung richtig durchführen: So ist der Ablauf

Die Betriebsbegehung besteht aus mehreren Schritten, inklusive der Vor- und Nachbereitung. Im Folgenden ein Überblick über die vier wichtigsten Prozesse:

Erstellung der Arbeitsdokumente: Im Vorfeld einer Begehung sollten unbedingt alle notwendigen Informationen vorliegen, beispielsweise über die rechtlichen Anforderungen oder branchenspezifische Checklisten, Gefährdungskataloge, Belastungskataloge und Arbeitsblätter für alle relevanten Arbeitsmittel im Betrieb. Auf dieser Grundlage müssen die begehungsspezifischen Arbeitsdokumente erarbeitet werden. Diese sollte die Teilnehmer der Begehung entweder von der Geschäftsführung oder in Unternehmen mit Arbeitsmanagement-Systemen vom AMS-Koordinator erhalten oder bei Fehlen selbst erstellen.

Folgende Arbeitsdokumente sollten vor Beginn der Begehung vorliegen:

Prüfbericht zur Dokumentation

Fragen-Liste für Interviews mit den Beschäftigten

Formulare für die Berichterstattung über die Feststellungen

Teilnehmerliste

Liste aller eingesehenen Dokumente

Die Arbeitsdokumente können in analoger oder digitaler Form erstellt werden. Jedes Arbeitsdokument sollte auf seine Zweckmäßigkeit durch folgende Fragen geprüft werden:

Welche Tätigkeit bei der Begehung ist durch welche Arbeitsunterlage abgedeckt?

Welche Informationen werden für jedes einzelne Arbeitsdokument benötigt?

Wie gestaltet man die Arbeitsunterlage so, dass sie spätere Nutzer problemlos anwenden und weiterführen können?

Befragung der Beschäftigten: Die anschließende Befragung von Beschäftigten in Interviewform ist vielleicht das wichtigste aller Instrumente der Begehung. Die Befragungen sollten im persönlichen Gespräch vor Ort durchführt werden, unter gewissen Umständen können aber auch mit Live-Schaltungen auf digitalem Weg die erforderlichen Informationen erfragt werden. Diese Punkte sollten die Teilnehmer vor und beim Interview mit den Beschäftigten beachten:

Ausschließlich Personen für die Befragungen auswählen, die in Bereichen arbeiten, die Teil des geplanten Begehungsumfangs sind.

Die Interviews nur innerhalb der Arbeitszeit der Informanten ausführen, nicht davor oder danach, damit diese möglichst ausführlich und bereitwillig Auskunft geben.

Den Beschäftigten sollten ausschließlich Fragen hinsichtlich ihrer Aufgaben im Betrieb, ihrer Rolle im Arbeitsschutz-System des Unternehmens und bezüglich ihrer Einschätzung der Situation am Arbeitsplatz gestellt werden.

Suggestivfragen möglichst vermeiden – Fragen also, welche die Antworten schon vorgeben oder zumindest in eine bestimmte Richtung lenken.

Den Interview-Partnern sollte aus Transparenzgründen vor der Befragung offen und ehrlich erläutert werden, welchem Zweck die Befragung dienen soll.

Die Ergebnisse der Befragung sollte das Begehungsteam zum Schluss kurz zusammenfassen. Dem Befragten sollte die Gelegenheit gegeben werden, diese Zusammenfassung zu bestätigen oder zu korrigieren.

Da es aufgrund des begrenzten Zeitfensters für ein Begehung kaum möglich ist, alle möglichen Daten für die Auswertung zu sammeln und zu analysieren, sollte man sich auf eine Stichprobennahme beschränken. Die Stichprobe sollte möglichst 10-15 Prozent der in einer Abteilung arbeitenden Personen umfassen, in kleineren Unternehmen kann sie auch größer sein.

Risikoermittlung: Die im Rahmen der Begehung gesammelten Daten müssen dann anhand der im Vorfeld festgelegten Kriterien (zum Beispiel rechtliche Anforderungen) bewertet werden, um Feststellungen (zum Beispiel Konformität mit rechtlichen Anforderungen, Nichtkonformität, potenzielle Verbesserungsmöglichkeiten, Mängel) treffen zu können.

Die festgestellten Mängel oder Risiken werden auch als Abweichung bezeichnet. Aus diesen Abweichungen ergeben sich je nach Thema und Tätigkeiten sehr unterschiedliche Risiken. So können einige Abweichungen lebensgefährliche Auswirkungen haben, andere dagegen sind vergleichsweise als risikoarm einzustufen. Man sollte daher diese unterschiedlichen Risiken nach einem im Vorfeld festgelegten Bewertungsschlüssel gewichten bzw. klassifizieren. Allgemein gültige oder gar gesetzliche Bestimmungen für eine korrekte Vorgehensweise gibt es hierzu nicht. In vielen Mängellisten bzw. Abschlussberichten werden die Klassifikationen „Major = Schwerwiegende Abweichungen“ und „Minor = Leichte Abweichungen“ benutzt.

Beispiele für mögliche Abweichungen aus sehr unterschiedlichen Bereichen des Unternehmens sind:

Überschreiten des Prüfzeitraumes bei Werkzeugen, Maschinen und Anlagen.

Die Dokumentation der Unterweisungen erfolgt nicht regelmäßig.

Für bestimmte Tätigkeiten wird nicht die dafür notwendige PSA zur Verfügung gestellt.

Risikobewertung: Die bei der Begehung festgestellten Mängel bzw. Risiken müssen in einem Mängelprotokoll dokumentiert werden, das in der Regel von der Fachkraft für Arbeitssicherheit geführt wird.

Bei der Mängel- bzw. Risikobewertung müssen zwei Kriterien berücksichtigt werden: „Eintrittswahrscheinlichkeit“ und „Schadensausmaß“. Dabei wird die Schadensschwere auf der x-Achse und die Eintrittswahrscheinlichkeit auf der y-Achse eingezeichnet.

Als Kategorien für die Schadensschwere kann man zum Beispiel folgende Kriterien heranziehen:

Leichte Verletzung oder Erkrankung, zum Beispiel kleine Schnittverletzungen.

Mittelschwere Verletzung oder Erkrankung, zum Beispiel unkomplizierter Knochenbruch.

Schwere Verletzung oder Erkrankung, zum Beispiel Querschnittslähmung.

Todesgefahr.

Die Beurteilung darüber, wie wahrscheinlich der Eintritt einer Erkrankung bzw. Verletzung ist und wie schwer die damit verbundene Gefährdung ist, erfolgt aber allein auf Basis des „gesunden Menschenverstands“ und der beruflichen Erfahrung der Begehungsteilnehmer. Aufgrund der Schadenschwere lässt sich schließlich die Priorität der Schutzmaßnahmen ableiten. Die Mängelliste wird nach Fertigstellung an die jeweiligen Abteilungen weitergeleitet. Diese bekommen Fristen gesetzt, bis wann sie diese Mängel abzustellen haben.

Müssen Arbeitgeber Brückentage gewähren?

Thu, 08 May 2025 06:56:48 GMT

Am 1. Mai ist "Tag der Arbeit", ein gesetzlicher Feiertag in allen Bundesländern. Da der Tag 2025 auf einen Donnerstag fällt, bietet sich Beschäftigten die ideale Möglichkeit, durch einen Brückentag das Wochenende zu verlängern. Aber wie sieht das arbeitsrechtlich aus: Müssen Arbeitgeber Brückentage gewähren?

An Brückentagen freinehmen ist beliebt. Die nächste Möglichkeit dazu haben Beschäftigte, wenn sie sich den Freitag nach dem Feiertag am 1. Mai 2025 freinehmen und so das Wochenende verlängern. Doch wer darf an den Brückentagen Urlaub nehmen, wenn alle frei haben wollen?

Sucht man im Gesetz nach einer rechtlichen Grundlage für Brückentage, wird man nicht fündig. Die Erklärung dafür ist ganz einfach: Brückentage sind in arbeitsrechtlicher Hinsicht ganz normale Urlaubstage.

Brückentag: Urlaubswünsche sind zu berücksichtigen

Die maßgeblichen gesetzlichen Vorschriften finden sich folglich im Bundesurlaubsgesetz (BUrlG). Auch in Tarifverträgen oder Arbeitsverträgen können Regelungen zum Thema Urlaub enthalten sein. Nach § 7 Abs. 2 S. 1 Bundesurlaubsgesetz soll Urlaub grundsätzlich zusammenhängend gewährt werden. Sinn und Zweck dieser Regelung ist es, dass Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer wenigstens einmal jährlich eine längere Erholungsphase bekommen. Davon abgesehen, darf man die Urlaubstage frei auf das Kalenderjahr verteilen.

Prinzipiell sind die Urlaubswünsche der Beschäftigten bei der zeitlichen Festlegung des Urlaubs vorrangig zu berücksichtigen, es sei denn, dass dringende betriebliche Belange oder Urlaubswünsche anderer Arbeitnehmenden, die unter sozialen Gesichtspunkten den Vorrang verdienen, entgegenstehen. Auf die Gewährung von Brückentagen zur Urlaubsoptimierung besteht kein grundsätzlicher Anspruch.

Urlaub muss abgestimmt werden

Niemand hat also einen Anspruch darauf, seinen Urlaub genau an dem gewünschten Brückentag zu nehmen und gewährt zu bekommen. Wann und ob der Urlaub gewährt wird, hängt in erster Linie von den Gegebenheiten im Betrieb und den Interessen der anderen Beschäftigten ab. Um Ärger mit den Kollegen oder Kolleginnen zu vermeiden, sollten Mitarbeitende den Urlaub mit ihnen abstimmen.

Damit Urlaubswünsche vom Arbeitgeber berücksichtigt werden können, ist es ratsam, dass Arbeitnehmende den entsprechenden Urlaubsantrag möglichst frühzeitig und vorausschauend stellen. Sinnvollerweise sollte der Urlaub erst nach einer Urlaubserteilung verbindlich gebucht werden, um Probleme zu vermeiden.

Widerruf von einmal gewährtem Urlaub

Kann der Arbeitgeber den einmal gewährten Urlaub widerrufen, wenn sich die Umstände völlig überraschend geändert haben? Entgegen einer weit verbreiteten Auffassung steht dem Arbeitgeber, wenn der Urlaub bereits erteilt wurde, kein pauschales Widerrufsrecht zu - hierfür fehlt es an einer Rechtsgrundlage. Sobald der Urlaub einmal gewährt und festgelegt wurde, ist der Arbeitgeber grundsätzlich an seine Urlaubsgewährung gebunden und darf diesen nicht einfach widerrufen. (Lesen Sie dazu: Können Arbeitgeber Urlaub streichen, verweigern oder einseitig festlegen?).

Urlaubsänderung: einvernehmlich oder in absoluten Ausnahmefällen

Soll der festgelegte Urlaub – auf Veranlassung des Arbeitgebers oder des Arbeitnehmenden – nachträglich geändert werden, bedarf es einer entsprechenden Vereinbarung zwischen den Arbeitsvertragsparteien. Lediglich in Ausnahmefällen kann der Urlaub ohne ausdrückliche Vereinbarung der Arbeitsvertragsparteien einseitig verlegt werden. Auf Arbeitgeberseite ist hierbei vor allem an Katastrophenfälle oder an den plötzlichen Ausfall einer größeren Zahl von Beschäftigten zu denken, durch den der Fortgang der Produktion gefährdet wäre.

Die Wirkung der Festlegung kann allerdings kraft Gesetzes entfallen: wenn Beschäftigten die Arbeitsleistung im Urlaubszeitraum durch ein gesetzliches Tätigkeitsverbot unmöglich wird. Das hat das BAG bislang so für den Mutterschutz entschieden.

Brückentage anordnen: Zwangsurlaub

Wie aber ist die rechtliche Situation, wenn der Arbeitgeber einen Brückentag anordnet? Darf er seine Beschäftigten so einfach in "Zwangsurlaub" schicken, auch wenn diese vielleicht lieber arbeiten möchten?

Grundsätzlich gilt hier: Der Arbeitgeber darf nur unter den Voraussetzungen von § 7 Abs. 1 BUrlG den Urlaub entgegen der Urlaubswünsche von Arbeitnehmenden festlegen. Es müssen beispielsweise dringende betriebliche Belange vorliegen. Auch der Betriebsrat hat bei der Festlegung hier ein Mitbestimmungsrecht. Mit einer Betriebsvereinbarung kann für bestimmte Tage, also auch Brückentage, Betriebsruhe festgelegt werden.

Brückentag: Urlaub oder Überstunden

Für einen Brückentag muss üblicherweise Urlaub genommen werden. Existieren im Unternehmen Arbeitszeitkonten, muss die Berechtigung für das Abbuchen von Zeitguthaben für Brückentage in der Betriebsvereinbarung getroffen sein.

Wie KI den Berufseinstieg erschwert

Wed, 30 Apr 2025 08:26:30 GMT

Routineaufgaben fallen weg, Teamentwicklung wird immer wichtiger und Führungskräfte müssen ihre Rolle neu denken: Wie KI die Arbeitswelt verändert, hat eine aktuelle Deloitte-Studie untersucht.

Führungskräfte weltweit stehen vor einer doppelten Herausforderung: Sie müssen kurzfristige Ergebnisse liefern und gleichzeitig langfristige Resilienz aufbauen. Die Deloitte-Studie "Global Human Capital Trends 2025" zeigt, wie Unternehmen diese Balance finden können – und wo dringender Handlungsbedarf besteht.

Für die Studie wurden fast 13.000 Geschäftsbereichs- und HR-Führungskräfte aus 93 Ländern befragt. Die Ergebnisse geben einen tiefen Einblick in den Wandel der Arbeitswelt – geprägt von technologischen Umbrüchen, steigenden Anforderungen an Führungskräfte und einem wachsenden Bedarf, Talententwicklung neu zu denken.

Berufseinstieg: Routineaufgaben fallen weg

Laut der Deloitte-Analyse geben 66 Prozent der Geschäftsbereichs- und Personalverantwortlichen an, dass junge Talente unzureichend qualifiziert sind, was vor allem auf fehlende Fertigkeiten zurückzuführen ist. Als Hauptursache für diese Entwicklung werden die veränderten Kompetenzprofile beim Berufseinstieg genannt. Denn: Künstliche Intelligenz (KI) stellt grundlegende Arbeitsstrukturen in der Wissensarbeit auf den Prüfstand, indem sie viele Routineaufgaben übernimmt, die einst für Berufseinsteigerinnen und Berufseinsteiger vorgesehen waren. Dadurch verschwinden die gewohnten Möglichkeiten, sich mit Learning by Doing in den neuen Job einzuarbeiten. 73 Prozent der Führungskräfte und 72 Prozent der Mitarbeitenden fordern, neue Wege zu finden, um die Anforderungen von Unternehmen und die Möglichkeiten zur Kompetenzentwicklung in Einklang zu bringen.

Die Führungsrolle im Wandel – unter hohem Druck

Eine Schlüsselkomponente in der Talententwicklung ist die Neugestaltung der Führungsrolle. Dennoch berichten nur sieben Prozent der Unternehmen von spürbaren Fortschritten in diesem Bereich. Zugleich stehen die Führungskräfte selbst unter erheblichem Druck. Fast 40 Prozent ihrer Zeit verbringen sie mit administrativen Aufgaben und kurzfristiger Problemlösung, wodurch wenig Raum für Coaching und Talententwicklung bleibt. Tatsächlich widmen sie nur 13 Prozent ihrer Zeit der Entwicklung von Mitarbeitenden. 36 Prozent der Führungskräfte fühlen sich unzureichend auf ihre Führungsaufgaben vorbereitet, und 40 Prozent berichten von einer Verschlechterung ihrer mentalen Gesundheit nach Übernahme der Rolle.

KI-Vorteile: Talente am Erfolg teilhaben lassen

52 Prozent der Führungskräfte bewerten die Zusammenarbeit von Mensch und KI als entscheidend für den künftigen Unternehmenserfolg. Eine moderne Employee Value Proposition (EVP), die den Mitarbeitenden Entwicklung in einer KI-geprägten Arbeitswelt ermöglicht, wird immer wichtiger. Über 70 Prozent der Befragten geben an, eher in einem Unternehmen zu bleiben, das genau das bietet. Die Studie zeigt zudem, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden an den finanziellen Vorteilen der KI teilhaben lassen – etwa durch Bonuszahlungen oder Gehaltsanpassungen – fast sechsmal häufiger auch echten finanziellen Erfolg damit haben. Dennoch geben 77 Prozent der Organisationen an, in dieser Hinsicht bisher kaum etwas zu unternehmen.

"Unternehmen, die kurzfristige Leistung mit langfristiger Resilienz der Beschäftigten in Einklang bringen, werden diejenigen sein, die langfristig erfolgreich sind", sagt Sebastian Pfeifle, Human Capital Lead im Consulting bei Deloitte Deutschland. "Die Herausforderung besteht nicht nur darin, KI einzuführen, sondern sie so einzusetzen, dass Arbeit für Talente und Führungskräfte besser gestaltet wird." Die Studie zeigt: Wer Talente fördert, technologische Potenziale klug nutzt und Führung neu denkt, wird sich einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil für die Arbeitswelt von morgen sichern.

Fast die Hälfte der Beschäftigten macht regelmäßig Überstunden

Wed, 26 Mar 2025 09:38:39 GMT

Überstunden sind einer Befragung des Deutschen Gewerkschaftsbunds zufolge für 44 Prozent der Beschäftigten an der Tagesordnung. Knapp ein Viertel der Befragten arbeitet pro Woche mehr als fünf Stunden länger als vertraglich vereinbart. Der Report zeigt auch, dass Überstunden im Homeoffice häufiger vorkommen.

Die Zahlen gehen aus der Ausgabe 02/2025 des DGB-Index Gute Arbeit "Kompakt" hervor, die sich dem Thema Überstunden widmet. Dafür ließ der Gewerkschaftsbund die Antworten von gut 31.000 Beschäftigten auswerten, die in den Jahren 2020 bis 2024 Auskunft zu ihren Arbeitszeiten und Arbeitsbedingungen gaben. Ergänzt werden die Daten durch Berechnungen des Instituts für Arbeitsmarkt und Berufsforschung (IAB).

1,2 Milliarden Überstunden im Jahr 2024

In den vergangenen Jahren ist das Volumen der insgesamt in Deutschland pro Jahr geleisteten Überstunden zurückgegangen. Die Berechnungen des IAB weisen für das Jahr 2024 etwa 1,2 Milliarden Überstunden aus. Das Überstundenvolumen liegt damit immer noch auf einem hohen Niveau: Arbeitnehmende in Deutschland haben 2024 Überstunden in einem Umfang geleistet, der mehr als 750.000 Vollzeitstellen entspricht.

Die Befragung des Deutschen Gewerkschaftsbunds unter Beschäftigten in Deutschland macht deutlich: für 44 Prozent sind Überstunden an der Tagesordnung. 20 Prozent der Befragten arbeiten demnach durchschnittlich eine bis fünf Stunden länger pro Woche als vertraglich vereinbart, weitere 24 Prozent machen mehr als fünf Überstunden. Bei 10,1 Prozent der Beschäftigten in Vollzeit beträgt die Arbeitszeit samt Überstunden mehr als 48 Stunden pro Woche.

Überstunden-Erhebung des DGB: Zentrale Ergebnisse

Im Homeoffice sind Überstunden häufiger: Von denen, die immer oder gelegentlich zu Hause arbeiten, leisten der Befragung zufolge 52 Prozent durchschnittlich mehr als eine Überstunde. Bei Beschäftigten ohne Homeoffice sind es 31 Prozent.

Je höher die Qualifikation, desto häufiger Überstunden: Bei einfachen Tätigkeiten kommen 66 Prozent der vom DGB Befragten ohne Zusatzarbeit aus. Bei Tätigkeiten, für die man einen Hochschulabschluss braucht, sind es nur 42 Prozent.

Je stärker die Verdichtung der Arbeit und der Zeitdruck, desto seltener ist alles in der regulären Arbeitszeit zu schaffen: Von jenen, die bei ihrer Arbeit keinen Druck fühlen, sagen 16 Prozent, sie hätten mehr als fünf Überstunden pro Woche. Bei den Beschäftigten, die sich oft gehetzt fühlen, sind es 37 Prozent.

Mehr als die Hälfte der Überstunden ist unbezahlt

Vier von zehn Befragten gaben an, zumindest gelegentlich außerhalb der normalen Arbeitszeit unbezahlte Arbeit für ihren Betrieb zu erledigen. 15 Prozent tun dies nach eigenen Angaben sehr oft oder oft. Der DGB ergänzt unter Berufung auf Zahlen des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung IAB, dass 53,6 Prozent aller Überstunden im Jahr 2024 unbezahlt geleistet worden seien.

Steuerliche Anreize für Überstunden: Kritik an Plänen von Union und SPD

DGB-Vorstandsmitglied Anja Piel kritisierte, dass Union und SPD in ihren Koalitionsgesprächen anvisierten, Überstunden noch mehr anzureizen, etwa mit Steuervorteilen. "Zusammen mit der offenbar geplanten Abschaffung des 8-Stunden-Tags ist das ein Giftcocktail für die Gesundheit und Leistungskraft von Beschäftigten", sagte Piel. Da mehr als die Hälfte aller Überstunden nicht vergütet würden, würde eine Steuerfreiheit den Beschäftigten nichts bringen, fügte sie hinzu.

In ihrem Sondierungspapier hatten CDU/CSU und SPD festgehalten: "Damit sich Mehrarbeit auszahlt, werden Zuschläge für Mehrarbeit, die über die tariflich vereinbarte bzw. an Tarifverträgen orientierte Vollzeitarbeit hinausgehen, steuerfrei gestellt." Und weiter: "Wir werden einen neuen steuerlichen Anreiz zur Ausweitung der Arbeitszeit von Teilzeitbeschäftigten schaffen: Wenn Arbeitgeber eine Prämie zur Ausweitung der Arbeitszeit zahlen, werden wir diese Prämie steuerlich begünstigen."

Warum eine gute Work-Life-Balance Unternehmen stärkt

Wed, 26 Mar 2025 09:34:57 GMT

Eine gute Work-Life-Balance ist nicht nur für Mitarbeitende relevant, sondern auch für Unternehmen essenziell. Manchmal kann ein überdurchschnittlicher Einsatz über die reguläre Arbeitszeit hinaus erforderlich sein. Doch eine gesunde Balance zwischen Berufs- und Privatleben ist wichtig, damit Mitarbeitende langfristig produktiv und engagiert bleiben.

In vielen Unternehmen herrscht noch immer eine Kultur, in der Pausen oder ein pünktlicher Feierabend kritisch beäugt werden. Diese Haltung ist kontraproduktiv: Wer konstant auf Höchstleistung arbeitet, braucht auch gezielte Regenerationsphasen. Es geht nicht darum, Arbeit zu vermeiden, sondern darum, Leistung und Erholung in ein sinnvolles Gleichgewicht zu bringen. Führungskräfte sollten darauf vertrauen, dass ihre Mitarbeitenden diese Balance eigenverantwortlich gestalten, um so dauerhaft leistungsfähig zu bleiben.

Balance zwischen Leistung und Regeneration

Wer genügend Zeit für Erholung und persönliche Aktivitäten hat, wird motivierter, kreativer und langfristig zufriedener im Job. Eine gesunde Balance zwischen Leistung und Regeneration sowie Berufs- und Privatleben reduziert außerdem Krankheitsausfälle und steigert die Mitarbeiterbindung – fühlen Mitarbeitende sich im Unternehmen wohl und haben sie das Gefühl, dass ihre Gesundheit ernst genommen wird, bleiben sie auch eher langfristig an Bord.

Tipps für eine ausgewogene Work-Life-Balance

Genau hier liegt die Chance für Unternehmen: Wenn Sie eine Kultur schaffen, die die Balance von Arbeit und Privatleben respektiert sowie Selbstfürsorge fördert, profitieren am Ende alle. Die folgenden Tipps können zu einem Wandel beitragen.

1. Definieren Sie klare Grenzen zwischen Arbeit und Freizeit

In der digitalen Welt verschwimmen oft die Grenzen zwischen Arbeitszeit und Freizeit. Signalisieren Sie Ihren Mitarbeitenden klar, dass sie außerhalb der Arbeitszeiten keine E-Mails oder Nachrichten beantworten müssen. Eine strikte Trennung von Berufs- und Privatleben hilft, das psychische Wohlbefinden zu erhalten und eine nachhaltige Leistungsfähigkeit zu gewährleisten.

2. Steuern Sie Überstunden bewusst

Überstunden sind in leistungsorientierten Teams manchmal notwendig, sollten aber kein Selbstzweck sein. Sie sind kein reines Zeichen von Engagement oder Erfolg, sondern ein Mittel, um ambitionierte Ziele zu erreichen. Entscheidend ist, dass Überstunden gezielt und mit Augenmaß eingesetzt werden. Wenn Mitarbeitende regelmäßig Überstunden leisten, sollte dies nicht automatisch als positiv bewertet werden. Stattdessen gilt es zu prüfen, ob Prozesse effizient gestaltet sind und ob das Team die notwendige Flexibilität hat, um nach intensiven Phasen bewusst für Ausgleich zu sorgen. Eine gesunde Work-Life-Balance bedeutet nicht, Überstunden kategorisch zu vermeiden, sondern sie sinnvoll in ein leistungsförderndes Gesamtmodell zu integrieren.

3. Fördern Sie Pausen und Erholungszeiten

Es ist wichtig, dass Mitarbeitende während des Arbeitstages Pausen machen und eine gesunde Mahlzeit zu sich nehmen, um ihre Energie aufzuladen und ihre Produktivität zu steigern. Dies können Sie beispielsweise mit dem Essenszuschuss fördern. Stellen Sie klar, dass Pausen nicht nur erlaubt, sondern ausdrücklich erwünscht sind. Führungskräfte sollten mit gutem Beispiel vorangehen, sodass Mitarbeitende diesen Vorbildern folgen können, ohne negative Konsequenzen zu fürchten.

4. Ermöglichen Sie flexible Arbeitszeiten

Flexibilität ist ein zentraler Aspekt einer ausgewogenen Work-Life-Balance. Ob Frühaufsteher oder Nachtmensch – sofern der Arbeitsplatz diese zulässt, helfen flexible Arbeitszeitmodelle wie Gleitzeit oder Teilzeit Mitarbeitenden dabei, ihren Arbeitsalltag an ihre persönliche Lebensweise anzupassen. Arzttermine wahrzunehmen, Familie und Beruf zu vereinbaren und sich mit Freunden zu treffen, gelingt dadurch leichter.

Gesunde Leistungskultur für eine gute Work-Life-Balance

5. Bieten Sie die Option, im Homeoffice zu arbeiten

Homeoffice ist für viele Mitarbeitende, insbesondere Eltern oder Pendler, ein großer Vorteil. Der Wegfall des Arbeitswegs spart Zeit und Energie. Die Möglichkeit, private Aufgaben flexibel einzuplanen, erhöht die Zufriedenheit. Auch Unternehmen profitieren: In einer ruhigen Umgebung ohne Ablenkungen durch Großraumbüros oder spontane Meetings arbeiten viele Mitarbeitende fokussierter und effizienter. Ohne die typischen Unterbrechungen des Büroalltags können anspruchsvolle Aufgaben schneller und mit höherer Qualität erledigt werden. Selbst einzelne Homeoffice-Tage steigern oft die Produktivität.

6. Richten Sie Erholungsräume im Büro ein

Wo können Ihre Mitarbeitenden eine erholsame Pause machen und kurz abschalten? Haben Sie dafür geeignete Räumlichkeiten? Ein angenehmer und hübsch gestalteter Pausenraum mit bequemen Sitzgelegenheiten, Sonnenlicht und Pflanzen kann die Erholung fördern. Vielleicht haben Sie Mitarbeitende, die sich für die Einrichtung eines Pausenraums begeistern würden? Beziehen Sie Ihr Team hier mit ein, das motiviert zusätzlich!

7. Fördern Sie Gesundheit und Wellbeing

Bieten Sie Programme an, die die körperliche und geistige Gesundheit unterstützen – seien es Fitnessangebote, gesunde Snacks oder Workshops zur Stressbewältigung. Auch Zugang zu psychologischer Unterstützung oder Meditationsgruppen können Ihren Mitarbeitenden helfen, zur inneren Ruhe zu finden und mit frischer Energie durchzustarten.

8. Schaffen Sie ein Bewusstsein für eine gesunde Leistungskultur

Ein leistungsstarkes Team braucht eine Kultur, in der sowohl Engagement als auch Erholung ihren Platz haben. Daher sollte es selbstverständlich sein, dass sich Mitarbeitende ohne Rechtfertigungsdruck für ihre Erholung und Gesundheit einsetzen. Führungskräfte können dieses Bewusstsein fördern, indem sie den offenen Austausch über nachhaltige Leistung, Belastungsspitzen und gezielten Ausgleich anregen. Klare Kommunikation und praxisnahe Beispiele helfen dabei, eine respektvolle, leistungsorientierte und zugleich gesunde Unternehmenskultur zu stärken.

Ausgewogene Work-Life-Balance stärkt Produktivität

Die gesunde Balance zwischen Berufs- und Privatleben steigert Zufriedenheit, Motivation und Produktivität. Das hält Mitarbeitende nachhaltig leistungsfähig und macht Unternehmen zu attraktiven Arbeitgebern.

Gemeinsam die Chancen für Azubis erhöhen

Wed, 26 Mar 2025 09:26:39 GMT

Die Initiative Joblinge hat sich zur Aufgabe gemacht, die Chancen bei der Ausbildungsplatzsuche zu verbessern. Seit kurzem hat sie in München ein neues Basecamp, unterstützt von fünf Großunternehmen. Sie wollen damit ein Zeichen setzen für Nachwuchssicherung und Chancengleichheit.

Zuletzt blieben laut Bundesinstitut für Berufsbildung 69.400 Ausbildungsstellen in Deutschland unbesetzt. Gleichzeitig hatten 70.400 Ausbildungsplatzsuchende am Stichtag 30. September 2024 noch keine Lehrstelle gefunden. Die Gründe dafür sind vielfältig und reichen von fehlender Berufsorientierung bis zu Lernhemmnissen, von fehlender Motivation bis zu Bewerbungsfehlern. Auch während der Lehrzeit läuft es nicht richtig gut. Fast 30 Prozent aller Ausbildungen werden abgebrochen. Insgesamt zählt die Bertelsmann Stiftung fast 630.000 junge Menschen im Alter von 15 bis 24 Jahren, die weder in Arbeit, Ausbildung noch Schule sind – das entspricht 7,5 Prozent aller Heranwachsenden in diesem Alterssegment.

Schon 2008 wurde die gemeinnützige Initiative Joblinge gegründet, um den Übergang zwischen Schule und Beruf zu verbessern. Rund 25.000 junge Menschen wurden seitdem begleitet, davon allein 18.000 im Kernprogram. Mit Erfolg: 77 Prozent der dort unterstützten jungen Menschen starten erfolgreich in die Ausbildung, 84 Prozent davon überstehen die Probezeit und münden in ihren Betrieb ein.

Joblinge: Azubis aktivieren, vermitteln und begleiten

Die Initiative Joblinge ist deutschlandweit aktiv und steht auf den drei Standbeinen Aktivieren, Vermitteln und Begleiten. Im Basecamp in München, das Ende März offiziell eröffnet wurde, gibt es Begleitung und Unterstützung, zum Beispiel in Form von Nachhilfe oder Prüfungsvorbereitung. Das Basecamp soll zur Communitybildung und Vernetzung der Azubis beitragen und ermöglichen, dass sie sich mit einer "neutralen Person" austauschen können, wenn es um Ausbildungsinhalte oder Konfliktsituationen im Betrieb geht.

Es wird Workshops und Trainings geben, zum Beispiel zum Pflegen des Berichtshefts, zu Konfliktmanagement oder mentaler Gesundheit. Auch IT-Bootcamps oder Peer-Learning-Formate sind geplant. Ein großer MINT-Bereich ist ebenfalls integriert, um die Freude an den Naturwissenschaften zu fördern. Zusätzlich werden sogenannte Plan A-Aktivitäten durchgeführt, für die Ansprache und Aktivierung potenzieller neuer Auszubildender.

Joblinge - Basecamp München

Das Basecamp der Joblinge-Initiative in München.

Allianz, BMW, Infineon, Lufthansa und Siemens agieren gemeinsam

Die Hauptakteure des Münchner Basecamps heißen Allianz, BMW, Infineon, Lufthansa und Siemens. Sie haben sich zusammengetan, weil sie wirklich etwas verändern wollen. "Die Initiative kam zustande, weil im vergangenen Jahr viel darüber geschrieben wurde, was sich in Deutschland verändern muss. Deshalb haben wir und auch unsere CEOs gesagt: Wir sollten das auch anpacken", sagt Ilka Horstmeier, Vorstandsmitglied der BMW AG. Die Themen, die allen fünf Unternehmen auf der Seele liegen – trotz ganz unterschiedlicher Tätigkeitsfelder – sind Ausbildung, Fachkräftemangel und sozialer Zusammenhalt. Als gemeinsam zu unterstützendes Projekt entschieden sie sich für Joblinge.

Der konkrete Plan ist, mit dem Münchener Basecamp die gemeinnützige Initiative auf neue, noch stärkere Beine zu stellen. "Wir wollen ein Zeichen setzen und tatsächlich etwas bewegen", so Markus Fink, CHRO bei Infineon. Ein Tenor der Eröffnungsveranstaltung: Es geht nicht nur darum, junge Menschen in Ausbildung zu bringen, sondern es geht auch darum, sie in die Gesellschaft zu integrieren und damit vorzubeugen, dass die Gesellschaft weiter auseinanderbricht.

Erfahrungen gewinnen und Verantwortung übernehmen

Durch die gemeinsame Arbeit an der Initiative haben sich auch die Personalverantwortlichen der fünf Unternehmen besser kennengelernt. Sie verständigten sich nicht nur darauf, was sie im Zuge des Joblinge-Basecamps bewirken wollen, sondern sie haben auch in andere Berufs- und Entwicklungsprogramme eingebracht. Dabei ist es ihnen wichtig, aktiv mitzuwirken. So ist beispielsweise ein Austausch mit Auszubildenden der Allianz mit den Münchener Basecamp-Teilnehmenden ist in Planung. "Es geht nicht nur darum, Geld zu geben, sondern auch darum, Erfahrungen zu gewinnen", sagt Bettina Dietsche, Chief People and Culture Officer der Allianz.

Joblinge - Gruppenfoto der Initiatoren

Die Initiatoren der Joblinge von Lufthansa, Siemens, Allianz, BMW, Infineon und Politik (v. l.) mit Kadim Tas, CEO des Joblinge e.V. (dritter von links).

Das gilt übrigens nicht nur für Auszubildende aus den Unternehmen, sondern auch für Fach- und Führungskräfte. Diese bringen sich zum Beispiel als Nachhilfe-Lehrer, Mentoren oder Coaches ein. Die Unternehmen profitieren wiederum davon: "Die Menschen nehmen so viel mit zurück ins Unternehmen", so Ilka Horstmeier.

BMW engagiert sich bereits seit 2008 bei den Joblingen. Siemens beteiligt sich seit über zehn Jahren an den Joblingen am Standort Berlin. In München will das Unternehmen sein Engagement weiter ausbauen, unter anderem durch Mentoring sowie der Einladung der Teilnehmenden zu Veranstaltungen wie dem Girls‘ Day und zu den Siemens Experience Days. "Wir sehen hier viele Anknüpfungspunkte", so Annette Kraus, Head of Social & Industrial Relations und Personalleiterin Deutschland. Denn eigentlich gehe es nicht nur darum, neue Auszubildende zu aktivieren, sondern um soziale Gerechtigkeit und gesellschaftliche Verantwortung, sagt sie.

Wie Arbeitgeber sich beteiligen können

Auch andere Ausbildungsunternehmen können sich an der Initiative Joblinge beteiligen – indem sie ihren bestehenden Azubis die Möglichkeit zum Austausch und zum Lernen aktiv anbieten, indem sie den Dialog mit anderen Ausbilderinnen und Ausbildern nutzen, indem sie Mitarbeitende für Coachings oder Nachhilfen zur Verfügung stellen oder indem sie an Ausbildungsmessen im Basecamp teilnehmen. Für sie ist ein solches Projekt oftmals noch viel wichtiger als für die Großen, denn diese können viele Dinge alleine stemmen, sei es die Weiterentwicklung von Ausbildungsberufen und Qualifizierungen, sei es das Konzipieren funktionierender Azubi-Marketingkampagnen.

Ein klares Ja zur Ausbildung

Obwohl große, bekannte Arbeitgebermarken kaum Probleme haben, ihre Ausbildungsstellen zu besetzen, spüren auch die fünf Basecamp-Förderer ein rückläufiges Interesse an der dualen Berufsausbildung. "Die Herausforderungen werden größer, auch wenn wir als Arbeitgeber weiter sehr attraktiv sind", sagt Ilka Horstmeier von BMW. "Die Aufwendungen, uns als Unternehmen zu präsentieren, um Auszubildende zu bekommen, sind deutlich höher als vor einigen Jahren", ergänzt Bettina Dietsche. "Früher kamen die Leute automatisch zu uns, heute müssen wir zeigen, wofür wir stehen, was unsere Werte sind und wie sie sich bei uns entwickeln können", sagt sie.

Auch wenn sich der Ausbildungsmarkt aktuell wieder etwas in Richtung Arbeitgebermarkt dreht, wollen sich die Unternehmen weiter stark für Ausbildung einsetzen. "Die Demografie wird in allen unseren Unternehmen zuschlagen und Ausbildung ist ein wichtiges Element, die Pipeline aufzufüllen", meint Markus Fink und fährt fort: "Deshalb darf man Ausbildung nicht nur im Hier und Jetzt denken, sondern muss mittel- bis langfristig planen. Ausbildung einfach ein- und ausschalten geht einfach nicht."

Streit um Zugang einer Kündigung

Wed, 26 Mar 2025 09:22:30 GMT

Im Streit um den Zugang einer Kündigung per Einwurfeinschreiben unterlag ein Arbeitgeber vor dem Bundesarbeitsgericht. Der vorgelegte Einlieferungsbeleg bei der Post mit Sendestatus genüge nicht, um den Zugang zu beweisen, machte das Gericht deutlich.

Im vorliegenden Fall ging es um die Wirksamkeit der zweiten von insgesamt vier Kündigungen. Die Arbeitnehmerin, die seit Mai 2021 in einer Augenarztpraxis als medizinische Fachangestellte beschäftigt war, behauptete, diese Kündigung des Arbeitgebers nie erhalten zu haben. Der Arbeitgeber hatte ihr Mitte März 2022 fristlos, hilfsweise ordentlich gekündigt. Er warf der Angestellten vor, Coronaschutzimpfungen in den Impfausweis ihres Mannes eingetragen zu haben, die dieser nie erhalten habe. Zudem habe sie später mehrfach seine Patientenakte manipuliert, um ihre Pflichtverletzungen zu verschleiern. Die medizinische Fachangestellte räumte Fehler bei der Eintragung in die Patientenlisten ein, die ihrer Meinung nach aber nicht kündigungsrelevant seien. Der Arbeitgeber habe nicht beweisen können, dass ihr Ehemann keine Covidimpfung erhalten habe.

Arbeitnehmerin bestreitet Zugang der Kündigung

Zum Zeitpunkt des Zugangs des Kündigungsschreibens war die Arbeitnehmerin schwanger. Im weiteren Verlauf erteilte das Regierungspräsidium auf Antrag des Arbeitgebers Ende Juli 2022 seine Zustimmung zur Kündigung der Mitarbeiterin gemäß § 17 Abs. 2 MuSchG. Daraufhin kündigte der Arbeitgeber das Arbeitsverhältnis Mitte Juli 2022 erneut außerordentlich fristlos, hilfsweise ordentlich zu Ende September 2022. Ob diese Kündigung der Arbeitnehmerin je zugegangen ist, ist allerdings streitig. Die Mitarbeiterin behauptete, diese Kündigung nie bekommen zu haben. Der Arbeitgeber verwies auf einen Zugang per Einwurfeinschreiben.

Einwurfeinschreiben ohne Auslieferungsbeleg

Er gab an, zwei Mitarbeiterinnen hätten das Kündigungsschreiben zusammen in einen Briefumschlag gesteckt, den eine Mitarbeiterin dann persönlich bei der Post als Einwurfeinschreiben aufgegeben habe. Ausweislich des im Internet abrufbaren Sendungsstatus sei das Schreiben mit der entsprechenden Sendungsnummer der Arbeitnehmerin am 28. Juli 2022 zugestellt worden. Insoweit bestehe ein Anscheinsbeweis, der durch das pauschale Bestreiten der Arbeitnehmerin nicht erschüttert werden könne. Dies müsse ausreichen, auch wenn er - da die Frist, innerhalb derer die Deutsche Post AG die Kopie eines Auslieferungsbelegs erteilt, abgelaufen war- keinen solchen vorlegen könne.

BAG: Kein Beweis für Zugang einer Kündigung

Vor dem Bundesarbeitsgericht ging es zuletzt nur noch darum, ob die zweite Kündigung des Arbeitgebers Ende Juli 2022 das zwischen den Parteien bestehende Arbeitsverhältnis aufgelöst hat. Wehrt sich eine Arbeitnehmerin gegen die Kündigung, indem sie behauptet, das Einwurfeinschreiben nicht erhalten zu haben, muss der Arbeitgeber darlegen und beweisen, dass die Kündigung tatsächlich zugegangen ist.

Das BAG entschied, dass der Arbeitgeber den von der Arbeitnehmerin bestrittenen Beweis für den Zugang der Kündigung nicht erbringen konnte. Die Kündigung konnte das Arbeitsverhältnis der Parteien somit nicht beenden, da das Wirksamwerden dieser Kündigung gemäß § 130 Abs. 1 Satz 1 BGB deren Zugang bei der Arbeitnehmerin vorausgesetzt hätte.

Der vom Arbeitgeber vorgelegte Statusbericht der Deutschen Post AG genügte nicht, um den Zugang zu beweisen, machte das BAG deutlich. Dieser Einlieferungsbeleg mit "Sendungsstatus" sei dem Auslieferungsbeleg in wesentlicher Hinsicht nicht gleichwertig und begründe deshalb keinen Beweis des ersten Anscheins für einen Zugang.

Kündigung per Einwurfeinschreiben benötigt Auslieferungsbeleg

Der vom Arbeitgeber vorgelegte Sendungsstatus ließ weder erkennen, an wen die Zustellung erfolgt sein sollte - ob persönlich an den Empfänger, an eine andere Person in dessen Haushalt oder als Einwurf in den Hausbriefkasten -, noch zu welcher Uhrzeit, unter welcher Adresse oder zumindest in welchem Zustellbezirk. Der Arbeitgeber habe angemessen Zeit gehabt, einen Auslieferungsbelegs anzufordern.

Nach Auffassung des BAG reicht die Aussagekraft des Sendungsstatus folglich nicht aus, um auf ihn den Anscheinsbeweis des Zugangs zu gründen, auch nicht in Kombination mit einem dazu passenden Einlieferungsbeleg.

Hinweis: BAG, Urteil vom 30. Januar 2025, Az. 2 AZR 68/24, Vorinstanz Landesarbeitsgericht Baden-Württemberg, Urteil vom 12. Dezember 2023, Az. 15 Sa 20/23

Was ist New Work und welche Rolle spielt Macht dabei?

Wed, 26 Mar 2025 09:20:15 GMT

Im Jahr 2025 scheint autoritäre Macht ein Comeback zu erleben. Welche Formen von Macht und Führung in Unternehmen vorherrschen, untersucht das New-Work-Barometer 2025. Nehmen Sie jetzt an der Studie der SRH University und des Personalmagazins teil!

Das Personalmagazin und Carsten C. Schermuly, Professor an der SRH University of Applied Sciences, führen das New-Work-Barometer bereits zum sechsten Mal zusammen durch. Praxispartner ist die Unternehmensberatung HR Pepper.

Hier gelangen Sie zur Umfrage 2025

New-Work-Barometer 2025: Jetzt teilnehmen

Das New-Work-Barometer 2025 widmet sich den beiden Schwerpunktthemen "Machtverteilung im Wandel" und "KI als New-Work-Player". Die Studie fragt unter anderem danach, welche Formen von Macht im eigenen Unternehmen vorherrschen und wie KI Empowerment fördern kann. Die Befragung läuft voraussichtlich bis zum 16. Mai 2025.

Nehmen Sie sich 12 bis 15 Minuten Zeit und teilen Sie uns Ihre Meinung und Ihre Erfahrungen zu New Work und den entsprechenden Praktiken mit. Die Datenerhebung erfolgt selbstverständlich anonym.

Hier gelangen Sie zur Umfrage 2025

Tarifliche Stichtagsregelung ist zulässig

Mon, 17 Mar 2025 15:31:45 GMT

Eine tarifvertragliche Regelung, nach der Beschäftigte mit dem Novembergehalt eine Jahressonderzahlung erhalten, ist eine zulässige Stichtagsregelung. Ein Mitarbeiter, der vorher aus dem Unternehmen ausscheidet, hat keinen Anspruch auf die Sonderzuwendung, entschied das LAG Mecklenburg-Vorpommern.

Voraussetzung für den Anspruch auf eine Jahressonderzahlung ist oft, dass das Arbeitsverhältnis zu einem bestimmten Stichtag des Jahres noch besteht. Wer das Unternehmen vorher verlässt, hat damit keinen oder nur anteiligen Anspruch auf die Sonderzahlung. Wie im vorliegenden Fall eines Mechatronikers führt das häufig zu rechtlichen Auseinandersetzungen, wenn es innerhalb eines Jahres zur Kündigung kommt. Im konkreten Fall stritten die Parteien auf der Grundlage eines Haustarifvertrages darüber, ob dem Mitarbeiter im Austrittsjahr eine zumindest anteilige Jahressonderzahlung zu gewähren war.

Der Fall: Ex-Mitarbeiter verlangt Jahressonderzahlung

Der Arbeitnehmer, ein gelernter Mechatroniker arbeitete als Messschlosser in einem Eisenbahninstandhaltungswerk. Er kündigte, so dass das Arbeitsverhältnis Ende August 2023 endete. In der Folge kam es zum Streit um eine tariflich vorgesehene Jahressonderzahlung.

Im geltenden Tarifvertrag ist in § 15 eine Jahressonderzahlung vorgesehen, die alle Mitarbeitenden in Höhe von 100 Prozent des Bruttomonatstabellenentgelts mit dem Novembergehalt ausgezahlt bekommen. Die Höhe der Sonderzahlung richtet sich danach, ob das Arbeitsverhältnis erst im laufenden Jahr oder schon zuvor begann. Im Eintrittsjahr berechnet sich die Jahressonderzahlung anteilig nach der Anzahl von vollen Beschäftigungsmonaten. Für das Austrittsjahr haben die Tarifvertragsparteien keine Regelung getroffen, insbesondere keine Quotelung entsprechend dem Eintrittsjahr vorgesehen.

Da der Arbeitnehmer, das Unternehmen bereits Ende August verließ, verweigerte der Arbeitgeber ihm die Auszahlung der Sonderzahlung. Der Arbeitnehmer war dagegen der Ansicht, dass er für das Jahr 2023 Anspruch auf die volle Jahressonderzahlung habe, zumindest aber anteilig berücksichtigt werden müsse. Das Arbeitsgericht Stralsund wies die Klage des Arbeitnehmers ab. Auch vor dem LAG Mecklenburg-Vorpommern blieb der Arbeitnehmer ohne Erfolg.

Kein Anspruch auf Jahressonderzahlung bei Ausscheiden vor Stichtag

Das LAG Mecklenburg-Vorpommern entschied, dass der Arbeitnehmer keinen Anspruch auf eine tarifliche Jahressonderzahlung für das Jahr 2023 hat. Dies ergab sich für das Gericht aus der Auslegung der entsprechenden tariflichen Regelung (§ 15 des Tarifvertrags).

Das Gericht stellte zunächst fest, dass die konkrete tarifliche Regelung der Jahressonderzahlung eine Stichtagsregelung darstellt. Zwar wurde in § 15, nachdem Mitarbeitende mit dem Novemberentgelt eine Jahressonderzahlung erhalten, dem Wortlaut nach kein konkreten Stichtag, zu dem das Arbeitsverhältnis bestehen müsse, genannt, die Auslegung ergab für das LAG Vorpommern aber, dass die Tarifnorm als Stichtagsregelung zu verstehen sei.

Die Formulierung "... erhalten mit dem Novemberentgelt …" setze voraus, dass der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin ein Entgelt für den Monat November erhält, was wiederum ein bestehendes Arbeitsverhältnis, zumindest an einem Novembertag, voraussetze. Damit regelten die Tarifvertragsparteien nach Meinung des Gerichts nicht nur die Fälligkeit des Anspruchs, sondern hätten auch eine Bedingung für den Anspruch festgelegt.

Differenzierung verstößt nicht gegen den Gleichheitssatz

Solche tarifvertragliche Stichtagsregelungen sind grundsätzlich zulässig, betonte das LAG Mecklenburg-Vorpommern in der Urteilsbegründung. Die Differenzierung zwischen Arbeitnehmern, die vor dem Stichtag ausscheiden, und Arbeitnehmern, deren Arbeitsverhältnis am Stichtag noch besteht, verstoße nicht gegen den Gleichheitssatz nach Art. 3 Abs. 1 GG. Vielmehr sei die unterschiedliche Behandlung grundsätzlich sachlich gerechtfertigt, wenn die Jahressonderzahlung auch die Betriebstreue der Beschäftigten belohnen solle.

Dass die Betriebstreue bei der Jahressonderzahlung vorliegend eine Bedeutung haben sollte, war für die Richter eindeutig. Um eine einfach zu handhabende Regelung zu treffen, hätten die Tarifvertragsparteien eine Betriebstreue bis November, also im weit überwiegenden Teil des laufenden Jahres genügen lassen. Dies reiche als hinreichender Anreiz für Beschäftigte zur Fortsetzung des Arbeitsverhältnisses, insbesondere im Hinblick auf die Sonderzahlung des nächsten Jahres.

Keine anteilige Sonderzahlung

Auch wenn der Arbeitnehmer noch bis Ende August 2023 für das Unternehmen tätig war, erkannte das LAG Mecklenburg-Vorpommern keinen anteiligen Anspruch auf die Jahressonderzahlung. Dass die Tarifvertragsparteien -anders als für das Eintrittsjahr- für das Austrittsjahr eben keine Quotelung nach Monaten geregelt hätten, zeige, dass sie erkennbar nicht die Absicht gehabt hätten, Mitarbeitenden im Jahr ihres Ausscheidens eine anteilige Jahressonderzahlung zukommen zu lassen.

Hinweis: LAG Mecklenburg-Vorpommern, Urteil vom 28.1.2025, Az. 5 SLa 115/24

Tipp der Woche: KI-Kompetenzen mehr in den Fokus nehmen

Fri, 07 Mar 2025 11:42:04 GMT

Ob rechtliche Neuerungen, Personalstrategien für Krisenzeiten oder Führungsthemen: Jede Woche gibt die Online-Redaktion Personal HRlern und Führungskräften mit einem Praxistipp neue Anreize. Diese Woche mit dem Tipp, mehr Fokus auf KI-Kompetenzen zu legen.

Tipp von Gregory Rech, Volontär des Personalmagazins

Mehr Fokus auf KI-Kompetenzen legen: KI-Kurse boomen – das zeigen Daten des Online-Weiterbildungsanbieters Coursera. Demnach hat sich die Zahl der Anmeldungen zu Kursen, in denen der Umgang mit generativer KI geschult wird, branchenweit um 1.158 Prozent erhöht. Das klingt erst einmal vielversprechend, doch laut einer aktuellen Umfrage des Stifterverbands und McKinsey reicht das noch lange nicht aus: So geben acht von zehn Führungskräften an, dass es in ihrem Unternehmen an den notwendigen Kenntnissen fehlt, um das Potenzial von KI besser nutzen zu können. Dazu gehört etwa, neue Inhalte KI-basiert zu erstellen, sinnvoll und effizient zu prompten oder Entscheidungen datengetrieben treffen zu können. Welche Möglichkeiten es zur IT-Weiterbildung gibt und wie Vorreiterunternehmen dies angehen, lesen Sie in diesem Beitrag aus dem Personalmagazin neues lernen.

Hinzu kommt, dass die EU-Verordnung zur künstlichen Intelligenz seit Februar Arbeitgeber dazu verpflichtet, ihre Belegschaft im Umgang mit KI zu schulen. Welche Mitarbeitenden das betrifft, erfahren Sie hier.

Tipp von Melanie Rößler, Redakteurin beim Personalmagazin

Ausländische Fachkräfte aktiv anwerben: Die Rekrutierung von Fachkräften aus dem Ausland ist für die Sicherung des Fachkräftebedarfs von wachsender Bedeutung. Dennoch rekrutieren aktuell nur 6 Prozent der Betriebe in Deutschland aktiv Fachkräfte im Ausland, wie eine Studie des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) zeigt. Während 58 Prozent der Betriebe dies nicht tun, weil sie keine Fachkräfte benötigen, nutzen 36 Prozent diese Möglichkeit nicht, obwohl sie Fachkräfte benötigen. Diese Betriebe begründen den Verzicht vor allem mit Schwierigkeiten bei der Einschätzung der Qualifikation und mit rechtlichen Hürden. Hier bietet das Informationsportal für ausländische Berufsqualifikationen des Bundesministeriums für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK) Unterstützung. Das Portal bündelt auf einer Plattform alle relevanten Informationen zu ausländischen Berufsqualifikationen und Berufsbildungssystemen. Unternehmen finden hier Informationen, um beispielsweise im Ausland erworbene Qualifikationen und Abschlüsse von Bewerberinnen und Bewerbern oder Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern besser einschätzen zu können.

Auch die rechtlichen Hürden, vor denen sich die Unternehmen laut IAB-Studie scheuen, wurden in den vergangenen Jahren deutlich verringert. Unter anderem wurde auch das Verfahren zur Anerkennung ausländischer Berufsabschlüsse beschleunigt. Weitere Informationen zu den rechtlichen Rahmenbedingungen für ausländische Fachkräfte finden Sie in unserem Beitrag zum Fachkräfteeinwanderungsgesetz.

Tipp von Claudia Müller, Online-Redakteurin mit Schwerpunkt Diversity

Politische Spannungen am Arbeitsplatz vermeiden: Kurz vor der Bundestagswahl 2025 ist die Stimmung aufgeheizt. Die politischen Spannungen können sich auch am Arbeitsplatz bemerkbar machen. Was Arbeitgebern dabei zu denken geben sollte: Laut einer Umfrage von Owl Labs vom Juli 2024 haben 31 Prozent der Arbeitnehmenden in Deutschland das Büro schon einmal wegen politischer Meinungsverschiedenheiten gemieden.

Es ist selbstverständlich, dass am Arbeitsplatz zusammen mit unterschiedlichen Menschen auch unterschiedliche Wertvorstellungen aufeinandertreffen. Polarisierung aber belastet das Arbeitsklima. Wie Sie destruktive Polarisierung vermeiden und Meinungsvielfalt als Stärke nutzen können, lesen Sie hier.

Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, unter diesen Bedingungen Teamzusammenhalt zu stiften. Wie das gelingen kann, erfahren Sie in dieser Kolumne.

Tipp von Lisa Berger, Fachredakteurin für Sozialversicherungsrecht

Abgabepflichtige Entgeltzahlungen für das Jahr 2024 online melden: Alle abgabepflichtigen Unternehmen müssen bis zum 31. März 2025 melden, in welcher Höhe sie im Jahr 2024 Entgelte für künstlerische oder publizistische Werke oder Leistungen an selbstständig Tätige gezahlt haben. Die Künstlersozialkasse hat allen meldepflichtigen Unternehmen Anfang Januar den entsprechenden Meldebogen per Post zugeschickt. Mit dem Authentifizierungscode aus diesem Schreiben können Sie Ihre Meldung sicher und schnell online abgeben.

Das bietet einige Vorteile: Der Prozess ist einfach und so unbürokratisch wie möglich gestaltet. Außerdem werden Ihre Meldedaten durch Plausibilitätschecks vorgeprüft, was die Genauigkeit erhöht. Im Anschluss erhalten sie zudem direkt eine Bestätigung über Ihre Meldung und Ihre Daten werden schneller verarbeitet.

Sollten Sie die Online-Meldung nicht nutzen können oder wollen, laden Sie den Meldebogen für das Jahr 2024 einfach bei der Künstlersozialkasse herunter und schicken ihn ausgefüllt auf dem Postweg. Die Abrechnung der Künstlersozialabgabe erfolgt anschließend wie gewohnt über einen Bescheid, der Ihnen per Post zugestellt wird.

Weitere Informationen zur Künstlersozialabgabe erhalten Sie in diesem Top-Thema.

Tipp von Claudia Müller, Online-Redakteurin mit Schwerpunkt Diversity

Wahlinformationen für Mitarbeitende bereitstellen: Am 23. Februar ist Bundestagswahl. Unternehmen können das zum Anlass nehmen, Unterstützung für die Demokratie zu zeigen. So haben viele von ihnen zuletzt deutlich gemacht, dass ihnen die Verschärfung gesellschaftlicher Konflikte und der Zulauf zu populistischen Parteien Sorge bereiten. Denn Parteien und Bewegungen, die demokratische Institutionen auszuhöhlen versuchen, untergraben auch das Fundament der sozialen Marktwirtschaft, auf dem Unternehmen in Deutschland stehen.

Was also können Unternehmen in Zeiten des Wahlkampfs konkret tun? Wie gelingt es ihnen, überparteilich über die Bundestagswahl zu informieren? Hier hilft der Wahlhelfer des Bundesverbands der Kommunikation (Bdkom) weiter. Der Leitfaden richtet sich an Unternehmen und Organisationen, fasst die wichtigsten Informationen zur Bundestagswahl verständlich zusammen und macht konkrete Handlungsvorschläge, wie Unternehmen ihre Mitarbeitenden motivieren können, ihre demokratischen Möglichkeiten zu nutzen. Außerdem hat unsere Redaktion für Sie die Wahlprogramme analysiert und herausgearbeitet, was sich die Parteien in Sachen Arbeitsrecht vornehmen. Dem Thema Demokratiebildung widmet sich übrigens auch die aktuelle Ausgabe von "Personalmagazin neues lernen".

Tipp von Katharina Schmitt, Redakteurin Personalmagazin mit Schwerpunkt betriebliches Gesundheitsmanagement

Gesundheitsmanagement kostenlos checken lassen: Die jüngste Auswertung der Organisation für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) bestätigt einen traurigen Rekord: Deutschland ist Fehlzeitenweltmeister. In keinem anderen Land auf der Welt ist die Anzahl der bezahlten Ausfalltage wegen Krankheit so hoch wie bei uns. Die wirtschaftliche Dimension dieses Missstands hat die Bundesanstalt für Arbeit und Arbetsschutz nun konkret beziffert: Sie schätzt, dass die Krankheitstage in Deutschland im Jahr 2023 Unternehmen 221 Milliarden Euro Ausfall an Bruttowertschöpfung gekostet haben. Hinzu kommen 76,7 Milliarden Lohnfortzahlungskosten, wir das IW errechnet hat. Das ist zuviel. Und eröffnet die Frage, warum Betriebe nicht endlich etwas gegen ihre steigenden Fehlzeiten unternehmen. Denn das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) stellt ganz hervorragende Instrumente zur Verfügung, um über mehr Prävention und gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten nachhaltig zu sichern. Doch diese werden kaum – oder falsch – eingesetzt.

Wer hier tatsächlich etwas ändern möchte, hat jetzt die Gelegenheit, sein BGM über die Teilnahme an unserer großen Studie #Whatsnext-BGM überprüfen zu lassen: Studienteilnehmende erhalten kostenlos einen individuellen Feedback-Report zum Stand des BGM in ihrem Unternehmen, der neben dem Vergleich mit den Studienergebnissen auch die eigenen Optimierungsmöglichkeiten aufzeigt. Die Befragung läuft noch bis zum 14. Februar 2025, am besten also direkt teilnehmen.

Tipp von Daniela Furkel, Redakteurin mit Schwerpunkt Ausbildung & Recruiting

Beim Berufsstart unterstützen: Kürzlich fand eine Befragung der Bertelsmann Stiftung heraus, dass Jugendliche viel früher eine Ausbildung beginnen könnten, wenn sie Hilfe beim Übergang von der Schule in die Ausbildung gehabt hätten – oder wenn es einen passenden Platz für sie gegeben hätte. Das heißt: Stellen Arbeitgeber eine individuelle Begleitung für junge Menschen bereit und verbessern sie ihre Angebote für Berufsorientierung und Bewerber-Matching, können sie ihre Ausbildungsplätze zuverlässiger besetzen. In einer Studie des Ifo-Instituts geben 41 Prozent der Unternehmen an, dass sie weniger Azubis als gewünscht haben. Gleichzeitig nehmen jährlich fast 250.000 Jugendliche an staatlich geförderten Maßnahmen teil, weil sie keinen Ausbildungsplatz finden. Laut Bertelsmann Stiftung wäre ein großer Teil von ihnen durchaus in der Lage, direkt eine Ausbildung aufzunehmen.

Wie wichtig eine gute Berufsorientierung für Jugendliche ist und welche Maßnahmen sich dafür eignen, lesen Sie hier. Auch die Weiterbildung der betrieblichen Ausbilder kann dazu beitragen, dass die die eigenen Ausbildungsangebote bei den jungen Menschen besser ankommen. Hier gibt es jedoch Nachholbedarf. Besonders stark wirken sich moderne Ausbildungsinhalte auf die Attraktivität der dualen Berufsausbildung aus. Beispiele, wie sich die Berufsausbildung besser an die Bedarfe der Wirtschaft angleichen kann, stellt das Personalmagazin im Schwerpunktthema der aktuellen Ausgabe 2/2025 zur Verfügung.

Tipp von Matthias Haller, Chefredakteur Personalmagazin

Zwischenmenschliche Kontakte pflegen: Jeder dritte Arbeitnehmer bzw. jede dritte Arbeitnehmerin (36 Prozent) in Deutschland fühlt sich während der Arbeit einsam. Das zeigt eine aktuelle Befragung der Jobplattform Indeed. Sie scheint auch einen weit verbreiteten Glaubenssatz zu bewahrheiten: Besonders einsam ist es an der Spitze. Denn unter Führungskräften fühlt sich sogar jede/r Zweite im Job allein, im Topmanagement sogar drei von vier Personen. Arbeiten viele Beschäftigte regelmäßig im Homeoffice, kann sich dieses Gefühl bei Führungskräften sogar noch verstärken - vor allem dann, wenn vertrauensvolle und wertschätzende Beziehungen und Begegnungen fehlen. Im schlimmsten Fall leiden Motivation, Produktivität und sogar die Gesundheit.

Deshalb sollten sowohl Führungskräfte als auch Mitarbeitende darauf achten, insbesondere beim hybriden Arbeiten für regelmäßigen persönlichen Austausch zu sorgen. Denn zwischenmenschliche Kontakte lassen sich – zumindest auf Dauer – nicht ersetzen und sind essenziell für unser Wohlbefinden, egal ob Chefin oder Azubi.

Tipp von Lisa Berger, Fachredakteurin für Sozialversicherungsrecht

Rechtzeitig Erstattungssatz U1 wählen: Zum Jahreswechsel gibt es viele gesetzliche Änderungen, die Arbeitgeber beachten müssen. Dabei gerät oft das Wahlrecht des Erstattungssatzes zur Umlage U1 (bei Krankheit) in Vergessenheit. Doch Achtung: Wer das Wahlrecht nicht rechtzeitig ausübt, muss warten, denn die Höhe des Erstattungssatzes kann nur zu Beginn eines Kalenderjahres gewählt werden. Der Antrag zur Wahl des Erstattungssatzes muss bis zur Fälligkeit des Januar-Beitrags bei der Krankenkasse eingegangen sein. Für das Jahr 2025 ist dies der 29. Januar. Verpassen Sie diesen Termin nicht, um die finanzielle Belastung durch Arbeitsunfähigkeit Ihrer Mitarbeitenden zu minimieren.

Ihre Wahlmöglichkeiten: Einige Krankenkassen bieten verschiedene Umlagesätze für das U1-Verfahren an. Wählen Sie keinen dieser Umlagesätze, gilt der allgemeine Umlagesatz, der individuell von den Krankenkassen festgelegt wird. Bei Kassen mit mehreren Umlagesätzen können Sie einen geringeren oder höheren Erstattungssatz wählen, was sich entsprechend auf den Umlagesatz zur U1 auswirkt. Überprüfen Sie rechtzeitig die Angebote Ihrer Krankenkasse und wählen Sie den für Ihr Unternehmen passenden Erstattungssatz, um optimal von den Regelungen der Umlage U1 zu profitieren.

Eine Übersicht zu allen wichtigen Beitragssätzen der Sozialversicherung erhalten Sie hier.

Tipp von Melanie Rößler, Redakteurin Personalmagazin

Mit Künstlicher Intelligenz Inklusion fördern: Beschäftigte mit Behinderung gehören zu den engagiertesten Nutzerinnen und Nutzern von KI. 55 Prozent (verglichen mit nur 39 Prozent der übrigen Beschäftigten) setzen die Technologie am Arbeitsplatz als Sparringspartner ein, um Barrieren abzubauen, Probleme zu lösen und die Produktivität zu steigern. Das ergab die Studie "Understanding Talent Scarcity: Equity & AI" von Randstad, für die mehr als 12.000 Arbeitnehmende befragt wurden. Der Studie zufolge gibt es jedoch deutliche Lücken in der Unterstützung durch Unternehmen – sowohl was die Bereitstellung der entsprechenden Tools angeht als auch was eine entsprechende Qualifizierung im Umgang mit KI betrifft. Dabei wäre gerade hier Handeln angesagt, denn die Inklusion in deutschen Unternehmen ist rückläufig, wie das aktuelle Inklusionsbarometer Arbeit der Aktion Mensch zeigt.

Wie KI dazu beitragen kann, den Arbeitsplatz inklusiver zu gestalten, lesen Sie in unseren Beiträgen "KI für eine inklusive Arbeitswelt" sowie "Die wichtigsten Technologien für einen barrierefreien Arbeitsplatz".

Tipp von Claudia Müller, Online-Redakteurin

Mit Mitarbeitergesprächen Wertschätzung zeigen: Wofür arbeite ich, welchen Effekt hat mein Handeln für den Unternehmenserfolg, wird meine Arbeit gesehen? Feedback ist unerlässlich, hilft es doch dabei, Mitarbeitende einzubinden, zu motivieren und Wertschätzung für die Qualität der Arbeit zu zeigen. Doch im Alltag vermeiden oder vergessen Vorgesetzte Lob und Kritik allzu häufig. So gaben laut Umfrage des Jobmesseanbieters Karrieretag.org mehr als 60 Prozent der Befragten ohne Führungsverantwortung an, kein Lob für ihre Arbeit zu erhalten. Unter den Führungskräften bleibt demnach jede zweite Person ungelobt.

Mitarbeitergespräche helfen durch ihre strukturiere Form, dass das so wichtige Feedback im Alltag nicht unter den Tisch fällt. Wir haben für Sie in unserem Topthema zusammengefasst, was bei der Vorbereitung eines Mitarbeitergesprächs zu beachten ist. Außerdem geben wir Ihnen einen Leitfaden an die Hand. Wenn Sie mehr wissen wollen zum Lob im betrieblichen Kontext, helfen Ihnen unsere drei goldenen Regeln für Wertschätzung im Beruf weiter.

Tipp von Daniela Furkel, Redakteurin mit Schwerpunkt Ausbildung & Recruiting

Mehr Mut bei Gehaltsangaben in Stellenanzeigen: Nur jede fünfte Stellenanzeige macht Angaben zum konkreten Gehalt oder einer zu erwartenden Gehaltsspanne. Das ist das Ergebnis einer aktuellen Stellenmarkt-Auswertung der Personalmarktforschung Index Research. Demnach gaben Arbeitgeber zwischen Januar und September 2024 in rund 4,2 Millionen Stellenanzeigen konkrete Gehaltsinformationen an - was lediglich 21 Prozent des gesamten Anzeigenvolumens entspricht. Das wiederspricht jedoch den Wünschen der Jobsuchenden: Aus ihrer Sicht zählt die Gehaltsangabe zu den drei wichtigsten Aspekten, um mit Stellenanzeigen die richtigen Personen zu erreichen. Laut einer weiteren Studie gilt eine fehlende oder zu niedrige Gehaltsangabe in der Stellenausschreibung bei einem Viertel der Befragten sogar als K.-o.-Kriterium für eine Bewerbung. Arbeitgeber sollten ihr Schweigen zum Gehalt also nochmal überdenken, um Stellensuchende nicht bereits am Anfang des Recruitingprozesses von einer Bewerbung abzuschrecken.

Welche Inhalte und Formulierungen Jobsuchende zur Bewerbung motivieren, lesen Sie in unserem Beitrag "Stellenanzeigen korrekt formulieren".

Tipp von Andrea Schmitt, Online-Redakteurin

Neue Möglichkeiten zur Digitalisierung nutzen: Es hat für viel Unmut insbesondere in den Personalabteilungen gesorgt: das Schriftformerfordernis für den Nachweis der Arbeitsbedingungen. Doch das hat nun ein Ende, denn durch das Bürokratieentlastungsgesetz IV und die damit verbundenen Änderungen im Nachweisgesetz können Arbeitsverträge künftig wirksam per E-Mail - sprich: papierlos - geschlossen werden. Ja, auch das Bürokratieentlastungsgesetz geht in vielen Bereichen nicht weit genug und erntet Kritik, die Abläufe durch die vielen verschiedenen Regelungen noch komplizierter statt einfacher zu machen. Doch denkt man rein an die Digitalisierung, schafft es doch einige neue Möglichkeiten auf dem Weg zum papierlosen Büro. Und diese sollten Unternehmen nun auch nutzen - wie zum Beispiel bei der Antragstellung auf Elternzeit, die neu ebenfalls in Textform statt in Schriftform erfolgen darf, oder im Bereich Ausbildung in Form der digitalen Übermittlung von Ausbildungsverträgen oder Ausbildungszeugnissen.

Tipp von Claudia Müller, Online-Redakteurin

Mitarbeitende für Cybersicherheit sensibilisieren: Die Zahl der digitalen Angriffe auf deutsche Unternehmen ist gestiegen. 74 Prozent der Firmen waren laut der Bitkom-Studie "Wirtschaftsschutz 2024" im vergangenen Jahr von Datendiebstahl betroffen. Zugenommen haben zudem die Fälle digitaler Sabotage von Informations- und Produktionssystemen bzw. Betriebsabläufen.

Nach wie vor eine relevante Sicherheitslücke dabei: Der Mensch. Für Arbeitgeber lohnt es sich also, ihre Mitarbeitenden in Sachen Datenpannen und Cybersecurity zu schulen. Der europäische Cybersecurity-Monat Oktober bietet dafür eine gute Gelegenheit. Insbesondere mittelständische Unternehmen in Deutschland haben hier Nachholbedarf. In einem unserer Beiträge erfahren Sie konkret, was HR zur IT-Sicherheit im Unternehmen beitragen kann.

Tipp von Melanie Rößler, Redakteurin beim Personalmagazin

Renter beschäftigen: Mehr als jede/r dritte Beschäftigte kann sich vorstellen, nach dem Renteneintritt zu arbeiten. Das ergab die aktuelle Beschäftigtenbefragung des Instituts der deutschen Wirtschaft (IW). In Zeiten des Fachkräftemangels ist das eine gute Nachricht. Jüngst hat das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung (DIW) im Auftrag der Bertelsmann Stiftung eine Modellrechnung zum Beschäftigungspotenzial Älterer vorgestellt. Demnach könnten bis 2035 unter den 55- bis 70-Jährigen Arbeitskräfte im Umfang von 1,36 Millionen Vollzeitbeschäftigten gewonnen werden – wenn entsprechende Maßnahmen ergriffen werden. Dazu gehörten laut DIW finanzielle Anreize, arbeitsrechtliche Erleichterungen, die Schaffung altersgerechter Arbeitsplätze, aber auch der Ausbau von Gesundheitsvorsorge, Pflege- und Betreuungsangeboten. Mit der sogenannten Wachstumsinitiative der Bundesregierung sollen solche Anreize geschaffen werden.

Viele erleben Diskriminierung im Job

Fri, 07 Mar 2025 11:36:37 GMT

Aufgrund von Alter, Herkunft Geschlecht oder anderen Merkmalen: Mehr als die Hälfte der Arbeitnehmenden in Deutschland hat bereits Diskriminierung im Job erlebt. Das ergibt eine aktuelle Umfrage. Ein Problem: Diese Diskriminierung wird zwar häufig beobachtet oder selbst erlebt, aber selten gemeldet.

Das karrieretag.org-Trendbarometer widmete sich in seiner jüngsten Befragung dem Thema "Diskriminierung am Arbeitsplatz". Mehr als 500 Teilnehmerinnen und Teilnehmer gaben einen Einblick in ihre persönlichen Erfahrungen. Fazit: Diskriminierung im Job wird häufig erlebt oder beobachtet – aber selten gemeldet. Und deutsche Arbeitgeber haben noch viele Hausaufgaben zu machen.

64 Prozent der Umfrageteilnehmer geben an, am Arbeitsplatz schon einmal diskriminiert worden zu sein. 10 Prozent der Betroffenen berichten von einem einmaligen Vorfall, die Mehrheit allerdings von "gelegentlichen" (59 Prozent) oder sogar "regelmäßigen" Diskriminierungen (31 Prozent). Diese Zahlen spiegeln sich auch in einer deutlichen Zunahme von Beratungsanfragen an die Antidiskriminierungsstelle des Bundes.

Gründe und Umstände von Diskriminierung

Gefragt nach den subjektiv erlebten Gründen für ihre Diskriminierung nannten 36 Prozent ihr Alter, 32 Prozent das Geschlecht, 30 Prozent die ethnische Herkunft und 21 Prozent körperliche Einschränkungen. Aber auch die eigene religiöse Weltanschauung (13 Prozent) oder sexuelle Orientierung (6 Prozent) spielen im Diskriminierungsgeschehen eine wichtige Rolle.

Mit welcher Art von Fehlverhalten sahen sich die Betroffenen konfrontiert? In erster Linie handelte es sich um Beleidigungen oder herabwürdigende Bemerkungen (62 Prozent), Schikanen oder Mobbing (57 Prozent). Zwölf Prozent der Betroffenen geben an, sexuell belästigt worden zu sein, acht Prozent berichten von körperlichen Übergriffen und/oder Androhung von Gewalt. Nicht immer müssen es spektakuläre Umstände sein: Sehr oft wird bereits das Vorenthalten beruflich relevanter Informationen zum Nachteil des Arbeitgebers als Diskriminierung erlebt, wie ein Blick auf die frei formulierten Antworten der Befragten verrät.

Am häufigsten fühlen sich die Antwortgeber bei der ungerechten Verteilung von Arbeitsaufgaben (57 Prozent), bei der Leistungsbeurteilung (53 Prozent) sowie (nicht erfolgten) Beförderungen und Gehaltserhöhungen (39 Prozent) diskriminiert. Für die Betroffenen ebenfalls belastend: ihr gezielter Ausschluss von Teamaktivitäten oder Projekten (35 Prozent) und von Entscheidungsprozessen (34 Prozent).

Diskriminiert fühlten sich die Betroffenen in erster Linie von ihren direkten Vorgesetzten (71 Prozent), von Kolleginnen und Kollegen (64 Prozent), von der Geschäftsführung (31 Prozent) – und in nicht wenigen Fällen sogar von Kunden des eigenen Unternehmens (11 Prozent).

Mehrzahl der Vorfälle nicht gemeldet

200 der insgesamt 281 von Diskriminierung betroffenen Studienteilnehmer, das sind 71 Prozent, haben ihre Diskriminierung nicht gemeldet. Wurde die Diskriminierung gemeldet, dann überwiegend an direkte Vorgesetzte (51 Prozent), die Geschäftsführung (40 Prozent), die Personalabteilung (38 Prozent) oder an den Betriebsrat (25 Prozent). Nur 5 Prozent wendeten sich direkt an eine Behörde, wie etwa die Antidiskriminierungsstelle des Bundes.

55 Prozent jener, die einen Vorfall gemeldet hatten, berichten von negativen Konsequenzen für die eigene Person. Fünf Prozent geben an, dass der Vorfall Konsequenzen für den Täter bzw. die Täterin hatte. 18 Prozent sind der Meinung, es sei "angemessen" auf den Vorfall reagiert worden. Auch Zeugen von Diskriminierung wendeten sich bei nur 30 Prozent der von ihnen beobachteten Vorfälle an Vorgesetzte oder innerbetriebliche Meldestellen.

Gesundheitliche und wirtschaftliche Folgen für Betroffene und Arbeitgeber

Diskriminierung kann zu erheblichem Stress führen und damit diverse gesundheitliche Probleme begünstigen. Häufig genannt werden psychische Belastungen wie Angststörungen, Depressionen oder posttraumatische Belastungsstörungen.

Demnach berichteten 81 Prozent der befragten Betroffenen von körperlichen und psychischen Problemen, darunter Stress- und Angsterkrankungen, Depressionen, Panikattacken und auch von psychischen Traumata, die klinisch behandelt werden mussten.

Die Vermeidung von Diskriminierung am Arbeitsplatz ist für Unternehmen auch aus wirtschaftlicher Sicht von Bedeutung: Unabhängig vom Erkrankungsbild kam es bei rund 70 Prozent der befragten Betroffenen zu einem beruflichen Leistungsabfall.

Was tun gegen Diskriminierung

Die Teilnehmer des Trendbarometers haben klare Vorstellungen davon, was Arbeitgeber tun könnten, um Diskriminierung im Job zu vermeiden. Allen voran stimmen sie der Forderung nach Diversity- und Gleichbehandlungs-Schulungen für Führungskräfte zu (62 Prozent), gefolgt von der Einführung von Anti-Diskriminierungsrichtlinien (61 Prozent), transparenten Kriterien für Beförderungen (59 Prozent), Einführung einer innerbetrieblichen Meldestelle (55 Prozent), transparenten Gehaltsschemata (53 Prozent) und anonymen Bewerbungsprozessen (44 Prozent). Auch Quotenregelungen können 23 Prozent der Teilnehmer etwas abgewinnen.

Ist Rosenmontag immer frei?

Wed, 19 Feb 2025 09:59:24 GMT

Egal ob Karneval, Fastnacht oder Fasching: Am Rosenmontag wird in vielen Unternehmen nicht gearbeitet. Um einen gesetzlichen Feiertag handelt es sich aber in keinem Bundesland. Was gilt damit für die Arbeitsbefreiung am Rosenmontag? Ein arbeitsrechtlicher Überblick.

Wer es liebt, der feiert auch in diesem Jahr wieder Karneval, Fasnacht oder Fasching. Vielerorts stehen die Jecken und Narren bereits in den Startlöchern, denn die wichtigsten Tage der 5. Jahreszeit - allen voran die Rosenmontagsumzüge - lassen nicht mehr allzu lange auf sich warten.

Was bedeutet das für den Arbeitsalltag am Rosenmontag, der 2025 auf den 3. März fällt? Üblicherweise stellen viele Arbeitgeber ihre Beschäftigten an diesem Tag bezahlt ganz oder teilweise von der Arbeit frei. Wer denkt, dass Unternehmen hierzu verpflichtet sind, liegt jedoch falsch.

Rosenmontag ist kein Feiertag

Karneval oder Fastnacht, egal wie man das verrückte Treiben vor der Fastenzeit mit Höhepunkt am Rosenmontag nennt: es ist langjähriges Brauchtum, aber es existieren keine gesetzlichen Feiertage. Grundsätzlich sind diese Tage also ganz normale Arbeitstage. Und das bedeutet: Wer feiern will, muss grundsätzlich Urlaub nehmen.

Urlaub muss immer der Arbeitgeber gewähren. Wenn ein Arbeitnehmer oder eine Arbeitnehmerin dies missachtet und ohne Zustimmung des Arbeitgebers nicht zur Arbeit erscheint oder grundlos "krank feiert", riskiert er eine Abmahnung oder sogar die Kündigung. (Lesen Sie mehr in der News: Können Arbeitgeber Urlaub streichen, verweigern oder einseitig festlegen?)

Unternehmen geben Mitarbeitenden am Rosenmontag häufig bezahlt frei

In vielen Unternehmen ist es jedoch üblich, den Arbeitnehmenden an Weiberfastnacht oder am Rosenmontag einen halben oder sogar ganzen Tag bezahlt frei zu geben. Dies ist eine freiwillige Leistung des Arbeitgebers, die ganz in seinem Ermessen liegt. Einen Anspruch auf eine Freistellung an den närrischen Tagen haben Arbeitnehmende nicht, es sei denn, es findet sich eine entsprechende Regelung dazu im Arbeitsvertrag, Tarifvertrag oder einer Betriebsvereinbarung. Zumeist wird eine solche Regelung fehlen.

Anspruch auf Freistellung am Rosenmontag aus betrieblicher Übung?

In Ausnahmefällen kann sich ein Anspruch aus den Grundsätzen der sogenannten betrieblichen Übung ergeben. Dieser kann bestehen, wenn zum Beispiel der Rosenmontag im Unternehmen regelmäßig über Jahre hinweg frei ist, der Arbeitgeber aber nie klargestellt hat, dass er dies unter Vorbehalt tut, sodass Arbeitnehmende annehmen durften, dass er diese Leistung immer gewähren wird.

Um dies zu vermeiden, sollten Arbeitgeber immer eindeutige Formulierungen wählen, wie: "In diesem Jahr haben wir uns dazu entschieden, den Betrieb am Rosenmontag zu schließen. Für das kommende Jahr behalten wir uns eine andere Entscheidung ausdrücklich vor."

BAG-Entscheidung zum freien Rosenmontag während des Golfkriegs

Ein Anspruch aus betrieblicher Übung wird Teil des Arbeitsvertrags. Arbeitgeber müssen ihren Beschäftigten entsprechend der betrieblichen Übung weiterhin freigeben.

Trotz langer Tradition sind die närrischen Tage auch immer mal wieder ausgefallen - während der Coronapandemie, aber auch schon zuvor, beispielsweise wegen des Golfkriegs oder wegen stürmischen Wetters. Immer wieder ist dies ein Anlass für die Frage, ob Arbeitgeber den Anspruch aus betrieblicher Übung verweigern können, wenn der ursprüngliche Anlass für die Freistellung - das Feiern von Karneval oder Fastnacht - ausfällt? Bereits 1991 entschied das Bundesarbeitsgericht (BAG), als der Rosenmontagszug wegen des Golfkriegs ausfiel, dass Beschäftigte aufgrund betrieblicher Übung auch dann einen Freistellungsanspruch für den Rosenmontag haben, wenn an diesem Tag der übliche Karnevalsumzug ausfällt.

Eingeschränkte Auslegung der betrieblichen Übung für den öffentlichen Dienst

Anders sieht es im öffentlichen Dienst aus: Hier gelten laut BAG die Grundsätze der betrieblichen Übung nur eingeschränkt. Anders als Arbeitnehmende in privaten Unternehmen dürfen Beschäftigte im öffentlichen Dienst aus Sicht des Gerichts nicht darauf vertrauen, dass der Arbeitgeber ihnen Leistungen gewährt, zu denen er rechtlich nicht verpflichtet ist.

Studenten als Minijobber, Werkstudent oder Arbeitnehmer beschäftigen?

Wed, 19 Feb 2025 09:54:55 GMT

Zum Sommersemester suchen wieder viele Studierende einen Job. Für Arbeitgeber gibt es verschiedene Möglichkeiten, Studentinnen und Studenten zu beschäftigen. Die Beitragslast in der Sozialversicherung hängt von der Form der Beschäftigung ab. Die flexibelste und für Arbeitgeber günstigste Variante ist die Beschäftigung von Werkstudenten.

Eine Befristung der Höhe des Arbeitsentgelts oder der Höhe der wöchentlichen Stundenzahl kann entscheidend sein für die sozialversicherungsrechtliche Beurteilung der Beschäftigung von Studierenden. Spätestens bei einer mehr als geringfügigen Beschäftigung wird der Student oder die Studentin selbst an der Beitragszahlung beteiligt und kommt auch nicht mehr in den Genuss der beitragsfreien Familienversicherung in der gesetzlichen Krankenversicherung.

Geringfügige Beschäftigung und kurzfristige Beschäftigung von Studenten

Für Studierende in geringfügig entlohnten oder kurzfristigen Beschäftigungen ergeben sich keine Besonderheiten gegenüber anderen Personen in solchen Beschäftigungen. Diese Beschäftigungen sind mit Ausnahme der Rentenversicherung innerhalb einer geringfügig entlohnten Beschäftigung versicherungsfrei.

In der auf längstens drei Monate bzw. 70 Arbeitstage innerhalb eines Kalenderjahres befristeten kurzfristigen Beschäftigung fallen keine Beiträge an.

Rentenversicherung und Krankenversicherung bei Studierenden in geringfügiger Beschäftigung

In der geringfügig entlohnten Beschäftigung mit einem Arbeitsentgelt bis regelmäßig 556 Euro im Monat (seit Januar 2025) sind Beiträge zu zahlen. Diese belaufen sich für den Arbeitgeber in der Krankenversicherung auf 13 Prozent und in der Rentenversicherung auf 15 Prozent. Der Student oder die Studentin hat in der Rentenversicherung einen Beitragsanteil von 3,6 Prozent zu tragen, sofern er oder sie nicht gegenüber dem Arbeitgeber schriftlich die Befreiung von der Rentenversicherungspflicht beantragt.

Der Vorteil der geringfügigen Beschäftigung von Studierenden liegt darin, dass die beitragsfreie Familienversicherung über die Eltern in der gesetzlichen Krankenversicherung weiterhin bestehen bleibt.

Seminar-Tipp: Beschäftigte in der Sozialversicherung richtig beurteilen

In diesem Haufe Online-Seminar erhalten Sie einen kompakten Überblick rund um die sozialversicherungsrechtlichen Regelungen zur Beschäftigung von Studenten und Praktikanten. Außerdem erfahren Sie, was bei beschäftigten Rentnern und Personen, die die Jahresarbeitsentgeltgrenze überschreiten, zu beachten ist.

Termin: Montag, 7. April 2025, 14:00 Uhr.

Beschäftigung als Werkstudent

Hierbei handelt es sich aus Arbeitgebersicht um die wohl günstigste Form der Beschäftigung von Studierenden. Voraussetzung ist, dass der mehr als geringfügig beschäftigte Studierende während der Vorlesungszeit nicht mehr als 20 Stunden in der Woche arbeitet. Während der vorlesungsfreien Zeit oder in Abend- und Nachtstunden und am Wochenende gelten Besonderheiten.

Werkstudent: Krankenversicherung, Rentenversicherung, Übergangsbereich

Werkstudenten können in der Krankenversicherung nicht mehr beitragsfrei über die Familienversicherung der Eltern mitversichert werden. Stattdessen sind sie in der kostengünstigen Krankenversicherung der Studenten kranken- und pflegeversichert.

Eine Beitragsbelastung für den Arbeitgeber ergibt sich bei Werkstudenten nur aufgrund der Rentenversicherungspflicht in Höhe von 9,3 Prozent. Den gleichen Anteil hat der oder die Studierende zu tragen. Allerdings kann dieser Anteil für Studierende auch niedriger ausfallen, sofern sie ein Entgelt innerhalb des Übergangsbereichs von 556,01 bis 2.000 Euro erzielen. In den weiteren Sozialversicherungszweigen besteht für Werkstudenten Versicherungs- und Beitragsfreiheit.

Die sozialversicherungspflichtige Beschäftigung

Studierende, die mehr als geringfügig und mehr als 20 Stunden in der Woche beschäftigt sind, sind voll sozialversicherungspflichtig. Hier ergibt sich die übliche Abgabenbelastung für den Arbeitgeber und die Arbeitnehmenden in der Kranken-, Renten-, Arbeitslosen- und Pflegeversicherung. Für den Arbeitnehmer oder die Arbeitnehmerin kann sich bei einem Arbeitsentgelt im Übergangsbereich ein von der normalen Abgabenbelastung günstigerer Gesamtbeitragsanteil ergeben.

Bewerbungen während Freistellung nach Kündigung ein Muss?

Wed, 19 Feb 2025 09:51:46 GMT

Mitarbeitende, die der Arbeitgeber nach einer ordentlichen Kündigung von der Arbeit freistellt, handeln in der Regel nicht böswillig, wenn sie nicht schon vor Ablauf der Kündigungsfrist ein anderweitiges Beschäftigungsverhältnis eingehen. Das hat das BAG entschieden.

Wenn Arbeitgeber Mitarbeitende nach einer Kündigung von der Arbeit freistellen, besteht die Möglichkeit, dass sich die Kündigung später als unwirksam herausstellt. Für Arbeitgeber birgt dies das Risiko hoher Lohnnachzahlungen, da der unwirksam kündigende Arbeitgeber nach ständiger Rechtsprechung dann in Annahmeverzug gerät, ohne dass der Arbeitnehmer seine Arbeit wörtlich anbieten muss.

Streitig ist oftmals, ob der Arbeitnehmer sich anrechnen lassen muss, was er hätte verdienen können, wenn er es nicht böswillig unterlassen hätte, eine ihm zumutbare Arbeit anzunehmen. Auch im vorliegenden Fall hat sich das BAG damit auseinandergesetzt und klargestellt, dass nach einer Kündigung freigestellte Beschäftigte sich in der Regel nicht schon vor Ablauf der ordentlichen Kündigungsfrist ein anderweitiges Beschäftigungsverhältnis suchen müssen.

Der Fall: Keine Gehaltszahlung während Freistellung

Der Arbeitnehmer war seit November 2019 beschäftigt und zuletzt als Senior Consultant tätig. Sein Arbeitsverhältnis wurde ihm ordentlich zum 30. Juni 2023 gekündigt. Unter Anrechnung des Resturlaubes stellte der Arbeitgeber ihn bis zum Ende der dreimonatigen Kündigungsfrist frei. Die Kündigungsschutzklage des Arbeitnehmers war vor dem Arbeitsgericht erfolgreich. Auch das Landesarbeitsgericht erklärte die Kündigung im Juni 2024 für unwirksam.

Arbeitnehmer macht Annahmeverzugslohn geltend

Nachdem er die Kündigung erhalten hatte, meldete sich der Arbeitnehmer Anfang April 2023 arbeitssuchend. Während die Agentur für Arbeit dem Arbeitnehmer erstmals Anfang Juli Vermittlungsvorschläge schickte, erhielt er vom Arbeitgeber schon im Mai und Juni 2023 insgesamt 43 von Jobportalen oder Unternehmen veröffentlichte Online- Stellenangebote. Nach Einschätzung des Arbeitgebers wären alle für den Arbeitnehmer in Betracht gekommen. Der Consultant bewarb sich allerdings nur auf 7 Stellenangebote und das auch erst ab Ende Juni 2023, also gegen Ende der Kündigungsfrist.

Verpflichtung, sich auf Stellenangebote zu bewerben?

Als der Arbeitgeber die Lohnzahlung ab Juni 2023 einstellte, klagte der Arbeitnehmer diese vor Gericht ein. Die Arbeitgeber begründete seine Weigerung, das Gehalt für den letzten Monat zu zahlen, damit, dass der Arbeitnehmer verpflichtet gewesen sei, sich während der Freistellung zeitnah auf die ihm überlassenen Stellenangebote zu bewerben. Weil er dies unterlassen habe, müsse er sich für Juni 2023 nach § 615 Satz 2 BGB fiktiven anderweitigen Verdienst in Höhe des beim Arbeitgeber bezogenen Gehalts anrechnen lassen.

BAG: Arbeitgeber schuldet Vergütung für Dauer der Kündigungsfrist

Das Bundesarbeitsgericht urteilte nun, dass sich der Arbeitgeber aufgrund der von ihm einseitig erklärten Freistellung des Arbeitnehmers während der Kündigungsfrist im Annahmeverzug befand. Nach § 615 Satz 1 BGB iVm. § 611a Abs. 2 BGB müsse er dem Senior Consultant die vereinbarte Vergütung für die gesamte Dauer der Kündigungsfrist zahlen.

Den Einwand des Arbeitgebers, dass der Arbeitnehmer sich den nicht erzielten anderweitigen Verdienst anrechnen lassen müsse, weil er sich nicht genug beworben habe, ließ das oberste Arbeitsgericht nicht gelten. Es stellte fest, dass die fiktive Anrechnung eines böswillig unterlassenen Verdienstes nach § 615 Satz 2 BGB nur gerechtfertigt sei, wenn der Arbeitnehmer wider Treu und Glauben (§ 242 BGB) untätig geblieben sei.

Keine fiktive Anrechnung nicht erworbenen Verdienstes

Das BAG wies in diesem Zusammenhang daraufhin, dass der Umfang der Verpflichtung des Arbeitnehmers zu anderweitigem Erwerb nicht losgelöst von den Pflichten des Arbeitgebers beurteilt werde können. Vorliegend hätte der Arbeitgeber nach Meinung des Gerichts darlegen müssen, dass ihm eine Beschäftigung des Arbeitnehmers während der Kündigungsfrist unzumutbar gewesen sei. Dies habe er jedoch nicht getan. Davon ausgehend habe für den Arbeitnehmer keine Verpflichtung bestanden, schon vor Ablauf der Kündigungsfrist zur finanziellen Entlastung des Arbeitgebers ein anderweitiges Beschäftigungsverhältnis einzugehen und daraus Verdienst zu erzielen.

Hinweis: Bundesarbeitsgericht, Urteil vom 12. Februar 2025, Az.5 AZR 127/24;

Vorinstanz: Landesarbeitsgericht Baden-Württemberg, Urteil vom 3. Mai 2024, Az. 9 Sa 4/24

Wann eine Änderungskündigung möglich ist

Wed, 12 Feb 2025 09:00:38 GMT

Wenn Unternehmen Vertragsänderungen für Beschäftigte einführen wollen, bleibt ohne einvernehmliche Lösung oft nur die Änderungskündigung. Eine Änderungskündigung, die den Widerruf einer Homeofficerlaubnis beinhaltete, erklärte das LAG Köln kürzlich für unwirksam. Was sind also die Voraussetzungen?

Arbeitsort, Vergütung oder Aufgabenbereich: Oft wollen Unternehmen die bestehenden Konditionen des Arbeitsvertrags von Beschäftigten ändern. Eine Änderungskündigung kommt dann in Betracht, wenn der Arbeitgeber die angestrebte Anpassung der vereinbarten Arbeitsbedingungen nicht auf andere Weise, insbesondere durch das bestehende Direktionsrecht oder eine einvernehmliche Lösung mit dem Arbeitnehmenden erreichen kann.

In einem neueren Urteil entschied das LAG Köln, dass eine Änderungskündigung, mit der eine Homeofficerlaubnis widerrufen wurde, nicht durch dringende betriebliche Erfordernisse im Sinne des § 1 Abs. 2 KSchG gerechtfertigt war. Die Neuzuordnung des Arbeitsplatzes eines Arbeitnehmers an einen anderen Standort im Wege der Weisung hätte ausgereicht.

Was ist eine Änderungskündigung?

Die Änderungskündigung ist in § 2 Kündigungsschutzgesetz (KSchG) geregelt. Der Arbeitgeber beendet dadurch mittels einseitiger Erklärung das Arbeitsverhältnis, verbunden mit dem Angebot, dieses zu veränderten Bedingungen fortzusetzen. Primär streben Unternehmen mit einer Änderungskündigung also eine inhaltliche Änderung des Vertrags an. Allerdings: Nimmt der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin das Angebot nicht an, entfaltet die Erklärung die Wirkung einer Beendigungskündigung. Stimmt der Mitarbeitende dagegen zu, gelten die neuen Arbeitsbedingungen nach Ende der Kündigungsfrist.

Wann ist eine Änderungskündigung möglich?

Wenn der Arbeitgeber die Arbeitsbedingungen auch durch sein Direktionsrecht ändern kann, ist eine Änderungskündigung unzulässig. Das Weisungsrecht hat aber Grenzen: Wesentliche Vertragselemente wie zum Beispiel das Arbeitsentgelt darf der Arbeitgeber nicht einseitig zum Nachteil des Arbeitnehmers verändern. Eine Versetzung des Mitarbeiters gegen seinen Willen auf einen Arbeitsplatz mit geringerer Entlohnung ist daher regelmäßig im Wege des Direktionsrechts nicht möglich. Wo das Weisungsrecht des Arbeitgebers endet, bedarf es dann einer Änderungskündigung - soweit nicht Tarifverträge, Betriebsvereinbarungen oder der Arbeitsvertrag selbst diese Rechte wirksam vorsehen oder eine einvernehmliche Lösung mit dem Mitarbeiter erzielt wird.

Download-Tipp: Wichtige Kündigungsgründe und Leitfaden Kündigungsgespräch

In diesem kostenlosen Haufe-Whitepaper erhalten Sie einen Überblick zu den wichtigsten Gründen und den Voraussetzungen für eine verhaltensbedingte, personenbedingte oder betriebsbedingte Kündigung. Enthalten ist auch ein Gesprächsleitfaden zur Durchführung eines mitarbeitergerechten Kündigungsgesprächs. Hier gelangen Sie zum Download.

Änderungskündigung als milderes Mittel

Eine wichtige Rolle spielt die Änderungskündigung auch im Zusammenhang mit einer Beendigungskündigung. Als milderes Mittel ist sie einer "normalen" Kündigung regelmäßig vorzuziehen, soweit die Voraussetzungen dafür gegeben sind. Wie bei der Beendigungskündigung muss der Arbeitgeber auch bei der ordentlichen Änderungskündigung die Voraussetzungen des Kündigungsschutzgesetzes (KSchG) einhalten.

Wann ist eine Änderungskündigung rechtmäßig?

Eine Änderungskündigung gemäß § 2 KSchG ist eine richtige Kündigung des Arbeitsverhältnisses. Sie muss daher zwingend alle Voraussetzungen für eine wirksame Kündigung erfüllen. Wenn das Kündigungsschutzgesetz zur Anwendung kommt, ist sie nur rechtmäßig, wenn sie durch das Vorliegen von personen-, verhaltens- oder betriebsbedingten Gründen sozial gerechtfertigt ist. Auch der besondere Kündigungsschutz, etwa für schwerbehinderte oder schwangere Mitarbeitende, ist zu beachten. Andernfalls ist die Änderungskündigung unwirksam.

Kündigungsschutzklage gegen Änderungskündigung

Beschäftigte, die die Änderungskündigung für unwirksam halten, können diese insgesamt gerichtlich angreifen oder das Angebot des Arbeitgebers unter dem Vorbehalt annehmen, dass die vorgeschlagene Änderung der Arbeitsbedingungen nicht sozial gerechtfertigt ist. Bestätigt das Gericht die Bedenken des Arbeitnehmenden, so bleibt es bei den ursprünglichen Arbeitsbedingungen. War die Änderung sozial gerechtfertigt, gelten die angebotenen neuen Konditionen.

Fehlzeiten reduzieren in drei Schritten

Wed, 12 Feb 2025 08:57:52 GMT

Ein umfassendes betriebliches Gesundheitsmanagement ist für Unternehmen der wichtigste Ansatzhebel, um krankheitsbedingte Fehlzeiten zu reduzieren. Doch statt Einzelaktionen ist ein schrittweises, aufeinander abgestimmtes Vorgehen erforderlich. Eine Handlungsanleitung.

Viele Unternehmen und Organisationen klagen über zu hohe Krankenstände, die sich seit nunmehr drei Jahren auf Rekordniveau befinden. Die Suche nach geeigneten Lösungen zur Senkung krankheitsbedingter Fehlzeiten erweist sich in der Praxis als sehr komplexe Aufgabe, gleichzeitig erfordert der Umgang mit Gesundheitsdaten einen sensiblen Umgang. Gesundheit und Krankheit sind grundsätzlich private Angelegenheiten, weshalb der Arbeitgeber auch keine Informationen über die Ursache der Krankmeldung erhalten darf.

Krankenstand auf Rekordhoch

Wirft man einen Blick auf die allgemeinen Empfehlungen im Internet oder fragt man Chat GPT, wie der Krankenstand im Unternehmen reduziert werden kann, werden häufig sehr allgemeine Maßnahmen genannt, wie etwa die Empfehlung, "ein umfassendes Programm zur Förderung von Bewegung, Ernährung und psychischer Gesundheit" einzuführen. Tatsächlich liegen die Teilnahmequoten an solchen Programmen in der Regel unter 20 Prozent. Untersuchungen zur Teilnahme zeigen zudem, dass Beschäftigte mit einem ausgeprägten Gesundheitsbewusstsein die Angebote häufiger nutzen als Beschäftigte mit einem weniger ausgeprägten Gesundheitsbewusstsein. Darüber hinaus ist die Teilnahmequote von Frauen höher als die von Männern.

Doch wie lässt sich nun der Krankenstand angesichts dieser Problematik reduzieren? Um zu geeigneten Maßnahmen zu gelangen, ist ein schrittweises Vorgehen erforderlich. Am Anfang steht eine umfassende Analyse zur Ermittlung des Status quo des Unternehmens. Neben der Ermittlung des Gesundheitszustands der Belegschaft über eine differenzierte Fehlzeitenanalyse gilt es hier insbesondere auch, besondere Belastungen und Gefährdungen zu erkennen. Darauf aufbauend, können im zweiten Schritt Erkenntnisse abgeleitet werden, die eine Maßnahmenplanung ermöglichen. Im dritten Schritt werden die Maßnahmen, die insbesondere auf das Fehlzeitenverhalten einwirken können, umgesetzt. Dabei wird differenziert nach den verschiedenen Clustern "Führung und Unternehmenskultur", Betriebliches Eingliederungsmanagement", "Arbeitsbedingungen und -verhältnisse" und "Individualmaßnahmen für besonders gefährdete Beschäftigte".

Erster Schritt: Datenanalyse und Bestimmung des Status quo

Unternehmen sind rechtlich verpflichtet, krankheitsbedingte Fehlzeiten zu erfassen, das ergibt sich insbesondere aus § 167 Abs. 2 SGB IX Prävention, besser bekannt als Betriebliches Eingliederungsmanagement (BEM). Um die anspruchsberechtigten Beschäftigten ermitteln zu können, ist eine Erfassung der Fehltage bis zur Überschreitung von sechs Wochen innerhalb eines Jahres, das heißt mehr als 42 Kalendertage beziehungsweise mehr als 30 Arbeitstage bei einer Fünftagewoche, erforderlich. Darüber hinaus haben Unternehmen ein Interesse an der Beobachtung der Fehlzeitenentwicklung, da diese Informationen über auffällige Abteilungen/Bereiche sowie über die grundsätzliche Entwicklung der Fehlzeiten liefert.

Zum Standardberichtswesen gehören daher der Gesamtkrankenstand, die Differenzierung nach Abteilungen/Bereichen sowie nach bezahlt (also mit Lohnfortzahlung) und unbezahlt (ohne Lohnfortzahlung), aber auch die Anzahl der BEM-Anspruchsberechtigten.

Fehlzeiten differenziert analysieren

Aus diesen Informationen lassen sich jedoch nur bedingt Erkenntnisse für die Gestaltung von Maßnahmen ableiten. Daher bedarf es einer differenzierten Fehlzeitenanalyse, in der weitere Aspekte untersucht werden können. In Anlehnung an die 80/20-Pareto-Verteilung kann geprüft werden, ob 20 Prozent der Mitarbeitenden mit den höchsten Arbeitsunfähigkeitstagen für rund 80 Prozent der gesamten Fehlzeiten verantwortlich sind. Wäre dem so, müsste der Fokus auf diesen 20 Prozent liegen.

Eine weitere Überlegung ist die Berechnung des Bradford-Faktors, mit dem häufige Kurzzeiterkrankungen identifiziert werden können. Dahinter steht die Annahme, dass häufige Kurzabsenzen störender sind als längere Abwesenheiten. Zudem wird vermutet, dass Mitarbeitende mit häufigen Kurzerkrankungen eher motivationsbedingte Fehlzeiten aufweisen, weshalb mit diesen "auffälligen Mitarbeitenden" Gespräche geführt werden sollten. Eine weitere Analyse betrifft die Altersstruktur, die Aufschluss über die Verteilung der Altersgruppen gibt. Interessant ist hier die Verteilung der drei Gruppen "unter 30 Jahre", "30 bis 50 Jahre" und "über 50 Jahre". Eine andere häufig verwendete Unterteilung betrachtet die Gruppen "unter 20", "20-29", "30-39", "40-49", "50-59" und "60+". Koppelt man die Fehlzeitenstatistik mit der Altersstruktur, zeigen sich Auffälligkeiten in den jeweiligen Altersgruppen. Betrachtet man die Gesundheitsberichte der Krankenkassen, so zeigt sich überwiegend ein Anstieg der Fehlzeiten ab 40 Jahren bis zum Renteneintritt. Sollte dies auch in einem Unternehmen der Fall sein, ließe sich hier eine Zielgruppe für Maßnahmen identifizieren.

Neben der differenzierten Analyse des Krankenstands empfiehlt es sich, bereits durchgeführte Mitarbeiterbefragungen auf Auffälligkeiten hinsichtlich negativer Bewertungen zu untersuchen. Diese lassen Rückschlüsse auf Problemlagen zu, die sich auch auf den Krankenstand auswirken können.

Eine weitere Quelle für die Entstehung von Fehlzeiten sind die Arbeitsbedingungen, die durch die Gefährdungsbeurteilung nach § 5 Arbeitsschutzgesetz erfasst und bewertet werden. Ein Blick in diese Beurteilungen gibt weitere Ansatzpunkte im Hinblick auf körperliche und psychische Belastungen.

Zweiter Schritt: Erkenntnisgewinn und Maßnahmenfindung

Mithilfe von Schritt eins können Auffälligkeiten im Betrieb hinsichtlich des Krankenstands identifiziert werden. Diese ermöglichen eine Clusterbildung in Bezug auf Personengruppen mit vergleichbarer Problemlage hinsichtlich der Anzahl und Verteilung der Fehlzeiten. Hinzu kommt die Zuordnung zu Arbeitsbereichen, in denen sich aufgrund der Ergebnisse der Gefährdungsbeurteilung Belastungen abzeichnen, die zu einem Gesundheitsrisiko für die Beschäftigten werden können.

Zur Verdeutlichung ein Beispiel aus der Praxis: In einem Unternehmen mit einem durchschnittlichen Krankenstand von 7,4 Prozent zeigt sich ein besonders hoher Krankenstand von 10,3 Prozent in einem speziellen Arbeitsbereich der Produktion mit Schichtarbeit inklusive Nachtschichten. Die nähere Analyse zeigt weiter hohe körperliche Anforderungen, zudem ungünstige ergonomische Arbeitsplatzgestaltung und ein Durchschnittsalter in diesem Bereich von 48,3 Jahren (zum Vergleich: der Bundesdurchschnitt liegt bei circa 44,7 Jahren). Ansatzpunkt für erste Maßnahmen hier könnte ein Gesundheitszirkel (Workshop) mit den Beschäftigten dieses Arbeitsbereichs sein, der sich mit den Problemen der Arbeitstätigkeit und -gestaltung auseinandersetzt und Lösungsansätze sowohl für den Arbeitsbereich als auch die Beschäftigten selbst erarbeitet.

Dritter Schritt: Umsetzung der Maßnahmen

Ausgehend von diesem Praxisbeispiel gilt es nun, die erforderlichen Maßnahmen gezielt zu planen und umzusetzen. Zur Auswahl der richtigen Ansätze hilft, deren Eignung zur Reduzierung von Fehlzeiten systematisch zu bewerten. Die Studienlage zeigt, dass insbesondere die Bereiche Führung, die Entwicklung der Unternehmenskultur, die Arbeitsgestaltung und spezifische Maßnahmen für einzelne Beschäftigte – oder auch für Mitarbeitende mit ähnlichen gesundheitlichen Herausforderungen – als besonders effektiv gelten. Besondere Bedeutung kommt hier der transformationalen Führung zu, bei der Führungskräfte ihre Mitarbeitenden inspirieren, motivieren und individuell fördern. Dabei schaffen sie ein gemeinsames Verständnis von Zielen und Werten und regen dazu an, über rein kurzfristige Interessen hinauszudenken, was nicht nur das Engagement stärkt, sondern auch die Bereitschaft erhöht, Veränderungen aktiv mitzutragen. Wie mehrere Studien belegen, hat dieser Führungsstil positive Auswirkung auf die Mitarbeitergesundheit, beispielsweise zeigen sich weniger depressive Symptome und Burnout-Indikatoren und auch das arbeitsbezogene Stresserleben sinkt.

Fehlzeiten senken mit transformationaler Führung

Weitere Studien belegen den Einfluss transformationaler Führung auf die Erhöhung des subjektiven Wohlbefindens und einen positiven Zusammenhang zu unterschiedlichen Gesundheitsvariablen. Destruktive Führung dagegen zeigt negative Effekte. Insgesamt macht das deutlich, dass Führungskräfte einen hohen Einfluss auf die Gesundheit der Mitarbeitenden haben und demnach auch auf das Fehlzeitenverhalten – positiv wie negativ.

Hinweis: Die Quellenangaben und weitere Informationen zu den im Text erwähnten Studien finden Sie online.

Dieser Beitrag ist erschienen in Personalmagazin 3/2025. Als Abonnent haben Sie Zugang zu diesem Beitrag - inklusive eines Handlungsplans zur Fehlzeitenreduzierung - und allen Artikeln dieser Ausgabe in unserem Digitalmagazin als Desktop-Applikation oder in der Personalmagazin-App.

Was schlechte Gewohnheiten den Arbeitgeber kosten

Wed, 05 Feb 2025 08:39:13 GMT

Schlechte Gewohnheiten hat jeder. Egal ob Stress-Esser oder "Couch Potato", alle tun sich schwer, die Automatismen loszuwerden. Was im Privatleben noch harmlos erscheint, kann jedoch bei der Arbeit immense Kosten verursachen.

Schon einmal darüber nachgedacht, wie viel Geld schlechte Gewohnheiten kosten? Was ist der Preis einer Politik der offenen Tür, wodurch Mitarbeitende ständig in ihrer Arbeit unterbrochen werden? Wer hat einmal ausgerechnet, was Vielredner bei einem Meeting kosten oder eine schlechte Moderation? Keiner. Und genau das ist das Problem. Höchste Zeit also, die vielen "Bad Habits" in Augenschein zu nehmen.

Vor- und Nachteile von Gewohnheiten in der Arbeitswelt

Nähern wir uns dem Thema mit der Frage, was überhaupt eine Gewohnheit ist. Die Lernpsychologie betrachtet eine Gewohnheit als gut gekoppelte Reiz-Reaktionsverbindung, die durch Wiederholung entsteht und nach einer gewissen Zeit automatisch abläuft. Wir kommen zum Beispiel in die Arbeit, gehen in die Teeküche, holen uns einen Kaffee, halten ein Schwätzchen auf dem Gang und machen dann den PC an.

Der Vorteil von Gewohnheiten ist, dass sie uns helfen, weniger nachdenken und Entscheidungen treffen zu müssen. Der Nachteil ist, dass sie uns auch begrenzen können, weil wir nichts Neues ausprobieren. Wenn wir nämlich einen bestimmten Arbeitsstil entwickelt haben, der gefühlt funktioniert, bleiben wir dabei. Solch eine Gewohnheit kann sein, dass ich mir meinen Terminkalender überbuche, weil ich so denke, meine ganze Arbeit überhaupt schaffen zu können. Gewohnheiten sind so stabil, dass wir auch dabei bleiben, selbst wenn sich die Situation verändert. Eine neue Firma, ein neuer Chef, neue Kollegen – wir machen weiter wie bisher, obwohl es gar nicht mehr so nützlich ist wie früher. War es bisher angezeigt, sich aktiv einzubringen, kann es auf einmal kontraproduktiv sein, weil Proaktivität nicht mehr gefragt ist. Das führt dann auch unweigerlich zu der Frage, wann Gewohnheiten eigentlich zu Bad Habits mutieren, oder ob es gar typische Bad Habits gibt.

Wann Gewohnheiten zu Bad Habits werden

Bei der Recherche fällt auf, dass es kaum Studien zu positiven und negativen Arbeitsgewohnheiten gibt. Auch nicht zu deren Kosten. Eine Forschungsarbeit fällt dabei besonders ins Auge, nämlich von der Arbeits- und Organisationspsychologin Sabine Sonnentag von der Universität Mannheim, die sich in ihrer Studie mit 145 Teilnehmenden mit der Überwindung von unerwünschten Gewohnheiten am Arbeitsplatz näher befasst hat.

Der Blick in die wissenschaftliche Literatur offenbart einige Gewohnheiten, die die Beschäftigten selbst nervt. Sei es, eingehende Mails sofort zu checken oder Aufgabenhopping. Schlechte Gewohnheiten lassen sich unterscheiden in aufgabenbezogene Gewohnheiten (wie das Erlauben von Unterbrechungen durch Mails oder das Aufschieben von unliebsamen Aufgaben) oder in kontextabhängige Gewohnheiten (wie genervte Reaktionen über Kollegen und Kolleginnen, das Vermeiden von Kommunikation).

In solchen schlechten Gewohnheiten steckt viel Zündstoff. Sie erhöhen die Arbeitsbelastung, senken die Qualität der Arbeit oder kosten zusätzliche Zeit. Die schlechten Gewohnheiten der Kolleginnen und Kollegen wirken sich auch nachteilig auf die eigene Arbeitsmoral aus. Kurzum: Die Produktivität geht flöten und wenn es schlecht läuft, führt dies zu mehr Fluktuation und einem schlechten Unternehmensimage. Angesichts dieser Effekte, wollten wir in einer explorativen Studie mehr darüber erfahren, wie Führungskräfte über Bad Habits in der Arbeit denken.

Das sind die kostspieligsten Gewohnheiten

Im Rahmen einer Bachelorarbeit wurden neun erfahrene Führungskräfte aus verschiedenen Branchen zu den Kosten von schlechten Gewohnheiten befragt. Insgesamt ließen sich 44 schlechte Gewohnheiten identifizieren. Am häufigsten nannten die Befragten schlechte Gewohnheiten in den Bereichen Engagement/Fokus (46 Prozent), Meetings (19 Prozent) und Kommunikation/Zusammenarbeit im Team (15 Prozent). Unter Engagement/Fokus fallen Gewohnheiten wie das Vermeiden zusätzlicher Aufgaben oder das Gefühl, für bestimmte Aufgaben nicht zuständig zu sein. Bei Meetings sind es vor allem schlecht organisierte oder vorbereitete Treffen ohne klare Agenda, die als problematisch angesehen werden. In der Kategorie Kommunikation/Zusammenarbeit im Team geht es um zwischenmenschliche Probleme, wie das Vermeiden von Konflikten oder mangelnde Kundenorientierung.

Die Studie offenbarte, dass es nicht die eine schlechte Gewohnheit gibt, sondern dies auch immer im Auge des Betrachters liegt. Es hängt von den Bewertungsmaßstäben der Führungskräfte ab, die von eigenen und auch Unternehmenswerten, aber auch persönlichen Erwartungen und Einstellungen abhängt. Eine andere interessante Beobachtung ist, dass es schlechte Gewohnheiten gibt, die sehr gut ins Auge fallen und andere, die gar nicht so offensichtlich sind.

Negative Effekte aus Sicht der Führungskräfte

Spannend war dann vor allem, was aus Sicht der Führungskräfte die Effekte dieser Bad Habits sind. Insgesamt ließen sich 20 negative Auswirkungen identifizieren. Als größter Kostenfaktor kam hier Zeitverlust zum Ausdruck, den fast alle Befragten nannten. Eine Führungskraft beschrieb es in dem Interview wie folgt: "Bei Meetings wird viel Zeit vergeudet, die man besser nutzen könnte für andere Aufgaben, und es kommen keine Ergebnisse zustande. Es werden keine Entscheidungen getroffen. Projekte dauern länger, die Umsetzung dauert länger, Fehlerbehebung dauert länger.” Ein anderer Interviewpartner ergänzte: "Du verlierst Zeit und bist projekt- und termingetrieben und das heißt im Endeffekt, dass du einen Termin nicht einhalten kannst.” Die zweite große Auswirkung ist eng damit verbunden und lässt sich mit "Stillstand" beschreiben. Projekte oder Aufgaben können nicht weiter bearbeitet werden. Die Arbeit bleibt liegen, was andere Kollegen dann zusätzlich belastet. Ein Befragter beschrieb es so: "Wenn dann deswegen Arbeit liegen bleibt, dann kostet das natürlich Zeit und irgendein anderer muss es machen". Damit beeinträchtigen schlechte Gewohnheiten die Zusammenarbeit und das Klima im Team. Konflikte nehmen zu. Der dritte Aspekt betrifft einen Imageschaden für die Firma. Kunden sind sauer und enttäuscht. Sie beschweren sich.

Schließlich ging die Studie der Frage nach, was passieren würde, wenn die schlimmste schlechte Gewohnheit wegfallen würde. Hierbei ergaben sich 13 unterschiedliche Effekte. Als vielversprechendsten Effekt sehen die Führungskräfte den Zeitgewinn und dass Aufgaben besser und schneller bearbeitet werden können. Ein Befragter drückte dies so aus: "Weniger Zeit, weniger Kosten, die Mitarbeitenden können sich um andere Dinge, um andere Aufgaben kümmern, die auch erledigt werden müssen". Zudem könnte die Zufriedenheit der Mitarbeitenden steigen und der Teamzusammenhalt wachsen, die Mitarbeitenden arbeiten gerne im Team zusammen.

Es bleibt noch viel zu tun

Insgesamt lässt sich festhalten: Schlechte Gewohnheiten der Mitarbeitenden sind weit verbreitet und allgegenwärtig. Doch sie existieren verborgen im Alltag und bleiben versteckt. Eine systematische Analyse von schlechten Gewohnheiten und deren Veränderung hätte ungeahnte Effizienzvorteile. Es lohnt sich also, den Bad Habits mehr Aufmerksamkeit zu schenken.

Dieser Beitrag ist erschienen in Personalmagazin 2/2025.

Vereinbarung eines Zusatzhonorars bedarf der Textform

Mon, 20 Jan 2025 12:41:20 GMT

Die Vereinbarung einer zusätzlichen Vergütung nach erfolgreicher Beendigung des Mandats bedarf der Textform, andernfalls ist sie unwirksam.

Das LG Koblenz hat sich mit der Frage befasst, unter welchen Voraussetzungen Rechtsanwälte mit ihren Mandanten eine Bonuszahlung für den Fall eines erfolgreichen Abschlusses des Mandats wirksam vereinbaren können.

Vereinbarung einer Bonuszahlung in unbestimmter Höhe

Eine Rechtsanwaltskanzlei hatte ein außergerichtliches Mandat zur Geltendmachung von Schadenersatz- und Schmerzensgeldansprüchen übernommen. Zwischen der Anwaltskanzlei und der Mandantin wurde eine schriftliche Vereinbarung unter dem Titel „Zusatzvereinbarung zur anwaltlichen Vergütung“ getroffen. Hierin hieß es: „Die Parteien sind sich einig, dass im Fall des Erfolgs die Frage einer zusätzlichen, über die gesetzliche Regelung hinausgehenden Vergütung noch einmal besprochen wird“.

Bonuszahlung von 20.000 EUR in Rechnung gestellt

Das Mandat endete mit einem außergerichtlichen Vergleich, wonach die Mandantin insgesamt eine Summe von 150.000 EUR zur Abgeltung ihrer Schadenersatz- und Schmerzensgeldansprüche erhalten sollte. Nachdem der Betrag auf dem Konto der Anwaltskanzlei eingegangen war, stellte die Kanzlei ihrer Mandantin nach einer vorausgegangenen telefonischen Unterredung, deren Inhalt zwischen den Parteien streitig blieb, eine Zusatzvergütung in Höhe von 20.000 EUR zuzüglich Mehrwertsteuer, insgesamt 23.800 EUR, in Rechnung. Diesen Betrag brachte sie von der an die Mandantin weitergeleiteten Vergleichssumme in Abzug.

Mandantin verklagte Anwaltskanzlei

Mit dieser Vorgehensweise war die Mandantin nicht einverstanden und nahm die Anwaltskanzlei gerichtlich auf Zahlung der nicht überwiesenen Teilsumme des Vergleichsbetrags in Anspruch. Nach Auffassung der Klägerin hatte die beklagte Anwaltskanzlei keinen Anspruch auf Einbehalt einer Bonuszahlung. Eine wirksame Vereinbarung über eine solche Bonuszahlung sei zu keinem Zeitpunkt getroffen worden. Die hierauf erhobene Zahlungsklage der Mandantin war erfolgreich.

Telefonisch über Bonuszahlungen geeinigt

Das LG bewertete die schriftliche Vergütungsvereinbarung bei Mandatserteilung nicht als eigenständige Vereinbarung eines Erfolgshonorars, da keine konkrete Vergütung für den Fall des Eintritts der aufschiebenden Bedingung „erfolgreiche Mandatsbearbeitung“ vereinbart worden war, sondern lediglich ein Gespräch über ein mögliches Zusatzhonorar stattfinden sollte. Zu dem Inhalt der zwischen den Parteien geführten telefonischen Unterredung nach Abschluss des Mandats hat die Kammer Beweis erhoben und ist zu dem Schluss gekommen, dass telefonisch eine Einigung über die Gewährung einer zusätzlichen Vergütung in Höhe von 20.000 Euro zuzüglich Mehrwertsteuer getroffen worden war.

Gesetzliche Formerfordernisse einer Vergütungsvereinbarung

Die Frage der Wirksamkeit der gefundenen Einigung der Parteien beurteilte das LG auf der Grundlage des für den Abschluss von Vergütungsvereinbarungen maßgeblichen § 3a Abs. 1 Satz 1 RVG.

Gemäß § 3a Abs. 1 Satz 1 RVG bedarf eine Vereinbarung über die Vergütung der Textform.

Die Vereinbarung hat gemäß § 3a Abs. 1 Satz 3 RVG einen Hinweis darauf zu enthalten, dass die gegnerische Partei, ein Verfahrensbeteiligter oder die Staatskasse im Falle der Kostenerstattung regelmäßig nicht mehr als die gesetzliche Vergütung erstatten muss.

Unterlassungsklage erfolgreich

Den gesetzlich vorgegebenen Formerfordernissen einer wirksamen Vergütungsvereinbarung wurden nach der Entscheidung des LG weder die zwischen den Parteien bei Mandatserteilung geschlossene schriftliche Vergütungsvereinbarung noch das telefonisch vereinbarte Zusatzhonorar gerecht. Im Ergebnis fehlte es wegen der telefonisch vereinbarten Honorarhöhe an der für die Gültigkeit einer Honorarvereinbarung erforderlichen Textform.

Telefonische Bonusvereinbarungen sind nicht möglich

Das LG ging in seiner Entscheidung auf die vereinzelt in der Literatur vertretenen Auffassung ein, dass nach Abschluss des Mandats wegen der dann geringeren Schutzbedürftigkeit des Mandanten eine Bonusvereinbarung auch ohne Einhaltung der Textform möglich sei. Diese Auffassung lehnte das LG mit der Begründung ab, dass auch nach Abschluss des Mandats der Mandant aufgrund der grundsätzlich überlegenen Erfahrung des Rechtsanwalts eines gewissen Schutzes bedürfe, auch wenn die Schutzbedürftigkeit des Mandanten dann möglicherweise geringer sei als bei Eingehung des Mandats.

Berufung auf Formunwirksamkeit ist kein Verstoß gegen Treu und Glauben

Schließlich verstieß die Klägerin nach der Bewertung des LG auch nicht gegen den Grundsatz von Treu und Glauben, indem sie sich angesichts der telefonisch getroffenen Vereinbarung auf deren Formunwirksamkeit berief. Der Formmangel eines Rechtsgeschäfts sei wegen unzulässiger Rechtsausübung nur in ganz seltenen Ausnahmefällen unbeachtlich, andernfalls würden die Formvorschriften der Gesetze häufig ins Leere laufen. Ein solcher unter Bewertung der Gesamtumstände außergewöhnliche Ausnahmefall sei hier nicht ersichtlich.

Zahlungsklage erfolgreich

Im Ergebnis verurteilte das LG die beklagte Rechtsanwaltskanzlei gemäß §§ 675, 667 BGB zur Herausgabe bzw. Überweisung der zu Unrecht einbehaltenen Fremdgeldsumme.

(LG Koblenz, Urteil v. 18.12.2024, 15 O 97/24)

Sicherstellung der KI-Kompetenz als neue Arbeitgeberpflicht

Mon, 20 Jan 2025 12:38:24 GMT

Die EU-Verordnung über künstliche Intelligenz sieht ab Februar 2025 eine neue Arbeitgeberpflicht vor: die Sicherstellung der KI-Kompetenz. Doch was genau ist damit gemeint? Rechtsanwältin Manuela Rauch erläutert, worauf sich Arbeitgeber einstellen müssen.

Am 2. Februar 2025 tritt Artikel 4 der EU-Verordnung zur künstlichen Intelligenz 2024/1689 ("KI-VO") in Kraft und begründet damit eine weitere Verpflichtung für Unternehmen im Zusammenhang mit der Nutzung von künstlicher Intelligenz (KI): die Sicherstellung der KI-Kompetenz.

Doch was genau ist eigentlich unter KI-Kompetenz zu verstehen, in welchem Umfang werden Arbeitgeber in die Pflicht genommen und welche Konsequenzen drohen bei Verstößen? Nachfolgend werden die häufigsten Fragen zu den neuen Verpflichtungen zusammengefasst und beantwortet.

KI-Verordnung: Welche neuen Verpflichtungen haben Arbeitgeber zu erfüllen?

Grundsätzlich gilt: Anbieter und Betreiber von KI‑Systemen haben gemäß der KI-VO nach bestem Wissen und Gewissen sicherzustellen, dass eigenes Personal und andere Personen, die in ihrem Auftrag mit dem Betrieb und der Nutzung von KI‑Systemen befasst sind, über ein ausreichendes Maß an KI‑Kompetenz verfügen.

Arbeitgeber, die ein KI-System mit allgemeinem Verwendungszweck entwickeln oder entwickeln lassen und unter eigenem Namen in Verkehr bringen oder in Betrieb nehmen, gelten dabei als Anbieter. Entschließt sich ein Arbeitgeber dagegen, zur Förderung arbeitstechnischer Zwecke im Unternehmen fremdentwickelte KI-Systeme in eigener Verantwortung zu verwenden, gilt er als Betreiber im Sinne der KI-VO.

Dies gilt im Übrigen unabhängig von der Unternehmensgröße – ob Start-up oder internationaler Konzern: Arbeitgeber, die KI-Systeme einsetzen, sind verpflichtet, entsprechend ihrer verfügbaren Ressourcen und technologischen Möglichkeiten angemessene Maßnahmen zu ergreifen.

Was bedeutet KI-Kompetenz?

Die KI-VO definiert die KI-Kompetenzen als "die Fähigkeiten, die Kenntnisse und das Verständnis, die es Anbietern, Betreibern und Betroffenen unter Berücksichtigung ihrer jeweiligen Rechte und Pflichten im Rahmen dieser Verordnung ermöglichen, KI‑Systeme sachkundig einzusetzen sowie sich der Chancen und Risiken von KI und möglicher Schäden, die sie verursachen kann, bewusst zu werden."

KI-Kompetenz bedeutet damit zusammengefasst die Fähigkeit, mit KI-Systemen fundiert umzugehen, ihre Potenziale und Risiken zu erkennen und auf dieser Grundlage verantwortungsvolle Entscheidungen zu treffen.

Wie kann ein ausreichendes Maß an KI-Kompetenz vermittelt werden?

Eine konkrete Regelung, wie ein "ausreichende Maß" an KI-Kompetenz zu erreichen ist und wann es als erfüllt gilt, bestimmt die KI-VO nicht näher. Es obliegt dem Arbeitgeber, ein passendes Konzept zu entwickeln, das es den betroffenen Personen ermöglicht, fundierte Entscheidungen im Umgang mit KI‑Systemen treffen zu können. Der Fokus sollte darauf liegen, Mitarbeitenden die notwendigen Fähigkeiten, Kenntnisse und das Verständnis zu vermitteln, um die Anforderungen der Verordnung zu erfüllen.

Eine einheitliche Lösung gibt es dabei nicht; der konkrete Umfang hängt vielmehr vom jeweiligen Einzelfall ab. Dabei gilt es insbesondere, die Branche des Arbeitgebers, den Einsatzbereich des KI-Systems im Unternehmen und die damit verbundenen Risiken zu berücksichtigen. Auch die technischen Kenntnisse der Mitarbeitenden sowie deren Ausbildung und Erfahrung sowie der Kontext, in dem KI-Systeme eingesetzt werden sollen, spielen eine Rolle.

KI-Schulungskonzept: Leitfaden

Folgende Punkte können als Leitfaden für die notwendigen Überlegungen zur Entwicklung eines entsprechenden Konzepts dienen:

1. Schulungsbedarf ermitteln:

Unternehmen sollten zunächst eine Bedarfs- und Kompetenzanalyse durchführen, um die spezifischen Anforderungen zu identifizieren:

Welche KI-Systeme werden im Unternehmen eingesetzt?

Wie risikoreich sind diese Systeme?

Wer interagiert mit diesen Systemen?

Welches Wissen und welche Fähigkeiten sind bereits vorhanden?

2. Allgemeine und individuelle Schulungsmaßnahmen:

Basierend auf dieser Analyse sollten Unternehmen Schulungen auf verschiedenen Ebenen anbieten:

Allgemeine Schulungen: Vermittlung von Grundkenntnissen über KI, deren Funktionsweise und rechtliche sowie ethische Aspekte.

Individuelle Vertiefungen: Für spezifische Anwendungen, wie z.B. sicherheitskritische oder branchenspezifische KI-Systeme, können weiterführende Schulungen erforderlich sein.

3. KI-Governance etablieren:

Ergänzend zu den Schulungen sollten Unternehmen einen klaren Rahmen für ihre KI-Governance schaffen, der Leitlinien und Richtlinien für die Nutzung von KI aufstellt. Ein sogenanntes "KI-Playbook" kann Mitarbeitenden als Orientierung dienen und den sicheren Umgang mit KI-Systemen gewährleisten.

4. Einsatz eines KI-Beauftragten:

Je nach Unternehmensgröße und Umfang der KI-Nutzung kann auch der Einsatz eines KI-Beauftragten sinnvoll sein, der Risikobewertungen sowie Risikofolgenabschätzungen durchführt, die Implementierung, Überwachung und Koordination der KI-Strategien vorantreibt und die Planung und Koordination von Schulungen übernimmt.

Dokumentation der KI-Maßnahmen

Die KI-VO verlangt keine konkrete Dokumentation. Für den Arbeitgeber ist es dennoch ratsam, insbesondere Schulungsmaßnahmen (elektronisch) festzuhalten. Eine nachvollziehbare Dokumentation schützt Unternehmen vor Haftungsrisiken und belegt die Erfüllung der Verpflichtung nach Art. 4 KI-VO.

Folgen bei unzureichender oder unterlassener Umsetzung

Artikel 4 KI-VO ist nicht als konkrete Verpflichtung, sondern vielmehr als ein Appell an den Arbeitgeber ausgestaltet. Dies zeigt sich unter anderem darin, dass ein Verstoß weder bußgeld- noch strafbewehrt ist. Es drohen damit keine unmittelbaren Geldstrafen bei unzureichender oder unterlassener Umsetzung. Sollte jedoch durch eine fehlerhafte Bedienung eines KI-Systems oder eine unzureichende Risikobewertung ein Schaden entstehen, könnte dies als Verstoß gegen die allgemeine Sorgfaltspflicht des Arbeitgebers ausgelegt werden, hätte der Schaden durch angemessene Maßnahmen verhindert werden können.

Fazit: Schulungskonzept als rechtliche Absicherung und Wettbewerbsvorteil

Die Einführung von Artikel 4 der KI-VO macht die Sicherstellung der KI-Kompetenz zu einer zentralen Verantwortung für Arbeitgeber. Auch ohne unmittelbare Sanktionen sollten Unternehmen vor allem die Schulungspflicht ernst nehmen. Durch die Etablierung eines umfassenden Schulungskonzepts können Unternehmen nicht nur die regulatorischen Vorgaben erfüllen, sondern auch die sichere und verantwortungsvolle Nutzung von KI-Systemen im Betrieb fördern. Letztlich bietet die Sicherstellung von KI-Kompetenz nicht nur rechtliche Absicherung, sondern auch einen Wettbewerbsvorteil, da gut geschulte Mitarbeitende KI-Systeme effizienter und risikoärmer einsetzen können.

Die Zukunft der Weiterbildung: Präsenz und digitales Lernen als Erfolg

Mon, 20 Jan 2025 12:36:07 GMT

Die Anforderungen an Unternehmen haben sich in den letzten Jahren drastisch verändert. Geschwindigkeit, Innovationskraft und Agilität sind die entscheidenden Faktoren, um in dynamischen Märkten wettbewerbsfähig zu bleiben. Ein entscheidender Baustein dafür ist die kontinuierliche Weiterbildung der Mitarbeitenden – doch wie können Unternehmen dies effizient und flexibel gestalten?

Die Antwort liegt in einem modernen Ansatz: der Kombination aus Präsenz- und digitalen Lernformaten. Die Haufe Akademie bietet mit ihrer Digital Suite eine innovative Lösung zum digitalen Lernen, die nicht nur auf die aktuellen Herausforderungen der Personalentwicklung eingeht, sondern auch die Zukunft der Weiterbildung aktiv gestaltet.

Präsenzformate: Lernen von Mensch zu Mensch

Auch in einer zunehmend digitalen Arbeitswelt bleiben Präsenzformate ein wichtiger Bestandteil der Weiterbildung. Der direkte Kontakt mit Trainer:innen und Kolleg:innen schafft eine Lernumgebung, die persönlicher und interaktiver kaum sein könnte. Hier entstehen nicht nur Netzwerke, sondern auch der Raum für spontane Diskussionen und unmittelbares Feedback.

Ein praktisches Beispiel zeigt die Wirkung: Während eines Führungsseminars wird eine Teilnehmerin vor die Aufgabe gestellt, ein komplexes Mitarbeitergespräch in einem Rollenspiel zu führen. Die Trainerin gibt direkt Feedback und vermittelt gleichzeitig theoretische Grundlagen, die auf diese konkrete Situation abgestimmt sind. Diese direkte Verknüpfung von Theorie und Praxis ermöglicht es der Teilnehmerin, das Gelernte schon am nächsten Tag im Arbeitsalltag umzusetzen.

Präsenzseminare bieten zudem die Gelegenheit, sich intensiv mit Kolleg:innen aus anderen Unternehmen auszutauschen. Dieser Blick über den Tellerrand fördert Kreativität und inspiriert zu neuen Lösungsansätzen.

Skill-Gaps schließen: Weiterbildung als strategischer Faktor

Skill-Gaps, also Lücken zwischen den vorhandenen Kompetenzen der Mitarbeitenden und den Anforderungen der Arbeitswelt, zählen zu den größten Risiken für die Wettbewerbsfähigkeit. Laut einer Studie des Marktanalysten Fosway (Digital Learning Realities 2023) geben 74 % der Unternehmen an, dass Skill-Gaps eine zentrale Herausforderung sind, und setzen verstärkt auf digitale Lernplattformen, um diese Lücken zu schließen.

Digitale Lernangebote sind ein entscheidender Hebel, um Skill-Gaps effizient und schnell zu schließen. Das Attribut „schnell“ ist nicht zu unterschätzen, denn laut Accenture Pulse of Change Index 2024 ist die Veränderungsrate in den Unternehmen seit 2019 stetig gestiegen, in den letzten vier Jahren um nahezu unglaubliche 183 % und allein im letzten Jahr um 33 %. In dieser dynamischen Umgebung wird Lernen in einem hohen Tempo zur entscheidenden Ressource – nicht nur für den Erfolg des Einzelnen, sondern für die gesamte Organisation. Ein Mitarbeitender, der beispielsweise feststellt, dass ein bestimmter IT-Skill für die Arbeit an einem neuen Projekt fehlt, kann eigenständig auf passende Lernmodule zugreifen. So wird Weiterbildung zur eigenverantwortlichen, motivierten Vertiefung von Wissen.

Digitales Lernen: Flexibilität und Skalierbarkeit lohnen sich

Die wachsende Bedeutung digitaler Lernangebote liegt auf der Hand: Sie machen Weiterbildung flexibel, skalierbar und oft auch kostengünstiger. Mitarbeitende können Inhalte genau dann abrufen, wenn sie diese benötigen – sei es während einer Zugfahrt, am Wochenende oder gezielt im Arbeitsalltag.

Digitale Lernplattformen und Lerninhalte wie sie Teil der Digital Suite sind, bieten zahlreiche Vorteile:

Orts- und zeitunabhängiges Lernen: Mitarbeitende entscheiden selbst, wann und wo sie lernen möchten. Ob mit einem mobilen Endgerät oder am Laptop, unterwegs oder am Arbeitsplatz. Á propos Arbeitsplatz: Mit mobilen Endgeräten ist digitales Lernen auch für Mitarbeitende ohne Bildschirm-Arbeitsplatz zugänglich.

Kosteneffizienz: Durch den Wegfall von Reise- und Übernachtungskosten wird Weiterbildung auch bei knappen Budgets erschwinglich, digitale Lerninhalte sind zudem ohne weiteren Aufwand hoch skalierbar. Ein weiterer Pluspunkt: Bei digitalem Lernen sind auch die Kosten für den Arbeitsausfall geringer, denn häufig wird am Arbeitsplatz gelernt oder Wartezeiten mit kurzen Lerneinheiten überbrückt.

Individuelle Lernpfade: Lernpfade können an die individuellen Bedürfnisse und Ziele der Mitarbeitenden angepasst werden. Die Lernenden können nicht nur in ihrer eigenen Geschwindigkeit lernen, sondern auch auf ihrem persönlichen Level.

Messbarkeit und Monitoring: Fortschritte und Lernergebnisse lassen sich klar dokumentieren und auswerten, zum Beispiel durch Tracking von Abschlussquoten oder Lernergebnissen.

Wenn in wirtschaftlich herausfordernden Zeiten auch bei den Investitionen in betriebliche Weiterbildung knapp gerechnet werden muss, zeigt sich der „Total Economic Impact™“ als besonderer Vorteil. Dabei werden anhand zuvor festgelegter quantifizierbarer Ziele wie zum Beispiel Kosteneinsparungen durch digitale Bereitstellung, Zeit bis zum Erreichen des Lernziels, Zeitdauer des Onboardings oder auch Kosten für die Erstellung von Inhalten üblicherweise über drei Jahre hinweg die entsprechenden Werte ermittelt. Die Berater von Forrester Consulting haben in einer 2024 veröffentlichten Untersuchung beispielhaft sogar einen Wert von 490 Prozent für den ROI einer digitalen Lernplattform ermittelt.

Digital Suite – Produktfamilie für digitales Lernen

Die Digital Suite vereint das digitale Lernangebot der Haufe Akademie – mit LMS, LXP, modernen Lerninhalten und einsatzbereiten Komplettlösungen für die unterschiedlichsten Bereiche und Herausforderungen. Sie ist das Ergebnis von jahrzehntelanger Erfahrung und erfolgreicher Arbeit mit unseren Kunden.

Die Digital Suite ist genauso flexibel, wie digitales Lernen und sowohl für Einsteiger wie Fortgeschrittene geeignet. Starten Sie einfach mit dem Baustein, der zu Ihrem Bedarf passt – unabhängig vom derzeitigen digitalen Lern-Level im Unternehmen. So kommen Sie mit sofort einsatzbereiten Lösungen Ihrem Weiterbildungs- und Unternehmensziel direkt einen Schritt näher.

Hybrides Lernen: Flexibilität trifft Individualisierung

Hybrides Lernen ist mehr als die einfache Verknüpfung von Präsenz- und digitalen Formaten – es ist ein dynamischer Ansatz, der Lernenden ermöglicht, ihre Weiterbildung individuell und bedarfsorientiert zu gestalten. Während Blended Learning oft auf festen Programmen mit klar definierten Anteilen von Online- und Präsenzmodulen basiert, bietet hybrides Lernen maximale Flexibilität. Lerninhalte werden so bereitgestellt, dass sie sowohl strukturiert als auch spontan genutzt werden können – je nach den individuellen Bedürfnissen und Interessen der Mitarbeitenden.

Ein Beispiel aus der Praxis verdeutlicht dies: Während eines Präsenzseminars zur Projektsteuerung hat ein Mitarbeiter ein besonders großes Interesse an agilen Methoden entwickelt. Er erkennt, dass die Anwendung von Scrum oder Kanban für zukünftige Projekte in seinem Team nützlich sein könnte. Über die digitalen Lernressourcen seines Unternehmens – bereitgestellt durch eine Lernplattform der Haufe Akademie – findet er umfangreiches Material zu diesen Methoden: Tutorials, interaktive Übungen und Expertenvorträge. Ohne weitere Vorgaben entscheidet er sich, dieses Wissen in Eigenregie zu vertiefen.

Was diesen Ansatz so erfolgreich macht, ist die intrinsische Motivation des Mitarbeitenden: Weil die Inhalte aus persönlichem Interesse ausgewählt werden, ist die Wahrscheinlichkeit, sie zu verstehen, anzuwenden und langfristig zu behalten, besonders hoch. Dieses Beispiel zeigt, wie hybrides Lernen Unternehmen nicht nur flexibler, sondern auch innovativer macht. Es erlaubt Mitarbeitenden, ihre Stärken zu entdecken und gezielt weiterzuentwickeln – zum Nutzen des Einzelnen und der Organisation.

Hybrides Lernen ist damit ein Schlüssel, um moderne Weiterbildung zukunftsfähig zu gestalten. Es verbindet die sozialen und interaktiven Vorteile der Präsenzformate mit der grenzenlosen Zugänglichkeit und Individualisierung digitaler Lernangebote. Unternehmen, die auf hybride Konzepte setzen und ihren Mitarbeitenden die nötigen Freiräume dazu geben, schaffen nicht nur eine Kultur des Lernens, sondern fördern auch eine Haltung der Eigenverantwortung und Neugier – Eigenschaften, die in einer sich wandelnden Arbeitswelt essenziell sind.

Fazit: Weiterbildung für die Zukunft gestalten

Die Kombination aus Präsenz- und digitalen Lernformaten ist mehr als ein Trend – sie ist die Zukunft der Weiterbildung. Unternehmen, die auf hybride Modelle setzen, profitieren von einer flexiblen, effizienten und individuellen Lernkultur, die Mitarbeitende motiviert und langfristig bindet. Mit der Digital Suite der Haufe Akademie stehen Lösungen bereit, die diese Vorteile perfekt miteinander verbinden.

Machen Sie den nächsten Schritt und entdecken Sie die Möglichkeiten der Digital Suite – für Ihre Mitarbeitenden, Ihr Unternehmen und Ihre Zukunft.

Können Arbeitgeber Urlaub streichen, verweigern oder einseitig festlegen?

Mon, 20 Jan 2025 10:53:54 GMT

Meistens wird in Unternehmen direkt zu Jahresbeginn die Urlaubsplanung der Belegschaft für das gesamte Urlaubsjahr durchgeführt. Das Thema wirft regelmäßig Fragen auf: Wie ist es es rechtlich, wenn der Urlaub im Unternehmen erst einmal festgelegt ist? Lässt er sich dann später noch ohne Weiteres verschieben?

Wo geht es dieses Jahr im Urlaub hin und vor allem wann? Auch für das Jahr 2025 steht die Urlaubsplanung in Unternehmen wieder an. Beschäftigte müssen sich frühzeitig untereinander und mit ihren Vorgesetzten absprechen, den Urlaub beantragen und gegebenenfalls auch wieder umdisponieren. Doch wie flexibel ist das Urlaubsrecht? Kann der einmal gewährte Urlaub wieder geändert werden? Und wer legt den Urlaub final fest?

Immer wieder kommt es bei der Urlaubsplanung zu arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen. Worauf kommt es also bei der Beurteilung an und welche rechtlichen Vorgaben müssen Arbeitgeber grundsätzlich bei der Urlaubsplanung im Unternehmen beachten?

Eigenmächtiger Urlaub führt zu Pflichtverletzung

Prinzipiell regelt § 7 Bundesurlaubsgesetz (BurlG), dass der Arbeitgeber den Urlaub festlegt (Urlaub ist "zu gewähren"). Daraus folgt eben auch, dass der Arbeitnehmer oder die Arbeitnehmerin nicht eigenmächtig den Urlaub antreten darf. Vielmehr bleibt der Mitarbeitende bei einer Selbstbeurlaubung unberechtigt der Arbeit fern – selbst dann, wenn der Arbeitgeber seiner Pflicht nicht nachkommt, den Urlaub festzusetzen. Ein eigenmächtiger Urlaubsantritt rechtfertigt eine fristlose Kündigung, urteilte das LAG Düsseldorf im Fall einer Arbeitnehmerin, die ihren Urlaubsantrag erst von Mallorca aus stellte. Anders entschied das Arbeitsgericht Düsseldorf im Fall der fristlosen Kündigung eines Betriebsrats, der ohne Bewilligung des Unternehmens zwei Tage unbezahlten Urlaub nahm. In letzter Konsequenz kann – nicht muss – diese Pflichtverletzung zur Kündigung führen.

Urlaub verweigern: Arbeitnehmerwünsche versus betriebliche Interessen

Allerdings – auch das geht unmissverständlich aus § 7 BurlG hervor – hat der Arbeitgeber bei der Festlegung des Urlaubs in jedem Fall die Wünsche der Arbeitnehmenden zu berücksichtigen. Nach Ansicht des Bundesarbeitsgerichts (BAG) hat der Urlaubswunsch der Beschäftigten sogar grundsätzlich Vorrang. Entgegenstehende, dringende betriebliche Interessen führen lediglich zu einem Leistungsverweigerungsrecht des Arbeitgebers, das er nur ausnahmsweise dem Urlaubswunsch entgegenhalten kann.

Arbeitgeber muss Interessen abwägen

Als Beispiele für solche dringenden betrieblichen Interessen werden häufig personelle Engpässe, eine plötzlich veränderte Auftragslage oder auch sonstige Umstände der Betriebsorganisation genannt, die dazu führen, dass bei Gewährung des Urlaubs der Betriebsablauf erheblich beeinträchtigt würde. Aber selbst wenn der Arbeitgeber den gesicherten Fortgang des Betriebsablaufs gefährdet sieht, muss er zunächst die widerstreitenden Interessen abwägen – wobei der grundsätzliche Vorrang der Arbeitnehmerwünsche im Auge behalten werden muss.

Tarifliche Regelungen beim Urlaub sind zulässig

§ 7 Abs. 1 Satz 1 BUrlG ist gemäß § 13 Abs. 1 Satz 1 BUrlG tariflich abänderbar. Die Tarifvertragsparteien können deshalb abweichende Grundsätze für die Urlaubsgewährung aufstellen.

Darf der Arbeitgeber Urlaub einseitig festlegen?

Den Zeitraum des Urlaubs festzulegen ist also grundsätzlich Sache des Arbeitgebers. Er sollte in dem Zusammenhang deutlich machen, ob er gesetzlichen, tariflichen oder sonstigen Urlaub gewährt. Vor einer einseitigen Festlegung sollte er immer die Wünsche des Arbeitnehmers oder der Arbeitnehmerin erfragen. Denn diese können sie auch dann noch geltend machen, wenn der Arbeitgeber den Urlaub ohne Befragung bereits festgelegt hat. Letztlich billigt das BAG eine einseitige Urlaubsfestsetzung nur, wenn sie vom Arbeitnehmenden akzeptiert wird.

Mit dem Haufe-Whitepaper "Mitarbeiterfragen zu Urlaubsanspruch und -Vergütung" erhalten Arbeitgeber eine kostenlose Checkliste, um komplexe Fragestellungen rund um das Thema Urlaub schnell und rechtssicher beantworten zu können.

Festlegung von Betriebsferien

Legt der Arbeitgeber – unter Beteiligung des Betriebsrats nach § 87 Abs. 1 Nr. 5 BetrVG – rechtswirksam Betriebsferien fest, so begründet dies betriebliche Belange, die dem Urlaubswunsch des Mitarbeitenden entgegenstehen können. Die Betriebsferien selbst müssen dann nicht – anders als bei der Festlegung in Betrieben ohne Betriebsrat – durch dringende betriebliche Belange gerechtfertigt sein.

Urlaub widerrufen: Nachträgliche Änderung bei bereits genehmigtem Urlaub nur einvernehmlich

Berücksichtigt der Arbeitgeber die Wünsche des Arbeitnehmers oder der Arbeitnehmerin – ob in der Umsetzung oder in einer Interessenabwägung – ausreichend, so ist der festgelegte Zeitraum im Regelfall nicht mehr einseitig zu ändern. Soll der festgelegte Urlaub – auf Veranlassung des Arbeitgebers oder des Mitarbeitenden – dann nachträglich geändert werden, bedarf es einer entsprechenden Vereinbarung zwischen den Arbeitsvertragsparteien.

Urlaub streichen: Ist ein Rückruf aus dem Urlaub zulässig?

Ausnahmen sind wegen der Rücksichtnahmepflicht der Arbeitnehmenden nur bei unvorhersehbaren und zwingenden Notwendigkeiten denkbar, die einen anderen Ausweg nicht zulassen. Es müssen erhebliche Schäden drohen, die nur unter Mitwirkung des in Urlaub befindlichen Mitarbeitenden abgewendet werden können. Letztlich sind allenfalls Katastrophenfälle gemeint, nicht aber sonstige, beherrschbare betriebliche Schwierigkeiten. In der höchstrichterlichen Rechtsprechung wurde ein solcher Fall noch nicht positiv entschieden. Vermutlich sind die betroffenen Beschäftigten in derartigen Extremfällen ohnehin einsichtig. Der Arbeitgeber ist im Fall des Rückrufs verpflichtet, dem Arbeitnehmenden die dadurch anfallenden Kosten wie zum Beispiel Flugumbuchung oder Stornokosten zu erstatten.

Urlaub auf Abruf darf nicht vereinbart werden

Auch eine Vereinbarung, mit der sich der Arbeitnehmer oder die Arbeitnehmerin verpflichtet, den Urlaub abzubrechen und die Arbeit wieder aufzunehmen, ist nach der Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts (BAG 20. Juni 2000, 9 AZR 405/99) rechtsunwirksam. Dies gilt unabhängig davon, ob der Urlaub von vornherein im Einvernehmen mit dem Arbeitnehmenden unter Vorbehalt gewährt wird oder ob er zunächst vorbehaltlos bewilligt wird und sich der Arbeitnehmende erst zeitlich später - vor Urlaubsantritt - verpflichtet, dem Arbeitgeber auf dessen Verlangen zur Arbeitsleistung zur Verfügung zu stehen. In beiden Fällen wird der Arbeitnehmer oder die Arbeitnehmerin für die Dauer der Freistellung entgegen § 1 BUrlG nicht uneingeschränkt von seiner Arbeitspflicht befreit. Das kann rechtswirksam nicht vereinbart werden. Weigert sich der Arbeitnehmer oder die Arbeitnehmerin dann entgegen der Vereinbarung, aus dem Urlaub zurückzukehren, darf dies nicht sanktioniert werden.

Widerruf einer Homeoffice-Regelung bei 500 km entferntem Arbeitsplatz

Thu, 02 Jan 2025 09:51:29 GMT

Das Direktionsrecht des Arbeitgebers erlaubt den Widerruf der Erlaubnis zum Homeoffice bei einem 500 km entfernten Arbeitsplatz nicht ohne sachlichen Grund oder dringende betriebliche Erfordernisse.

Das LAG Köln hat sich mit der Frage der Reichweite des arbeitgeberseitigen Direktionsrechts im Zusammenhang mit einer Homeoffice-Regelung befasst und hierbei die Grenzen des Direktionsrechts näher ausgeleuchtet. Das bei Ausübung des Direktionsrechts vom Arbeitgeber zu beachtende billige Ermessen erfordert nach der Entscheidung des LAG eine Abwägung der beiderseitigen Interessen sowie sachbezogene Gründe.

Kläger zu 80 % im Homeoffice tätig

Im konkreten Fall war der 55-jährige Kläger bei dem beklagten Autozulieferer seit dem Jahr 2017 beschäftigt. Zu 80 % erledigte er seine auf dem Gebiet der industriellen Planung liegende berufliche Tätigkeit in den letzten 3 Jahren mit Erlaubnis des Arbeitgebers aus dem Homeoffice. Der Anstellungsvertrag enthielt eine Bestimmung, wonach sich der Einsatzort des Angestellten auf die gesamte Unternehmensgruppe bezieht und sich nach den laufenden Projekten richtet.

Zuweisung an einen 500 km entfernt liegenden Präsenz-Arbeitsplatz

Im Rahmen einer Schließung der für den Kläger zuständigen Betriebsstätte teilte das Unternehmen ihm Ende März 2023 die Versetzung an eine vom bisherigen Standort 500 km entfernt liegende Betriebsstätte mit und forderte ihn auf, seine Tätigkeit zum 1. Mai des gleichen Jahres an der neuen Betriebsstätte in Präsenz aufzunehmen. Gleichzeitig erklärte die Beklagte hilfsweise die ordentliche Kündigung verbunden mit dem Angebot, das Arbeitsverhältnis zu geänderten Bedingungen der neuen Betriebsstätte in Präsenz aufzunehmen.

Klage über 2 Instanzen erfolgreich

Mit seiner beim ArbG eingereichten Klage wandte sich der Kläger sowohl gegen die Versetzung an die neue Betriebsstätte als auch gegen die hilfsweise erklärte Änderungskündigung. Die Klage hatte in beiden Punkten Erfolg. Auf die Berufung der Beklagten bestätigte das LAG die stattgebende Entscheidung der Vorinstanz.

Versetzung nicht vom Direktionsrecht gedeckt

Die Gerichte bejahten den Anspruch des Klägers auf Feststellung der Unwirksamkeit der Versetzung an den neuen Betriebsstandort. Die Versetzung an einen 500 km entfernten reinen Präsenz-Arbeitsplatz nach überwiegender Homeoffice-Tätigkeit in den vergangenen 3 Jahren missachte die Grenze billigen Ermessens innerhalb des gemäß § 106 GewO bestehenden Direktionsrechts des Arbeitgebers.

Widerruf der Homeoffice-Erlaubnis sachlich nicht begründet

Die Versetzung an einen Präsenzarbeitsplatz enthält nach der Bewertung der Gerichte einen Widerruf der bisher geltenden Homeoffice-Erlaubnis. Dieser Widerruf erweise sich als ermessensfehlerhaft, da der Widerruf einerseits sachlich nicht nachvollziehbar begründet und mit der Zuweisung eines 500 km entfernten Arbeitsplatzes verbunden sei.

Weisungsrecht unterliegt der gerichtlichen Kontrolle

Das gemäß § 106 GewO bestehende Weisungsrecht könne der Arbeitgeber zwar grundsätzlich einseitig, das heißt gegebenenfalls auch gegen den Willen des Arbeitnehmers ausüben. Als Instrument zur Gestaltung der Arbeitsbedingungen unterliege das Weisungsrecht aber gewissen Einschränkungen. Insbesondere sei das Weisungsrecht vom Arbeitgeber nach billigem Ermessen auszuüben. Dieser habe die wesentlichen Umstände des Einzelfalls abzuwägen und die beiderseitigen Interessen angemessen zu berücksichtigen. Insoweit unterliege die Ausübung des Weisungsrechts auch der gerichtlichen Kontrolle (BAG, Urteil v. 15.5.2019, 7 AZR 396/17).

Keine überwiegenden sachlichen Interessen der Beklagten

Im konkreten Fall habe der Arbeitgeber bei der Ausübung seines Weisungsrechts das erhebliche Bestands- und Ortsinteresse des Klägers nicht hinreichend berücksichtigt, der über Jahre hinweg seine Arbeit beanstandungsfrei im Homeoffice ausgeführt habe. Der Kläger sei familiär und logistisch an seinem Wohnort verortet. Demgegenüber habe die Beklagte keine überwiegenden sachlichen Interessen vorgebracht, die die Versetzung des Klägers rechtfertigen könnten. Der Kläger betreue Kunden der Beklagten im In- und Ausland größtenteils in digitaler Form mithilfe von Telefon und Computer, sodass die persönliche Zuordnung des Klägers zu einem bestimmten betrieblichen Standort der Beklagten für dessen Tätigkeit keine herausragende Rolle spiele. Die Beklagte habe nicht dargelegt, dass eine persönliche Anwesenheit des Klägers im Betrieb für dessen Tätigkeit notwendig oder auch nur förderlich sei.

Versetzung nicht vom Direktionsrecht gedeckt

Im Ergebnis bewertete das LAG sowohl den Widerruf der Homeoffice-Erlaubnis als auch die Versetzung an den 500 km entfernten Standort als unwillige und damit unzulässige Ermessensentscheidung der Beklagten und damit als nicht vom arbeitgeberseitigen Direktionsrecht gedeckt.

Keine dringenden betrieblichen Erfordernisse für Änderungskündigung

Auch die Änderungskündigung bewertete das LAG als unwirksam, da sie nicht durch dringende betriebliche Erfordernisse in Sinne des § 1 Abs. 2 KSchG bedingt sei. Nach Auffassung des Gerichts hätte eine Neuzuordnung des Arbeitsplatzes des Klägers zur 500 km entfernten Betriebsstätte aus Arbeitgebersicht ausgereicht, um die Weiterbeschäftigung des Klägers organisatorisch zu ermöglichen. Eine gelegentliche persönliche Anwesenheit des Klägers am neuen Betriebsort im Falle besonderer Erfordernisse habe dieser ausdrücklich nicht abgelehnt. Umstände, dass dies aus betrieblichen Gründen nicht ausreichend sei, habe die Beklagte nicht dargelegt.

Klage in vollem Umfang erfolgreich

Im Ergebnis waren damit sowohl die Versetzung als auch die Änderungskündigung unzulässig.

(LAG Köln, Urteil v. 11.7.2024, 6 Sa 579/23)

Insolvenzgeld 2025: höherer Umlagesatz

Thu, 02 Jan 2025 09:51:24 GMT

Die Insolvenzgeldumlage ist mit wenigen Ausnahmen von allen Arbeitgebern, die Arbeitnehmende im Inland beschäftigen, zu zahlen. Das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) hat nun bekannt gegeben, dass 2025 wieder der gesetzlich festgeschriebene Umlagesatz von 0,15 Prozent gilt.

Für die Umlagepflicht sind die Größe, Branche und Ertragslage des Betriebes irrelevant. Die Umlage ist grundsätzlich für alle Arbeitnehmenden zu entrichten. Eine Bagatellgrenze gibt es nicht.

Insolvenzgeldumlage: Ausnahmen

Ausländische Saisonarbeitskräfte weisen mit der Bescheinigung A1 nach, dass sie den sozialversicherungsrechtlichen Vorschriften ihres jeweiligen Heimatlands unterliegen. Für diese ausländischen Saisonarbeitskräfte gelten weiterhin die sozialversicherungsrechtlichen Vorschriften ihres Heimatlands. Eine Insolvenzumlagepflicht besteht für diese Personen nicht.

Was ist Insolvenzgeld?

Im Falle einer Insolvenz sichert das Insolvenzgeld die Entgeltansprüche des Arbeitnehmers oder der Arbeitnehmerin gegenüber dem zahlungsunfähigen Arbeitgeber. Die Insolvenzgeldumlage dient vorrangig der Finanzierung ausgefallener Entgeltansprüche der Arbeitnehmenden im Falle der Insolvenz des Arbeitgebers. Aus dem Umlagetopf werden auch die Einzugsstellen der Sozialversicherung bedient, wenn der Arbeitgeber wegen der insolvenzbedingten Zahlungsunfähigkeit seinen Beitragsverpflichtungen nicht mehr nachkommen kann.

Insolvenzgeldumlage: Bemessungsgrundlage

Die Insolvenzgeldumlage wird nach dem laufenden und einmaligen Arbeitsentgelt bemessen. Konkret von dem Entgelt, von dem die Beiträge zur gesetzlichen Rentenversicherung im Falle des Bestehens von Rentenversicherungspflicht zu zahlen wären. Sie ist für alle im Betrieb beschäftigten Arbeitnehmenden und Auszubildenden aufzubringen. Dies gilt unabhängig davon, ob sie rentenversicherungspflichtig, rentenversicherungsfrei oder von der Rentenversicherungspflicht befreit sind. Sie ist also zum Beispiel auch für geringfügig entlohnte Minijobber und kurzfristige Minijobber zu zahlen.

Insolvenzgeldumlage 2024

Die Insolvenzgeldumlage ist gesetzlich im § 360 SGB III festgeschrieben. Im Jahr 2024 wurde sie mit der Insolvenzgeldumlagesatzverordnung 2024 auf 0,06 Prozent des rentenversicherungspflichtigen Arbeitsentgelts festgelegt. Der Umlagesatz blieb dadurch im Vergleich zu 2023 unverändert.

Insolvenzgeldumlage 2025

Für das Jahr 2025 wurde keine Verordnung erlassen, die das Abweichen vom grundsätzlich geltenden gesetzlichen Umlagesatz regelt. Entsprechend gilt ab dem 1. Januar 2025 wieder ein Umlagesatz von 0,15 Prozent.

Berechnung Insolvenzgeldumlage: Beispiel

Summe des dem Grunde nach rentenversicherungspflichtigen Arbeitsentgelts aller Arbeitnehmenden und Auszubildenden pro Monat: 25.000 Euro

Insolvenzgeldumlage:

Höhe der Insolvenzgeldumlage:

25.000 Euro x 0,15 Prozent = 37,50 Euro

Im Beitragsnachweisdatensatz ist die Insolvenzgeldumlage mit der Beitragsgruppe 0050 zu berücksichtigen.

Insolvenzgeldumlage: Befreiung

Folgende Arbeitgeber sind von der Insolvenzgeldumlage befreit, weil sie quasi nicht insolvent werden können:

Bund, Länder und Gemeinden,

Körperschaften-, Stiftungen-, und Anstalten des öffentlichen Rechts, über deren Vermögen ein Insolvenzverfahren nicht zulässig ist,

Juristische Personen des öffentlichen Rechts, wenn die Zahlungsfähigkeit kraft Gesetzes durch Bund, Länder oder Gemeinden gesichert ist,

Als Körperschaften des öffentlichen Rechts organisierte Religionsgemeinschaften und ihre gleiche Rechtstellung genießende Untergliederungen,

Öffentlich-rechtliche Rundfunkanstalten,

Botschaften und Konsulate ausländischer Staaten in der Bundesrepublik Deutschland,

Wohnungseigentümergemeinschaften, für die ein Insolvenzverfahren nach § 11 Abs. 2 des Gesetz über das Wohnungseigentum und das Dauerwohnrecht (WoEigG) ausgeschlossen ist und

Privathaushalte.

Jahreswechsel 2025: In unserem Überblick erfahren Sie, welche HR-relevanten Gesetze und Änderungen in Arbeitsrecht, Lohnsteuer und Sozialversicherung Sie im Blick haben sollten.

Sozialversicherung: die Beitragssätze für 2025

Mon, 02 Dec 2024 10:41:32 GMT

Das neue Jahr lässt nicht mehr lange auf sich warten. Damit einher gehen Veränderungen in den Beitragssätzen der Sozialversicherung. Welche Werte 2025 gelten und was zu beachten ist, lesen Sie in dieser News.

Ob Krankenversicherung, Pflegeversicherung oder Umlage der durchschnittliche Zusatzbeitrag - unsere Zusammenstellung zeigt, in welchen Bereichen Veränderungen zu beachten sind.

Krankenversicherung

Der allgemeine Beitragssatz für die gesetzliche Krankenversicherung liegt aktuell bei 14,6 Prozent. Haben Mitglieder einer gesetzlichen Krankenversicherung keinen Anspruch auf Krankengeld, gilt der ermäßigte Beitragssatz von 14,0 Prozent. Bei versicherungspflichtig Beschäftigten wird der Beitrag hälftig von Arbeitgeber und Arbeitnehmenden getragen. Für Minijobber gelten besondere Beitragsätze.

Durchschnittlicher und individueller Zusatzbeitrag (Krankenversicherung)

Neben dem allgemeinen und ermäßigten Beitragssatz gehört auch der Zusatzbeitrag als originärer Teil zum Krankenversicherungsbeitrag. Dieser ist jedoch gesondert zu berechnen und auch gesondert im Beitragsnachweis auszuweisen. Beim Zusatzbeitrag ist zwischen dem durchschnittlichen und dem kassenindividuellen Zusatzbeitrag zu unterscheiden. Der durchschnittliche Zusatzbeitrag steigt zum 1. Januar 2025 auf 2,5 Prozent. Im Vergleich zum Vorjahr bedeutet das eine Erhöhung um 0,8 Prozent.

Krankenkassen können einen individuellen Zusatzbeitrag erheben, sofern sie ihren Finanzbedarf durch die Zuweisungen aus dem Gesundheitsfonds nicht decken können. Die Höhe des kassenindividuellen Zusatzbeitrags legt jede Kasse selbst fest. Eine Übersicht der kassenindividuellen Zusatzbeiträge finden Sie hier.

Pflegeversicherung

Der Beitragssatz in der sozialen Pflegeversicherung wird zum 1. Januar 2025 auf 3,6 Prozent erhöht. Die finanziellen Schwierigkeiten der Pflegeversicherung machten die Anhebung um 0,2 Prozentpunkte notwendig. Für Beamte gilt immer nur der halbe Beitragssatz. Mitglieder der sozialen Pflegeversicherung, die

keine Kinder haben,

ab dem 1. Januar 1940 geboren sind und

das 23. Lebensjahr vollendet haben,

müssen einen Beitragszuschlag in Höhe von 0,6 Prozent zahlen.

Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen mit mehreren Kindern erhalten stattdessen einen Abschlag in Höhe von 0,25 Prozent. Damit vermindert sich ihr Beitragsanteil zur Pflegeversicherung

bei 2 Kindern auf 1,55 Prozent,

bei 3 Kindern auf 1,3 Prozent,

bei 4 Kindern auf 1,05 Prozent sowie

bei 5 oder mehr Kindern auf 0,8 Prozent.

(In Sachsen gilt eine andere Beitragslastverteilung.) Berücksichtigungsfähig sind nur Kinder bis 25 Jahre. Haben alle Kinder das 25. Lebensjahr vollendet, gilt der Beitragssatz für Eltern mit einem Kind. Dieser entspricht dem regulären Beitragssatz von 3,6 Prozent.

Rentenversicherung

Wann der Beitrag zur Rentenversicherung zu reduzieren oder zu erhöhen ist, ist gesetzlich festgelegt. Ausgangswert ist dabei die sogenannte Nachhaltigkeitsrücklage. Seit 2018 liegt der Beitragssatz bei stabilen 18,6 Prozent.

Arbeitslosenversicherung

Der Beitragssatz der Arbeitslosenversicherung bleibt auch 2025 stabil. Der Beitragssatz beträgt somit weiterhin 2,6 Prozent. Die zeitweise Senkung des Beitragssatzes auf 2,4 Prozent während der Coronapandemie gilt nicht mehr. Zum 1. Januar 2025 findet keine Erhöhung statt.

Unfallversicherung

In der gesetzlichen Unfallversicherung gibt es keinen vergleichbaren Beitragssatz wie bei den übrigen Sozialversicherungszweigen. Die Beitragshöhe zur Unfallversicherung richtet sich nach

dem Entgelt der Versicherten und

dem Grad der Unfallgefahr im jeweiligen Unternehmen.

Künstlersozialabgabe

Unter bestimmten Voraussetzungen müssen Arbeitgeber Künstlersozialabgabe entrichten, sofern sie künstlerische oder publizistische Leistungen in Anspruch nehmen. Aktuell liegt der Abgabesatz bei 5,0 Prozent. Dieser soll auch für 2025 stabil bei 5,0 Prozent bleiben. Ob Sie als Arbeitgeber die Künstlersozialabgabe entrichten müssen und aus welchem Entgelt die Abgabe zu berechnen ist, erfahren Sie im Top-Thema Künstlersozialabgabe.

Sozialversicherungsbeitrag: Tabelle

Beitragssätze 2023 Beitragssätze 2024 Beitragssätze 2025

Krankenversicherung

allgemeiner Beitragssatz

14,6 %

ermäßigter Beitragssatz

14,0 %

durchschnittlicher Zusatzbeitrag

1,6 %

1,7 %

2,5 %

kassenindividueller Zusatzbeitrag

individuell individuell individuell

Pflegeversicherung

3,05 %

(bis 30.6.2023)

3,4 %

(seit 1.7.2023)

3,6 %

Zusatzbeitrag

0,35 %

(bis 30.6.2023)

0,6 %

(seit 1.7.2023)

0,6 %

Rentenversicherung

18,6 %

Arbeitslosenversicherung

2,6 %

Umlage Arbeitsunfähigkeit (U1)

Minijob-Zentrale

individuell

1,1 %

individuell

1,1 %

individuell

noch nicht bekannt

Umlage Mutterschaftsleistungen (U2)

Minijob-Zentrale

individuell

0,24 %

individuell

0,24 %

individuell

noch nicht bekannt

Künstlersozialabgabe

5,0 %

Insolvenzgeldumlage

0,06 %

noch nicht bekannt

Tipp der Woche: Mit Mitarbeitergesprächen Wertschätzung zeigen

Mon, 02 Dec 2024 10:37:10 GMT

Tipp von Claudia Müller, Online-Redakteurin

Tipp von Daniela Furkel, Redakteurin mit Schwerpunkt Ausbildung & Recruiting

Welche Inhalte und Formulierungen Jobsuchende zur Bewerbung motivieren, lesen Sie in unserem Beitrag "Stellenanzeigen korrekt formulieren".

Tipp von Andrea Schmitt, Online-Redakteurin

Tipp von Claudia Müller, Online-Redakteurin

Tipp von Melanie Rößler, Redakteurin beim Personalmagazin

Was Sie aktuell rechtlich beachten müssen, wenn Sie Rentner und Rentnerinnen beschäftigen wollen, lesen Sie in unseren Beiträgen "Arbeiten über die Regelaltersgrenze hinaus" sowie "Kurzfristig beschäftigte Renter". Tipps und Informationen erhalten Sie außerdem in unserem Top-Thema "Babyboomer: Arbeiten trotz Rente".

Tipp von Andrea Schmitt, Online-Redakteurin

Jetzt abstimmen für den oder die "CHRO of the Year": Haben Sie aktuell einen Favoriten oder eine Favoritin unter den CHROs in Deutschland? Jemanden, der oder die sich Ihrer Meinung nach besonders hervorgetan hat durch vorbildliche, zukunftsorientierte Personalarbeit? Dann hoffe ich, dass diese Person auf unserer Nominiertenliste zum "CHRO of the Year 2024" steht. Denn es ist wieder soweit: Zum insgesamt sechsten Mal dürfen unsere Leserinnen und Leser darüber entscheiden, wer den Publikumspreis des Personalmagazins erhält. Folgende Top-Managerinnen und -Manager stehen in diesem Jahr zur Wahl: Charlotte Beissel von den Stadtwerken Düsseldorf, Birgit Bohle von der Deutschen Telekom, Markus Fink von Infineon, Sophie von Saldern von Covestro, Judith Wiese von Siemens und Jenny Zeller von den Berliner Verkehrsbetrieben.

Tipp von Daniela Furkel, Redakteurin mit Schwerpunkt Ausbildung & Recruiting

Vergessen Sie nicht die große Mehrheit der Beschäftigten: Nach einer aktuellen Studie der Jobplattform Hokify arbeiten knapp zwei Drittel der Beschäftigten im DACH-Raum in "Do-it-Jobs". Das heißt, sie sind in operativen Berufen in Branchen wie Bauwesen oder Industrie, Handel oder Logistik, Gesundheit oder Sozialwesen tätig. 44 Prozent der Befragten gaben an, sich für ihren "Do-it-Job" entschieden zu haben, weil er ihnen Spaß macht. Aber die Freude am Beruf hat ihre Grenzen, wenn die Wertschätzung ausbleibt, wenn starre Arbeitszeiten und Stress vorherrschen. Mit modernen Workforce-Management-Systemen können Arbeitgeber auch an der Frontline mehr Flexibilität ermöglichen.

Was die Deskless Workforce bewegt und wie Technologien sie am Arbeitsplatz unterstützen können, haben zwei aktuelle Studien zutage gebracht. Hier lesen Sie eine Zusammenfassung der Ergebnisse. Wie Personalverantwortliche Mitarbeitende in "Do-it-Jobs" besser in moderne, flexible Arbeitsformen einbinden können, erfahren Sie in diesem Beitrag, der aktuelle Best Practices schildert.

Tipp von Kristina Enderle da Silva, Chefredakteurin "neues lernen"

Wissenschaftlich valide Tools nutzen: 360-Grad-Assessments sind schon lange Teil des HR-Diagnostik-Sets. Dabei werden die Kompetenzen von Fach- und Führungskräften aus verschiedenen Blickwinkeln beleuchtet. Doch der Markt der Assessment-Tools ist gewachsen, inzwischen oft unübersichtlich und nicht selten finden sich dort wenig valide Angebote. Das hat einige Wissenschaftler nach eigener Aussage so frustriert, dass sie ein wissenschaftlich abgesichertes Tool entwickelt haben, das sie nun zur freien Verfügung anbieten unter texl.org. Die Initiatoren sehen die Wissenschaft in der Pflicht, sich mit ihren Erkenntnissen mehr an die Praktiker zu wenden, wie Niels Van Quaquebeke, Professor an der Kühne Logistics University und Co-Leiter des Projekts, betont: "Der Sinn der Wissenschaft ist es, Wissen zu entwickeln, das letztendlich der Gesellschaft zugutekommt. Leider sind wir nicht immer gut darin, unser Wissen so zu übersetzen, dass es für die Praktikerinnen und Praktiker da draußen gut nutzbar ist. Mit Texl ändern wir das."

Weitere wissenschaftlich fundierte Erkenntnisse finden Sie in unseren beiden Top-Themen zu den Testverfahren in den Eignungsdiagnostik sowie zu den Grundlagen der Personalauswahl.

Tipp von Melanie Rößler, Redakteurin beim Personalmagazin

Produktiv im Homeoffice: Geht der Trend zurück ins Büro? Davon kann keine Rede sein. Nur vier Prozent der Unternehmen wollen Homeoffice wieder abschaffen, wie jüngst eine Studie des Ifo-Instituts zeigte. Dies deckt sich auch mit den Ergebnissen der Konstanzer Homeoffice-Studie. Dennoch fragen sich viele Personalverantwortliche und Führungskräfte, wie produktiv die Mitarbeitenden im Homeoffice wirklich sind. Professor Heiko Weckmüller (Hochschule Koblenz) und Professor Torsten Biemann (Universität Mannheim) haben empirisch untersucht, wie sich Homeoffice auf personalwirtschaftliche Erfolgsgrößen auswirkt, und kommen zu dem Ergebnis: Homeoffice bleibt eine produktive Arbeitsform. Eine Übersicht über weitere Studien und Publikationen zum Thema Produktivität im Homeoffice bietet das Institut für angewandte Arbeitswissenschaft (Ifaa) zum kostenfreien Download.

Praktische Tipps zu diesem Thema finden Sie in unseren Beiträgen "Wie die Zusammenarbeit im Homeoffice gelingt", "Wie Rollen hybride Meetings effizienter machen" und "Acht Zeitmanagement-Tipps für mehr Produktivität".

Tipp von Claudia Müller, Online-Redakteurin

Einsatz von KI transparent begleiten: Eine deutliche Mehrheit (77 Prozent) der Mitarbeitenden im deutschen Mittelstand sieht die Datensicherheit ihrer Unternehmen bedroht, sollten ihre Unternehmen zunehmend auf den Einsatz von Künstlicher Intelligenz vertrauen. Das zeigt eines Studie der Online-Lernplattform Coursera. Diese Sorge spiegelt sich demnach auch bei der Weiterbildung wider: So ist die Nachfrage bei Mitarbeitenden nach Schulungen in Cybersicherheit mit 39 Prozent von allen abgefragten Bereichen am höchsten. Künstliche Intelligenz/Machine Learning landet mit 21 Prozent auf Platz drei (hinter Management/Personalführung).

HR muss diese Bedenken ernst nehmen. Denn gerade im Personalbereich liegen zahlreiche Herausforderungen: Was passiert mit personenbezogenen Daten? Was kann man gegen die Verzerrungslogik der KI tun? Und wie einen Blick in die "Black Box" werfen? Wie HR Transparenz schaffen und den ethischen Herausforderungen begegnen kann, lesen Sie in unserem Interview mit Bernd Irlenbusch, Professor für Unternehmensentwicklung und Wirtschaftsethik.

Einen Self-Check des Ethikbeirats HR-Tech für HR-Fachleute, Betriebsräte und Softwareanbieter, um ethische Standards von HR-Anwendungen zu prüfen, finden Sie hier.

Tipp von Matthias Haller, Chefredakteur Personalmagazin

Führung attraktiver machen: Nie war es anstrengender Führungskraft zu sein als heute. Zahlreiche Studien über erschöpfte Managerinnen und Manager liefern den scheinbaren Beweis. Wer keine Lust auf Stress hat, lässt besser die Finger von Führungsaufgaben. Doch muss das so sein? Nein! Denn Führung ist zwar immer wieder fordernd, kann aber auch sehr erfüllend sein. Ganz davon abgesehen, dass gute Führung ein wesentlicher Erfolgsfaktor für leistungsfähige Teams ist. Damit sie gelingt, müssen allerdings die Rahmenbedingungen stimmen. Und hier können Unternehmen entscheidenden Einfluss nehmen. Denn wer Voraussetzungen schafft, unter denen junge und neue Führungskräfte sich sicher fühlen, legt den Grundstein dafür, Führungslaufbahnen attraktiver zu machen.

Wie das gelingen kann, beschreibt Gabriele Fanta, Personalvorständin beim Technologiekonzern Körber, in einem Gastbeitrag im Personalmagazin. Auf welche Elemente Sie dabei setzt, erfahren Sie hier.

Tipp von Claudia Müller, Online-Redakteurin

Mitarbeitende als Mentorinnen und Mentoren einsetzen: Die große Mehrheit der Führungskräfte möchte ihr Wissen gerne an jüngere Generationen weitergeben. Das zeigt eine aktuelle Umfrage von Greentech: Über 90 Prozent gaben an, sich in einem Mentoringprogramm einbringen zu wollen. Dieses Potenzial sollten Unternehmen unbedingt nutzen – doch nicht nur, um dem Wissensverlust durch Ausscheiden und Rente entgegenzuwirken. Denn der Austausch zwischen den Generationen funktioniert nicht nur auf fachlicher Ebene. Auch die oft genannten (und wissenschaftlich nicht belegten) Generationenkonflikte können so einem Praxistest unterzogen werden.

Wie es wirklich um Generationsunterschiede steht und wie sehr Unternehmen von Generativität profitieren können, lesen Sie in unserem Beitrag aus der Rubrik "Wissenschaft für Praktiker".

Tipp von Meike Jenrich, Fachredakteurin für Arbeitsrecht

Rahmen für hybride Bildschirmarbeit im Unternehmen schaffen: Wenn Arbeitgeber ihren Beschäftigten die Möglichkeit anbieten, mobil zu arbeiten, steigert das die Arbeitgeberattraktivität, fördert die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben und kann durch Desksharing betriebliche Kosten sparen. Damit verbunden sind aber auch Herausforderungen: Wann besteht Präsenzpflicht? Wann müssen Arbeitnehmende im Homeoffice erreichbar sein? Wer trägt die Kosten für die nötigen Arbeitsmittel? Klare Regeln sind hier unerlässlich. Wenn die Kriterien für mobiles Arbeiten in betrieblichen oder tarifvertraglichen Regelungen festgelegt werden, schafft das Handlungssicherheit für alle Beteiligten. Helfen können hier die umfassenden arbeitsrechtlichen und arbeitsschutzrechtlichen "Empfehlungen für gute hybride Bildschirmarbeit", die das Bundesministerium für Arbeit und Soziales (BMAS) kürzlich veröffentlicht hat.

Ergänzend dazu liefert unser Online-Beitrag zehn Tipps zur erfolgreichen Umsetzung hybrider Arbeitsmodelle. Was in Bezug auf Arbeitszeit, Arbeitsschutz und Datenschutz im Homeoffice und beim mobilen Arbeiten gilt, lesen Sie hier.

Tipp von Daniela Furkel, Redakteurin mit Schwerpunkt Ausbildung & Recruiting

Investieren Sie in Ausbildung: Um Nachwuchskräfte für das Unternehmen zu gewinnen und die künftig benötigten Skills zu sichern, genügt es nicht, Ausbildungsplätze und duale Studienplätze anzubieten. Die Azubis und dual Studierenden müssen gut auf den Eintritt in den Arbeitsmarkt der Zukunft vorbereitet werden. Laut einer aktuellen Coursera-Studie kritisieren 70 Prozent der Arbeitgeber das deutsche Bildungssystem, weil es ihrer Meinung nach junge Menschen nicht die richtigen Qualifikationen vermittelt. Aber die Wissensvermittlung allein an die Berufsschulen und dualen Hochschulen auszulagern, ist der falsche Weg. Um die Nachwuchskräfte wirklich fit für die Zukunft zu machen, sind eigene Schulungen, Online-Kurse und innovative Aufgaben vonnöten.

Tipp von Katharina Schmitt, Redakteurin mit Themenschwerpunkt Gesundheit/BGM

Unterstützung für Mental-Health-Projekte gewinnen: Sie haben eine richtig gute Idee, vielleicht auch schon ein Projekt begonnen, mit dem die psychische Gesundheit ihrer Mitarbeitenden gestärkt werden kann? Aber es hapert an der notwendigen Finanzierung? Dann nutzen Sie jetzt die Chance auf den BGM-Förderpreis von DAK-Gesundheit und MCC. Der Preis, der mit Sachleistungen von insgesamt 60.000 Euro dotiert ist, soll Unternehmen dabei unterstützen, ihre Projekte im Betrieblichen Gesundheitsmanagement - und dieses Jahr speziell im Bereich der mentalen Gesundheit - umzusetzen.

Bewerben Sie sich schnell – die Ausschreibung geht gerade in die letzte Runde. Einsendeschluss für Mental-Health-Projekte ist der 26. Juli 2024. Weitere Einzelheiten zum BGM-Förderpreis erfahren Sie hier.

Tipp von Gregory Rech, Volontär beim Personalmagazin

Führungskräfte beim Thema KI unterstützen: Die Mehrheit der Führungskräfte scheint die Bedeutung von künstlicher Intelligenz für ihre Arbeit zu erkennen – so glauben zwei Drittel, dass KI ihre Führungsaufgaben bereits heute deutlich effizienter machen könnte. Das zeigt eine aktuelle Umfrage von Yougov. Gleichzeitig berichten zwei von fünf Führungskräften, dass ihr Unternehmen KI bislang noch gar nicht in Führungsprozesse integriert hat, oder dass das Unternehmen im Vergleich mit anderen Unternehmen der Branche im Rückstand ist.

Woran es mangelt, ist also nicht das Verständnis der Führungskräfte. Wie eine Online-Befragung jüngst zeigte, mangelt es vielmehr an strategischen Vorgaben. Jedes dritte Unternehmen hat derzeit noch nicht einmal eine KI-Strategie. Was es braucht, damit Führungskräfte in diesen Zeiten als Digital Leader vorangehen können, lesen Sie in diesem Beitrag.

Tipp von Katharina Schmitt, Redakteurin mit Themenschwerpunkt Gesundheit/BGM

Für das eigene Wohlbefinden sorgen: Das betriebliche Gesundheitsmanagement und damit auch die Frage, wie die psychische Gesundheit der Mitarbeitenden unterstützt werden kann, ist in den meisten Unternehmen bei HR angesiedelt. Doch gerade die HR-Verantwortlichen selbst haben große Schwierigkeiten mit Wohlbefinden und Work-Life-Balance. Das zeigt eine neue Studie von Culture Amp, nach der die Resilienz seit 2023 um 12 Prozentpunkte gesunken ist – obwohl eigentlich erwartet wurde, dass der enorme Druck, der auf HR seit der Pandemie lastete, zurückgehen würde. Doch noch immer kann der überwiegende Teil der HR-Fachkräfte nicht effektiv von der Arbeit abschalten, um sich Zeit für Erholung zu nehmen. Mein Apell: Ein gesundes Arbeitsumfeld kann nur von Menschen geschaffen werden, denen es selbst gut geht. Personalverantwortlich sollten sich also unbedingt und mit gutem Gewissen auch mal um sich selbst kümmern.

Tipps dazu gibt es in unserem Beitrag "Burnout und psychische Belastung: Dos und Don’ts für Führungskräfte?". Außerdem haben wir 15 Ideen zusammengefasst, um stressfrei in den Sommerurlaub zu gehen.

Tipp von Melanie Rößler, Redakteurin beim Personalmagazin

Organisatorische Unterstützung für Arbeitskräfte aus dem Ausland anbieten: Deutschland braucht Arbeitskräfte aus dem Ausland. Dies ist hinlänglich bekannt. Da ist es eine gute Nachricht, dass die Arbeitsmigration nach Deutschland zuletzt starkt gestiegen ist und auch der sogenannte Job-Turbo, der die Arbeitsmarktintegration von Geflüchteten erleichtern soll, offenbar wirkt. Gleichzeitig hat der Standort Deutschland bei ausländischen Arbeitnehmenden an Attraktivität eingebüßt, wie aus einer aktuellen Befragung von Boston Consultig Group, Stepstone und deren Dachverband The Network hervorgeht. Demnach liegt Deutschland auf der weltweiten Rangliste der beliebtesten Arbeitsstandorte auf Platz fünf. 2018 hatte Deutschland noch den zweiten Rang belegt. Grund sind unter anderem die hohen bürokratischen Hürden. Das neue Fachkräfteeinwanderungsgesetz will diese zwar senken. Doch Unternehmen, die ausländische Arbeitnehmende einstellen möchten, tun dennoch gut daran, Hilfestellung in organisatorischen Dingen anzubieten, beispielsweise bei der Beantragung von Arbeitserlaubnis oder der Anerkennung von ausländischen Berufsabschlüssen.

Welche neuen Regelungen gelten und was Sie bei der Beschäftigung ausländischer Arbeitnehmender beachten sollten, lesen Sie in unserem Beitrag zum Fachkräfteeinwanderungsgesetz.

Tipp von Julia Senner, Redakteurin "neues lernen"

Überlastung von Führungskräften vermeiden: Führungskräfte sind erschöpft, das ist das Ergebnis vieler Studien. Fast zwei von drei Führungskräften (61,6 Prozent) gaben das laut einer Umfrage unter 1.000 Führungskräften an, die die Beratungsagentur Auctority in Zusammenarbeit mit Civey durchführte. Auch in der Studie von Gartner ("Manager Effectiveness and Technology Ownership Survey 2023") unter 98 HR-Führungskräften bestätigt über die Hälfte, unter arbeitsbedingtem Stress und Erschöpfung zu leiden. Das ist fatal für die Führungskräfte, aber auch für die Mitarbeitenden. Denn erschöpfte Führungskräfte reagieren häufig mit Extremen, also zum Beispiel mit Nichtführung oder verstärkt autoritärem Verhalten, wie Forschungsergebnisse der Universität St. Gallen zeigen.

Es gilt also, der Erschöpfung entgegenzuwirken. Professorin Heike Bruch und Paul Lee von der Universität St. Gallen schlagen drei Ansätze vor, um Führungskräfte zu unterstützen und Belastung zu minimieren: Sinn und Zweck des eigenen Tuns noch bewusster reflektieren, Management der eigenen Emotionen, einen positiven Umgang mit Fehlern fördern.

Tipp von Claudia Müller, Online-Redakteurin

Engagement für Diversität sichtbar machen: Unternehmen, die sich für eine offene und diskriminierungsfreie Arbeitswelt einsetzen möchten, können – und sollten – das an 365 Tagen im Jahr tun. Denn einmalige Aktionen schaffen noch keine inklusive Arbeitskultur; eine solche muss im Unternehmensalltag gelebt werden. Nur dann ist es möglich, Diversität als Ressource zu nutzen. Entsprechend lautet das Motto des diesjährigen Diversity-Tags am 28. Mai "Stimme Für Vielfalt – 365 Tage im Jahr". Veranstalterin ist die Arbeitgebendeninitiative "Charta der Vielfalt". Unternehmen sind aufgerufen, öffentliche oder interne Aktionen anzumelden, mit denen sie den Vielfaltsgedanken in ihr Team, ihre Organisation und in die Gesellschaft tragen. So wächst eine interaktive Aktionslandkarte, die dem Bewusstsein für Vielfalt in der Arbeitswelt Sichtbarkeit verschafft. Weitere Infos zur Initiative und zur Aktionsanmeldung erhalten Sie hier.

Was sich hinter den Begriffen Diversity, Equity und Inclusion verbirgt und wie diese zusammenhängen, lesen Sie in unserem Fachbeitrag.

Tipp von Kristina Enderle da Silva, Chefredakteurin "neues lernen"

Gesund führen mit App-Unterstützung: Unter vielen Faktoren hat gerade die hybride Arbeit dazu geführt, dass die Abgrenzung von der Arbeit schlechter gelingt und weniger Entspannungsphasen zu mehr Stresserleben führen. Die Statistiken zu psychischen Erkrankungen müssen wir hier nicht erneut anführen, um die Konsequenzen zu umreißen. Klar ist, dass wir Lösungen finden müssen, um gesund zu arbeiten und zu führen.

Eine technische Lösung, um gesunde Arbeitsweisen nachhaltig einzuüben und beizubehalten, ist die App "KI-Coach-Work-Health", die mit BMAS-Förderung gerade von Professor Axel Koch entwickelt wird. Er sucht dafür noch Führungskräfte als Probanden. Näheres dazu lesen Sie in seiner Kolumne. In einem weiteren Beitrag auf unserem Portal erhalten Sie Handlungsanleitungen für gesundes Führen in der hypriden Arbeitswelt.

Tipp von Daniela Furkel, Redakteurin mit Schwerpunkt Ausbildung & Recruiting

Traditionelle Rollenbilder aufbrechen: Die Berufswahl ist immer noch stark von Rollenklischees geprägt: Mädchen entscheiden sich häufig für soziale/erzieherische Tätigkeiten und Jungs für technische Berufe, anstatt eine Aufgabe zu wählen, die ihren Fähigkeiten und Neigungen entspricht. So haben im Elektrohandwerk im Jahr 2022 von 15.521 Jugendlichen nur 436 junge Frauen neue Ausbildungsverträge abgeschlossen.

Arbeitgeber können dazu beitragen, dass das besser wird – nicht nur im Elektrohandwerk. Eine Möglichkeit, dass junge Menschen Berufe kennenlernen, die sie auf den ersten Blick nicht wählen würden, bieten der Girls' Day und der Boys' Day, die beide heute, am 25. April 2024, stattfinden. Arbeitgeber sollten ihre Angebote jedoch nicht nur auf den jeweiligen Internetseiten des Girls' Day oder des Boys' Day veröffentlichen, sondern aktiv zur Teilnahme aufrufen. Das funktioniert zum Beispiel, wenn sie Themen wählen, mit denen sie gezielt Frauen (oder Männer) ansprechen.

Tipp von Claudia Müller, Online-Redakteurin

Bindungskräfte im Büro stärken: Während in vielen Unternehmen über die Rückkehr ins Büro debattiert wird, hat sich das Homeoffice in anderen fest etabliert. Obwohl es gute Gründe gibt, im Büro zu arbeiten, liegt der Anteil der Beschäftigten in Deutschland, die ganz oder teilweise von zuhause aus arbeiten, seit mittlerweile zwei Jahren bei rund 25 Prozent. Das ergab eine Umfrage des ifo-Instituts im März 2024. Für viele Mitarbeitende bietet das Homeoffice die Möglichkeit, lange Pendelwege zu vermeiden. Doch auch ein schlechtes Arbeitsklima scheint viele Beschäftigte davon abzuhalten, im Büro zu arbeiten. So gehen laut dem aktuellen Hernstein Management Report 30 Prozent der befragten Führungskräfte aus Österreich und Deutschland davon aus, dass Mitarbeitende den Arbeitsplatz meiden, weil sie sich aus sozialen Gründen im Büro nicht wohlfühlen.

Hier sind die Führungskräfte gefragt: Sie müssen motivieren, inspirieren und sensibel dafür sein, die Verfassung und Befindlichkeiten der Mitarbeitenden zu erkennen, damit das Büro wieder zum Bindungsort werden kann.

Mindestlohn steigt zum 1. Januar 2025 auf 12,82 Euro

Mon, 02 Dec 2024 10:33:10 GMT

Der gesetzliche Mindestlohn erhöht sich zum 1. Januar 2025 auf 12,82 Euro. Diesen Schritt einer Anhebung von 41 Cent sieht die Vierte Mindestlohnanpassungsordnung vor.

2023 war erstmalig wieder die Mindestlohnkommission für die Anpassung des Mindestlohns zuständig, nachdem 2022 der Mindestlohn in einem einmaligen Schritt per Gesetz auf 12 Euro angehoben wurde. Ihren Vorschlag einer Erhöhung in zwei Schritten hat die Bundesregierung durch die Vierte Mindestlohnanpassungsverordnung rechtlich verbindlich gemacht.

Mindestlohnanhebung im Januar 2025

Darin vorgesehen war die Erhöhung des Mindestlohns zum 1. Januar 2024 auf derzeit 12,41 sowie eine zweite Erhöhung zum 1. Januar 2025. Ab dem 1. Januar 2025 gilt somit ein gesetzlicher Mindestlohn von 12,82 Euro pro Arbeitsstunde. Mit dem Mindestlohn erhöht sich auch die vom Mindestlohn abhängige dynamische Geringfügigkeitsgrenze beim Minijob, die wiederum Auswirkungen auf die Untergrenze des Midijobs hat. Von der Erhöhung profitieren besonders Menschen, die im Niedriglohnsektor arbeiten.

Einmalige Mindestlohn-Erhöhung durch Gesetz

Der gesetzliche Mindestlohn wurde zum 1. Januar 2015 mit 8,50 Euro brutto die Stunde eingeführt. Er betrug Ende 2021 9,60 Euro und wurde zum 1. Juli 2022 auf 10,45 Euro angehoben. Mit einer gesetzlichen Anhebung zum 1. Oktober 2022 erhöhte sich der gesetzliche Mindestlohn in Deutschland dann innerhalb eines Jahres um 22 Prozent. Der Deutsche Bundestag hatte zuvor das Mindestlohnerhöhungsgesetz mit Zustimmung des Bundesrats beschlossen; es wurde zum 30. Juni 2022 verkündet. Mit dem Gesetz wurde die im Koalitionsvertrag der Ampelparteien vereinbarte einmalige gesetzliche Erhöhung des Mindestlohns auf brutto 12 Euro je Zeitstunde umgesetzt. SPD und Grüne erfüllten damit ihr Wahlversprechen. Die Mindestlohnhöhe von 12 Euro entsprach zu der Zeit ungefähr 60 Prozent des Medianlohns in Deutschland – eine Richtgröße, die von der EU-Kommission als Orientierung für einen angemessenen Mindestlohn empfohlen wird.

Üblicherweise entscheidet die Mindestlohnkommission

Über die Anhebung des Mindestlohnes entscheidet ansonsten und auch zuletzt wieder die eigens dafür eingerichtete unabhängige Mindestlohnkommission. Sie soll frei von politischer Einflussnahme entscheiden und legt die Höhe grundsätzlich alle zwei Jahre neu fest. Außer dem Vorsitzenden gehören dem Gremium je drei Vertreter der Gewerkschaften und der Arbeitgeber sowie zwei beratende Wissenschaftler an. Bei ihrer Empfehlung für die Mindestlohnhöhe orientiert sich die Mindestlohnkommission an der Tarifentwicklung. Bis Mitte 2025 muss sie ihre nächste Empfehlung für die Erhöhung in den darauffolgenden Jahren vorlegen.

Mindestlohn gilt für alle - mit wenigen Ausnahmen

Der gesetzliche Mindestlohn gilt grundsätzlich für alle volljährigen Arbeitnehmenden. Nur in wenigen Ausnahmen gilt der Mindestlohn nicht. So haben Langzeitarbeitslose nach einer Arbeitsaufnahme in den ersten sechs Monaten keinen Mindestlohnanspruch. Auch für Azubis gilt er nicht, für diese gibt es die Azubi-Mindestausbildungsvergütung. Auch wer ein Pflichtpraktikum oder freiwillige Praktika unter drei Monaten absolviert, kann keinen Mindestlohn beanspruchen. Daneben gibt es in mehreren Branchen tarifliche Mindestlöhne, die über der gesetzlichen Lohnuntergrenze liegen.

Neue Grenzen bei Minijobs und Midijobs zum 1. Januar 2025

Mon, 02 Dec 2024 10:29:32 GMT

Zum 1. Januar 2025 wird erneut der Mindestlohn erhöht. Im Zuge dieser Erhöhung verändern sich auch die Verdienstgrenzen für Minijobs und Midijobs. Lesen Sie hier die wichtigsten Informationen.

Bereits am 15. November 2023 wurde die "Vierte Mindestlohnanpassungsverordnung" und damit auch die Erhöhung des Mindestlohns zum 1. Januar 2025 vom Bundeskabinett beschlossen. Ab 1. Januar 2025 beträgt der Mindestlohn 12,82 Euro brutto je Zeitstunde. Dadurch erhöht sich auch die vom Mindestlohn abhängige dynamische Geringfügigkeitsgrenze, die wiederum Auswirkungen auf die Untergrenze des Midijobs hat.

Dynamische Geringfügigkeitsgrenze

Seit dem 1. Oktober 2022 orientiert sich die Geringfügigkeitsgrenze an einer Wochenarbeitszeit von zehn Stunden zu Mindestlohnbedingungen. Sie berechnet sich, indem der Mindestlohn mit 130 vervielfacht, durch drei geteilt und auf volle Euro aufgerundet wird.

Demnach erhöht sich die Geringfügigkeitsgrenze mit Anhebung des gesetzlichen Mindestlohns auf 12,82 Euro pro Stunde ab 1. Januar 2025 von bisher 538 Euro auf 556 Euro monatlich (12,82 Euro x 130 : 3).

Regelmäßiges monatliches Arbeitsentgelt maßgebend

Der Arbeitgeber hat zu Beginn der Beschäftigung oder bei jeder dauerhaften Änderung der Arbeitsverhältnisse das regelmäßige monatliche Arbeitsentgelt zu ermitteln, um das Vorliegen einer geringfügig entlohnten Beschäftigung zu prüfen. Dafür werden alle mit hinreichender Sicherheit zu erwartenden Einnahmen (laufende und einmalig gezahlte Arbeitsentgelte) im Rahmen der Vorausschau für den maßgebenden Beurteilungszeitraum (maximal zwölf Monate) ermittelt und durch die Anzahl der Beschäftigungsmonate des Beurteilungszeitraums (maximal zwölf Monate) geteilt. Das so ermittelte regelmäßige monatliche Arbeitsentgelt darf die Geringfügigkeitsgrenze nicht überschreiten, was letztendlich einem Jahresentgelt von maximal 6.672 Euro ab 1. Januar 2025 entspricht (2024: 6.456 Euro).

Unvorhersehbares Überschreiten der Geringfügigkeitsgrenze

Ein unvorhersehbares Überschreiten der Geringfügigkeitsgrenze (z. B. aufgrund einer Krankheitsvertretung oder einer ungeplanten Einmalzahlung) steht dem Fortbestand einer geringfügig entlohnten Beschäftigung nicht entgegen, wenn die Geringfügigkeitsgrenze innerhalb des für den jeweiligen Entgeltabrechnungszeitraums zu bildenden Zeitjahres in nicht mehr als zwei Kalendermonaten um jeweils einen Betrag bis zur Höhe der Geringfügigkeitsgrenze überschritten wird. Damit darf in Ausnahmefällen in einer geringfügig entlohnten Beschäftigung letztendlich das 14-fache der Geringfügigkeitsgrenze verdient werden, also ab 1. Januar 2025 maximal 7.784 Euro (14 x 556 Euro) für einen Zeitraum von zwölf Monaten (2024: 7.532 Euro).

Neue Untergrenze für den Einstiegsbereich im Midijob

Der als Midijob bezeichnete Übergangsbereich beginnt bei einem regelmäßigen monatlichen Arbeitsentgelt oberhalb der Geringfügigkeitsgrenze und endet bei 2.000 Euro monatlich. Im Zuge der Anpassung des Mindestlohns und damit der Geringfügigkeitsgrenze beginnt ein Midijob ab 1. Januar 2025 bei 556,01 Euro. Mehr dazu sowie zur Ermittlung des Faktor F lesen Sie hier.

Personen- und Kapitalgesellschaften – Ein Überblick über Unterschiede und Besonderheiten

Tue, 12 Nov 2024 09:08:01 GMT

Die Wahl der passenden Rechtsform ist für Unternehmer von entscheidender Bedeutung. Hierzu sind Kenntnisse der verschiedenen Gesellschaftsformen erforderlich. In unserem Beitrag stellen wir die grundlegenden Unterschiede und die Vor- und Nachteile verschiedener Gesellschaftsformen dar.

Wer Unternehmen gründen, umstrukturieren oder sich daran beteiligen will, steht vor einer Vielzahl von rechtlichen und wirtschaftlichen Entscheidungen. Eine der ersten und wichtigsten ist die Wahl der für die Unternehmung geeigneten Rechtsform. Hierbei sind einige Parameter zu berücksichtigen, wie z.B. Haftung der Gesellschafter für Verbindlichkeiten der Gesellschaft, Einflussrechte der Gesellschafter auf die Geschäftsführung, Flexibilität bei der Gestaltung des Gesellschaftsvertrags, Publizitätspflichten (einerseits in Bezug auf den Gesellschaftsvertrag und die Jahresabschlüsse und andererseits in Bezug auf die Identität der Gesellschafter), Besteuerung der Gesellschaft und ihrer Gesellschafter, Unterschiede bei der Bilanzierung, Flexibilität bei der Durchführung von Gesellschafterversammlungen und bei Beschlussfassungen, formfreie oder beurkundungspflichtige Übertragung von Anteilen, Vermeidung der Mitbestimmung, „richtige“ Gesellschaftsform für die nächste Generation/Unternehmensnachfolge oder den Exit, u.v.m.

Die nachfolgende Darstellung soll die wesentlichen Unterschiede der in Deutschland am häufigsten vorkommenden Personen- und Kapitalgesellschaften beleuchten und damit eine erste Hilfestellung für die Rechtsformwahl leisten.

In weiteren Beiträgen werden die bei der Wahl der „richtigen“ Gesellschaftsform zu berücksichtigenden Entscheidungsparameter und sodann konkrete Überlegungen zu einzelnen typischen (auch hybriden) Unternehmensformen dargestellt.

Grundlegendes

Früher waren die Unterschiede scheinbar klar: OHG, KG und GmbH galten als erste Wahl für Familienunternehmen, also solche Unternehmen, die durch persönliche Mitarbeit ihrer Gesellschafter geprägt waren. Die Qualifizierung als Personen- oder Kapitalgesellschaft spielte dabei keine Rolle; die GmbH, also eine Kapitalgesellschaft, war und ist die mit Abstand häufigste Gesellschaftsform in Deutschland. Aktiengesellschaften wurden bis zur Aktienrechtsreform 1994 eher für große Unternehmen mit einer "kapitalmarktorientierten" Ausrichtung als geeignet angesehen.

Dies hat sich in den letzten Jahren deutlich geändert:

Gesellschaftsformen, die mit einer persönlichen Haftung natürlicher Personen verbunden sind (OHG, KG), werden kaum noch gegründet. „Hybride“ Formen (GmbH & Co. KG, Stiftung & Co. KG, GmbH & Co. KGaA) nehmen zu. In „hybrider“ Form finden sich Personengesellschaften auch bei global operierenden Unternehmen, wie z.B. im Einzelhandel (die als Stiftung & Co. KG organisierten Unternehmen von EDEKA, ALDI Nord und der Schwarz-Gruppe oder die als SE & Co. Kommanditgesellschaften organisierten Gesellschaften der Unternehmensgruppe ALDI SÜD) oder im Versandhandel (z.B. OTTO GmbH & Co. KG). Und: Familienunternehmen organisieren sich verstärkt auch als Aktiengesellschaft, selbst in ihrer europäischen Ausprägung, der SE.

Unterschiede und Besonderheiten im Einzelnen

In den nachfolgenden Kapiteln werfen wir einen Blick auf die wesentlichen Rechtsformen für Unternehmen in Deutschland, ihre Eigenschaften und Besonderheiten: Von der Gründung über die Verwaltung und Führung der Gesellschaft bis hin zur Haftung der Gesellschafter.

Weiterer Autor dieses Beitrags ist: Rechtsanwalt Gerhard Manz, ADVANT Beiten Freiburg

Anspruch auf Verdienstausfall bei unrichtiger AU

Tue, 12 Nov 2024 09:04:15 GMT

Auch bei einer fehlerhaften Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung (AU) kann ein Schadensersatzanspruch wegen Verdienstausfalls gerechtfertigt sein, wenn der Arbeitnehmer auf die Richtigkeit der AU vertrauen durfte.

Nach einer aktuellen Entscheidung des BGH steht eine fehlerhaft ausgestellte AU dem Anspruch eines Unfallgeschädigten auf Ersatz des erlittenen Verdienstausfalls nicht entgegen, wenn er auf die ihm von einem Arzt bescheinigte Dauer seiner Arbeitsunfähigkeit vertraut und deshalb nicht zur Arbeit geht.

Kläger in der Waschstraße von Fahrzeug eingeklemmt

Der Kläger des Rechtsstreits war Mitarbeiter eines Waschstraßenunternehmens und wurde infolge des unstreitigen Verschuldens einer Kundin von deren Fahrzeug in der Waschstraße erfasst und eingeklemmt. Hierdurch erlitt er eine tiefe klaffende Risswunde und Quetschungen am linken Unterschenkel. Er musste zweimal stationär behandelt werden. Eine fachärztlich ausgestellte AU wies eine Arbeitsunfähigkeit des Klägers für den Zeitraum 8.5.2019 bis voraussichtlich 14.9.2020, also über insgesamt mehr als 16 Monate aus.

Vorinstanzen entschieden auf Grundlage der objektiven Arbeitsfähigkeit

Der Kläger ging über den gesamten Zeitraum der bescheinigten Arbeitsunfähigkeit nicht zur Arbeit und forderte von der Haftpflichtversicherung der Schädigerin Ersatz der Differenz zwischen seinem letzten monatlichen Gehalt und dem bezogenen Krankengeld. Die erst- und zweitinstanzlich zuständigen Gerichte sprachen dem Kläger lediglich Verdienstausfall für einen Zeitraum von zweieinhalb Monaten nach Beendigung der regulären Entgeltfortzahlung zu. Begründung: Der Kläger sei seit dem 5.9.2019 trotz anhaltender neuropathischer Schmerzen nach dem vom Gericht eingeholten Sachverständigengutachten wieder arbeitsfähig gewesen.

Einschränkung der Erwerbsfähigkeit kann subjektiv bedingt sein

Dieses Ergebnis der Vorinstanzen überzeugte den BGH nicht. Der Senat stellte klar, dass

ein Unfallgeschädigter Anspruch auf Ersatz sämtlicher Vermögensnachteile hat, die er durch eine Aufhebung oder Minderung seiner Erwerbsfähigkeit erleidet (BGH, Urteil v. 18.10.2022, VI ZR 1177/20).

Entgegen der Auffassung des Berufungsgerichts setze dieser Anspruch nicht zwingend eine objektiv bestehende Arbeitsunfähigkeit voraus,

vielmehr bestehe der Anspruch auch dann, wenn der Geschädigte „sich subjektiv als arbeitsunfähig ansehen“ musste, weil er auf die ärztlicherseits bescheinigte Arbeitsunfähigkeit vertraut hat.

BGH zum Begriff der Arbeitsunfähigkeit

Zur Begrifflichkeit der Arbeitsunfähigkeit wies der BGH ergänzend darauf hin, dass die Arbeitsunfähigkeit auch nach der Rechtsprechung des BAG grundsätzlich nicht eine aus gesundheitlichen Gründen bestehende objektive Unfähigkeit des Arbeitnehmers zur Ausübung der von ihm geschuldeten Tätigkeit voraussetzt. Arbeitsunfähig sei ein Arbeitnehmer u.a. auch dann, wenn die Ausübung der geschuldeten Tätigkeit - obwohl objektiv möglich - aus medizinischer Sicht nicht vertretbar ist, weil eine Heilung nach ärztlicher Prognose hierdurch verhindert oder verzögert würde (BAG, Urteil v. 20.3.2024, 5 AZR 235/23).

Ersatzanspruch bei berechtigtem Vertrauen in die Richtigkeit der AU

Vor diesem Hintergrund sind nach der Entscheidung des Senats im Rahmen der subjektbezogenen Schadensbetrachtung nach § 249 BGB die spezielle Situation des Geschädigten und seine Erkenntnis- und Einflussmöglichkeiten in den Blick zu nehmen (BGH, Urteil v. 13.12.2022, VI ZR 324/21). Ein geschädigter Arbeitnehmer sei bei der Entscheidung, zu welchem Zeitpunkt er dem Arbeitgeber seine Arbeitskraft wieder anbieten soll, häufig auf die Einschätzung des ihn behandelnden Arztes angewiesen. Deshalb komme ein Anspruch auf Ersatz des Verdienstausfallschadens grundsätzlich auch dann in Betracht, wenn der Geschädigte berechtigterweise auf die ihm ärztlicherseits bescheinigte Arbeitsunfähigkeit vertraut und deshalb nicht zur Arbeit geht.

Geschädigter muss berechtigtes Vertrauen darlegen und beweisen

Die Gefahr einer uferlosen Ausdehnung von Schadenersatzpflichten als Folge dieser Rechtsauffassung sieht der BGH nicht. Der Geschädigte müsse nämlich darlegen und beweisen, dass er auf die Richtigkeit der AU vertraut hat. So müsse der Geschädigte gegenüber dem Arzt zutreffende Angaben über die subjektiv von ihm empfundenen gesundheitlichen Beeinträchtigungen sowie über die erlittenen Schmerzen gemacht haben. Der Geschädigte trage insoweit die Darlegungs- und Beweislast dafür, dass die ausgestellte AU auf einer zutreffenden Grundlage beruhe. Sein Vertrauen in die Richtigkeit der AU müsse er plausibel darlegen.

OLG muss erneut entscheiden

Da die Vorinstanzen bisher keine ausreichenden Feststellungen zur Frage des berechtigten Vertrauens des Klägers in die Richtigkeit der AU getroffen hatten, hat der BGH den Rechtsstreit zur weiteren Sachaufklärung und Entscheidung an das Berufungsgericht zurückverwiesen.

(BGH, Urteil v. 8.10.2024, VI ZR 250/22)

Typisch stille Beteiligung an Kapitalgesellschaften – Unterschiede zwischen GmbH und AG

Tue, 12 Nov 2024 09:02:10 GMT

Zwischen der typisch stillen Beteiligung an einer GmbH und an einer AG bestehen signifikante Unterschiede, die in der Praxis nicht immer beachtet werden. Dies verdeutlicht der Fall den das Landgericht München I unlängst zu entscheiden hatte (LG München I, Urteil. v. 25.8.2023, 5 HKO 4013/22).

Grundsätzliches zur typisch stillen Beteiligung

Bei der typisch stillen Beteiligung beteiligt sich eine Person oder ein Unternehmen als stiller Gesellschafter am Handelsgewerbe einer Gesellschaft. Die Bezeichnung „still“ rührt daher, dass der stille Gesellschafter nach der Vorstellung des Gesetzgebers, anders als bei einer offenen Beteiligung, im Außenverhältnis grundsätzlich nicht in Erscheinung tritt. Er und die Gesellschaft bilden lediglich eine sogenannte Innengesellschaft, die auf einem Gesellschafts- und Beteiligungsvertrag beruht.

Im Gesetz finden sich nur wenige Regelungen zur stillen Gesellschaft, insbesondere in den §§ 230 ff. HGB. Prägendes Element jeder typisch stillen Beteiligung ist die Beteiligung des stillen Gesellschafters am Gewinn der Gesellschaft, im Gegenzug für die Leistung seiner Einlage (§ 231 HGB). Grundsätzlich ist der stille Gesellschafter bis zur Höhe der Einlage auch am Verlust der Gesellschaft beteiligt (§ 232 Abs. 2 HGB), was jedoch durch den Gesellschafts- und Beteiligungsvertrag ausgeschlossen werden kann. Der typisch stille Gesellschafter hat zwar Informationsrechte gegenüber der Gesellschaft, in aller Regel aber weder ein Stimmrecht noch Einflussnahmemöglichkeiten auf die Geschäftsführung. Er nimmt damit zwar am wirtschaftlichen Erfolg der Gesellschaft teil, kann hierauf aber keinen Einfluss nehmen.

Aufgrund der vorgenannten Merkmale handelt es bei der typisch stillen Gesellschaft regelmäßig um einen Teilgewinnabführungsvertrag im Sinne des § 292 Abs. 1 Nr. 2 AktG. Obwohl die Vorschrift aus dem Aktienrecht stammt, ist allgemein anerkannt, dass Teilgewinnabführungsverträge auch mit einer GmbH abgeschlossen werden können. Sowohl die Voraussetzungen als auch die Rechtsfolgen unterscheiden sich dabei zwischen GmbH und AG allerdings deutlich, was damit auch Auswirkungen auf die stille Beteiligung hat.

Typisch stille Beteiligung an einer GmbH

Bei einer GmbH ist die typisch stille Beteiligung eine relativ häufig anzutreffende Form der Finanzierung. Neben klassischen Investoren beteiligen sich oft auch Banken, zumeist mittelbar über eigene Beteiligungsgesellschaften, auf diese Weise an Unternehmen. Attraktiv ist die typisch stille Beteiligung an einer GmbH vor allem deshalb, weil sie unkompliziert ist.

Zur Begründung der typisch stillen Beteiligung reicht ein formloser Gesellschafts- und Beteiligungsvertrag zwischen der Gesellschaft und dem stillen Gesellschafter aus. Zu Dokumentations- und Nachweiszwecken wird dieser in der Praxis in aller Regel zwar schriftlich abgeschlossen. Zwingend ist dies jedoch nicht. Nach herrschender Auffassung bestehen ansonsten keine weiteren Wirksamkeitsvoraussetzungen; zumindest dann nicht, wenn die typisch stille Beteiligung keine satzungsändernde oder satzungsüberlagernde Wirkung hat, insbesondere das Gewinnbezugsrecht der Gesellschafter nicht einschränkt, und auch nicht der Großteil der Gewinne der Gesellschaft an den stillen Gesellschafter abzuführen ist. Hier existieren zwar keine starren Grenzwerte. Regelmäßig dürfte dies jedoch erst jenseits der 50 % der Fall sein. Im Innenverhältnis sollte die Gesellschaft vor Begründung einer typisch stillen Gesellschaft trotzdem stets einen entsprechenden Gesellschafterbeschluss herbeiführen. Gleiches gilt bei einer Änderung der typisch stillen Beteiligung, wenngleich auch hier grundsätzlich keine besonderen Wirksamkeitsanforderungen existieren.

Der gesetzgeberischen Vorstellung entsprechend, bleibt der stille Gesellschafter damit anonym. Das macht die typisch stille Beteiligung an einer GmbH vor allem für Investoren attraktiv, die am wirtschaftlichen Erfolg der Gesellschaft partizipieren, aber nicht nach außen in Erscheinung treten wollen.

Typisch stille Beteiligung an einer AG

Anders sieht es bei der AG aus, bei der es einige signifikante Unterschiede gibt. Diese beruhen auf der Einordnung der typisch stillen Beteiligung als Teilgewinnabführungsvertrag, weshalb bei der AG die Vorschriften der §§ 291 ff. AktG zur Anwendung gelangen.

Im Gegensatz zur GmbH muss der Gesellschafts- und Beteiligungsvertrag bei der AG schriftlich abgeschlossen werden und bedarf zur Wirksamkeit der Zustimmung der Hauptversammlung. Darüber hinaus muss die stille Beteiligung zwingend in das Handelsregister der Gesellschaft eingetragen werden – und ist entsprechend nicht „still“, sondern für jeden Interessierten erkennbar. Erst mit der Eintragung in das Handelsregister wird die typisch stille Beteiligung wirksam. Darüber hinaus bedarf nicht nur der Abschluss, sondern auch jede Änderung des Gesellschafts- und Beteiligungsvertrags der Zustimmung der Hauptversammlung und der Eintragung in das Handelsregister. Die strengen Anforderungen an die Wirksamkeit dienen vor allem dem Schutz der Aktionäre und Gläubiger der Gesellschaft, der bei der AG deutlich stärker ausgeprägt ist als bei der GmbH.

Da bei der AG die vom Gesetzgeber intendierte Anonymität verloren geht, ist es daher kein Zufall, dass die typisch stille Beteiligung an einer AG in der Praxis weit weniger verbreitet ist als bei einer GmbH.

LG München I, Urteil. v. 25.8.2023, 5 HKO 4013/22

Wie sich die Unterschiede zwischen der stillen Beteiligung an einer GmbH und an einer AG auswirken können, illustriert der Fall, der unlängst vom Landgericht München I entschieden wurde.

(LG München I, Urteil. v. 25.8.2023, 5 HKO 4013/22)

Verwirkung einer Kündigungsschutzklage

Tue, 12 Nov 2024 08:58:59 GMT

Wenn ein Kläger nicht nur die Klagefrist nach § 4 KSchG versäumt, sondern darüber hinaus auch noch die später erhobene Kündigungsschutzklage zurücknimmt, hat er das Recht verwirkt, sich später auf die Unwirksamkeit der Kündigung nach § 174 BGB wegen fehlender Vollmacht zu berufen.

Der Kläger war seit dem 1.2.2022 bei der Beklagten beschäftigt. Mit Schreiben vom 19.2.2022, einem Samstag, das dem Kläger am gleichen Tag persönlich übergeben worden ist, kündigte die Beklagte das Arbeitsverhältnis zum 7.3.2022 "innerhalb der Probezeit". Dem Kündigungsschreiben war ein weiteres Schreiben (wohl in Kopie) mit dem Datum vom 18.5.2021 beigefügt. Dieses war von beiden Geschäftsführern der Beklagten unterzeichnet und enthielt die Information, dass der Hausleiter, Herr A. S. berechtigt sei, selbstständig Einstellungen und Entlassungen vorzunehmen.

Nachdem mit Schreiben vom 23.2.2022 der Kläger die Kündigung mangels Vorlage einer Originalvollmacht unter ausdrücklicher Bezugnahme auf § 174 BGB zurückwies, kündigte die Beklagte das Arbeitsverhältnis abermals mit Schreiben vom 8.3.2022 zum 23.3.2022. Dabei wich das Schriftbild unter der 2. Kündigung deutlich von dem der 1. Kündigung ab.

Der Kläger erhob Klage gegen beide Kündigungen, welche seit dem 15.3.2022 beim Arbeitsgericht anhängig war. Nach einem Hinweis des Arbeitsgerichts, dass die Klage gegen die 1. Kündigung nach dem Maßstab des § 4 KSchG zu spät erhoben worden sei, hat der Kläger mit einem weiteren Schriftsatz von Mitte April, somit erst 6 Wochen später, den Antrag aus der Klageschrift, mit dem er sich gegen die Kündigung vom 19.2.2022 gewandt hatte, zurückgenommen und beantragte nun, nur noch festzustellen, dass das Arbeitsverhältnis der Parteien durch die Kündigung vom 8.3.2022 nicht aufgelöst worden sei.

Verwirkung des Rechts, sich auf die Unwirksamkeit der Kündigung zu berufen

Die Klage hatte einen Erfolg. Das LAG Köln entschied, dass das Arbeitsverhältnis zwischen den Parteien aufgrund der fristgerechten und wirksamen Probezeitkündigung der Beklagten vom 19.2.2022 bereits zum 7.3.2022 beendet worden sei, so dass der Kläger keinen Anspruch auf Feststellung mehr hatte, dass das Arbeitsverhältnis durch die Kündigung vom 8.3.2022 nicht beendet worden war. Da das Arbeitsverhältnis nicht mehr bestanden hatte, war die Kündigungsschutzklage gegen die Kündigung vom 8.3.2022 unbegründet.

Das Gericht führte aus, dass es vorliegend unerheblich sei, ob die Kündigung unter einem formal- oder materiell-rechtlichen Mangel gelitten habe. Der Kläger hatte das Recht, sich auf die Unwirksamkeit der Kündigung zu berufen, nach § 242 BGB verwirkt.

Verstreichen der Klagefrist nach § 4 KSchG

Zum einen hatte der Kläger die Klagefrist des § 4 KSchG verstreichen lassen, so dass er durch "Nichtstun" eine gesetzliche Fiktion, die rückwirkend geltende Wirksamkeit der Kündigung, hatte eintreten lassen.

Rücknahme der Kündigungsschutzklage

Zum anderen hatte er aktiv gegenüber dem Gericht und der gegnerischen Prozesspartei zum Ausdruck gebracht, dass er sich gegen die Wirksamkeit der Kündigung vom 19.2.2022 nicht mehr wehren werde. Somit ging es hier nicht um einen Fall der Fristversäumnis oder der Klagerücknahme, sondern um den kumulativen Fall der Fristversäumnis und der Klagerücknahme. Insofern lagen beide Voraussetzungen der Verwirkung, das Zeitmoment und das Umstandsmoment, dadurch vor, dass der Kläger nicht nur die 3-Wochen-Frist des § 4 KSchG hatte verstreichen lassen (Zeitmoment), sondern er hatte auch zusätzlich durch die Klagerücknahme die Rechtsfolge des § 7 KSchG noch einmal bestätigend ausgelöst (Umstandsmoment).

(LAG Köln, Urteil vom 2.5.2024, 6 Sa 274/23)

Mieterhöhung wegen zu kleiner Schrift unwirksam

Tue, 12 Nov 2024 08:55:50 GMT

Das Landgericht Darmstadt hat zu der Frage Stellung genommen, inwieweit eine Mieterhöhung nach Modernisierung wegen zu kleiner Schriftgröße unwirksam ist und was dies für Mieter und Vermieter bedeutet.

Mieter erhob Feststellungsklage gegen Mieterhöhung

Nachdem ein Vermieter nach Ankündigung umfangreiche Modernisierungsarbeiten durchgeführt und einen Mieter im zweiten Obergeschoss schriftlich zur Zahlung einer höheren Miete aufgefordert hatte, wehrte sich dieser mit einer negativen Feststellungsklage gegen die Mieterhöhung.

Der Mieter machte geltend, dass die Mieterhöhung wegen Modernisierung nicht ordnungsgemäß berechnet und erläutert worden sei. Das ergebe sich daraus, dass die dem Schreiben beigefügte Kostenzusammenstellung, Berechnung und Erläuterung im Sinne von § 559b BGB wegen der geringen Schriftgröße von 4 bis 5 Punkt (pt) unzureichend sei.

Was das Gericht entschieden hat

Das Landgericht (LG) Darmstadt hat in Übereinstimmung mit der Vorinstanz entschieden, dass der Vermieter keine höhere Miete verlangen kann, weil das Mieterhöhungsverlangen des Vermieters unwirksam war (LG Darmstadt, Urteil v. 28.5.2024, 8 S 7/23).

Mangelnde Lesbarkeit einer Mieterhöhung verstößt gegen § 559b Abs. 1 BGB

Das begründeten die Richter damit, dass die Anlage zum Mieterhöhungsverlangen „Kostenzusammenstellung und Berechnung der Mieterhöhung“ nicht für den durchschnittlichen Mieter lesbar ist und somit nicht die formellen Anforderungen des § 559b Abs. 1 BGB erfüllt.

Normalerweise Schriftgröße von wenigstens 6 pt erforderlich

Dass eine mangelnde Lesbarkeit nicht mit § 559b Abs. 1 BGB vereinbar sei, ergebe sich daraus, dass die dort vorgeschriebene Textform nur dann sinnvoll sei, wenn der Mieter die Berechnung und Erläuterung der Mieterhöhung auch zur Kenntnis nehmen könne. Der durchschnittliche Leser könne diese i.d.R. nur lesen, wenn die Schriftgröße mindestens 6 pt betrage. Diese Schriftgröße war hier vom Vermieter im Mieterhöhungsschreiben nicht eingehalten worden.

Eventuell Ausnahme bei kleinerer Schriftgröße

Etwas anderes könne sich unter Umständen daraus ergeben, dass die Schrift trotz einer kleineren Schriftgröße ausnahmsweise lesbar sei, etwa wegen eines besonders scharfen Druckbildes. Dies war nach Ansicht des LG Darmstadt bei der hier verwendeten Schriftgröße von 4 bis 5 pt jedoch zu verneinen: Vielmehr war die Schrift nach Einschätzung der Richter teilweise sehr verwaschen und damit besonders unleserlich.

LG Darmstadt hat nicht die Revision zugelassen

Das LG Darmstadt hat nicht die Revision zum BGH zugelassen und dies damit begründet, dass es sich um eine einzelfallbezogene Entscheidung handelt.

Rechtskraft dieser Entscheidung

Laut BGH-Pressestelle ist gegen das Urteil des LG Darmstadt kein Verfahren beim Bundesgerichtshof anhängig. Von daher ist sie vermutlich rechtskräftig.

Einordnung dieser Entscheidung

Der Gesetzgeber hat in § 559 Abs. 1 BGB keine Vorgabe dazu gemacht, welche Schriftgröße der Vermieter einhalten muss, damit das Mieterhöhungsverlangen wegen einer Modernisierung formell wirksam ist. Das Gleiche gilt für die übrigen Vorschriften des BGB, wie etwa die Anforderungen an einen Widerruf eines Fernabsatzvertrags nach § 312b BGB, 355 BGB sowie an eine AGB-Klausel nach § 305 BGB, § 307 BGB.

Insofern ist von Bedeutung, dass sich das LG Darmstadt mit überzeugender Begründung mit dieser Problematik auseinandergesetzt hat. Es verweist darauf, dass der BGH mit Urteil vom 3.2.1986, II ZR 201/85 klargestellt hat, dass AGB kein Vertragsbestandteil werden, wenn sie wegen ihres Schriftbildes nur mit Mühe zu entziffern sind. Das Gleiche gilt für den Verweis auf einschlägige UWG-Rechtsprechung zu der Frage, welche Schriftgröße Werbung mit Testergebnissen haben muss. Hier haben etwa das OLG Celle (Urteil v. 24.2.2011, 13 U 172/10), das KG (Beschluss v. 11.2.2011,5 W 17/11) sowie das LG Köln (Urteil v. 29.10.2019, 33 O 55/19), entschieden, dass die Schriftgröße im Mieterhöhungsverlangen normalerweise mindestens 6 Punkte betragen muss. Etwas anderes komme bei „ausgleichenden optischen Effekten“ in Betracht. Die Anlehnung an diese Rechtsprechung ist nachvollziehbar. Abzuwarten bleibt für Mieter, ob dem andere Gerichte im Bereich des Mietrechts folgen werden.

Praxishinweis

Vermieter sollten sich bei Mieterhöhungsschreiben auch hinsichtlich der Anlagen an diese Mindestanforderungen halten. Andernfalls riskieren sie, dass Gerichte ihr Mieterhöhungsverlangen aus formellen Gründen für unwirksam erklären. Optimal wäre eine größere Schrift von mindestens 10 pt, da selbst eine Schriftgröße von 6 pt von vielen Menschen nicht gelesen werden kann. Dies gilt insbesondere für sehbehinderte Menschen.

(LG Darmstadt, Urteil v. 28.5.2024, 8 S 7/23)

Arbeitszeit, Arbeitsschutz, Datenschutz: Was Mobilarbeit von Homeoffice unterscheidet

Tue, 05 Nov 2024 09:22:21 GMT

Homeoffice und Mobilarbeit sind für viele Arbeitnehmende zur Normalität geworden. Doch worin liegt eigentlich der Unterschied zwischen mobiler Arbeit und Homeoffice – gerade mit Blick auf die Arbeitszeit, den Datenschutz oder auch den Arbeitsschutz? Ein Überblick.

Homeoffice ist nicht gleich Mobilarbeit. Oft werden die Begriffe fälschlicherweise als Synonym verwendet, obwohl doch rechtliche und tatsächliche Unterschiede mit dem jeweiligen Begriff verknüpft sind. Beide Modelle haben ihre Vor- und Nachteile. Welches Modell besser passt, hängt auch von der Kultur im Unternehmen, den Umsetzungsmöglichkeiten sowie den beruflichen und – soweit möglich – privaten Anforderungen des Mitarbeitenden ab.

Definition: Was ist Homeoffice? Was ist Mobilarbeit?

Beim Homeoffice ist die (teilweise) Erbringung der Arbeitsleistung an einem fest eingerichteten Arbeitsplatz außerhalb des Betriebs, typischerweise "in den eigenen vier Wänden", gegeben. Dabei gilt:

Der Arbeitgeber hat dafür Sorge zu tragen, dass der Homeoffice-Arbeitsplatz den gleichen gesetzlichen Anforderungen genügt, wie der betriebliche Arbeitsplatz.

Der Arbeitnehmende ist bei der Homeoffice-Tätigkeit nicht frei in der Wahl seines nicht-betrieblichen Arbeitsplatzes, sondern muss die Arbeit von einem festen, geprüften Arbeitsplatz aus erledigen.

Unter Mobilarbeit ist die durch Zurverfügungstellung von mobilen Endgeräten eingeräumte Möglichkeit zu verstehen, die Arbeitsleistung an typischerweise wechselnden Orten außerhalb des Betriebs zu erbringen (etwa auf Reisen im Zug, im Hotel oder auf dem heimischen Sofa). Der Arbeitnehmende muss nicht notwendig von zuhause arbeiten. Er muss lediglich seine Erreichbarkeit sicherstellen.

Unterschiedliche Arbeitsschutzvorschriften bei Homeoffice und Mobilarbeit

Das Homeoffice muss sich grundsätzlich mit den gleichen Arbeitsschutzstandards wie beim klassischen Büroarbeitsplatz messen lassen. Wird der Arbeitsplatz vom Arbeitgeber eingerichtet, sind auch die umfassenden Regelungen der Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV) zu beachten. Auch wenn teilweise die Eigenarten des Homeoffice berücksichtigt werden können (etwa bezüglich der Aufklärung über Fluchtwege), bleibt der Arbeitgeber verantwortlich – sowohl für die Umsetzung als auch für die Kostenübernahme.

Während der Arbeitgeber bei Mitarbeitenden im Homeoffice die Einhaltung arbeitsschutzrechtlicher Vorschriften also grundsätzlich vollumfänglich sicherstellen muss, sind die Anforderungen für die Mobilarbeit flexibler. Hier findet zumindest die Arbeitsstättenverordnung (ArbStättV) keine Anwendung – verständlicherweise, da es dem Arbeitgeber unmöglich wäre, die Sicherheit eines Tisches in einem Hotelzimmer oder eines Stuhls in einem Café zu gewährleisten. Die übrigen arbeitsschutzrechtlichen Vorschriften wie die Gefährdungsbeurteilung nach § 5 Abs. 1 ArbSchG, die Unterweisung des Arbeitnehmenden nach § 12 Abs. 1 ArbSchG sowie die Betriebssicherheitsverordnung gelten bei Mobilarbeit hingegen ebenfalls, wenn auch teilweise nur eingeschränkt. Hier sollten die Prüf- und Dokumentationspflichten des Arbeitgebers beachtet werden.

Homeoffice und Mobilarbeit: unterschiedliche Kosten

Aus Gründen des Arbeits- und Datenschutzes ist es für den Arbeitgeber ratsam, dem Arbeitnehmenden die für den Homeoffice-Arbeitsplatz erforderlichen Arbeitsmittel (Laptop oder Drucker) sowie teils auch Einrichtungsgegenstände (Bürostuhl, Schreibtisch etc.) zur Verfügung zu stellen. Das bedeutet jedoch auch, dass mit der Einführung von Homeoffice oft höhere Kosten verbunden sind, als mit der Mobilarbeit. Werden Arbeitsmittel oder Einrichtungsgegenstände beim Homeoffice nicht oder nur teilweise zur Verfügung gestellt, verbleibt grundsätzlich ein Aufwendungsanspruch des Arbeitnehmenden, der vom Arbeitgeber zu tragen ist. Hier bieten sich vertragliche Kostenreglungen an.

Soll der Mitarbeitende mobil arbeiten, benötigt er hierfür in der Regel lediglich einen Laptop und/oder ein Smartphone, gegebenenfalls noch ein Headset. Die Kosten für die Anschaffung von elektronischen Geräten trägt – ohne abweichende vertragliche Vereinbarung – nach § 670 BGB auch hier der Arbeitgeber. Sie dürften insgesamt jedoch weitaus geringer ausfallen, als bei der Gewährung von Homeoffice.

Arbeitszeit bleibt grundsätzlich für alle gleich

Hinsichtlich der Arbeitszeit ergeben sich keine wesentlichen Unterschiede: Der Arbeitgeber bleibt sowohl im Homeoffice als auch bei der Mobilarbeit für die Einhaltung der Schutzvorschriften des Arbeitszeitgesetzes (ArbZG) verantwortlich. Probleme kann bei Mobilarbeit insbesondere die Einhaltung der in § 5 Abs. 1 ArbZG vorgesehene Ruhezeit von elf Stunden bereiten. Anders als bei der Arbeit im Homeoffice an einem festen Arbeitsplatz, wird der Mitarbeitende bei Mobilarbeit örtlich entgrenzt tätig, sodass auch das Lesen der E-Mails während der Bahnfahrt Arbeitszeit und damit eine Unterbrechung der Ruhezeit darstellt. Das Risiko einer Entgrenzung von Arbeitszeit und etwaigen Arbeitszeitverstößen ist im Rahmen der Mobilarbeit erwartbar höher.

Datenschutz muss immer eingehalten werden

Datenschutzvorkehrungen sind im Homeoffice und bei Mobilarbeit ebenso einzuhalten wie bei der Arbeit im Büro. Der Arbeitgeber hat hierbei für geeignete Schutzvorkehrungen zu sorgen. Dass die Gefahr von Datenschutzverstößen und der Preisgabe vertraulicher betrieblicher Informationen bei Mobilarbeit groß ist, wird vor allem in Bahnen und Cafés sichtbar, wenn auf dem dienstlichen Laptop – für alle Umstehenden sichtbar – gearbeitet oder aber über betriebliche Interna mit Kollegen am Telefon gesprochen wird.

Homeoffice und Mobilarbeit: Die Vor- und Nachteile im Überblick

Zusammengefasst liegen die Vorteile von Homeoffice also in diesen Punkten:

Die Einhaltung des Arbeitsschutzes ist für den Arbeitgeber besser kontrollierbar.

Datenschutzverstöße sind durch einen festen Arbeitsplatz seltener als bei Mobilarbeit.

Der Mitarbeitende ist im Homeoffice besser erreichbar, weniger Ablenkungen ausgesetzt und voraussichtlich konzentrierter.

Die Vorteile der Mobilarbeit lauten dagegen:

Die arbeitsschutzrechtlichen Vorschriften entfalten nur eine begrenzte Geltung, sodass eine einfachere und flexiblere Umsetzung möglich ist.

Der Mitarbeitende ist nicht auf einen bestimmten Arbeitsplatz beschränkt, Reisezeiten können effizienter genutzt werden.

Im Vergleich zum Homeoffice entstehen oft weit weniger Kosten.

Die Nachteile beim Homeoffice sind:

Im Vergleich zur Mobilarbeit bestehen weit höhere Anforderungen an den Arbeitsschutz.

Homeoffice ist kostenintensiver als mobiles Arbeiten, insbesondere hinsichtlich der Ausstattung oder des Aufwendungsanspruchs.

Die Nachteile der Mobilarbeit lauten vor allem:

Gegenüber dem Homeoffice besteht ein erhöhtes Risiko von Datenschutzverstößen oder einer Verletzung von Betriebs- und Geschäftsgeheimnissen.

Es besteht insgesamt eine höhere Gefahr von Verstößen gegen das Arbeitszeitgesetz.

Individuelle oder kollektive Regelungen sind unverzichtbar

Wie erwähnt: Homeoffice ist nicht gleich Mobilarbeit. Was genau gewollt ist, sollte sich jeder Arbeitgeber gut überlegen und dann vertraglich oder mit einer Betriebsvereinbarung festhalten. Mobilarbeit zu vereinbaren, obwohl der Arbeitgeber weiß, dass der Arbeitnehmende jeden Tag zu Hause arbeitet, ist keine Lösung. Genauso wird Homeoffice nur deshalb noch lange nicht zum Homeoffice, weil es so genannt wird. Ein fest eingerichteter Arbeitsplatz (auch wenn er den Arbeitsschutzregelungen nicht entspricht) stellt einen Homeoffice-Arbeitsplatz dar, für den der Arbeitgeber verantwortlich ist.

Welches Modell auch immer Arbeitgeber und Arbeitnehmende bevorzugen: Entscheidend ist es, die Rechte und Pflichten beider Seiten festzuhalten. Die Elemente Arbeitsmittel, Datenschutz, Haftung, Kosten und Widerrufsmöglichkeiten sollten dabei einen festen Bestandteil darstellen.

Was bei Homeoffice-Regelungen zu beachten ist

Tue, 05 Nov 2024 09:19:05 GMT

Für viele Beschäftigte ist Homeoffice mittlerweile ganz selbstverständlich. Die Entscheidung, ob mobiles Arbeiten von Zuhause möglich ist, liegt jedoch beim Arbeitgeber. Eine gesetzliche Regelung existiert bislang nicht. Lesen Sie, wie die arbeitsrechtlichen Voraussetzungen bei der Vereinbarung von Homeoffice-Regelungen derzeit aussehen.

Viele Beschäftigte, die Büroarbeit oder vergleichbare Tätigkeiten ausüben, arbeiten zumindest an einigen Tagen aus den eigenen vier Wänden. Viele Unternehmen haben inzwischen individuelle Regelungen zum Umgang mit Homeoffice ausgearbeitet. Dabei gibt es wichtige arbeitsrechtliche Vorgaben zu beachten.

Ein Recht auf Homeoffice oder gesetzliche Vorgaben zur Genehmigung mobiler Arbeit existieren in Deutschland allerdings bislang nicht. Anders in den Niederlanden: Beschäftigte können dort grundsätzlich nach Eintritt in ein neues Beschäftigungsverhältnis einen Antrag auf Homeoffice einreichen, den der Arbeitgeber prüfen und schriftlich ablehnen muss.

Kommt das Recht auf Homeoffice?

In Deutschland liegt die Diskussion um die Einführung eines Rechts auf Homeoffice schon länger auf Eis. Ein solcher Rechtsanspruch auf Homeoffice, den Arbeitsminister Heil einführen wollte, scheiterte 2020 an den Einwänden der CDU. Im Koalitionsplan ist nun ein Erörterungsanspruch über mobiles Arbeiten vorgesehen. Ähnlich dem niederländischen Modell, soll der Arbeitgeber dem Homeoffice-Wunsch der Beschäftigten nur widersprechen können, wenn betriebliche Belange entgegenstehen. Eine Ablehnung darf nicht sachfremd oder willkürlich sein.

Die Entscheidung, ob Arbeiten im Homeoffice für Arbeitnehmende möglich ist, liegt also zurzeit allein beim Arbeitgeber. Mitarbeitende können grundsätzlich nicht vom Unternehmen verlangen, von zuhause aus zu arbeiten. Auf der anderen Seite kann der Arbeitgeber Arbeit im Homeoffice auch nicht einseitig anordnen. Viele Unternehmen bieten ihren Mitarbeitenden allerdings die Möglichkeit, zumindest tageweise im Homeoffice oder von unterwegs zu arbeiten. Wichtig sind hier klare Regelungen.

Was bei einer Homeoffice-Regelung zu beachten ist

Grundsätzlich gibt es wichtige arbeitsrechtliche Vorgaben, die bei der Umsetzung einer Homeoffice-Regelung generell zu beachten sind. Denn der Arbeitgeber ist verpflichtet, darauf aufzupassen, dass Vorschriften zum Arbeitsschutz, Datenschutz oder Arbeitszeitregelungen im Homeoffice eingehalten werden, um Bußgelder zu vermeiden.

Arbeitszeitgesetz: Auch im Homeoffice gilt das Arbeitszeitgesetz (ArbZG). Arbeitnehmende müssen daher auch bei der Arbeit von zuhause aus die Regelungen zu Höchstarbeitszeit, Ruhepausen und Ruhezeiten sowie das Verbot von Sonn- und Feiertagsarbeit einhalten. Der Arbeitgeber sollte auf die Einhaltung dieser Vorschriften hinweisen und zudem ein Regelungsmodell für die Zeiterfassung finden, während die Mitarbeitenden nicht im Betrieb sind.

Arbeitsschutz: Bei einer Homeoffice-Regelung muss der Arbeitsschutz gewährleistet sein. Der Arbeitgeber muss insbesondere ermitteln, welche Arbeitsschutzmaßnahmen nötig sind und eine Gefährdungsbeurteilung vornehmen. Dies beinhaltet keine Kontrollpflicht des Homeoffice-Arbeitsplatzes, erfordert aber eine genaue Befragung der Umstände sowie eine angemessene Unterweisung der Mitarbeitenden auch hinsichtlich der Vorgaben der Betriebssicherheitsverordnung für Arbeitsmittel. Auch die arbeitsmedizinische Vorsorge (ArbMedVV) ist grundsätzlich vom Arbeitgeber einzuhalten. (Lesen Sie dazu auch unsere News "Ausstattung im Homeoffice – Regelungen und Tipps".)

Datenschutz: Im Homeoffice bestehen hohe Anforderungen an Datensicherheit und IT-Infrastruktur. Der Arbeitgeber muss bei der Einrichtung eines Homeoffice-Arbeitsplatzes für die geeigneten Datenschutzvorkehrungen sorgen. Zudem muss er gewährleisten, dass die datenschutzrechtlichen Voraussetzungen während der Tätigkeit zuhause dauerhaft vom Arbeitnehmenden eingehalten werden. Dieser muss sicherstellen, dass er allein - keine Familienangehörigen oder Dritte - Zugang zu PC und Mobiltelefon und damit zu vertraulichen Daten am Homeoffice-Arbeitsplatz hat. Die Datensicherheit für den Datentransfer kann beispielsweise über VPN-Verbindungen sichergestellt werden. Sichergestellt werden muss weiter, dass die Daten sicher, also über einen Server im Betrieb, gespeichert werden. (Lesen Sie dazu auch unsere News "Datenschutz im Homeoffice").

Mitbestimmung bei mobiler Arbeit (§ 87 Abs. 1 Nr. 14 BetrVG): Das Betriebsrätemodernisierungsgesetz regelt, dass Betriebsräte bei der Ausgestaltung mobiler Arbeit mitbestimmen können. Dafür wurde mit § 87 Abs. 1 Nr. 14 ein ganz neuer Mitbestimmungstatbestand im Betriebsverfassungsgesetz geschaffen. Die Entscheidung über das "Ob" der mobilen Arbeit verbleibt in der Entscheidungsbefugnis des Arbeitgebers. Betriebsräte dürfen lediglich bei der inhaltlichen Ausgestaltung der mobilen Arbeit mitbestimmen. Dazu gehören Regelungen über den zeitlichen Umfang mobiler Arbeit, über Beginn und Ende der täglichen Arbeitszeit in Bezug auf mobile Arbeit oder über den Ort, von welchem aus mobil gearbeitet werden kann und darf. Aber auch Regelungen zu konkreten Anwesenheitspflichten in der Betriebsstätte des Arbeitgebers, zur Erreichbarkeit, zum Umgang mit Arbeitsmitteln der mobilen Arbeit und über einzuhaltende Sicherheitsaspekte gehören zu den mitbestimmungspflichtigen Themen.

Unfallversicherungsschutz im Homeoffice (§ 8 SGB VII): Der Schutz der gesetzlichen Unfallversicherung war bereits nach der bisher geltenden Rechtslage im Homeoffice gegeben, wenn ein Unfall in unmittelbarem Zusammenhang mit der Arbeit stand. Wege zum Drucker oder zum Schrank mit Büromaterial waren auch im Homeoffice versichert, nicht aber zum Beispiel der Gang zur Kaffeemaschine oder zur Nahrungsaufnahme. Diese Lücke hat das Betriebsrätemodernisierungsgesetz nun durch eine Anpassung des § 8 SGB VII geschlossen, wonach der Versicherungsschutz in gleichem Umfang wie bei Ausübung der Tätigkeit im Unternehmen besteht, wenn die versicherte Tätigkeit im Haushalt der Versicherten ("Homeoffice") oder an einem anderen Ort ("mobile Arbeit") ausgeübt wird. Darüber hinaus wird der Unfallversicherungsschutz bei einer Homeoffice-Tätigkeit auch auf Wege ausgedehnt, die Beschäftigte zur Betreuung der Kinder außer Haus zurücklegen.

Homeoffice-Vereinbarung im Arbeitsvertrag

Die konkreten Regelungen zur Arbeit am Homeoffice-Arbeitsplatz sollten im Arbeitsvertrag möglichst genau festgelegt werden. Sinnvoll sind Vereinbarungen zum zeitlichen Umfang, zur Erreichbarkeit am heimischen Arbeitsplatz oder auch zur Übertragung der Dokumentationspflicht auf den Mitarbeitenden.

Der Arbeitgeber kann beispielsweise Vertrauensarbeit anbieten, sodass der Arbeitnehmende die Arbeitszeit selbst gestalten und erfassen kann. Es sollte dann ausdrücklich geregelt sein, dass durch selbst bestimmte Überstunden grundsätzlich keine Zahlungspflicht zu zuschlagsfähigen Arbeitszeiten ausgelöst wird.

Die Verpflichtung des Arbeitgebers, die über die werktägliche Arbeitszeit hinausgehende Arbeitszeit zu dokumentieren, kann er in der Homeoffice-Regelung an die Mitarbeitenden übertragen.

Ebenso bietet sich im Zusammenhang mit dem technischen Arbeitsschutz ein Verbot zur Nutzung privater Arbeitsmittel an.

Sinnvoll kann es sein, ein vertragliches Zutrittsrecht zu vereinbaren.

Betriebsvereinbarung Homeoffice

Bei Vorhandensein eines Betriebsrats können die Regelungen zum Homeoffice in einer Betriebsvereinbarung beschlossen werden. Eine Betriebsvereinbarung zum Thema Homeoffice kann und sollte die Rahmenbedingungen abstecken und durch individuelle Regelungen konkretisiert und ergänzt werden.

Beitrag zur Arbeitslosenversicherung 2025

Tue, 05 Nov 2024 09:10:51 GMT

Für jeden Zweig der Sozialversicherung gelten eigene Beitragssätze, die nach Bedarf angepasst werden können. Der Beitragssatz der Arbeitslosenversicherung ist in § 341 SGB III festgeschrieben und beträgt aktuell 2,6 Prozent. Dabei wird es voraussichtlich auch 2025 bleiben.

Die in der Arbeitslosenversicherung geltende Beitragsbemessungsgrenze wird hingegen jedes Jahr angepasst.

Auswirkungen der neuen Beitragsbemessungsgrenzen

Zum 1. Januar 2025 ändert sich die Beitragsbemessungsgrenze (BBG) in der Renten- und Arbeitslosenversicherung. Durch die schrittweise Angleichung der Rechengrößen innerhalb der letzten Jahre gibt es ab dem 1. Januar 2025 nur noch eine einheitliche BBG für die Rechtskreise Ost und West. Mehr dazu lesen Sie in unserer News "Wegfall der Rechtskreistrennung".

Die Anhebung der Beitragsbemessungsgrenze führt ab dem 1. Januar 2025 zu einer erhöhten finanziellen Belastung für Arbeitgeber und Arbeitnehmer mit höherem Einkommen.

Die Beitragsbemessungsgrenze zur Renten- und Arbeitslosenversicherung soll ab 1. Januar 2025 8.050 Euro (bundeseinheitlich) betragen.

2025

2024

BBG (bundeseinheitlich) 8.050 Euro

Beitragssatz ALV 2,6 %

BBG/West 7.550 Euro

BBG/Ost 7.450 Euro

Beitragssatz ALV 2,6 %

Arbeitgeberanteil 2025

Arbeitgeberanteil 2024

8.050 Euro x 1,3 % = 104,65 Euro

7.550 EUR/West x 1,3 % = 98,15 Euro

7.450 EUR/Ost x 1,3 % = 96,85 Euro

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Schlagworte zum Thema: Arbeitslosenversicherung

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Digital Learning fehlt strategische Einbindung

Tue, 05 Nov 2024 09:08:55 GMT

Zwischen strategischem Anspruch und der Realität klafft beim Thema L&D in Unternehmen oft eine Lücke, die dringend geschlossen werden sollte, um nicht den Anschluss zu verlieren. Zu diesem Ergebnis kommt die fünfteilige Studie "Digital Learning Realities 2024" der britischen Marktanalysten der Fosway Group. Demnach wächst die Unzufriedenheit mit bestehenden Lerntechnologien.

Die Umfrage der Fosway Group zeigt, dass Unternehmen zwar die zentrale Bedeutung des digitalen Lernens für die Zukunft der Personalentwicklung erkennen, gleichzeitig aber vor erheblichen Umsetzungsproblemen stehen. Vor allem mangele es an der strategischen Einbindung von Lerntechnologien in das Kerngeschäft und an einer klaren, nutzerfreundlichen Integration in den Arbeitsalltag. Untersucht wurden Weiterbildungsprioritäten und -strategien, die Entwicklung von Budgets und Investitionen, der Einfluss von künstlicher Intelligenz, Lernerfahrungen und eingesetzte Technologien. Befragt wurden dazu zwischen März und Mai 2024 mehr als 1.500 Lern- und HR-Experten aus ganz Europa.

Fortbildung und Umschulung bleiben Top-Prioritäten

Weiterbildung und Umschulung haben laut der Umfrage für 53 Prozent der Unternehmen oberste Priorität. Nachhaltigkeit und ESG erweisen sich für 63 Prozent als besondere Treiber. Gleichzeitig haben die L&D-Abteilungen wenig Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten: Nur 17 Prozent halten die eigene Strategie für effizient, um die Fähigkeiten der Mitarbeitenden erfolgreich weiterzuentwickeln. Die Autoren der Studie gehen noch einen Schritt weiter: Sie attestieren den meisten L&D-Teams, dass sie nicht wirklich über die Fähigkeiten verfügen, um ein strategischer Partner für das Business zu sein und den Wert des Lernens für die Leistungsfähigkeit der Organisation aufzuzeigen.

Budgets für L&D unter Druck

Die mangelnde Fähigkeit, den Wert des Lernens für die Organisation darzustellen, wirkt sich auch auf die Entwicklung der Budgets aus. So gaben 61 Prozent der befragten L&D-Teams an, dass ihre Budgets entweder gesunken oder im Vergleich zum Vorjahr gleich geblieben sind. Auch die unsichere Wirtschaftslage, so die Erwartung der Befragten, bleibt nicht ohne Folgen und führt dazu, dass Investitionen in Lernen verschoben oder ganz gestrichen werden. Wenn investiert wird, dann - wenig überraschend - in KI-basierte Werkzeuge. So planen 51 Prozent Investitionen in Systeme, die mit Hilfe von generativer KI die Erstellung von Lerninhalten unterstützen oder automatisieren, 68 Prozent gehen konkret von einer stärkeren Nutzung aus. Größere Investitionen fließen demnach nur in die Weiterbildung von Fachexperten. Die Umfrage bestätigt zudem, was seit dem Aufkommen der generativen KI vermutet, vor allem aber erhofft wird: KI wird nicht genutzt, um Stellen in der Personalentwicklung abzubauen. Allerdings verschiebt sich der Schwerpunkt hin zu Jobprofilen, die darauf spezialisiert sind, die Lernerfahrung zu verbessern.

Lernplattformen und KI

Bereits in einem Jahr wird KI die Personalentwicklung massiv verändert haben, das erwartet mehr als die Hälfte der Befragten. Gleichzeitig wächst die Skepsis, dass KI überschätzt wird. Insbesondere intelligenten Assistenten (digitalen Lernbegleitern) wird zugetraut, den Zugang zum Lernen in der Organisation massiv zu verändern, weil sie ihn unabhängig von den ungeliebten Lernplattformen ermöglichen. Diese Entwicklung könnte dazu führen, dass Lernsysteme zunehmend auf die administrative Ebene reduziert und vor allem als "Headless LMS/LXP" eingesetzt werden. Dass sie von der Integration von KI in aktuelle LMS und LXP enttäuscht sind, gaben 69 Prozent der Befragten an. Die Integration und Anwendung von KI in Lernplattformen wird daher zunehmend zum entscheidenden Faktor für den Erfolg oder Misserfolg dieser Systeme und wird die Anbieter in den nächsten Jahren massiv unter Druck setzen, folgern die Autoren. Dort, wo KI bereits eingesetzt wird, was demnach nur bei einer Minderheit der Unternehmen der Fall ist, soll sie vor allem die Effizienz und Effektivität des Lernens verbessern und das Lerndesign optimieren.

Blended Learning erlebt Comeback

Während der Corona-Pandemie waren laut Umfrage noch viele Personalentwickler davon überzeugt, dass ihre Lernplattform zu ihren Ansprüchen passt. Dies ist nur zwei Jahre später nicht mehr der Fall: In der aktuellen Umfrage gaben 56 Prozent an, dass die vorhandene Lernplattform nicht den Anforderungen entspricht. Die Autoren führen diese wachsende Diskrepanz auch auf die überzogenen Erwartungen zurück, die der KI-Hype ausgelöst hat.

Bei den Lernformaten erlebt Blended Learning ein Comeback. 50 Prozent der Befragten räumen diesem Lernformat die höchste Priorität ein, um das Lernen in der Organisation im kommenden Jahr voranzubringen. Bei der Frage, in welche Lernplattformen Unternehmen investieren, setzen 76 Prozent der Befragten auf "Best-of-Breed"-Lösungen von spezialisierten Anbietern und nicht auf die Angebote von Human-Capital-Management-Systemen, wie sie beispielsweise SAP und Workday in ihren Suiten integrieren.

LXPs im Niedergang, LMS stabil

Als vor rund zehn Jahren LXPs auf den Markt kamen, die das selbstgesteuerte und personalisierte Lernen mit Lernempfehlungen fördern sollten, begann der Abgesang auf die deutlich älteren LMS, bei denen die Verwaltung und Auslieferung von gesetzlich vorgeschriebenen E-Learnings wie Compliance-Trainings im Vordergrund stand. Inzwischen geben 58 Prozent der Befragten an, entweder LXP-Funktionalitäten in ihr LMS integriert zu haben oder keinen Bedarf für ein eigenes LXP zu sehen. Dies könnte dazu führen, dass reine LXPs überflüssig werden, folgern die Autoren - zumal Lösungen wie adaptives und szenariobasiertes Lernen ein besseres Lernerlebnis ermöglichen.

Ganz oben auf der Anforderungsliste an Lernlösungen der Befragten stehen dagegen Analysetools und Kompetenzmanagement. Diese Erwartungen werden von den aktuellen Systemen kaum erfüllt. Rund 40 Prozent planen, ihre Lösungen in diesem Bereich in den nächsten zwei Jahren auszutauschen.

Worauf es bei Ausbildungsmarketing und Azubi-Recruiting ankommt

Tue, 05 Nov 2024 09:06:32 GMT

Immer mehr Unternehmen können ihre Ausbildungsplätze nicht besetzen. Kontinuierliches Ausbildungsmarketing hilft, das eigene Unternehmen und die Berufe bei den Jugendlichen besser bekannt zu machen und Interesse zu wecken. Doch beim Azubimarketing und Azubi-Recruiting gilt es einiges zu beachten.

Systematisches Ausbildungsmarketing ist nicht nur ein Thema für große Unternehmen. Auch kleinere Betriebe und besonders solche mit Standorten im ländlichen Raum können von einem guten Azubimarketing profitieren. Wichtig dabei ist jedoch, auf die spezifischen Mediennutzungsgewohnheiten der jungen Menschen einzugehen.

Diese sollten unbedingt in der Kandidatenansprache berücksichtigt werden, denn an der passenden Kommunikationsstrategie hängt der Erfolg des Ausbildungsmarketings. Die Schülerinnen und Schüler müssen das Unternehmen finden können. Oder umgekehrt: Das Unternehmen muss seine Informationen und offenen Stellen dort platzieren, wo sich die junge Zielgruppe aufhält.

Ausbildungsmarketing: Die bevorzugten Kanäle der jungen Zielgruppe nutzen

Die große Mehrheit der jungen Menschen nutzt im Alltag digitale Angebote. So setzen 97 Prozent die Suchmaschine Google ein, um relevante Inhalte zu finden, fand die Studie "Azubi-Recruiting-Trends 2024" heraus. Die Studie, für die knapp 5.000 Schülerinnen, Schüler und Azubis befragt wurden, zeigt außerdem auf, dass die Befragten im Durchschnitt täglich rund drei Stunden auf Social Media verbringen. Hier liegen vor allem Messengerdienste wie Whatsapp (80 Prozent) und das soziale Netzwerk Instagram vorn (78 Prozent). Es folgen Youtube (68 Prozent) und Tiktok (52 Prozent).

80 Prozent der jungen Menschen befürworten es, dass Ausbildungsbetriebe soziale Medien wie Instagram und Tiktok für die Kandidatenansprache nutzen. Wie erfolgreiches Azubi-Recruiting via Tiktok gelingen kann, erfahren Sie in den Beiträgen "Bock auf Ausbildung bei Metro?" und "Tiktok als Bildungschance für die junge Generation".

Aber diese Kanäle werden von den Unternehmen noch zu selten bespielt. 43 Prozent der für die Studie befragten Ausbildungsbetriebe geben an, dass sie Social-Media-Posts "eher selten" oder "gar nicht" nutzen, um ihre Ausbildungsangebote zu bewerben.

Mehr Berufsorientierung für Jugendliche

Wie die Studie weiter ermittelte, fühlen sich die (angehenden) Azubis zu wenig informiert über mögliche Ausbildungsberufe, über Karriere- und Gehaltsaussichten. Um im Zuge des Ausbildungsmarketings den Jugendlichen die benötigen Einblicke zu geben, eignen sich insbesondere Instrumente, die den Ausbildungsalltag transparent machen und die den Austausch zwischen potenziellen Azubis und Unternehmen fördern. Konkrete Beispiele dafür sind:

Corporate Blogs und Social-Media-Profile: Hier können Ausbilder, Azubis und andere Beteiligte regelmäßig über den Ausbildungsalltag berichten. Das schafft Transparenz und stärkt die Arbeitgebermarke. Auch freie Ausbildungsstellen im Unternehmen können hier mit potenziell großer Reichweite veröffentlicht werden. Außerdem können Content-Marketing-Kampagnen dabei helfen, neue Zielgruppen zu gewinnen, zum Beispiel Studienabbrecher. (Lesen Sie auch: Azubi-Recruiting: In zehn Schritten zur Social-Media-Strategie)

Karriereseiten mit interaktiven Features: Die Karriereseite fungiert als zentraler Kontaktpunkt zum Unternehmen. Hier können sich Interessenten über mögliche Ausbildungen informieren und direkt bewerben. Weitere Features der Karriereseite können Chatbots sein, die Anfragen vollautomatisch beantworten, interaktive Berufswahltests oder Job Alerts, die darauf aufmerksam machen, wenn eine freie Ausbildungsstelle eingestellt wurde, die zu den eigenen Interessen passt.

Azubi-Recruiting: digital und analog

Obwohl junge Menschen mittlerweile vor allem online unterwegs sind, heißt das nicht, dass auch das Ausbildungsmarketing durchweg digital sein muss. Berufsmessen und andere Informationsveranstaltungen sind seitens der Azubis stark nachgefragt. Ebenso eignen sich die Präsenz bei lokalen Aktivitäten wie Sportveranstaltungen oder ein Tag der offenen Tür. Auch klassische Ausbildungsanzeigen, etwa in Tageszeitungen, Fachmagazinen oder auf Plakaten, können potenzielle Azubis erreichen. Die Vorteile hierbei:

Die Erinnerungswerte der Print-Werbemittel sind hoch. Das heißt, Ausbildungsanzeigen in Zeitschriften oder auf Plakaten bleiben gegenüber der Online-Variante tendenziell länger im Gedächtnis.

Eine wichtige Zielgruppe im Azubimarketing sind die Eltern der potenziellen Auszubildenden: Sie sind diejenigen, die zu einer Bewerbung bei einem bestimmten Unternehmen raten. Sie sind in der Regel gut über Printmedien ansprechbar.

Im Ausbildungsmarketing haben Personalerinnen und Personaler also sehr vielfältige Möglichkeiten für ihre Maßnahmen und Kampagnen. Unabhängig vom Medium gilt dabei: Authentische Einblicke zählen mehr als Werbe-Plattitüden.

Definition Recrutainment: Spielerisch leichte Bewerbungen

Für alle jüngeren Zielgruppen sind darüber hinaus Recrutainment-Elemente interessant. Schon der Begriff erklärt, worum es dabei geht: Recrutainment ist ein Neologismus, der sich aus den englischen Begriffen Recruiting und Entertainment zusammensetzt. In diesem Sinne liegt das übergeordnete Ziel in einem angenehmen, unterhaltsamen Bewerbungserlebnis. Zahlreiche Unternehmen ergänzen deshalb Recruiting-Prozesse um spielerische Elemente. Konkrete Beispiele für solche Gamification-Ansätze im Recruiting sind:

Online-Spiele zur Berufsorientierung, die als Selbsttest angeboten werden,

Interaktive Recruiting-Events, zum Beispiel mit Unterstützung von Virtual-Reality, oder

Assessment Center mit Simulationscharakter.

Für das Azubimarketing spielt das Recrutainment eine besondere Rolle, denn die Gamification-Ansätze richten sich speziell an junge Menschen, die mit Computerspielen aufgewachsen sind. So erfüllen etwa Berufsorientierungsspiele nicht nur einen diagnostischen Zweck, sondern zahlen auch in eine positive Candidate Experience ein.

Ohne Ausbildungsmarketing kein Azubi-Recruiting

Ein gutes Ausbildungsmarketing erhöht die Bekanntheit als Ausbildungsunternehmen, unterstützt das Employer Branding und steigert die Chance, dass aus Interessierten Bewerberinnen und Bewerber werden. Es bildet die Basis für funktionierendes Azubi-Recruiting. Damit es seine beabsichtigte Wirkung entfalten kann, darf Azubimarketing keine Einmal-Aktion sein, sondern muss kontinuierlich betrieben und regelmäßig evaluiert werden.

Hilfreich hierfür sind sicherlich einige der klassischen Recruiting-Kennzahlen. Aber auch der direkte Kontakt mit der Zielgruppe kann viele Erkenntnisse darüber geben, ob die Aktivitäten bei den Jugendlichen gut ankommen, ob sie sich ausreichend informiert fühlen und welche Fragen noch offen sind.

"Unsere Zukunft liegt in der Spezialisierung und Integration in größere Systeme"

Wed, 16 Oct 2024 08:41:46 GMT

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Durch gezielte Übernahmen wächst Cornerstone Ondemand zu einem vielfältigen Produktanbieter unter den Lern- und Talentmanagement-Anbietern. Unter der Leitung von CEO Himanshu Palsule verfolgt das kalifornische Unternehmen ehrgeizige Pläne, um den Markt grundlegend zu verändern.

"Als ich zu Cornerstone kam, befand sich die Branche an einem Wendepunkt, und wir wussten, dass wir den Markt neu gestalten müssen", sagt Himanshu Palsule, der nach seinem Amtsantritt zunächst die Führungsriege unter den weltweit rund 4.000 Mitarbeitenden austauschte und beschloss, vor allem den Kunden zuzuhören. "Die Bedürfnisse der Kunden haben sich infolge der Pandemie, des veränderten Verbraucherverhaltens und des schnellen Fortschritts der KI erheblich weiterentwickelt. Während viele Unternehmen in verschiedene Einzellösungen investiert hatten, stellten sie fest, dass ihnen eine wirklich integrierte End-to-End-Talentmanagement-Lösung fehlte, um diesen neuen Anforderungen gerecht zu werden."

Das Unternehmen agiert aus einer Position der Stärke. Im Jahr 2021 wurde Cornerstone von der Private-Equity-Firma Clearlake Capital für 5,2 Milliarden US-Dollar übernommen, was einem Umsatzmultiplikator von 7,2 auf der Grundlage eines Jahresumsatzes von 720 Millionen US-Dollar im Jahr 2020 entspricht und die Privatisierung des Unternehmens einleitete. Seit 2022 wird das Unternehmen von Himanshu Palsule als CEO geleitet.

Wachstumsstrategie hinter den Übernahmen

Eine zentrale Säule der Wachstumsstrategie von Cornerstone ist die gezielte Marktkonsolidierung durch strategische Akquisitionen. Diese Akquisitionen haben nicht nur das Produktportfolio von Cornerstone erweitert, sondern auch die Marktposition in einem zunehmend konsolidierten Umfeld gestärkt. Jede verfolgte ein klares strategisches Ziel:

Mit dem LXP-Anbieter Edcast (2022) erwarb Cornerstone gleichzeitig eine leistungsstarke Skill-Engine und erweiterte sein Content-Ökosystem. Mit Sumtotal (2022) erwarb das Unternehmen zusätzliche Kapazitäten in den Bereichen Lernen und Human Capital Management, um neue Kunden und Märkte zu erschließen. Skyhive (2024), ein KI-gestützter Anbieter von Arbeitsmarktdaten, erweitert die Fähigkeit, präzise Vorhersagen über die Entwicklung von Arbeitsmarkttrends und Kompetenzen zu treffen. Tailspin (2024) schließlich, spezialisiert auf Augmented Reality und immersive Lerntechnologien, hat das Angebot an immersiven Lernerfahrungen erweitert.

Palsule räumt ein, dass das Unternehmen sorgfältig abwägen muss, welche weiteren Übernahmen sinnvoll sind, um den Fokus nicht zu verlieren: "Wir müssen sicherstellen, dass die bisherigen Erfolge nicht durch neue Übernahmen gefährdet werden."

Kooperation und Integration

Durch die Akquisitionen hat Cornerstone seine Vormachtstellung vor allem im Bereich der Best-of-Breed-Lernsysteme für Großunternehmen ausgebaut. Dies wird im Markt auch kritisch gesehen. So weisen die britischen Marktforscher von Fosway darauf hin, dass es in diesem Segment für internationale Großunternehmen kaum noch Alternativen zu Cornerstone gibt. Die Marktdominanz schaffe ein Vakuum und schränke die Auswahl ein. Als Alternative bleiben oft nur die Lösungen der großen HCM-Anbieter SAP, Workday oder Oracle.

Palsule sieht die großen ERP/HCM-Anbieter eher als potenzielle Partner denn als Konkurrenten und spricht mit ihnen. Sein Argument: "Wenn einer unserer Kunden zu SAP oder Workday wechselt, kommt er in der Regel innerhalb von 12 bis 18 Monaten wieder zu uns zurück. Unser internes Mantra lautet: Wir müssen uns besser in die ERP-Systeme integrieren als die ERPs sich untereinander integrieren." Auch kleinere Anbieter sieht Palsule als potenzielle Partner, denen man die Möglichkeit gibt, sich in die Plattform zu integrieren. "Sie können ihre spezifischen Fähigkeiten in unser Ökosystem einbringen und von unserer umfassenden Infrastruktur profitieren", bietet er an.

Insgesamt verfolgt Cornerstone eine Strategie, die auf Kooperation und Integration ausgerichtet ist, gleichzeitig aber auch die eigenen Stärken in den Bereichen Lernen und Talententwicklung betont. "Der Markt ist groß und es gibt Raum für Wettbewerb. Wir glauben, dass wir unsere Position durch Spezialisierung und Integration in größere Systeme ausbauen können", fasst Palsule die Wettbewerbsstrategie zusammen.

Künstliche Intelligenz als Treiber der Innovation

Eine der wichtigsten Innovationen von Palsule ist die Einführung der Plattform "Galaxy". Diese KI-gestützte Lösung soll alle Aspekte des Talentmanagements von der Einstellung bis zum Ruhestand abdecken. Die Vision ist, eine Plattform zu schaffen, die nicht nur modular und anpassungsfähig ist, sondern auch den zukünftigen Anforderungen der Arbeitswelt gerecht wird. Künstliche Intelligenz sei eine zentrale Säule für die Zukunft des Unternehmens. "KI wird das Lernen grundlegend verändern", ist er überzeugt. "Wir sehen KI in drei Bereichen: assistiv, adaptiv und immersiv. Assistierende KI hilft bei alltäglichen Aufgaben, adaptive KI passt das Lernen an die individuellen Bedürfnisse der Lernenden an und immersive KI ermöglicht völlig neue Lernmethoden, wie wir sie mit Cornerstone Immerse eingeführt haben." Cornerstone Immerse ist eine Extended Reality (XR) Lernplattform, die immersive, simulationsbasierte Trainingserfahrungen ermöglichen soll. Insbesondere das immersive Lernen sieht Palsule als einen der wichtigsten Wachstumsbereiche, in dem derzeit ein jährliches Wachstum von 30 Prozent erreicht werden soll. "Der Zugang zu immersiven 3D-Inhalten und deren Integration in unsere KI-basierten Lernplattformen eröffnet völlig neue Lernmöglichkeiten", betont er.

Trotz des großen Hypes warnt Palsule davor, zu schnelle Erfolge von KI-basierten Anwendungen zu erwarten. "Ich habe meinen Teams gesagt, dass sie nicht frustriert sein sollen, wenn ihre KI-Anwendungen nicht sofort eine große Wirkung zeigen. Die langfristigen Auswirkungen sind viel wichtiger", sagt Palsule. Es gehe nicht nur darum, kurzfristige Erfolge zu erzielen, sondern die Lernlandschaft und das Talentmanagement langfristig und nachhaltig zu verändern. So soll beispielsweise die Chance genutzt werden, Unternehmen frühzeitig auf kommende Entwicklungen und den Bedarf an neuen Kompetenzen aufmerksam zu machen, um präventiv handeln zu können.

Neue Märkte erschließen

Erst im Zuge der Marktexpansion erkannte Cornerstone das Potenzial, das im KMU-Segment schlummert. "Viele unserer europäischen Mittelstandskunden verlangten nach einfachen, sofort einsatzbereiten Lösungen, die dennoch leistungsstark und skalierbar sind. Sie wollten etwas in einer Box, das sie morgen einsetzen können", sagt Palsule. Die Lösung ist ein neues Produkt, das genau auf diese Bedürfnisse zugeschnitten ist.

Himanshu Palsule hat eine langfristige Vision für Cornerstone, die sich in drei strategische Horizonte gliedert. Kurzfristig konzentriert man sich auf die Optimierung der bestehenden Galaxy-Plattform und stellt sicher, dass alle Funktionen voll funktionsfähig und integriert sind. Mittelfristig zielt man darauf ab, das Ökosystem von Cornerstone ab 2025 zu erweitern und KI-basierte Lösungen in das Talentmanagement zu integrieren. Der langfristige Horizont betrifft das Lernen in fünf Jahren. Es geht darum, Lernen neu zu definieren und KI-basierte, proaktive Lernsysteme zu schaffen.

Palsule betont, dass das Unternehmen diese Vision nur erfolgreich umsetzen kann, wenn die Kunden ihm weiterhin vertrauen: "Wenn wir etwas versprechen, müssen wir es auch liefern. Gerade auf dem europäischen Markt ist das Vertrauen der Kunden für uns von größter Bedeutung". Damit das so bleibt, ist Himanshu Palsule ständig bei seinen Kunden in Europa und darüber hinaus unterwegs und tauscht sich mit ihnen aus. Eine zeitraubende Aufgabe, denn nach Unternehmensangaben gibt es mehr als 7.000 Kunden mit rund 140 Millionen Nutzern in 186 Ländern. "Etwa 35 Prozent unseres Umsatzes machen wir international, ein Großteil davon in Europa. Der deutsche Markt ist für uns besonders interessant, weil Unternehmen hierzulande großen Wert auf Weiterbildung und Kompetenzmanagement legen", betont der CEO.

Für die Zukunft ist Himanshu Palsule optimistisch: "In den nächsten fünf Jahren wollen wir Cornerstone als führenden Anbieter für Workforce Agility etablieren. KI und personalisiertes Lernen werden dabei eine Schlüsselrolle spielen." Dass die Kunden und Partner mitmachen, daran zweifelt er nicht: "Der Markt hat uns selbst in wirtschaftlich schwierigen Zeiten sein Vertrauen geschenkt. Wir haben die bestehenden Partner und Anbieter eingeladen, Teil unser Plattform zu werden, um ein kohärentes System zu schaffen." Erst kürzlich wurde bekannt, dass Himanshu Palsule bei seinen Plänen Unterstützung durch ein neues Vorstandsmitglied erhält. Dave Arkley, zuvor CFO eines auf Netzwerkvisibilität und -intelligenz spezialisierten Unternehmens, soll die Abteilungen Operations, Finanzen, Unternehmensentwicklung und IT leiten und übernimmt die Position des CFO und COO in Personalunion. Er gilt als Experte für Wachstum und Transformation, der Förderung strategischer Investitionen und Partnerschaften sowie der Vermittlung von Verkäufen und Übernahmen.

Tipp der Woche: Rentner beschäftigen

Wed, 16 Oct 2024 08:32:11 GMT

Ob rechtliche Neuerungen, Personalstrategien für Krisenzeiten oder Führungsthemen: Jede Woche gibt die Online-Redaktion Personal HRlern und Führungskräften mit einem Praxistipp neue Anreize. Heute mit einem Tipp zur Beschäftigung Älterer über die Regelaltersgrenze hinaus.

Tipp von Melanie Rößler, Redakteurin beim Personalmagazin

Tipp von Andrea Schmitt, Online-Redakteurin

Hier gelangen Sie direkt zum Online-Voting "CHRO of the Year 2024".

Kurzporträts zu allen sechs Kandidatinnen und Kandidaten finden Sie hier.

Tipp von Daniela Furkel, Redakteurin mit Schwerpunkt Ausbildung & Recruiting

Tipp von Kristina Enderle da Silva, Chefredakteurin "neues lernen"

Weitere wissenschaftlich fundierte Erkenntnisse finden Sie in unseren beiden Top-Themen zu den Testverfahren in den Eignungsdiagnostik sowie zu den Grundlagen der Personalauswahl.

Tipp von Melanie Rößler, Redakteurin beim Personalmagazin

Tipp von Claudia Müller, Online-Redakteurin

Einen Self-Check des Ethikbeirats HR-Tech für HR-Fachleute, Betriebsräte und Softwareanbieter, um ethische Standards von HR-Anwendungen zu prüfen, finden Sie hier.

Tipp von Matthias Haller, Chefredakteur Personalmagazin

Wie das gelingen kann, beschreibt Gabriele Fanta, Personalvorständin beim Technologiekonzern Körber, in einem Gastbeitrag im Personalmagazin. Auf welche Elemente Sie dabei setzt, erfahren Sie hier.

Tipp von Claudia Müller, Online-Redakteurin

Wie es wirklich um Generationsunterschiede steht und wie sehr Unternehmen von Generativität profitieren können, lesen Sie in unserem Beitrag aus der Rubrik "Wissenschaft für Praktiker".

Tipp von Meike Jenrich, Fachredakteurin für Arbeitsrecht

Tipp von Daniela Furkel, Redakteurin mit Schwerpunkt Ausbildung & Recruiting

Wie wichtig es ist, künftigen Azubis und dual Studierenden schon im Vorfeld Orientierung zu geben und ihnen auch Perspektiven für die Zeit nach dem Ausbildungsabschluss aufzuzeigen, brachte die Studie "Azubi-Recruiting-Trends 2024" zutage. Wie Arbeitgeber Ausbildungsabbrüche vermeiden können, lesen Sie in einem weiteren Beitrag auf unserem Portal.

Tipp von Katharina Schmitt, Redakteurin mit Themenschwerpunkt Gesundheit/BGM

Tipp von Gregory Rech, Volontär beim Personalmagazin

Tipp von Katharina Schmitt, Redakteurin mit Themenschwerpunkt Gesundheit/BGM

Tipp von Melanie Rößler, Redakteurin beim Personalmagazin

Welche neuen Regelungen gelten und was Sie bei der Beschäftigung ausländischer Arbeitnehmender beachten sollten, lesen Sie in unserem Beitrag zum Fachkräfteeinwanderungsgesetz.

Tipp von Julia Senner, Redakteurin "neues lernen"

Tipp von Claudia Müller, Online-Redakteurin

Was sich hinter den Begriffen Diversity, Equity und Inclusion verbirgt und wie diese zusammenhängen, lesen Sie in unserem Fachbeitrag.

Tipp von Kristina Enderle da Silva, Chefredakteurin "neues lernen"

Tipp von Daniela Furkel, Redakteurin mit Schwerpunkt Ausbildung & Recruiting

Tipp von Claudia Müller, Online-Redakteurin

Umgang mit Krankschreibungen in der Grippenzeit

Wed, 16 Oct 2024 08:28:57 GMT

Die Krankmeldungen steigen in der kalten Jahreszeit spürbar. Für Arbeitgeber heißt das: Vertretungen organisieren und Dienstpläne umschreiben. Aber auch arbeitsrechtliche Fragen stellen sich regelmäßig. Ein Überblick zum Umgang mit krankheitsbedingter Arbeitsunfähigkeit im Unternehmen.

Kaum sinken die Temperaturen und kalte, nasse Tage lösen die letzten Sommertage ab, steigen auch die Krankmeldungen in den Unternehmen wieder. Statistiken bestätigen: ab Ende September wächst die Zahl der krankheitsbedingten Personalausfälle spürbar. Für Arbeitgeber bedeutet das nicht nur, dass jetzt wieder Vertretungen organisiert, Dienstpläne umgeschrieben und Termine verschoben oder gar abgesagt werden müssen. Es stellen sich auch wieder zahlreiche arbeitsrechtliche Fragen zum Umgang mit krankheitsbedingter Arbeitsunfähigkeit. Worauf sollten Arbeitgeber in Erkältungs- und Grippezeiten achten?

Ordnungsgemäße Abmeldung bei Erkrankung

Handlungsbedarf besteht vielfach bereits im Zusammenhang mit der ordnungsgemäßen Krankmeldung. Arbeitnehmer müssen ihre Arbeitsunfähigkeit und deren voraussichtliche Dauer dem Arbeitgeber "unverzüglich" mitteilen. "Unverzüglich" bedeutet: ohne schuldhafte Verzögerung, sobald klar ist, dass Arbeitsunfähigkeit vorliegt. Das kann unter Umständen auch schon deutlich vor dem nächsten Arbeitsbeginn sein. Der Arbeitgeber soll so früh wie möglich die Chance bekommen, auf den Ausfall zu reagieren. Unklar, weil nicht unmissverständlich kommuniziert, ist dabei oft die Frage, bei wem und auf welchem Weg die Mitteilung zu erfolgen hat. In manchen Unternehmen haben sich hier Üblichkeiten wie etwa die Abmeldung bei Kolleginnen und Kollegen in einer gemeinsamen Whatsapp-Gruppe oder kurze E-Mails entwickelt. Dies ist aus einer Vielzahl von Gründen nicht sinnvoll. Letztlich liegt es in der Organisationshoheit des Arbeitgebers, klare Vorgaben zu gestalten.

Tipp: Hiervon sollten Arbeitgeber auch Gebrauch machen und eindeutige Organisationsanweisungen, Richtlinien oder Standards schaffen. Insbesondere, wenn die konkrete Tätigkeit es erfordert, dass der Arbeitgeber kurzfristig Ersatz organisiert oder Aufgaben umverteilt, kann es sinnvoll sein, eine telefonische Mitteilung an den konkreten Vorgesetzten und parallel dazu eine Mitteilung in Textform, etwa per E-Mail, an die Personalabteilung zu verlangen. Nur, wenn derart klare Vorgaben gemacht werden, können im Übrigen Arbeitnehmer, die hiergegen verstoßen, auch sanktioniert werden.

Arbeitsunfähigkeit ärztlich attestieren lassen

Dauert die Arbeitsunfähigkeit länger als drei Tage, verlangt das Entgeltfortzahlungsgesetz (EFZG), dass der Arbeitnehmer die Arbeitsunfähigkeit ärztlich attestieren lässt. In Arbeits- oder Tarifverträgen können hier auch kürzere Fristen vereinbart werden. Und: Im Einzelfall kann der Arbeitgeber eine ärztliche Untersuchung auch bereits ab dem ersten Tag verlangen. Auch von diesen Gestaltungsmöglichkeiten sollten Arbeitgeber Gebrauch machen, wenn es einen Anlass hierfür gibt. Dies ist insbesondere sinnvoll, wenn ein Arbeitnehmer oder eine Arbeitnehmerin besonders häufig nur zwei oder drei Tage arbeitsunfähig ist und der Verdacht besteht, dass die gesetzliche Karenzzeit hier ausgenutzt wird.

Seit Einführung der elektronische Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung (eAU) erhalten gesetzlich krankenversicherte Arbeitnehmer keine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung in Papierform mehr für ihren Arbeitgeber, sondern lediglich einen Ausdruck für ihre eigenen Unterlagen. Die ärztliche Bestätigung der Arbeitsunfähigkeit wird auf elektronischem Weg der jeweiligen Krankenkasse übermittelt und von dort über einen Dienstleister dem Arbeitgeber zum Abruf bereitgestellt. Damit dieser Abruf ausgelöst wird, ist es sinnvoll, dass Arbeitnehmende den Arbeitgeber darüber informieren, dass sie beim Arzt waren. Eine entsprechende Mitteilungsobliegenheit sollten Arbeitgeber ebenfalls in die Anweisungen oder Richtlinien aufnehmen.

Elektronische Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung und Papierform

Seit Einführung der eAU dürften Arbeitgeber auch aufhorchen, wenn ein gesetzlich krankenversicherter Arbeitnehmer gleichwohl noch mit einer Bescheinigung in Papierform, häufig auch als PDF übersandt, seine Arbeitsunfähigkeit belegt. Dass gesetzlich Versicherte auf eigene Kosten eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung von einem Privatarzt einholen, kommt eher selten vor. Insofern könnte dies ein Indiz für eine missbräuchliche oder "gefälschte" AU darstellen. Nach wie vor sind im Internet unseriöse Anbieter zu finden, die gegen entsprechende Zahlungen eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung ausstellen, ohne dass dem eine ärztliche Untersuchung vorausgeht. Die Anbieter nutzen dabei die grundsätzlich bestehende Möglichkeit von Videosprechstunden oder telefonischen Krankschreibungen aus, attestieren aber lediglich, was der Kunde zuvor auf der Website "bestellt" hat.

Sofern ein gesetzlich versicherter Arbeitnehmer eine Papierbescheinigung vorlegt, sollten Arbeitgeber diese daher standardmäßig einer Überprüfung unterziehen. Hier kann bereits eine kurze Recherche des attestierenden Arztes hilfreich sein. Auch wenn Ärzte aus sehr unterschiedlichen Regionen Bescheinigungen für denselben Arbeitnehmer abgeben, erscheint dies verdächtig. Liegen Anhaltspunkte vor, welche die Ordnungsgemäßheit des ärztlichen Attestes in Zweifel ziehen, besteht zunächst kein Anspruch des Arbeitnehmers auf Entgeltfortzahlung.

Tipp: Manche Arbeitgeber haben gute Erfahrungen damit gemacht, ihre Beschäftigten darauf hinzuweisen, dass Atteste aus dem Internet in vielen Fällen nicht den gesetzlichen Anforderungen entsprechen und in jedem Fall einer Überprüfung unterzogen werden.

Dauer der Entgeltfortzahlung bei krankheitsbedingter Arbeitsunfähigkeit

Das Gesetz räumt jedem Arbeitnehmer Anspruch auf sechs Wochen Entgeltfortzahlung im Jahr ein. Ein darüberhinausgehender Anspruch besteht nur dann, wenn die Arbeitsunfähigkeit wegen derselben Erkrankung mindestens sechs Monate zurückliegt oder seit Beginn der ersten Arbeitsunfähigkeit wegen derselben Erkrankung mindestens ein Jahr vergangen ist.

In der jüngeren Vergangenheit tendiert die Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts dahin, in diesem Zusammenhang die Darlegungslast des Arbeitnehmers zu betonen. Als Anspruchssteller muss er die Voraussetzungen des Anspruchs darlegen – und damit eben auch, dass frühere Arbeitsunfähigkeiten innerhalb der zurückliegenden sechs Monate nicht auf derselben Erkrankung beruhten. Solange der Arbeitnehmer dies nicht dargelegt hat, kann er eine Fortzahlung seines Entgelts nicht verlangen.

Dass ein Arzt eine neue Erstbescheinigung ausgestellt hat, ist dabei kein hinreichender Beleg für eine neue, andere Erkrankung. Eine Erstbescheinigung wird auch dann ausgestellt, wenn die Zeit der Arbeitsunfähigkeit unterbrochen war und nun erneut eine Arbeitsunfähigkeit festgestellt wird. Auf die zugrundeliegende Krankheit kommt es dabei nicht an. Sofern Arbeitgeber darunter leiden, dass einzelne Arbeitnehmer – möglicherweise wiederholt – insgesamt krankheitsbedingte Fehlzeiten von mehr als sechs Wochen im Jahr aufweisen, wäre es legitim, diese Arbeitnehmer auf die gesetzliche Verteilung der Darlegungslast hinzuweisen und um nähere Erläuterungen zu bitten. Bis die Voraussetzungen der Entgeltfortzahlung dargelegt sind, kann der Arbeitgeber die entsprechenden Zahlungen zunächst zurückhalten.

Entgeltfortzahlung bei Überschneidung verschiedener Krankheiten

Ähnliches gilt, wenn sich verschiedene Krankheiten überschneiden: Beginnt die Arbeitsunfähigkeit wegen einer Erkrankung, noch bevor die vorangegangene Erkrankung ausgeheilt war, geht die Rechtsprechung von einem einheitlichen Verhinderungsfall aus. In diesem Fall sind die Entgeltfortzahlungszeiträume trotz unterschiedlicher Erkrankungen zusammenzurechnen. Das Vorliegen eines solchen einheitlichen Verhinderungsfalls vermutet das Bundesarbeitsgericht auch bereits dann, wenn zwischen dem Ende der vorangehenden und dem Beginn der neuen Arbeitsunfähigkeit kein Arbeitstag liegt, die Zeiträume also unmittelbar aneinander anschließen oder nur freie Tage oder ein Wochenende dazwischen liegen. Auch hier ist es der Arbeitnehmer, der darlegen muss, warum ein einheitlicher Verhinderungsfall ausnahmsweise doch nicht gegeben sein soll. (Lesen Sie dazu: "Entgeltfortzahlung: Wenn unterschiedliche Krankheiten aufeinander folgen").

Schließlich kann nach der Rechtsprechung das Bundesarbeitsgerichts die Beweiskraft eines ärztlichen Attestes auch dadurch erschüttert werden, dass eine neue Erkrankung – vielleicht sogar mehrfach – immer exakt nach sechs Wochen, also nach Ausschöpfung des maximalen Entgeltfortzahlungszeitraums, attestiert wird.

Tipp: Arbeitgeber, die den Eindruck haben, in der Vergangenheit in größerem Umfang unbegründete Entgeltfortzahlungen geleistet zu haben, sollten hier Mechanismen schaffen, nach denen jede Entgeltfortzahlung über sechs Wochen hinaus zumindest einer Prüfung unterzogen wird.

Höhe der Entgeltfortzahlung bei Erkrankung eines Arbeitnehmers

Fragen ergeben sich auch häufig zur Höhe der geschuldeten Entgeltfortzahlung. Grundsätzlich gilt das Lohnausfallprinzip. Das heißt, der arbeitsunfähige Arbeitnehmer soll so gestellt werden, als wenn er wie geplant gearbeitet hätte.

Die Höhe des fortzuzahlenden Entgelts kann mitunter kompliziert zu berechnen sein. Erhält der Arbeitnehmer ausschließlich eine monatliche Fixvergütung, ist diese schlicht weiterzuzahlen – hier ergeben sich keine Komplikationen. Enthält die Vergütung dagegen variable Bestandteile, etwa Umsatzbeteiligungen, Provisionen, Prämien oder Akkordlohn, aber auch Zeitzuschläge für Nacht-, Sonn- und Feiertagsarbeit, wird dies schwieriger. Hier ist ein Rückgriff auf die in der Vergangenheit erzielten Vergütungen vorzunehmen. Je nachdem, wie sehr die Höhe des variablen Anteils schwankt, ist nach Ansicht der Rechtsprechung hier ein Zeitraum von einigen Monaten, möglicherweise aber auch eines ganzen Jahres erforderlich, um einen realistischen Durchschnittswert zu berechnen.

Hinweis: Jedenfalls kann sich der Arbeitgeber nicht auf den Standpunkt stellen, eine leistungsorientierte Vergütung sei nicht zu zahlen, wenn der Arbeitnehmer keine Arbeitsleistung erbringt. Dies stünde im Widerspruch zum Lohnausfallprinzip. In diesem Zusammenhang ist zu beachten, dass das Gesetz abweichende Vereinbarungen (nur) in Tarifverträgen oder durch die Bezugnahme auf einen einschlägigen Tarifvertrag zulässt. Tarifverträge enthalten auch tatsächlich vielfach Regelungen zur Berechnung der Entgeltfortzahlung, insbesondere, indem die Bemessungsgrundlage eindeutig bestimmt wird. In Arbeitsverträgen sind derartige Regelungen nicht wirksam möglich.

Kürzung von Sondervergütungen

Was allerdings möglich ist, ist die Kürzung von Sondervergütungen nach § 4a EFZG. Nach dieser Vorschrift können Arbeitgeber und Arbeitnehmer vertraglich vereinbaren, dass Leistungen, die zusätzlich zum laufenden Entgelt erbracht werden, für Zeiten der krankheitsbedingten Arbeitsunfähigkeit gekürzt werden, sofern die Kürzung nicht über 25 Prozent hinausgeht. Unter diese Vorschrift fallen zwar nicht die rein leistungsbezogenen Vergütungen, wohl aber alle Sonderzahlungen mit Mischcharakter, die also sowohl erbrachte Leistungen wie auch die Betriebstreue honorieren sollen. Dies sind typischerweise Jahresboni, ein Weihnachtsgeld oder vergleichbare Zahlungen. Hier empfiehlt es sich, jedenfalls in zukünftig zu schließenden Verträge eine entsprechende Kürzungsvereinbarung aufzunehmen.

Strategische Weiterentwicklung statt kurzfristiger Stellenumbau

Wed, 16 Oct 2024 08:26:05 GMT

Die Bedeutung des Faktors Personal für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen wird zunehmen. Davon ist die Mehrheit der Unternehmerinnen und Unternehmer überzeugt. Doch um die Weiterentwicklung ihrer Beschäftigten kümmern sich nur wenige, ermittelte die Workforce Transformation Studie.

65 Prozent der Unternehmerinnen und Unternehmer in Deutschland gehen davon aus, dass dem Personal in den nächsten drei Jahren eine zunehmende Bedeutung für den Geschäftserfolg zukommt. Der naheliegende Aspekt sind Personalengpässe, die sich bereits heute in mehr als der Hälfte der Unternehmen abzeichnen – zum Beispiel aufgrund des demografischen Wandels und der steigenden Nachfrage nach Experten für Digitalisierung und Künstliche Intelligenz (KI).

Für die Studie des Handelsblatt Research Institute im Auftrag der Beratungsgesellschaft von Rundstedt wurden Entscheiderinnen und Entscheider von großen Mittelständlern und Konzernen befragt sowie Expertinnen und Experten aus Kanzleien für Arbeitsrecht und Unternehmensberatungen.

Das Personal weiterentwickeln, analog zum Geschäftsmodell

Digitalisierung und KI, Dekarbonisierung und der demografische Wandel erfordern laut Studie eine nachhaltige Transformation des Personals, die über einen kurzfristigen Stellenumbau hinausgeht. Es gelte, neue Herangehensweisen zu entwickeln um die Geschäftsrisiken aus Personalunterdeckung und steigenden Personalkosten zu bewältigen.

Doch obwohl sich die Mehrheit der Unternehmen der Bedeutung des Faktors Personal bewusst ist, bleibt die Konsequenz häufig aus: Fast die Hälfte (46 Prozent) der befragten Entscheiderinnen und Entscheider gibt an, dass in ihrem Unternehmen der Fokus auf der Weiterentwicklung des Geschäftsmodells liege. Die Weiterentwicklung des Personals sei allenfalls nachgelagert. Lediglich 26 Prozent der Befragten treiben die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells und des Personals im Abgleich miteinander voran.

Auswirkungen von Personalengpässen

Trotz der aktuell schwierigen Wirtschaftslage berichten die meisten Befragten von Personalengpässen. Nur drei Prozent der Studienteilnehmenden geben an, dass ihr Unternehmen nicht mit einem Personalengpass konfrontiert ist. Zu den Auswirkungen, die in den Unternehmen sichtbar sind, gehört an erster Stelle ein steigender Aufwand beim Recruiting (52 Prozent), gefolgt von zunehmenden Verzögerungen bei der Auftragsbearbeitung (44 Prozent), unbesetzten Stellen (40 Prozent), längeren Vakanzzeiten bei offenen Stellen (39 Prozent) und steigenden Personalkosten (36 Prozent).

Personalengpässe langfristig vorwegnehmen

Entscheidend für die künftige Wettbewerbsfähigkeit ist die Art und Weise, wie Unternehmen auf chronische Personalengpässe reagieren. Ein Kernaspekt der Workforce Transformation ist daher eine Abkehr vom situativen Handeln hin zu einer strategischen Planung des Faktors Personal. Es gilt, Personalengpässe längerfristig zu antizipieren und zu wettbewerbsfähigen Kosten auszusteuern und zugleich eine Personalüberdeckung zu vermeiden.

Das Konzept der Workforce Transformation ist 81 Prozent der befragten Unternehmerinnen und Unternehmern bekannt und kommt nach ihrer Aussage in fast drei Viertel der Firmen zum Einsatz. Von den restlichen Unternehmen geben fast alle an, das Konzept in den kommenden zwei Jahren umsetzen zu können. Die Praxis scheint jedoch etwas anders zu sein: Für die Studie wurden auch Expertinnen und Experten aus Arbeitsrechtskanzleien und Unternehmensberatungen befragt. Diese sehen beim Großteil ihrer Mandanten noch keine Workforce Transformation im Einsatz.

Instrumente für die Workforce Transformation

Ein Blick in die Details zeigt ebenfalls, dass die meisten Unternehmen noch nicht die Bandbreite der verfügbaren HR-Instrumente nutzen. Ein erster Schritt, um den gewünschten Soll-Zustand zu erreichen, ist eine Bestandsaufnahme der aktuellen Belegschaft. Eine besondere Bedeutung hat dabei die Analyse und Bewertung der aktuell vorhandenen Qualifikationen. Diese wird von 52 Prozent der Studienteilnehmer durchgeführt. Eine strategische Personalplanung führen nach eigenen Angaben 49 Prozent durch. Betriebliche Weiterbildungen für neue und veränderte Jobprofile bieten 48 Prozent an. Eine Kompetenz-Bewertung der heutigen Beschäftigten für alternative Arbeitsplätze im Unternehmen gibt es bei 46 Prozent der Befragten. Und 44 Prozent führen Recherchen zum regionalen Arbeitsmarkt durch.

Die Belegschaften gelten als zukunftsfähig

Mit Blick auf die eigene Belegschaft geben die befragten Unternehmensentscheiderinnen und -entscheider ein positives Urteil ab: 63 Prozent sehen die Zukunftsfähigkeit ihrer Beschäftigten als "gut" an, weitere 35 Prozent schätzen sie zumindest als "eher gut" ein.

Die Einschätzungen der befragten Expertinnen und Experten aus Kanzleien und Beratungen fallen auch bei dieser Frage etwas zurückhaltender aus. Von ihnen sagen nur 80 Prozent, dass die Zukunftsfähigkeit der Belegschaft bei der Mehrheit ihrer Mandanten "eher gut" ist.

Workforce Transformation statt harter Personalabbau

Die Studienergebnisse zeigen, dass Workforce Transformation als wichtiges strategisches Instrument und als wesentlicher Faktor für das Gelingen der Business Transformation erkannt wird. Allerdings stehen viele Unternehmen noch am Anfang und müssen Erfahrungen sammeln. Vor allem der dynamische Abgleich zwischen der Weiterentwicklung des Personals und des Geschäftsmodells ist noch ausbaubedürftig. Hierfür sind neue Formen der Zusammenarbeit von Unternehmensleitung, Führungskräften, HR und Mitbestimmung nötig.

Dieser Weg ist für 90 Prozent der befragten Unternehmensentscheider alternativlos: Sie rechnen bei einem Verzicht sogar mit Folgekosten, zum Beispiel für einen harten Personalabbau, die die "eingesparten" Investitionsausgaben übersteigen.

Wie Arbeitgeber passiv Jobsuchende für sich gewinnen

Wed, 16 Oct 2024 08:23:26 GMT

Passiv Jobsuchende gelten als Goldgrube für Arbeitgeber. Sie befinden sich in einer festen Anstellung und suchen nicht aktiv nach einer neuen Stelle. Aber sie sind durchaus wechselwillig, wenn sie ein spannendes Angebot erhalten. Doch wie kann man sie erreichen? Moderne Technik eröffnet verschiedene Wege.

Arbeitsbelastung ist ein wichtiger Grund für Beschäftigte, ihren bisherigen Job in Zweifel zu stellen. Der Jobwechsel-Kompass der Königsteiner Gruppe für das zweite Quartal 2024 besagt, dass 32 Prozent aller Beschäftigten am liebsten den Arbeitgeber wechseln würden. Bei jungen Menschen zwischen 18 und 29 Jahren liegt die Wechselbereitschaft sogar bei 46 Prozent.

Passiv Jobsuchende sind latent wechselwillig

Nicht nur die Arbeitsbelastung schürt den Wunsch nach Veränderung im Job, sondern auch die nicht immer vorhandene Work-Life-Balance. Und es gibt weitere Gründe, die sich je nach aktueller Lage ändern können: Anfang 2024, beim Jobwechselkompass des ersten Quartals 2024, zeigten sich die Befragten vor allem unzufrieden mit der Höhe ihrer Vergütung, mit ungleicher Bezahlung und mit fehlender Gehaltstransparenz.

Der Wunsch nach einem Jobwechsel sagt allerdings noch nichts darüber aus, wer von diesen Personen tatsächlich nach offenen Stellen googelt und Jobportale durchforstet und wer weiterhin passiv bleibt und sich mit der aktuellen Situation arrangiert. Solch "passiv Stellensuchende" treffen keine bewusste Entscheidung, ihr Unternehmen zu verlassen.

Eigentlich ist dieser mittlerweile etablierte Begriff nicht ganz treffend, denn diese Personen befinden sich nicht auf der Suche. Stolpern sie jedoch über ein interessantes Angebot, das auch noch die richtigen Argumente für einen Wechsel liefert, können sie zu ernsthaften Bewerbern werden. Die Vorteile dieser latent Wechselwilligen: Sie sind meist hoch qualifiziert und in ihren aktuellen Positionen erfolgreich. Sie sind ihrem bisherigen Arbeitgeber gegenüber immer noch loyal, obwohl sie sich durchaus eine andere Betätigung vorstellen könnten.

Das wirft die Frage auf, wie Arbeitgeber diese Personen mit ihren Jobangeboten erreichen. Hierfür gibt es zahlreiche neue Möglichkeiten, manche sind KI-gestützt.

Passive Jobsuchende auf Google oder Youtube erreichen

"Aktiv Jobsuchende sind gut über Google erreichbar", weiß Thorsten Piening, Chief Marketing Officer und Mitgründer von Persomatch. Sein Unternehmen hat unter anderem "Job Ads" entwickelt, mit denen die eigene Stellenanzeige – wenn sie bei einer Job-Suchanfrage mit den genannten Kriterien übereinstimmt – ganz oben in den Ergebnissen der Suchmaschine erscheinen. Mit diesem Tool lässt sich Aufmerksamkeit bei denjenigen Personen, die nach Jobanzeigen googeln, schaffen. Aber nicht bei denjenigen, die untätig bleiben. "Das gezielte Ansprechen passiv wechselwilliger Kandidatinnen und Kandidaten überfordert viele Arbeitgeber", hat Thorsten Piening beobachtet. "Dabei bieten die Suchmaschine Google sowie die Videoplattform Youtube ziemlich gute Voraussetzungen dafür, diese Personen auf interessante Jobs aufmerksam zu machen", sagt er.

Die Basis dafür liegt in den Daten, die Google sammelt. "Wir alle zahlen für die Nutzung der Suchmaschine mit unseren Daten. Dabei ist uns oft gar nicht bewusst, wie umfassend wir die Dienste nutzen, denn sie gehen weit über die bekannte Google-Suche hinaus, beispielsweise über Google Maps, Google Mail, Chrome, Android oder Youtube", so Thorsten Piening. "Google kennt uns teilweise besser, als wir uns selbst kennen. Zudem beschränkt sich die Google-Werbung nicht nur auf die Suchergebnisseite, sondern erstreckt sich auf mehr als 35 Millionen Webseiten weltweit", fährt er fort. Dort könnten Arbeitgeber die Nutzerinnen und Nutzer über sogenannte Google Display Ads oder über Youtube Ads erreichen. Die Technologie seines Unternehmens sorge dafür, dass zum Beispiel jene Personen, die im IT-Bereich beschäftigt sind und sich in den vergangenen sechs Monaten für einen Jobwechsel interessiert haben, ausgewählt werden. "Kombiniert mit einer geografischen Ausrichtung garantiert dies eine genaue Ansprache der relevanten Zielgruppe", so Piening. Diese Methode eignet sich für alle Branchen, Fachbereiche, Karrierelevel oder Regionen, denn nahezu alle Menschen nutzen Google oder Google-Dienste.

Passiv Jobsuchende mit personalisierten Videos in Social Media ansprechen

Latent Wechselwillige sind normalerweise nicht auf den klassischen Jobportalen aktiv. Aber sie sind zumindest via Active Sourcing in den sozialen Medien erreichbar, lautet die Lösung von Marcel Pfenning, CFO und zuständig für Business Development bei Deepx. Er sagt: "Idealerweise ist die Ansprache innovativ und wurde mithilfe von KI unterstützt. Dadurch können individuellere Informationen angesprochen werden und die einzelne Person fühlt sich besser wahrgenommen und wertgeschätzt."

Sein 2023 gegründetes Startup hat ein Automatisierungstool entwickelt, mit dem Talente mit personalisiert wirkenden Videos auf Linkedin und Xing angesprochen werden. "Personalisiert deswegen, weil sie ihre eigenen Profile, Websites oder andere individuelle Informationen im Video sehen", erläutert er. Dafür müsse ein Arbeitgeber jedoch nur ein Video aufnehmen. Dieses werde dann für jede einzelne Person, die angesprochen werden soll, angepasst, produziert und versandt. "Aus einem aufgenommenen Video werden also Hunderte von persönlich wirkenden, aber automatisiert erstellten Videos", fasst Marcel Pfenning zusammen.

Laut eigenen Erhebungen werden bis zu 80 Prozent der personalisierten Videos angeschaut, 77 Prozent sogar im Schnitt bis zum Ende. Ein weiterer Vorteil der personalisierten Videos sei, dass sie mehr Informationen als reine Text-Ansprachen bereitstellen. "Sie liefern Persönlichkeit mit und können Humor, Sympathie und Identifikation ganz anders ermöglichen", so Marcel Pfenning. Die Videos seien vor allem für passiv Stellensuchende in den Bereichen IT und Engineering interessant. "Laut einer Studie von Indeed sind passiv Suchende in den Bereichen IT und Engineering am häufigsten bereit, sich auf neue Möglichkeiten einzulassen", weiß er. Aber auch der Marketing- und Sales-Bereich sowie junge Talente seien offen für diese Methode.

Die eigene Karriereseite bewerben

Wenn das Talent nicht zum Berg kommt, muss der Berg zum Talent kommen. Dieses Prinzip gilt ähnlich für die Karriereseite: Wenn latent Wechselwillige nicht von selbst nach geeigneten Arbeitgebern und Stellenangeboten suchen, müssen ihnen die Angebote dort präsentiert werden, wo sie sich im Internet aufhalten. Deshalb hat die Jobplattform Heyjobs mit "Reach" ein neues Volumenprodukt entwickelt, das darauf abzielt, die Karriereseite und die Arbeitgebermarke kosteneffizient zu bewerben. Dazu tragen eine KI-gesteuerte Budgetverteilung und automatisierte Kandidatenauswahl bei.

Das neue Tool eignet sich laut Marius Luther, Gründer und CEO bei Heyjobs, für Unternehmen, die mehr als 30 Stellen gleichzeitig zu besetzen haben und die ihre Employer Brand durch konsistente Anzeigen stärken wollen. "Das erforderliche Mindestbudget für die Vermarktung richtet sich nach der Anzahl der Jobs auf der Karriereseite und nach der Laufzeit der Kampagne, ist jedoch deutlich günstiger als eine klassische Einzel-Jobanzeige", erklärt er. Reach ist, wie der Name schon impliziert, ein Reichweitenprodukt und eignet sich vor allem dafür, einen stetigen Zustrom qualifizierter Kandidatinnen und Kandidaten für alle offenen Stellen auf der Karriereseite zu generieren. Zu den Kunden zählen die Rewe Group, Vonovia und Hellweg.

Das Suchverhalten analysieren und passiv Jobsuchende finden

Auch bei passiv Jobsuchenden gilt: Generell ist es wichtig, die zum Unternehmen und zur Stelle passenden Personen zu finden und ihr Interesse an der ausgeschriebenen Position zu wecken. "Doch wo informieren sie sich, was ist ihnen wichtig und motiviert sie, sich zu bewerben? Die Berücksichtigung dieser Faktoren sorgt dafür, dass eine Vakanz gut und langfristig besetzt wird", sagt Frank Mathick, Head of Business Operation und Prokurist der Nawida GmbH. Das Unternehmen hat mit Talentsonar ein Tool entwickelt, das das Suchverhalten mittels KI analysiert. "Es gibt zum Beispiel stellenbezogen Aufschluss darüber, in welchen Stellenportalen und mit welchem Stellentitel die meisten potenziellen Talente erreicht werden und welche Attribute sie besonders interessieren", berichtet er. Das ermöglicht eine zielgerichtete Ansprache, richtet sich aber vornehmlich an Personen, die im Web aktiv nach Stellen suchen.

Auch für passiv Jobsuchende gibt es eine Funktion: Mit Talentsonar lässt sich ein Bewerbermarkt-Scan durchführen, mit dem Talente, die zum Jobtitel passen, regional oder bundesweit identifiziert werden. "Mittels einer Direktansprache über Businessnetzwerke wie Linkedin und Xing werden diese dann direkt kontaktiert. So ermöglichen wir es, auch Talente zu erreichen, die von sich aus vielleicht gar nicht aktiv geworden wären", sagt Frank Mathick. Ein Pluspunkt der KI-gestützten Analysen sei, dass diese aufzeigen, welche Themen die jeweilige Zielgruppe besonders interessieren – ob Gehalt, Weiterbildung oder andere Benefits. "Damit ist es möglich, die Stellenanzeige oder die Direktansprache so zu formulieren, dass genau diese Themen enthalten sind, damit die Personen sich angesprochen fühlen und ihr Interesse an der Stelle gesteigert wird", ergänzt Frank Mathick und nennt einen wichtigen Punkt für den Recruiting-Erfolg.

Wie Wechselbereite zu Wechselwilligen werden

Das Erreichen der passiv Jobsuchenden ist nicht alles. Es ist wichtig, aus latent Wechselbereiten wirklich Wechselwillige zu machen. Hierfür ist zum einen der richtige Moment ausschlaggebend. Erreicht man Beschäftigte zu einer Zeit, in der sie vom aktuellen Job frustriert sind, kann die Ansprache erfolgreich sein. Dann ist vor allem Schnelligkeit wichtig, denn wer sich wieder beruhigt hat und im gewohnten Fahrwasser weiterarbeitet, wird den Gedanken an einen Wechsel von sich schieben.

Noch wichtiger sind die richtigen Argumente: Was erwartet die Personen bei diesem Unternehmen? Welche Benefits gibt es? Wie sind die Arbeitsbedingungen? Konkrete Antworten auf diese Fragen gilt es klar zu kommunizieren. Zudem sollte der Bewerbungsprozess nutzerfreundlich und intuitiv aufgebaut sein. Und die Bewerbung sollte bereits aus der Stellenanzeige oder der Direktansprache heraus möglich sein, damit die Interessenten spontan reagieren können.

Dieser Beitrag ist erschienen in Personalmagazin 11/2024. Als Abonnent haben Sie Zugang zu diesem Beitrag und allen Artikeln dieser Ausgabe in unserem Digitalmagazin als Desktop-Applikation oder in der Personalmagazin-App.

Jahressteuergesetz 2024: Diese lohnsteuerlichen Änderungen sind geplant

Wed, 16 Oct 2024 08:20:41 GMT

Das Gesetzgebungsverfahren für ein Jahressteuergesetz 2024 ist gestartet. Vorgesehen ist unter anderem eine neue Pauschalbesteuerung für Mobilitätsbudgets, die Arbeitgeber ihren Beschäftigten gewähren können. Auch weitere Änderungen sind für die Praxis zeitnah relevant.

Das Bundeskabinett hat Anfang Juni 2024 den Regierungsentwurf für das Jahressteuergesetz 2024 (JStG 2024) beschlossen, der nun im Gesetzgebungsverfahren beraten wird (Bundesrats-Drucksache 369/24). Enthalten ist eine Vielzahl thematisch nicht oder nur teilweise miteinander verbundener Einzelmaßnahmen.

Jahressteuergesetz mit Blick auf die Lohnsteuer

Aus Lohnsteuersicht ist insbesondere die geplante Einführung einer neuen Pauschalbesteuerungsmöglichkeit für sogenannte Mobilitätsbudgets erwähnenswert. Anpassungen gibt es unter anderem auch beim Lohnsteuerjahresausgleich und beim Lohnsteuerermäßigungsverfahren.

Ende September hat sich der Bundesrat erstmals mit dem Gesetz befasst und eine umfangreiche Stellungnahme beschlossen (Bundesrats-Drucksache 369/24 (Beschluss)). Darin enthalten ist unter anderem die Forderung nach "Nichtanwendungsgesetzen" zu mehreren aktuellen Urteilen des Bundesfinanzhofs (BFH). Die Bundesregierung hat angekündigt, die Vorschläge des Bundesrates zu prüfen und stimmt einem Digitalisierungsvorschlag beim Lohnkonto zu (Bundestags-Drucksache 20/13157).

Mit dem Abschluss des Gesetzgebungsverfahrens ist in der zweiten Jahreshälfte 2024 zu rechnen. Das geplante Inkrafttreten der Regelungen erfolgt zu unterschiedlichen Zeitpunkten.

Pauschalbesteuerung von Mobilitätsbudgets laut Jahressteuergesetz 2024

Der Arbeitgeber kann bereits heute die Lohnsteuer für zahlreiche Tatbestände mit einem Pauschsteuersatz von 25 Prozent erheben (§ 40 Abs. 2 EStG), zum Beispiel für die Übereignung von Datenverarbeitungsgeräten oder Wallboxen.

Neu eingeführt werden soll als Nr. 8 eine Pauschalierungsmöglichkeit, wenn

der Arbeitgeber oder auf seine Veranlassung hin ein Dritter den Beschäftigten

zusätzlich zum ohnehin geschuldeten Arbeitslohn (§ 8 Absatz 4)

Leistungen aus einem sogenannten Mobilitätsbudget gewährt,

soweit diese den Betrag von 2.400 Euro im Kalenderjahr nicht übersteigen (Höchstbetrag).

Als Bemessungsgrundlage für die Pauschalbesteuerung sind die Aufwendungen des Arbeitgebers (einschließlich Umsatzsteuer) zugrunde zu legen. Die Pauschalierungsmöglichkeit soll unmittelbar ab Verkündung des Gesetzes (voraussichtlich Ende 2024) bestehen.

Ein Mobilitätsbudget ist dabei ein Angebot zur Nutzung von außerdienstlichen Mobilitätsleistungen unabhängig vom Verkehrsmittel in Form eines Sachbezugs oder Zuschusses. Begünstigt sind danach Sachbezüge (z. B. bestimmte zweckgebundene Gutscheine einschließlich entsprechender Gutscheinkarten, digitaler Gutscheine, Gutscheincodes oder Gutscheinapplikationen/-Apps oder entsprechende Geldkarten einschließlich Wertguthabenkarten in Form von Prepaid-Karten) und Zuschüsse (Geldleistungen wie z. B nachträgliche Kostenerstattungen), die Beschäftigten zur Nutzung von Mobilitätsleistungen und somit zur individuellen Fortbewegung im außerdienstlichen Bereich (insbesondere private Fahrten, Fahrten zwischen Wohnung und erster Tätigkeitsstätte sowie Familienheimfahrten) gewährt werden.

Erfasst werden Fortbewegungsmöglichkeiten wie E-Scooter ebenso wie die gelegentliche Inanspruchnahme von Car- oder Bike-Sharing-Angeboten und Fahrtdienstleistungen. Die Vorschrift gilt hingegen nicht für Luftfahrzeuge, private Kraftfahrzeuge und dauerhaft überlassene Dienstwagen. Eine bereits bisher mögliche Pauschalierung mit 15 Prozent für Fahrtkostenzuschüsse zur ersten Tätigkeitsstätte (§ 40 Abs. 2 Satz 2 Nr. 1 EStG) schließt die Pauschalierung im Zusammenhang mit dem Mobilitätsbudget ebenfalls aus.

Inanspruchnahme Pauschalbesteuerung

Im Zuge der Einführung der neuen Pauschalierungsmöglichkeit soll auch das Verfahren der Inanspruchnahme für alle Pauschalierungsvorschriften neu geregelt werden (§ 40 Abs. 4 EStG). Die Ausübung hat nunmehr grundsätzlich durch Übermittlung bzw. Abgabe einer entsprechenden Lohnsteuer-Anmeldung zu erfolgen (vgl. zuletzt BFH-Urteil vom 1. September 2021 - VI R 38/19).

Wenn sich der Arbeitgeber aufgrund von Feststellungen im Rahmen einer Lohnsteuer-Außenprüfung dafür entscheidet, von dem Pauschalierungswahlrecht Gebrauch zu machen, kann er dies dem Betriebsstättenfinanzamt durch eine einfache Erklärung angeben. Diese ist spätestens bis zur Bestandskraft der aufgrund der Lohnsteuer-Außenprüfung erlassenen Bescheide abzugeben. Die pauschale Lohnsteuer wird dann vom Betriebsstättenfinanzamt durch Steuerbescheid festgesetzt.

Die Neuregelungen sollen ab Inkrafttreten des Gesetzes für alle offenen Fälle gelten.

Konzernklausel für Mitarbeiterkapitalbeteiligungen

Der Anwendungsbereich der Steuervergünstigung des § 19a EStG (Steuerstundung für größerer Mitarbeiterbeteiligungen) soll rückwirkend ab 2024 auch auf die Übertragung von Anteilen an Konzernunternehmen erweitert werden. Eine solche Klausel gab es bisher nur bei der auf 2.000 Euro begrenzten Steuerbefreiung (§ 3 Nr. 39 EStG). Lesen Sie dazu auch unseren Beitrag zum Zukunftsfinanzierungsgesetz.

Der Anteil an einem Konzernunternehmen kann nur dann steuerbegünstigt übertragen werden, wenn die Schwellenwerte für die Unternehmensgröße (§ 19a Absatzes 3 EStG) in Bezug auf die Gesamtheit aller Konzernunternehmen nicht überschritten werden und die Gründung keines Konzernunternehmen mehr als 20 Jahre zurückliegt.

Regelungslücke beim Lohnsteuerjahresausgleich soll geschlossen werden

Seit 2023 sind bestimmte Arbeitstage bei der Bestimmung des Lohnzahlungszeitraums nicht mehr mitzuzählen. Das sind Arbeitstage, an denen Arbeitnehmende Arbeitslohn bezogen haben, der nicht dem inländischen Lohnsteuerabzug unterliegt (z. B. Bezug von steuerfreiem Arbeitslohn nach Doppelbesteuerungsabkommen (DBA) oder tageweise Beschäftigung im Inland). Bisher war aber für manche Fälle der Lohnsteuerjahresausgleich nicht ausgeschlossen, wodurch die Wirkung der in diesen Fällen neuerdings anzuwendenden Tagestabelle wieder aufgehoben werden konnte.

Diese vom Gesetzgeber als solche erkannte Regelungslücke soll noch mit Wirkung ab 2024 geschlossen werden. Der Bezug von ausländischen Einkünften, von denen keine inländische Lohnsteuer einbehalten wurde, soll nunmehr zum Ausschluss des Lohnsteuer-Jahresausgleich führen. (Änderung des § 42b Abs. 1 Satz 3 Nr. 6 EStG). Eine weitere Ergänzung (§ 42b Abs. 1 Satz 4 EStG) soll verhindern, dass Tatbestände, die außerhalb des konkreten Dienstverhältnisses verwirklicht werden, zum Ausschluss des Lohnsteuer-Jahresausgleichs führen. Diese sind dem Arbeitgeber regelmäßig nicht bekannt.

Anpassung der Lohnsteuerfreibeträge laut Jahressteuergesetz 2024

Der Starttermin 1.Oktober für das Lohnsteuer-Ermäßigungsverfahren des Folgejahres wurde noch für das Verfahren der Papierlohnsteuerkarte festgelegt und ist durch die Einführung der ELStAM nach Ansicht des Gesetzgebers überholt. Durch die Verschiebung des Starttermins auf den 1. November soll zukünftig ein rechtzeitiger und qualitätsgesicherter Programmeinsatz gewährleistet werden (§ 39a Abs. 2 EStG).

Zukünftig kann zudem ein anteiliger Entlastungsbetrag für Alleinerziehende (§ 24b Abs. 4 EStG) bei dauerndem Getrenntleben von Ehegatten/Lebenspartnern ab dem Monat der Trennung als Freibetrag für das Lohnsteuerabzugsverfahren gebildet werden. Damit werden Vorgaben des BFH (Urteil vom 28. Oktober 2021 - III R 17/20) auch für das Lohnsteuerabzugsverfahren gesetzlich geregelt. Die Antragsgrenze für einen Freibetrag von 600 Euro ist dabei auch für den anteiligen Entlastungsbetrag für Alleinerziehende nach der neuen Nr. 9 in § 39a EStG maßgebend. Die Änderungen gelten ab Verkündung des Gesetzes.

ELStAM sollen ergänzt werden

Benötigt ein Arbeitgeber für die Durchführung des Lohnsteuerabzugs elektronische Lohnsteuerabzugsmerkmale (ELStAM), stellt ihm das Bundeszentralamt für Steuern (BZSt) diese zum Abruf bereit. Grundsätzlich bildet es die ELStAM automatisiert auf der Grundlage der gespeicherten Daten (ELStAM-Datenbank).

Bildet hingegen das Finanzamt auf Antrag von Arbeitnehmenden Lohnsteuerabzugsmerkmale, übermittelt es diese zunächst dem BZSt. Damit den Arbeitgebern die ELStAM zum Abruf bereitgestellt werden können, wird die gesetzliche Aufzählung mit Verkündung des Gesetzes um weitere notwendige Daten ergänzt, die vom BZSt gespeichert werden dürfen (§ 39e Abs. 2 EStG). Dazu gehören:

bei Verheirateten, ob und in welchem Zeitraum der Ehegatte im Inland nicht meldepflichtig ist oder die Ehegatten dauernd getrennt leben,

die Bildung einer geringeren Zahl der Kinderfreibeträge als Lohnsteuerabzugsmerkmal (§ 38b Abs. 3),

Freibeträge (§ 39a Abs. 1 EStG),

ein Grad der Behinderung sowie der Gültigkeitszeitraum,

ob und in welchem Zeitraum der oder die Beschäftigte die Voraussetzungen für einen Hinterbliebenen-Pauschbetrag erfüllt,

und das Datum, ab dem die elektronischen Lohnsteuerabzugsmerkmale dem Arbeitgeber zum Abruf bereitgestellt werden (Referenzdatum).

Zuordnung des Besteuerungsrechts in der Freistellungsphase vor Beendigung eines Arbeitsverhältnisses

Bezieht ein im Ausland ansässiger Arbeitnehmer oder eine Arbeitnehmerin in einer Freistellungsphase vor Beendigung seines/ihres Arbeitsverhältnisses weiterhin Arbeitslohn, wird dieser nicht für eine im Inland ausgeübte oder verwertete Tätigkeit gewährt, auch wenn der oder die Betroffene vor der Arbeitsfreistellung die Tätigkeit ausschließlich im Inland ausgeübt hat. Diese Einkünfte unterliegen daher gegenwärtig regelmäßig nicht der Besteuerung in Deutschland.

Mit einer Neuregelung des § 50d Abs. 15 EStG soll das ab Verkündung des Gesetzes geändert werden, falls das DBA keine eindeutige Zuordnungsregelung trifft. Die beschränkte Steuerpflicht wird entsprechend erweitert (§ 49 Abs. 1 Nr. 4 Buchst. f EStG), weil die Arbeit während dieser Zeit ohne die Freistellung in Deutschland ausgeübt worden wäre.

Folgeänderungen Qualifizierungsgeld

Mit Wirkung zum 1. April 2024 wurde das Qualifizierungsgeld nach §§ 82a ff. SGB III eingeführt. Als Lohnersatzleistung bleibt es - ähnlich wie z. B. das Kurzarbeitergeld - steuerfrei, unterliegt jedoch dem Progressionsvorbehalt (§ 3 Nr. 2 Buchst. a und § 32b Abs. 1 Satz 1 Nr. 1 Buchst. a EStG; lesen Sie dazu unseren Beitrag zum Wachstumschancengesetz). Mit dem Jahressteuergesetz werden ab dessen Inkrafttreten nun notwendige Folgeänderungen bei den Aufzeichnungs- und Bescheinigungspflichten in Bezug auf das Qualifizierungsgeld sowie der Ausschluss vom Lohnsteuer-Jahresausgleich umgesetzt. Die Behandlung erfolgt auch hier entsprechend anderen Lohnersatzleistungen.

Anzeige über zu wenig einbehaltene Lohnsteuer

Hat der Arbeitgeber zu wenig Lohnsteuer einbehalten, muss er diese Fälle, in denen er die Lohnsteuer nicht nachträglich einbehält oder einbehalten kann, dem Betriebsstättenfinanzamt unverzüglich anzeigen (§ 41c Abs. 4 EStG). Ab dem Jahr 2026 soll diese Anzeige nicht mehr auf Papier, sondern nur noch durch eine unverzügliche elektronische Übermittlung möglich sein.

Stellungnahme des Bundesrates

Der Bundesrat übt in seiner Stellungnahme zum Gesetzentwurf insbesondere Kritik an der vorgesehen Pauschalbesteuerung von Mobilitätsbudgets und fordert einen Verzicht auf diese Maßnahme. Ein Erfordernis für die steuerliche Förderung rein außerdienstlicher, privater Mobilität von Arbeitnehmenden sei angesichts der bestehenden Fördermöglichkeiten und Steuerbefreiungen nicht erkennbar. Die Bundesregierung will dennoch an ihrem Vorschlag festhalten und verweist auf Nachfragen aus der Praxis.

Darüber hinaus regt der Bundesrat eine Vielzahl weiterer Maßnahmen an, die zumindest teilweise im weiteren Gesetzgebungsverfahren Aufnahme in das Jahressteuergesetz finden könnten und vor allem Rechtsprechung des Bundesfinanzhofs (BFH) gesetzlich überschreiben sollen. Aus lohnsteuerlicher Sicht weisen wir auf die folgenden Vorschläge hin:

Pauschalierung von Betriebsveranstaltungen:

Eine Pauschalbesteuerung mit 25 Prozent soll zukünftig nur noch möglich sein, wenn die Teilnahme an der Betriebsveranstaltung allen Angehörigen des Betriebs oder eines Betriebsteils offensteht. Die Ergänzung des § 40 Absatz 2 Satz 1 Nummer 2 EStG ist nach Auffassung des Bundesrates aufgrund der neuesten Rechtsprechung des BFH im Urteil vom 27. März 2024 (VI R 5/22) notwendig geworden, der die Voraussetzung nur für die Anwendung des Freibetrags von 110 Euro für gültig hält. (Lesen Sie dazu: Betriebsveranstaltung muss für Pauschalbesteuerung nicht allen offenstehen).

Die Bundesregierung will den Vorschlag des Bundesrates prüfen.

Grundlohn bei Sonn-, Feiertags- und Nachtzuschlägen:

Durch die Ergänzung des Wortes "steuerpflichtige" vor den Wörtern "laufender Arbeitslohn" soll die bisherige Verwaltungspraxis zur Ermittlung des maßgebenden Grundlohns für die Berechnung der Sonntags-, Feiertags-, und Nachtzuschläge gesetzlich festgeschrieben werden (§ 3b Abs. 2 Satz 1 EStG). Dies ist ebenfalls eine Reaktion auf die Rechtsprechung des BFH, wonach für die Zuschlagsberechnung auf den laufenden Arbeitslohn abzustellen sei, der Beschäftigten arbeitsvertraglich zusteht (BFH-Urteil vom 10. August 2023 - VI R 11/21, BStBl. 2024 II S. 202). Danach wäre es ohne Belang, ob und in welchem Umfang der Grundlohn den Arbeitnehmenden tatsächlich zufließt. (Lesen Sie dazu: So bleiben Sonn- und Feiertagszuschlag sowie Nachtzuschlag steuerfrei).

Die Bundesregierung will den Vorschlag des Bundesrates prüfen.

Doppelte Haushaltsführung:

Der BFH hat mit Urteil vom 9. August 2023 (VI R 20/21) entschieden, dass bei einer doppelten Haushaltsführung im Ausland im Einzelfall zu prüfen sei, welche Unterkunftskosten notwendig sind. Diese Einzelfallprüfung ist im steuerlichen Massenverfahren aus Bundesratssicht nicht umsetzbar, zumal es sich um Auslandssachverhalte handelt. Dem Typisierungsgedanken folgend soll deshalb auch im Auslandsfall ein Höchstbetrag mit dem doppelten "Inlandsbetrag" gesetzlich festgeschrieben werden. Als Unterkunftskosten für eine doppelte Haushaltsführung könnten nach dem vorgeschlagenen § 9 Abs.1 Satz 3 Nr. 5 Satz 4 EStG die tatsächlichen Aufwendungen für die Nutzung der Unterkunft angesetzt werden; höchstens 1.000 Euro im Monat bei einer Unterkunft im Inland und höchstens 2.000 Euro im Monat bei einer Unterkunft im Ausland. Der Betrag umfasst in beiden Fällen alle für die Unterkunft oder Wohnung entstehenden Aufwendungen. (Lesen Sie dazu: Steuerfreier Arbeitgeberersatz für den Doppelhaushalt als Unterkunftskosten). Die Grenze von 2.000 Euro gilt nicht, wenn eine Dienst- oder Werkswohnung verpflichtend und zweckgebunden genutzt werden muss.

Die Bundesregierung will auch diesen Vorschlag des Bundesrates prüfen.

Lohnkonto:

Eine Neuregelung in der LStDV soll ab 2025 die gesetzliche Grundlage für die digitale Aufbewahrung der zum Lohnkonto zu nehmenden Unterlagen und Belege nach Maßgabe des § 147 Absatz 2 AO schaffen. Danach können Unterlagen auch als Wiedergabe auf einem Bildträger oder auf anderen Datenträgern aufbewahrt werden, wenn dies den Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführung entspricht und sichergestellt ist, dass

die Belege inhaltlich übereinstimmen, wenn sie lesbar gemacht werden,

und während der Dauer der Aufbewahrungsfrist jederzeit verfügbar sind, unverzüglich lesbar gemacht und maschinell ausgewertet werden können.

Hiervon abweichende Regelungen in den Lohnsteuer-Richtlinien (z. B. Original-Nachweise für steuerfreie Erstattung von Kinderbetreuungskosten, R 3.33 Abs. 4 Satz 3 LStR) oder Verwaltungsanweisungen (z. B. Erfordernis von Originalbelegen bei Anrechnung von selbst getragenen Kfz-Kosten, Rn. 62 des BMF-Schreibens vom 3. März 2022, BStBl. I S. 232) wären dann im Falle der Digitalisierung der Unterlagen und Belege nicht mehr anzuwenden. (Lesen Sie dazu: Nutzungsentgelte für laufende Nutzung des Firmenwagens).

Die Bundesregierung stimmt hier dem Vorschlag des Bundesrates zu; mit einer Umsetzung ist demnach zu rechnen.

Steuerfreie Überlassung oder Sofortabschreibung von Ausstattung für das Arbeitszimmer

Wed, 25 Sep 2024 16:01:20 GMT

Viele Menschen arbeiten inzwischen dauerhaft oder tageweise im Homeoffice. Dazu wird insbesondere technische Ausstattung benötigt. Für die Gestellung durch den Arbeitgeber gibt es schon seit Jahren Vergünstigungen. Aber auch Anschaffungen durch die Mitarbeitenden sind steuerlich attraktiv.

Unabhängig davon, ob sie ein steuerlich anerkanntes Arbeitszimmer haben oder die Homeoffice-Pauschale (seit 2023 sechs Euro pro Tag, maximal 1.260 Euro im Jahr) in Anspruch nehmen, können Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer selbst angeschaffte Arbeitsmittel als Werbungskosten bei ihrer Steuererklärung geltend machen. Dazu gehören auch Einrichtungsgegenstände wie Schreibtisch und Bürostuhl, wenn sie nahezu ausschließlich beruflich genutzt werden.

Bei Anschaffungskosten bis 800 Euro ohne Umsatzsteuer (brutto aktuell 952 Euro) können die Aufwendungen sofort in voller Höhe abgezogen werden, bei größeren Anschaffungen muss hingegen eine Verteilung auf die Nutzungsdauer erfolgen.

Sofortabschreibung für sogenannte digitale Wirtschafsgüter

Die Kosten für Computerhardware und Software zur Dateneingabe und -verarbeitung können direkt im Jahr der Anschaffung oder Herstellung steuerlich vollständig berücksichtigt werden und somit für Arbeitnehmende als Werbungskosten abgezogen werden. Davon sollen gleichzeitig auch alle profitieren, die im Homeoffice arbeiten.

Die Finanzverwaltung hat dazu ihre Auffassung zur Nutzungsdauer von Computern und Software geändert. Die bisher in der Tabelle für allgemeine Anlagegüter enthaltene Nutzungsdauer für Computer ist per Erlass von drei Jahren auf ein Jahr herabgesetzt worden (BMF-Schreiben v. 26.2.2021, IV C 3 - S 2190/21/10002 :013).

Begünstigt sind Computerhardware (einschließlich der dazu gehörenden Peripheriegeräte) sowie die für die Dateneingabe und -verarbeitung erforderliche Betriebs- und Anwendersoftware.

Der Begriff "Computerhardware" umfasst nach dem Erlass – jeweils mit eigener Definition – Computer, Desktop-Computer, Notebook-Computer (dazu gehören auch Tablets), Desktop-Thin-Clients, Workstations, Dockingstations, externe Speicher- und Datenverarbeitungsgeräte (Small-Scale-Server), externe Netzteile sowie Peripheriegeräte.

Der Begriff "Software" erfasst die Betriebs- und Anwendersoftware zur Dateneingabe und -verarbeitung. Dazu gehören neben Standardanwendungen auch auf den individuellen Nutzer abgestimmte Anwendungen.

Für die Überlassung von Arbeitsmitteln durch den Arbeitgeber gibt es zudem schon seit Jahren lohnsteuerliche Vergünstigungen. Nachfolgend sind die wichtigsten Regelungen dazu aufgeführt.

Zum rechtlichen Hintergrund: Überlassung von Arbeitsmitteln durch den Arbeitgeber

Überlässt der Arbeitgeber dem Arbeitnehmer oder der Arbeitnehmerin Arbeitsmittel wie z. B. Werkzeuge, Geräte oder Fachbücher leihweise und unentgeltlich zur Nutzung, liegt für die Dauer des Dienstverhältnisses kein Arbeitslohn vor (R 19.3 Abs. 2 Nr. 1 LStR). Dabei ist es unerheblich, ob der Arbeitgeber die Arbeitsmittel anschafft und den Mitarbeitern zur betrieblichen Nutzung im Homeoffice zur Verfügung stellt, oder ob die Arbeitnehmer die Arbeitsmittel selbst anschaffen und der Arbeitgeber die Kosten erstattet (steuerfreier Auslagenersatz, § 3 Nr. 50 EStG).

Eigentum des Arbeitgebers: Arbeitsmittel zur beruflichen Verwendung steuerfrei

Wichtig ist allerdings, dass die Arbeitsmittel im Eigentum des Arbeitgebers verbleiben, sonst entsteht Arbeitslohn. Regelmäßig muss zudem eine private Mitbenutzung durch die Mitarbeitenden ausgeschlossen sein. Für Hard- und Software sowie Telekommunikationstechnik gibt es hiervon jedoch eine gewichtige Ausnahme.

Ausnahme: Datenverarbeitungsgeräte auch zur Privatnutzung steuerfrei

Vorteile aus der privaten Nutzung betrieblicher Datenverarbeitungs- und Telekommunikationsgeräte sowie deren Zubehör bleiben steuerfrei. Ebenso steuerfrei sind die geldwerten Vorteile aus zur privaten Nutzung überlassenen System- und Anwendungsprogrammen, die der Arbeitgeber auch in seinem Betrieb einsetzt, und aus den im Zusammenhang mit diesen Zuwendungen erbrachten Dienstleistungen (§ 3 Nr. 45 S. 1 EStG).

Die Steuerbefreiung ist unabhängig vom Verhältnis der beruflichen zur privaten Nutzung. Die Steuerbefreiung ist auch nicht auf die private Nutzung im Betrieb beschränkt, sondern gilt beispielsweise auch für die Computernutzung zu Hause (R 3.45 LStR). Im Rahmen einer steuerfreien Nutzungsüberlassung sind die vom Arbeitgeber getragenen Verbindungsentgelte (Grundgebühr und sonstige laufende Kosten) ebenfalls steuerfrei.

Für die Steuerfreiheit kommt es nicht darauf an, ob die Vorteile zusätzlich zum ohnehin geschuldeten Arbeitslohn erbracht werden. Sogar eine Entgeltumwandlung wäre also zulässig. Auch diese Steuerbefreiung greift jedoch nur, wenn der Arbeitgeber mindestens das wirtschaftliche Eigentum an den überlassenen Geräten behält.

Hinweis: Achtung bei Übereignung von Smartphones und Co.

Wenn der Arbeitgeber seinen Mitarbeitenden hingegen Datenverarbeitungsgeräte unentgeltlich oder verbilligt übereignet, entsteht Arbeitslohn. Erfolgt dies zusätzlich zum regulären Arbeitslohn, ist eine sozialversicherungsfreie Pauschalbesteuerung mit 25 Prozent möglich. Das gilt auch für Zubehör wie Monitore oder Drucker und für die Internetgebühren.

Kritischer Blick auf die Ausbildung

Wed, 25 Sep 2024 16:01:14 GMT

Nicht nur die Berufsschule ist bei den Azubis wenig beliebt. Auch auf die Ausbildung in den Betrieben und die Kompetenzen der Ausbilderinnen und Ausbilder werfen sie einen kritischen Blick. Was in Theorie und Praxis der dualen Berufsausbildung verbessert werden kann, ermittelte die Studie Azubi-Recruiting-Trends.

Knapp 5.000 Schülerinnen, Schüler und Azubis sowie über 1.700 Ausbildungsverantwortliche aus Unternehmen haben für die diesjährige Studie Azubi-Recruiting-Trends ihre Erfahrungen und Meinungen geteilt. Die Studie, Initiiert von U-Form Testsysteme und wissenschaftlich begleitet von Professor Christoph Beck von der Hochschule Koblenz, vergleicht die Perspektiven von Bewerbenden und Betrieben miteinander und leitet daraus Handlungsempfehlungen ab. Der diesjährige thematische Schwerpunkt zeigt Optimierungsbedarf in den Berufsschulen und bei der Weiterbildung der betrieblichen Ausbilder auf.

Wenig Lust auf die Berufsschule

So richtig begeistert sind Azubis nicht vom regelmäßigen Berufsschul-Besuch: 55 Prozent finden es grundsätzlich gut, zur Berufsschule zu gehen. 19 Prozent haben darauf eigentlich "keine Lust" und 26 Prozent sind unentschieden. Was sie dort vor allem stört, ist die Art und Weise, wie Inhalte vermittelt werden. Nur 13 Prozent zeigen sich "sehr zufrieden" und 34 Prozent "zufrieden" mit den Lehrmethoden.

Kein Wunder, dass "altmodische Lehrmethoden" auf Rang zwei der größten Mängel von den Berufsschulen aus Azubi-Sicht stehen. An erster Stelle, nur knapp davor, nennen die Auszubildenden zu lange Schulwege. An dritter Stelle liegt die mangelnde Passung der Inhalte zu den praktischen Anforderungen des Berufs und an vierter Stelle die unattraktive Ausstattung der Berufsschulen.

Auch die Ausbildungsverantwortlichen sind nicht sehr begeistert von den Lehrmethoden in den Berufsschulen. Aus ihrer Sicht steht die altmodische Vermittlung von Inhalten bei den Problemfeldern des begleitenden Schulunterrichts an erster Stelle. Bei den dort vermittelten Inhalten, zu denen auch allgemeinbildende Fächer gehören, sind die Ausbildungsverantwortlichen weniger kritisch als die Azubis. Fast zwei Drittel (64 Prozent) der Ausbildungsverantwortlichen sind der Meinung, dass die Berufsschulen auch Fächer wie Sport oder Deutsch unterrichten sollten. Bei den Azubis ist knapp die Hälfte (49 Prozent) dieser Ansicht.

Ausbaufähige Kompetenzen der betrieblichen Ausbilder

Nicht nur zur Berufsschule – die sie übrigens lieber im Blockunterricht besuchen würden – äußern die jungen Leute Kritik. Sie blicken mit gemischten Gefühlen auf die Kompetenzen ihrer betrieblichen Ausbilderinnen und Ausbilder in den Abteilungen. Eine Mehrheit bestätigt ihren Ausbildern zwar uneingeschränkt, dass die geduldig und motiviert sind und dass sie gut erklären können. Bei den für den Ausbildungserfolg besonders wichtigen Kompetenzen "größere Aufgaben stellen" und "Feedback geben" attestiert aber nur eine Minderheit der Azubis ihren Ausbildern uneingeschränkt entsprechende Kompetenzen.

Die Ausbildungsverantwortlichen sehen die Kompetenzen der betrieblichen Ausbildenden in den Abteilungen ihres Betriebs zum Teil sogar kritischer als ihre Azubis. Die meisten von ihnen stellen den eigenen Ausbilderinnen und Ausbildern kein uneingeschränkt gutes Zeugnis aus, egal welches Kriterium. Am schlechtesten schneiden die Ausbilder aus Sicht der Ausbildungsverantwortlichen bei der Aufgabe ab, größere Aufgaben zu stellen.

Ausbildungsbeauftragte mit Schulungsbedarf

Schaut man sich genauer an, wie die Ausbilderinnen und Ausbilder in den jeweiligen Abteilungen für ihre Aufgaben geschult werden, überrascht die Kritik der Azubis und der Ausbildungsverantwortlichen nicht. Nur 17 Prozent der Ausbildungsverantwortlichen stimmen voll und ganz der Aussage zu, dass die Ausbildenden regelmäßig geschult werden. Uneingeschränkten Zugriff auf Inhalte und Materialien, die ihnen die Ausbildungsarbeit erleichtern, erhalten 33 Prozent der Ausbilderinnen und Ausbilder in den Abteilungen. Dabei wird deren Arbeit durchaus schwieriger. Immerhin 36 Prozent der befragten Ausbildungsverantwortlichen beobachten, dass im Ausbildungsumfeld vermerkt Generationenkonflikte auftreten.

Künstliche Intelligenz in der Ausbildung

Über die Hälfte der Azubis (57 Prozent) hat bereits Erfahrungen im Umgang mit KI gesammelt, die meisten davon mit ChatGPT. Auch der Hälfte der Ausbildungsverantwortlichen (50 Prozent) sind KI-basierte Anwendungen nicht fremd. 24 Prozent haben KI schon einmal im Azubi-Recruiting eingesetzt. Auf der anderen Seite haben 32 Prozent der Azubis schon einmal KI bei der Bewerbung genutzt.

Sollte KI Inhalt der Ausbildung sein? Die meisten Azubis sind aufgeschlossen: 58 Prozent sagen: "Ja, aber nur in bestimmten Berufen". 32 Prozent finden, dass KI grundsätzlich auf die Ausbildungsagenda gehört. Lediglich zehn Prozent antworten mit "Nein". In der Praxis ist dieser Wunsch allerdings noch nicht Realität geworden. Nur zehn Prozent der Ausbildungsbetriebe vermitteln KI-Inhalte in der Ausbildung. Bei weiteren 26 Prozent ist das in Planung.

Digitalisierung der betrieblichen Ausbildung

Die große Mehrheit der Azubis nutzt im Alltag digitale Angebote. Auch in der Ausbildung sind diese erwünscht. Besonders gut finden die jungen Menschen die digitale Verfügbarkeit ihres Ausbildungsplans, das Anzeigen ihrer Lernfortschritte, digitale Berichtshefte, E-Learning-Angebote zu Ausbildungsinhalten sowie digitale Wege für den Austausch mit der Berufsschule und der Kommunikation mit anderen Azubis.

Doch der Digitalisierungsgrad der dualen Ausbildung in den Betrieben ist eher gering. Nur eine Minderheit der Unternehmen hat Ausbildungsprozesse digitalisiert, obwohl es dazu mittlerweile gute Möglichkeiten gibt. Am häufigsten erfolgt die Verwaltung von Ausbildungsnachweisen digital (56 Prozent), an zweiter Stelle steht der Austausch mit Azubis (47 Prozent) und an dritter Stelle das Erstellen von Ausbildungsplänen (39 Prozent). Wenig digitalisiert sind das Nachhalten von Lernfortschritten (20 Prozent) und das Anzeigen von Lernfortschritten (21 Prozent). Die Vermittlung von Ausbildungsinhalten durch Virtual Reality kommt nur in fünf Prozent der befragten Betriebe vor.

Im ersten Teil der Studie Azubi-Recruiting-Trends wurde erfragt, wo junge Menschen nach potenziellen Lehrstellen suchen und wie gut sie sich über Ausbildungsberufe informiert sind. Die Ergebnisse können Sie hier einsehen.

Talente gewinnen und Leistungen steigern – die aktuellen Herausforderungen im HR-Bereich

Wed, 25 Sep 2024 16:01:08 GMT

Der HR Insights Report 2024 von Personio zeigt auf, wie Unternehmen auf Herausforderungen für HR-Verantwortliche reagieren können.

Fachkräftemangel: Ein zentrales Anliegen

Der Fachkräftemangel bleibt eine der größten Hürden für Unternehmen. Über ein Viertel der befragten Arbeitgeber glaubt, dass der Mangel an Talenten den Erfolg ihrer Organisation behindern könnte. Gleichzeitig erwarten fast die Hälfte der europäischen Arbeitgeber, dass die Fluktuation im nächsten Jahr zunimmt. Es wird also immer schwieriger, die richtigen Mitarbeitenden zu finden und zu halten. Ein strategischer Ansatz im Recruiting, der sich stärker auf Fähigkeiten als auf formale Qualifikationen konzentriert, kann hier Abhilfe schaffen.

Unternehmen müssen Motivation und Vertrauen steigern

Motivation und Vertrauen sind entscheidend, um Mitarbeitende langfristig zu binden und ihre Produktivität zu steigern. Leider zeigt der HR Insights Report, dass die Mitarbeitermotivation in vielen Unternehmen auf einem Tiefpunkt ist. Nur 52 Prozent der Befragten fühlten sich im letzten Monat motiviert. Die Hauptgründe für diese Demotivation sind ein stressiges Arbeitsumfeld, mangelnde Wertschätzung und fehlende Aufstiegsmöglichkeiten. Unternehmen, die in diesen Bereichen gezielt Verbesserungen vornehmen, können nicht nur die Motivation steigern, sondern auch die Fluktuation verringern.

Eine hohe Produktivität ist das Ergebnis von Motivation, Vertrauen und einer guten Work-Life-Balance. Laut dem HR Insights Report schätzen sich Mitarbeitende, die von ihrem Arbeitgeber Unterstützung bei dieser Balance erhalten, als motivierter und produktiver ein. Mitarbeitende, die sich von ihrem Arbeitgeber geschätzt fühlen, sind außerdem 50 Prozent wahrscheinlicher hoch motiviert und produktiv.

Die richtige Technologie als Schlüsselfaktor

HR-Abteilungen stehen vor der Herausforderung, ihre wachsenden Aufgaben effizient zu bewältigen und gleichzeitig strategisch zu handeln. Moderne HR-Technologien können hier den entscheidenden Unterschied machen. Sie ermöglichen es, zeitaufwändige Routineaufgaben zu automatisieren und schaffen damit Freiräume für strategische HR-Arbeit. Unternehmen, die in solche Technologien investieren, können nicht nur die Produktivität ihrer Mitarbeitenden steigern, sondern auch ihre HR-Teams entlasten. So haben HR-Verantwortliche die Möglichkeit, nicht nur auf die aktuellen Entwicklungen zu reagieren, sondern proaktiv die Zukunft ihres Unternehmens zu gestalten. Indem sie sich auf die wichtigen Themen wie Mitarbeiterbindung, Motivation und Produktivität konzentrieren, schaffen sie die Grundlage für langfristigen Erfolg.

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Karriere ist kein Lebensziel

Wed, 25 Sep 2024 16:01:01 GMT

Der Karrierebegriff war früher mit dem linearen Aufstieg im Unternehmen verbunden. Das ist aus Sicht der Fachkräfte kaum noch erstrebenswert. Für sie ist "Karriere" eher negativ besetzt. Auch in Stellenanzeigen motiviert das Wort "Karriere" nicht zur Bewerbung, fand eine Studie heraus.

60 Prozent der Fachkräfte mit Berufsausbildung sehen Karriere nicht als ihr vornehmliches Lebensziel an. Dagegen stimmen nur acht Prozent voll und ganz der Aussage zu "Karriere ist ein vorrangiges Lebensziel für mich". Diese Ergebnisse basieren auf einer Umfrage durch Meinestadt.de und dem Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung (KOFA) am Institut der deutschen Wirtschaft, an der 3.000 Fachkräfte mit Berufsausbildung teilgenommen haben.

Am wichtigsten ist die Karriere für die 18- bis 24-Jährigen: 25 Prozent halten sie für einen bedeutsamen Punkt in ihrem Werdegang. Im Gegensatz dazu sehen 27 Prozent der 65- bis 74-Jährigen in einer Karriere überhaupt kein Lebensziel. In dieser stark ablehnenden Antwort mag zum Ausdruck kommen, dass diese Altersgruppe bereits beruflichen Erfolg errungen hat. Aber auch die lange Lebenserfahrung und der Blick zurück auf die eigene Laufbahn könnten dafür ausschlaggebend sein, dass es im Leben mehr gibt als beruflichen Erfolg.

Karriere hat viele Facetten

Aus Sicht der Fachkräfte hat der Karrierebegriff eine weitaus facettenreichere Bedeutung als das schrittweise Aufsteigen in der Firmenhierarchie. Sie verbinden mit dem Begriff vor allem mehr Geld, aber auch Führungsverantwortung und mehr Stress. Auch erhöhte Leistungsanforderungen und mehr Anerkennung für das Geleistete sind aus ihrer Sicht mit dem beruflichen Aufstieg verbunden. Aber sie assoziieren Karriere kaum noch mit einem wohlklingenden Titel oder mit Statussymbolen wie einem Dienstwagen oder einem größeren Büro.

Stellenanzeigen: "Karriere" lockt keine Fachkräfte an

Dass ein Karriereversprechen allein ein Unternehmen nicht mehr attraktiv macht, zeigt sich bei einer Analyse möglicher Stellenanzeigen. Die Studienautoren haben Formulierungsbeispiele entworfen, die unterschiedliche Aspekte einer Karriere ausdrücken, und gefragt, von welchen sich Fachkräfte am meisten angesprochen fühlen. Hierbei zeigte sich: Die Anzeigen, die das Wort "Karriere" verwendeten, kamen bei den Befragten am wenigsten an. Deutlich besser schnitten Begriffe wie "Lebenslanges Lernen", "Weiterkommen" und "wir fördern Ideen" ab.

Diese Formulierungen in Stellenanzeigen sprechen Fachkräfte stark an:

27 Prozent: "Wir fördern gute Ideen"

24 Prozent: "Weiterkommen – auch ohne Führungsverantwortung"

16 Prozent: "Lebenslanges Lernen garantiert"

10 Prozent: "Starten Sie jetzt Ihre Karriere mit uns"

9 Prozent: "Bau deine Karriere Stein für Stein"

9 Prozent: "Jetzt fängt deine Karriere an"

Karrierewebseite: besser ohne den Begriff „Karriere“

Auch auf der Karrierewebseite, auf der sich Arbeitgeber vorstellen und ihre Stellenangebote veröffentlichen, fällt der Begriff "Karriere" weitgehend durch. Bei Fachkräften punkten Unternehmen eher mit Formulierungen, die auf Gemeinschaftssinn abzielen oder einen Blick hinter die Kulissen des Arbeitgebers vermuten lassen.

Diese Begriffe für die Karrierewebseite sprechen Fachkräfte an:

40 Prozent: "Unser Team"

32 Prozent: "Wir als Arbeitgeber"

12 Prozent: "Über uns"

10 Prozent: "Jobs"

6 Prozent: "Karriereseite"

Fachkräfte wollen sich weiterentwickeln ohne Karriere

Auch die weiteren Studienergebnisse deuten auf eine geringe Karriereaffinität der Fachkräfte mit Berufsausbildung hin. Von allen Befragten, die bisher keine Führungsrolle einnehmen, streben nur zwölf Prozent eine Karriere mit Personalverantwortung an – also die klassische Führungslaufbahn im Unternehmen. 37 Prozent haben ganz andere Pläne und wollen am liebsten so weiterarbeiten wie bisher.

Das Interesse an Weiterbildung ist jedoch groß: Der größte Teil der Befragten (40 Prozent) möchte zwar keine Karriere machen, sich aber regelmäßig weiterbilden, um auf dem neuesten Stand zu bleiben. Das Konzept der Fachkarriere – also eine Expertenlaufbahn mit der Übernahme fachlicher Verantwortung ohne Personalführung – kommt bei Fachkräften auch nicht so gut an. Diese berufliche Entwicklung können sich zwölf Prozent der Befragten vorstellen.

Handlungstipps für Arbeitgeber

Die Studienergebnisse machen deutlich, dass der traditionelle Karrierebegriff und die oft damit verbundene Führungsverantwortung nur eine Minderheit der Fachkräfte ansprechen und überwiegend mit Stress assoziiert werden. Hierbei zeigen sich klare Unterschiede in den Karrierevorstellungen von Frauen und Männern: Frauen wollen weniger häufig Führungsverantwortung übernehmen und setzen eher auf Weiterbildung anstatt auf Karriere. Gezielte Förderprogramme zur beruflichen Entwicklung von Frauen können helfen, diese Personengruppe besser zu erreichen.

Für die Karrierewebseite sollten sich Unternehmen, die vor allem Fachkräfte ansprechen wollen, im besten Fall einen anderen Namen überlegen. Darüber hinaus sollte der Schwerpunkt der Arbeitgeber-Kommunikation auf der Entwicklung von Kompetenzen, positiven Arbeitsbeziehungen und der Sinnhaftigkeit der Arbeit liegen. Dies spiegelt die vielfältigen Vorstellungen der Fachkräfte von beruflichem Erfolg wider und spricht all diejenigen Personen an, die nicht ausschließlich an einem linearen Aufstieg interessiert sind.

Qualifizierungsgeld: Bürokratiemonster oder Geldsegen? - News: Weiterbildung

Wed, 25 Sep 2024 11:33:58 GMT

Um der Wirtschaft und den Arbeitnehmenden einen gleitenden Übergang zu erleichtern und einem Arbeitsplatzverlust vorzubeugen, hat der Gesetzgeber das Qualifizierungsgeld geschaffen. Es soll den Arbeitgebern ermöglichen, Arbeitnehmende für die Anforderungen der zukünftigen Arbeitswelt umzuschulen, um diese möglichst in demselben Unternehmen zukunftssicher weiterbeschäftigen zu können.

Bei dem neuen Qualifizierungsgeld, das zum 1. April 2024 eingeführt wurde, handelt es sich um eine Entgeltersatzleistung, die Beschäftigten während einer beruflichen Weiterbildung gewährt wird, um ihren Arbeitsplatz zu sichern.

Qualifizierungsgeld wirft zahlreiche Fragen auf

Der Strukturwandel in der Wirtschaft, darunter allen voran die angestrebte Klimaneutralität und die fortschreitende Digitalisierung, bedrohen zahlreiche bislang bestehende Arbeitsplätze. Gleichzeitig werden aber auch neue Betätigungsfelder geschaffen, während aufgrund des demografischen Wandels immer mehr Stellen unbesetzt bleiben. Um diese Herausforderung zu überwinden, ersetzen etwa Verlagshäuser bereits Arbeitsplätze von Layoutern durch KI und schulen Printredakteure um, damit diese durch KI-Prompting fit für die online content creation werden. Softwarefirmen bauen Stellen in Bereichen wie Personalverwaltung ab und stellen dafür im Bereich Softwareentwicklung ein. Aktuelle Studien stellen fest, dass die Mehrheit der Unternehmen in den nächsten zwei Jahren ihre Personalstrategien auf KI anpassen und dabei Qualifizierungen und Umschulungen vornehmen wollen (KI-Studie 2024 Q2 von Deloitte).

Arbeitgeber, die Kurzarbeitergeld (KuG) bezogen haben, werden sich bei den Voraussetzungen, der Berechnung des Qualifizierungsgeldes und sogar der Formulierung der gesetzlichen Regelungen heimisch fühlen, da diese an das KuG angelehnt sind. Das soll den Lohnausfall kompensieren, den der Arbeitnehmende erfährt, während er an einer Qualifizierungsmaßnahme teilnimmt und entsprechend kein Arbeitsentgelt erhält. Anders als beim KuG handelt es sich um eine Ermessensleistung, auf die kein Rechtsanspruch besteht. Rechtsgrundlage sind dabei die §§ 82a – 82c SGB III, die zum 1. April 2024 in Kraft getreten sind. Die Bundesagentur für Arbeit hat mit gleichem Datum bereits fachliche Weisungen erlassen, einen umfangreichen FAQ-Katalog, ein Merkblatt sowie die notwendigen Formulare online gestellt. Die Bundesregierung rechnet mittelfristig damit, dass pro Jahr Qualifizierungsgelder in Höhe von rund 180 Millionen Euro ausgezahlt werden.

Wie berechnet sich das Qualifizierungsgeld?

Der Arbeitgeber hat das Qualifizierungsgeld kostenfrei zu errechnen und an die Arbeitnehmenden auszuzahlen, genauso wie das KuG. Arbeitnehmende ohne Kinder können mit maximal 60 Prozent der durchschnittlich auf den Tag entfallenden Nettoentgeltdifferenz im Referenzzeitraum rechnen (§ 82b Abs. 1 SGB III). Die Nettoentgeltdifferenz wird aus dem Soll- und Ist-Entgelt für den Referenzzeitraum (letzter abgerechneter Entgeltabrechnungszeitraum, welcher 3 Monate vor dem Beginn der Maßnahme liegt) ermittelt. Arbeitnehmenden mit mindestens einem Kind im Sinne von § 32 Abs. 2, 3 EStG werden bis zu 67 Prozent der Nettoentgeltdifferenz als Qualifizierungsgeld in Aussicht gestellt. Eine arbeitgeberseitige Aufstockung dieser Summe auf bis zu 100 Prozent des Sollentgelts ist möglich, ohne dass eine Anrechnung droht, § 82c SGB III. Eine Aufstockung ist allerdings – anders als beim KuG – nicht sozialversicherungsrechtlich privilegiert. Für den Arbeitnehmenden ist die Leistung steuerfrei, unterliegt aber dem Progressionsvorbehalt.

Die Qualifizierungsmaßnahme kann sowohl in Voll- als auch in Teilzeit durchgeführt werden. Sofern die Maßnahme in Teilzeit durchgeführt wird, ist die Lohnersatzleistung entsprechend reduziert, da der Arbeitnehmende weiterhin Arbeitsentgelt erhält. Bei Arbeitnehmenden mit neuen Nebentätigkeiten, die vor Beginn der Weiterbildung noch nicht ausgeübt wurden, muss der Arbeitgeber das Einkommen aus dieser Tätigkeit anrechnen, soweit es den Freibetrag von 165 Euro (nach Abzug von Steuern, Sozialversicherungsbeiträgen und Werbungskosten) überschreitet. Die Berechnung findet mithilfe der Tabelle zur Berechnung des Kurzarbeitergeldes statt und ist bereits bei Antragstellung mit einzureichen.

Welche betrieblichen Voraussetzungen müssen erfüllt sein?

Um in den Genuss des Qualifizierungsgeldes zu gelangen, muss der Betrieb entsprechend der gesetzlichen Schwellenwerte vom Strukturwandel betroffen sein und im Rahmen einer Betriebsvereinbarung oder in einem Tarifvertrag den strukturwandelbedingten Qualifizierungsbedarf festhalten (§ 82a Abs. 2 SGB III). Bei Betrieben mit weniger als zehn Beschäftigten genügt eine schriftliche Erklärung des Betriebs. Nicht ohne Grund wird dem neuen Qualifizierungsgeld daher seitens der Arbeitgeber bereits Komplexität vorgeworfen. Betriebe mit mindestens 10 Beschäftigten profitieren vom Qualifizierungsgeld nicht, sofern sie keine Betriebsvereinbarung oder einen Tarifvertrag abschließen. Dies betrifft insbesondere KMU, da diese oft weder tarifgebunden sind noch über einen Betriebsrat verfügen.

An den Kosten der Weiterbildung dürfen die Arbeitnehmer selbst in keiner Form beteiligt werden. Im Umkehrschluss trägt der Arbeitgeber die volle Finanzierung der Maßnahme. Folglich dürften auch die üblichen Rückzahlungsklauseln, die Arbeitgeber in Fortbildungsvereinbarungen mit Arbeitnehmern für verschiedene Fälle des Ausscheidens vereinbaren, unwirksam sein. Möglich bleibt allerdings, dass Dritte (etwa Förderprogramme der einzelnen Bundesländer) einen Teil der Kosten für die Weiterbildung übernehmen.

Qualifizierungsgeld: Muss der Arbeitnehmer im Betrieb eine Bleibeperspektive haben?

Erklärtes Ziel des Qualifizierungsgeldes ist, dass Unternehmen ihre Fachkräfte durch Qualifizierung im Betrieb halten. Darüber hinaus muss für alle Arbeitnehmenden in Weiterbildung im Betrieb eine Perspektive für eine nachhaltige Beschäftigung bestehen. Daher muss das Arbeitsverhältnis zum Zeitpunkt der Antragstellung in jedem Fall fortbestehen und es darf noch keine Beendigung vereinbart oder Kündigung ausgesprochen sein (persönliche Voraussetzung gem. § 82a Abs. 4 Satz 1 Ziff. 3 SGB III). Wichtig ist, dass der ermittelte Qualifizierungsbedarf mit den Perspektiven für eine nachhaltige Beschäftigung im Betrieb übereinstimmt und durch die angestrebten Maßnahmen erreicht werden kann. Dies ist in der Betriebsvereinbarung oder im Tarifvertrag festzuhalten (§ 82a Abs. 2 Satz 1 Ziff. 3b SGB III). Die Bleibeperspektive muss sich dabei auf den Betrieb beziehen, wie er in der Betriebsvereinbarung oder im Tarifvertrag festgelegt ist – ein Wechsel innerhalb des Unternehmens von einem Betrieb zu einem anderen Betrieb, oder gar von einem Unternehmen zu einem anderen Unternehmen innerhalb eines Konzerns, ist nicht umfasst. Die Bundesagentur für Arbeit verlangt in ihrem Antragsformular explizit die Zustimmung für folgendes Pflichtfeld: "Die Maßnahme dient dazu, die betroffenen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer im eigenen Betrieb nachhaltig zu beschäftigen."

Unerheblich ist, ob die teilnehmenden Arbeitnehmer nach der Antragstellung aus dem Arbeitsverhältnis ausscheiden. Daher können auch Arbeitgeber, die zukünftige betriebliche Umstrukturierungen und betriebsbedingte Kündigungen planen, das Qualifizierungsgeld beantragen, sofern sie bei Antragstellung eine Bleibeperspektive nachvollziehbar und realistisch darlegen können. Diese Unternehmen müssen aber die Hürde einer Betriebsvereinbarung oder eines Tarifvertrags nehmen. Es ist damit zu rechnen, dass einzelne Betriebsräte und Gewerkschaften für den Abschluss der Vereinbarungen beispielsweise den Ausschluss betriebsbedingter Kündigungen oder eine Aufstockung des Qualifizierungsgeldes fordern werden. Somit dürften diese Vereinbarungen im Rahmen von Gesamtpaketen geschlossen werden.

Welcher Arbeitsplatz und Betrieb ist "durch den Strukturwandel betroffen"?

Vorgesehen ist das Qualifizierungsgeld für Arbeitnehmer, deren Arbeitsplatz im Betrieb durch den Strukturwandel gefährdet ist. Unerheblich ist dabei, ob es daran liegt, dass das Geschäftsmodell des Unternehmens generell bedroht ist, oder aber, dass etwa einzelne Arbeitsplätze durch den Wegfall bestimmter Arbeitsschritte entfallen oder gar, dass die Arbeitskraft in Zukunft durch digitale Elemente ersetzt werden kann.

Ob ein Betrieb und die dortigen Arbeitsplätze als vom Strukturwandel betroffen gelten, entscheidet letztlich die Bundesagentur für Arbeit im Einzelfall. Bereits während der Genese des Gesetzes zur Stärkung der Weiterbildungsförderung wurde deutlich, wie viele Unternehmen vom Strukturwandel aufgrund von Dekarbonisierung und Digitalisierung betroffen sind, auch über die klassischen Branchen hinaus. Deswegen hat die Bundesagentur für Arbeit angekündigt, eine weite Auslegung der Strukturwandelbetroffenheit vorzunehmen.

Die Anzahl der betroffenen Arbeitnehmer muss allerdings die gesetzlichen Grenzwerte des § 82a II Satz 1 Nr. 1, Satz 2 SGB III überschreiten. Für den jeweiligen Betrieb gilt,

dass bei einer Beschäftigung von 250 oder weniger Arbeitnehmern mindestens 10 Prozent der Arbeitnehmer

dass bei einer Beschäftigung von mehr als 250 Arbeitnehmern mindestens 20 Prozent der Arbeitnehmer

vom Strukturwandel betroffen sein müssen. Im Antragsformular ist die genaue Anzahl derjenigen Arbeitnehmer zu nennen, die vom strukturwandelbedingten Qualifizierungsbedarf betroffen sind.

Beispiel: In einem Betrieb mit 1.000 Arbeitnehmern haben 300 Arbeitnehmer einen strukturwandelbedingten Qualifizierungsbedarf. Dies entspricht 30 Prozent der Arbeitnehmenden im Betrieb, sodass die Voraussetzungen des § 82a Abs. 2 Satz 1 Nr. 1 SGB III (über)erfüllt sind. Unschädlich ist, wenn letztlich nur 100 Arbeitnehmer und damit weniger als 20 Prozent an der Weiterbildungsmaßnahme teilnehmen.

Azubis, Praktikanten und Minijobber werden nicht in die Grenzwerte einbezogen. Einmal festgestellt, gelten die Werte für die Betroffenheit vom Strukturwandel drei Jahre fort, § 82a II Satz 4 SGB III.

Qualifizierungsgeld: Was muss mit Betriebsrat oder Gewerkschaft vereinbart werden?

In der Betriebsvereinbarung oder dem Tarifvertrag muss festgehalten sein, welcher konkrete Betrieb und welche Mitarbeiter entsprechend der oben genannten Schwellenwerte vom Strukturwandel betroffen sind. Zudem muss vereinbart werden, inwiefern ein Qualifizierungsbedarf besteht und welche Qualifizierungsmaßnahmen ergriffen werden. Zudem ist die Perspektive auf Weiterbeschäftigung der Arbeitnehmer im Betrieb festzuhalten.

Die Gewährung des Qualifizierungsgeldes liegt im Ermessen der zuständigen Agentur für Arbeit. Im Rahmen der Ermessensausübung werden insbesondere die Notwendigkeit des strukturwandelbedingten Qualifizierungsbedarfs und die mit der beruflichen Weiterbildung verbundenen Beschäftigungsperspektiven (§ 82a Abs. 3 SGB III) darauf geprüft, ob die Prognose nachvollziehbar ist. Daher sollte sich der Arbeitgeber bei der Schaffung einer rechtssicheren Betriebsvereinbarung oder eines solchen Tarifvertrags gut beraten lassen, zumal auch grundsätzliche Aspekte bei dem Abschluss solcher Vereinbarungen relevant werden.

Bei einer Betriebsvereinbarung über den Qualifizierungsbedarf und die Einrichtung einer Qualifizierungsmaßnahme kommt dem Betriebsrat ohnehin ein Beratungs- und Mitbestimmungsrecht zu, §§ 97 Abs. 1, 98 BetrVG. Arbeitgebern, die unabhängig vom Qualifizierungsgeld im Rahmen des Strukturwandels ihre Arbeitnehmer umfangreich umschulen, sollte bewusst sein, dass ihr Betriebsrat initiativ über Qualifizierungsmaßnahmen mitbestimmen kann, sofern sich die Tätigkeit von Arbeitnehmern im Betrieb ändert und diesen dadurch mögliche Kenntnisse oder Fähigkeiten fehlen, § 97 Abs. 2 BetrVG. Unabhängig davon kann der Betriebsrat schlicht die Ermittlung des betrieblichen Aus- und Weiterbildungsbedarfs im Betrieb und Beratung diesbezüglich verlangen, § 96 Abs. 1 Satz 2 BetrVG.

Welche Anforderungen muss die Qualifizierungsmaßnahme erfüllen?

Die Qualifizierungsmaßnahme muss genau wie eine geförderte Weiterbildungsmaßnahme gem. § 82 SGB III dem Arbeitnehmer Fertigkeiten, Kenntnisse oder sonstige Fähigkeiten vermitteln, die über kurzfristige Fortbildungen zur Anpassung bezogen auf den konkreten Arbeitsplatz hinausgehen. Die Förderung ist ausgeschlossen, sollte der Arbeitgeber bereits durch Gesetz zur Durchführung dieser Qualifizierungsmaßnahme verpflichtet sein, § 82a Abs. 5 Satz 1 Nr. 1 SGB III. Außerdem muss der Träger, welcher die Qualifizierungsmaßnahme durchführt, gemäß der Akkreditierungs- und Zulassungsverordnung Arbeitsförderung (AZAV) zugelassen sein. Ein entsprechendes Zertifikat wird dann auch für den Antrag des Qualifizierungsgeldes benötigt. Sofern der Betrieb eine innerbetriebliche Maßnahme durchführen will, muss er als Träger zugelassen sein. Die Maßnahme selbst braucht hingegen keine Akkreditierung.

Dabei muss die Qualifizierungsmaßnahme mindestens 120 Stunden dauern (§ 82a Abs. 1 Nr. 5 SGB III). Eine Stunde Fachunterricht kann dabei mit 45 Minuten bemessen werden, während für betriebliche Lernphasen 60 Minuten gelten. Die Qualifizierungsmaßnahme muss nicht an einem Stück absolviert werden. Der Umfang von 120 Stunden wurde im Gesetzgebungsverfahren von den Verbänden kritisiert, weil bei geringqualifizierten Arbeitnehmenden auch weniger Stunden reichen würden und zudem kleine Betriebe durch die längere Abwesenheit der Arbeitnehmenden in Weiterbildung unverhältnismäßig belastet würden.

In welchem Verhältnis steht die Weiterbildungsförderung zum Qualifizierungsgeld?

Findige Unternehmen werden sich fragen, ob sie dann sowohl die finanzielle Förderung der Weiterbildung gem. § 82 SGB III und gleichzeitig das Qualifizierungsgeld gem. § 82a SGB III für ihre Arbeitnehmenden beziehen können. Gem. § 82a Abs. 5 Satz 1 Nr. 2 SGB III ist dies für dieselbe Maßnahme für denselben Arbeitnehmer ausgeschlossen. Die Weiterbildungsförderung gem. § 82 SGB III und das Qualifizierungsgeld gem. § 82a SGB III schließen aber nicht die vorherige Förderung für die jeweils andere Maßnahme aus. Ein Arbeitnehmer kann also zum Beispiel zuerst in einer Weiterbildungsmaßnahme gem. § 82 SGB III und danach bei einer anderen Maßnahme mit Qualifizierungsgeld gefördert werden. Ein Arbeitnehmer ist vom Qualifizierungsgeld ausgeschlossen, wenn er innerhalb der letzten vier Jahre vor Antragstellung bereits an einer mit Qualifizierungsgeld geförderten Weiterbildung teilgenommen hat, § 82a Abs. 4 Satz 1 Nr. 2 SGB III.

Darüber hinaus ist die gemeinsame Weiterbildung verschiedener Arbeitnehmergruppen nach § 82 SGB III und § 82a SGB III innerhalb einer Schulung möglich, sofern die Fördermittel genau getrennt werden, damit nicht gegen § 82a Abs. 5 Satz 1 Nr. 2 SGB III verstoßen wird. Dadurch könnten Synergieeffekte einer umfangreichen Maßnahme genutzt werden.

Der Antrag auf Qualifizierungsgeld sollte spätestens drei Monate vor Beginn der Qualifizierungsmaßnahme bei der Bundesagentur für Arbeit gestellt werden. Insgesamt bedarf es für die Antragstellung folgender Dokumente:

Antrag auf Qualifizierungsgeld

Liste der teilnehmenden Beschäftigten

Abrechnungsliste der teilnehmenden Beschäftigten

Einverständniserklärung Beschäftigte/r

Betriebsvereinbarung/Tarifvertrag/Erklärung über die Voraussetzungen

Arbeitgeber sollten Fehler bei der Antragstellung unbedingt vermeiden, damit sie im weiteren Verlauf nicht zur Rückzahlung des Qualifizierungsgeldes verpflichtet sind und/oder eine Ordnungswidrigkeit begehen. Bei der Berechnung des Qualifizierungsgeldes wird es voraussichtlich zu erheblichen Unsicherheiten und einem erhöhten Beratungsbedarf sowie Mehraufwand und -kosten kommen.

Fazit: Inanspruchnahme sollte gut überlegt sein

Aufgrund des Aufwands und der Anforderung, eine Betriebsvereinbarung oder einen Tarifvertrag abzuschließen und das Qualifizierungsgeld korrekt zu berechnen, sollten Arbeitgeber sich gut überlegen, ob sie als Förderung das Qualifizierungsgeld in Anspruch nehmen wollen. Insbesondere für kleinere Unternehmen erscheint die bekannte Förderung der Weiterbildung gem. § 82 SGB III attraktiver, zumal deren Beantragung auch gerade erst im Zuge der Einführung des Qualifizierungsgeldes vereinfacht wurde. Für Arbeitgeber, die aber ohnehin umfangreiche Schulungen planen, etwa um auf KI umzurüsten oder innerhalb der energieintensiven Branche ihre Arbeitnehmer maßgeblich fortzubilden, und die dabei ohnehin mit dem Betriebsrat verhandeln müssen, ist das Qualifizierungsgeld dagegen sehr interessant.

Dieser Beitrag ist erschienen in Personalmagazin 8/2024. Als Abonnent haben Sie Zugang zu diesem Beitrag und allen Artikeln dieser Ausgabe in unserem Digitalmagazin als Desktop-Applikation oder in der Personalmagazin-App.

Medizinischer Dienst durfte eigenen Mitarbeiter begutachten

Wed, 25 Sep 2024 11:33:53 GMT

Der Medizinische Dienst darf bei Zweifeln an der Arbeitsunfähigkeit auch Gutachten über eigene Beschäftigte erstellen. Zudem müsse er nicht gewährleisten, dass überhaupt kein anderer Mitarbeitender Zugang zu den Gesundheitsdaten hat. Das entschied das BAG.

Der Medizinische Dienst führt bei Zweifeln an der Arbeitsunfähigkeit eines Mitarbeitenden medizinische Begutachtungen durch. Dies geschieht unter anderem im Auftrag der gesetzlichen Krankenkassen. Im vorliegenden Fall ging es vor dem Bundesarbeitsgericht um die Frage, ob der Medizinische Dienst bei Zweifeln an der Arbeitsfähigkeit auch Gesundheitsdaten seiner eigenen Beschäftigten verarbeiten darf, um deren Arbeitsfähigkeit zu beurteilen. Zum anderen war die Frage, ob Gesundheitsdaten derart gesichert sein müssen, dass kein anderer Mitarbeitender Zugriff auf sie hat. Das BAG hat nach einem Umweg über den EuGH dazu entschieden.

Der Fall: Medizinischer Dienst verarbeitet Gesundheitsdaten von eigenem Mitarbeiter

Der Arbeitnehmer ist IT-Mitarbeiter "Helpdesk" und Systemadministrator beim Medizinischen Dienst Nordrhein. Er war seit November 2017 ununterbrochen arbeitsunfähig erkrankt. Ab Mai 2018 bekam er Krankengeld von seiner gesetzlichen Krankenkasse. Diese beauftragte kurz darauf den Medizinischen Dienst und damit den Arbeitgeber des erkrankten Mitarbeiters, ein Gutachten zur erstellen, um die Arbeitsunfähigkeit des Mitarbeiters zu beurteilen. Das Gutachten übernahm eine beim Medizinischen Dienst angestellte Ärztin. Sie erkundigte sich dafür bei dem behandelnden Arzt zuvor telefonisch über den Gesundheitszustand des Mitarbeiters. Das Gutachten selbst enthielt die Diagnose Depression. Als der Arbeitnehmer durch seinen behandelnden Arzt von dem Telefonat erfuhr, bat er eine Kollegin aus der IT-Abteilung, im Archiv nach dem Gutachten zu recherchieren und ihm davon Fotos zu schicken, was die Kollegin auch tat.

Schadensersatz wegen unzulässiger Datenverarbeitung?

Der Arbeitnehmer verlangte daraufhin von seinem Arbeitgeber die Zahlung von immateriellem und in zweiter Instanz auch materiellem Schadenersatz nach § 82 DSGVO mit der Begründung, die Verarbeitung seiner Gesundheitsdaten sei unzulässig gewesen. Das Gutachten hätte ein anderer Medizinischer Dienst erstellen müssen, jedenfalls sei die Ärztin nicht berechtigt gewesen, Auskünfte bei seinem Arzt einzuholen. Auch seien die Gesundheitsdaten nicht ausreichend gesichert gewesen. Zugangsberechtigt (um ihre Aufgaben zu erfüllen) waren IT-Mitarbeitende sowie Mitarbeitende einer Einheit "Spezialfall", die Gutachten in den besonderen Fällen, wo es um eigene Mitarbeitende des Medizinischen Dienst geht, erstellt.

BAG: Medizinischer Dienst durfte Gesundheitsdaten verarbeiten

Der IT-Mitarbeiter unterlag in beiden Vorinstanzen mit seiner Klage. Das Bundesarbeitsgericht befragte zunächst den EuGH zur Auslegung von EU-Recht bei der Verarbeitung von personenbezogenen Gesundheitsdaten. Der EuGH hielt die EU-Vorgaben für erfüllt.

Das BAG entschied daraufhin, dass der Medizinische Dienst die Gesundheitsdaten verarbeiten durfte, auch wenn es sich um den eigenen Mitarbeiter handelte. Einen Anspruch auf Schadensersatz habe dieser nicht, da aus Sicht des Gerichts kein Verstoß gegen die DSGVO vorlag. Die Verarbeitung der Gesundheitsdaten des Mitarbeiters war zur Erstellung der von der gesetzlichen Krankenkasse beauftragten gutachtlichen Stellungnahme zur Beseitigung von Zweifeln an der Arbeitsunfähigkeit iSv. Art. 9 Abs. 2 h DSGVO erforderlich. Sie war zudem unionsrechtlich zulässig, begründete das BAG seine Entscheidung.

Weiterhin stellte es fest, dass ein Arbeitgeber, der als Medizinischer Dienst Gesundheitsdaten eines eigenen Arbeitnehmers verarbeitet, nicht verpflichtet sei zu gewährleisten, dass überhaupt kein anderer Beschäftigter Zugang zu diesen Daten hat. Ausreichend sei es, dass sämtliche Mitarbeitende, die Zugang zu Gesundheitsdaten haben, einer beruflichen Verschwiegenheitspflicht bzw. jedenfalls dem Sozialgeheimnis, das die Beschäftigten des Medizinischen Dienstes auch untereinander zu beachten haben, unterlagen.

Hinweis: Bundesarbeitsgericht, Urteil vom 20. Juni 2024, Az. 8 AZR 253/20;

Vorinstanz: LAG Düsseldorf, Urteil vom 11. März 2020, Az. 12 Sa 186/19

"Jeder Mensch ist auf Begegnung und Anerkennung angewiesen"

Wed, 26 Jun 2024 09:18:52 GMT

Verletzlichkeit heißt, auf Wertschätzung und gute, soziale Grundbedingungen angewiesen zu sein. Das gilt auch und gerade für die Gestaltung der Arbeitswelt – und hat Konsequenzen für die Haltung von Führungskräften, wie Professor Giovanni Maio betont, der das Thema erforscht.

Personalmagazin neues lernen: Herr Maio, Sie forschen zum Thema Verletzlichkeit, das uns als Gesamtgesellschaft und auch in der Arbeitswelt angeht. Was verstehen Sie unter dem Begriff?

Giovanni Maio: Verletzlichkeit ist eine Grundverfasstheit des Menschen, etwas, das wir, weil es unsere Natur ist, nicht ablegen können. Verletzlichkeit beschreibt die Angewiesenheit des Menschen auf ein Gegenüber, auf gute Grundbedingungen und seine Abhängigkeit von sozialen Verhältnissen. Der Begriff ist auch darum so gehaltvoll, weil er bereits eine Differenzierung in sich trägt. Verletzlichkeit heißt eben nicht, dass wir per se verletzt sind, sondern als Mensch genuin verletzlich.

neues lernen: Das heißt, Sie denken den Begriff Verletzlichkeit holistisch, also physisch und seelisch?

Maio: Definitiv. Verletzlichkeit berührt alle Sphären des Menschen. Der Begriff ist im Grunde eine Metapher. Es geht nicht nur um körperliche Verletzlichkeit, sondern um viel mehr. Wir werden auch verletzt, wenn jemand uns nicht beachtet, wenn wir alleine gelassen werden, wenn wir keine Anerkennung bekommen, uns Gleichgültigkeit begegnet. Denn der Mensch ist ein relationales Beziehungswesen, auf Begegnung und Anerkennung angewiesen.

Warum jeder Mensch verletzlich ist

neues lernen: Sie haben zur "Ethik der Verletzlichkeit" ein Buch veröffentlicht und auch bereits in einigen Podcasts dazu gesprochen. Warum treibt Sie das Thema so um?

Maio: Die Thematik der Verletzlichkeit ist für mich eine besonders wichtige, weil sie uns ermöglicht, einen neuen Blick auf den Menschen zu richten. Seit den 1970er Jahren hat sich zunehmend eine von der Ökonomie durchdrängte Denkweise etabliert. Der Mensch wurde fortan als autark, selbstmächtig, als Unternehmer seiner selbst betrachtet. Das stört mich. Natürlich ist der Mensch autonom, aber auch in seiner Autonomie bleibt der Mensch verletzlich. Mit der Verletzlichkeit, die beschreibt, dass Menschen aufeinander angewiesen sind, will ich kein gegensätzliches, aber ein komplementäres Bild erzeugen. Wenn der Mensch sich nur als Ich-AG begreift und das Soziale wie ein Unternehmen führt, riskieren wir, das Soziale abzubauen. Zu verstehen, dass der Mensch verletzlich ist, ist damit ein Appell.

Wenn der Mensch sich nur als Ich-AG begreift und das Soziale wie ein Unternehmen führt, riskieren wir, das Soziale abzubauen." – Giovanni Maio, Universität Freiburg

neues lernen: Inwiefern?

Maio: Insofern, als dass wir alle als Gesellschaft dafür Sorge tragen müssen, dass der Mensch nicht verletzt wird. Wir brauchen eine Kultur der Sorge, eine Kultur, in der wir umsichtig miteinander umgehen. Wir müssen den anderen als verletzliches, weil angewiesenes Wesen erkennen und den Blick dafür schärfen, was andere Menschen benötigen, um nicht verletzt zu werden. Es ist unsere Verantwortung, Menschen günstige Bedingungen mitzugeben, damit sie so souverän wie möglich agieren können. Der Mensch braucht ein Gefühl der Selbstwirksamkeit, aber ohne andere und entsprechende Bedingungen, die auch andere für ihn kreieren, wird das Glück nicht gelingen. Das gilt natürlich auch – und gerade für die Arbeitswelt. Der Mensch ist keine Maschine, die einfach funktioniert. Wer im Arbeitsleben keine guten Bedingungen vorfindet, der wird nicht abrufen, was er kann.

neues lernen: Welche Bedingungen braucht es denn konkret, damit der Mensch sich unverletzt entfalten kann?

Maio: Menschen verbringen einen Großteil ihrer Lebenszeit bei der Arbeit. Insofern ist es zentral, dass sie sich in besonderer Weise mit dem identifizieren, was sie tun – und mit den Zielen dieses Tuns. Es muss Raum bestehen, Eigeninitiative und Freiheit bei der Arbeit zu haben. Die Arbeitsbedingungen müssen so geschaffen sein, dass sich der Mensch als integraler Teil eines Ganzen versteht, dessen Werte er auch teilt. Sich selbst als wichtigen und nicht austauschbaren Teil zur Zielerreichung zu verstehen, sich zugleich aber nicht nur als Instrument dafür, sondern als Persönlichkeit verstanden zu wissen. Das sind unabdingbare Grundbedingungen.

Die Verletzlichkeit des Menschen in der Arbeitswelt

neues lernen: In welchem Maß sind wir in der Arbeitswelt – in der Rolle der Mitarbeitenden – verletzlich?

Maio: Gerade in der Arbeitswelt spielt Verletzlichkeit eine große Rolle. Hier kann ich als Mensch mit Situationen konfrontiert werden, die meinen Selbstwert tangieren, wenn ich mich als Niemand fühle, nicht wertgeschätzt und nicht gesehen werde. Wir brauchen also auch hier eine Kultur der Wertschätzung, denn jeder Mensch ist angewiesen auf Anerkennung in seinem beruflichen Tun. Das hängt auch nicht von dessen Position, Aufgabenlevel oder -fülle ab. Und natürlich müssen wir Berufliches von Privatem trennen. Wer aber als Beschäftigter verletzt wird, ist es als ganzer Mensch. Wir können unser Menschsein nicht professionell entkoppeln. Den Menschen auf seine Funktion zu reduzieren und das Menschsein bei der Arbeit zu ignorieren, wäre fatal. Wir dürfen nicht nur danach fragen: Was können wir von Beschäftigten fordern, sondern auch: Was können wir für sie tun?

Führungskräfte müssen sich für die Innenperspektive der Mitarbeitenden interessieren, dialogisch agieren und Beschäftigte an notwendigen Veränderungsprozessen partizipieren lassen." – Giovanni Maio, Universität Freiburg

neues lernen: Häufig sind es Führungskräfte, die etwas einfordern, Leistung und Engagement. Was bedeutet das Wissen um Verletzlichkeit für Führungskräfte?

Maio: Das eine ist zunächst: Jeder Mensch ist verletzlich, also auch Führungskräfte. Es gilt eben nicht: Führungskräfte sind stark und Mitarbeitende schwach. Wir brauchen das Bewusstsein einer geteilten Verletzlichkeit. Dazu gehört auch, dass Führungskräfte realisieren, wie abhängig sie von den anderen sind, dass wir nur gemeinsam weiterkommen. Man kann nur führen, wenn man die Fähigkeit hat, die anderen für die Ziele, die man verfolgt, zu überzeugen und mitzunehmen. Verordnen von oben reicht nicht. Führungskräfte müssen sich für die Innenperspektive der Mitarbeitenden interessieren, dialogisch agieren und Beschäftigte an notwendigen Veränderungsprozessen auch partizipieren lassen.

neues lernen: Was meinen Sie genau mit Innenperspektive?

Maio: Nicht das Privatleben, sondern die Bedürfnisse bei der Arbeit. Eine Führungskraft kann nur erfolgreich sein, wenn sie weiß, was in ihren Mitarbeitenden vorgeht, wenn sie arbeiten. Was freut sie besonders, was fehlt vielleicht bei der Arbeit? Fühlen sich meine Mitarbeitenden wohl? Kann ich noch etwas verbessern? Führungskräfte haben gegenüber ihren Mitarbeitenden eine Fürsorgepflicht.

neues lernen: Lässt sich das Wohlbefinden bei der Arbeit immer von der privaten Perspektive trennen?

Maio: Natürlich kann es sein, dass Mitarbeitende durch private Lebenskrisen in eine Situation verschärfter Verletzlichkeit geraten, die die Arbeitswelt tangieren kann. Aufgabe der Führungskraft ist es, dafür sensibel zu bleiben – aber nicht in übergriffiger Weise, dass sich Mitarbeitende erklären müssen. Vielmehr geht es darum, die persönliche Begegnung zu suchen und eine Gesprächskultur aufzubauen, die ein Gefühl dafür gibt, wie es dem oder der anderen geht.

Führungskräfte zwischen Effizienz und Kreativität

neues lernen: Wohlfühlen bei der Arbeit hängt von vielen Faktoren ab. Viele beklagen, dass sich die Belastung und der Zeitdruck erhöht haben. Wie ordnen Sie das ein?

Maio: Zeitknappheit, Arbeitsdruck und zunehmende Belastung sind definitiv Faktoren, die den Menschen in seiner Verletzlichkeit treffen und verschärfen. Übersteigerter Arbeitsdruck macht krank. Der Kurs der Arbeitswelt darf nicht sein: Immer mehr Verdichtung. Menschen brauchen Herausforderungen, aber auch Freiräume, um frei denken zu können. Den Effizienzdruck, den Betriebe spüren, weil sie immer mehr Ausgaben haben, dürfen wir nicht auf Mitarbeitende verlagern. Wir müssen die Grenze der Belastbarkeit von Mitarbeitenden im Blick behalten, sonst verlieren sie ihre Identifikationsmöglichkeit.

neues lernen: In vielen Bereichen transformiert sich die Arbeitswelt Richtung flache Hierarchien, agile Organisation und Entscheidungsstrukturen. Trägt das dazu bei, das Bewusstsein für geteilte Verletzlichkeit und gemeinsames Tun zu erhöhen?

Maio: Der Vorteil flacher Hierarchien ist der: Sie ermöglicht zum einen individuelle Kreativität. Menschen können kreativ sein, wenn man sie lässt. Zum anderen stiftet sie ein höheres Gemeinschaftsgefühl – das Gefühl, als Team ein Ziel erreichen zu wollen und zu können. Gleichwohl glaube ich, dass es Menschen geben muss, die Letztverantwortung übernehmen, die den Überblick zu allen Prozessen haben und nachjustieren können. Es braucht eine Balance aus der Notwendigkeit des Direktiven und der Ermöglichung individueller Kreativität.

neues lernen: Würden Sie Führungskräften insgesamt eine Vorbildfunktion zusprechen?

Maio: Wichtig ist zunächst, dass Führungskräfte authentisch bleiben und keine Rolle übernehmen, die ihnen nicht liegt. Ihrer Vorbildfunktion sollten sie sich insofern bewusst sein, als dass sich Mitarbeitende vor allem eines erhoffen: Gerechtigkeit. Nicht nur Leistungsgerechtigkeit, es geht um die Vermittlung gleicher Anerkennung für alle. Für ethische Grundprinzipien einzustehen, eine klare Haltung und Überzeugung mitzubringen. Kurzum: Integrität zu verkörpern.

Warum es ein Gefühl von Gemeinschaft braucht

neues lernen: Wie schätzen Sie unsere Kultur gesamtgesellschaftlich ein? Ist der Mensch mehr verletzenden Faktoren ausgesetzt?

Maio: Ich bin grundsätzlich kein Kulturpessimist. Der Mensch hat eine natürliche Sehnsucht danach, mit anderen Menschen in guten Beziehungen zu leben. Das ist gut, heute aber definitiv schwieriger. Zwar haben wir die Möglichkeit, schneller mit anderen in Kontakt zu treten, was dabei aber verloren geht, ist die Verbindlichkeit und Tragfähigkeit von Beziehungen. Zugleich evoziert das einen Konformitätsdruck, das Gefühl immer interessant sein zu müssen, das in stetiger Selbstdarstellung mündet. Damit verliert man auch Authentizität, die so wichtig ist für die Widerspiegelung durch andere. Wir können klar sagen: Die Gefahr der Einsamkeit ist größer als je zuvor, weil verlässliche Beziehungen fehlen.

neues lernen: Was könnten wir dagegen tun?

Maio: Wir müssen uns klar machen: Je virtueller die Welt wird, desto wichtiger werden echte menschliche Begegnungen. Wir brauchen Beziehungen, die tragfähig sind. Es reicht nicht, in das rein Virtuelle zu flüchten. Wir müssen Virtualität mit der Notwendigkeit verknüpft wissen, direkte menschliche Begegnungen zu fördern und Zuspruch zu erhalten. Wir müssen unsere Wahrnehmung für die Abhängigkeit des anderen schärfen.

neues lernen: Was heißt das aber für eine Arbeitswelt, die sich zunehmend flexibilisiert und in der konstante, direkte Kontakte nicht mehr gesichert sind?

Maio: Wenn ein Betrieb funktionieren soll, müssen die Menschen das Gefühl haben, dass sie eine Gemeinschaft bilden. Direkte menschliche Begegnungen sind nicht nur hilfreich, sondern notwendig, um Verbindlichkeit und Kontinuität herzustellen und der Volatilität entgegenzutreten. Flexibilität zu ermöglichen, heißt nicht, dass wir eine pure Beliebigkeit zulassen sollten. Sich virtuell zu begegnen, kann als Überbrückung und Erleichterung hilfreich sein. Und wenn ein Team bereits reale Bindungen aufgebaut hat, kann das auch verbindend sein. Aber sich nur im virtuellen Raum zu begegnen, das ist nicht verbindend. Wir brauchen eine Verknüpfung beider Modi und müssen Präsenz ermöglichen, um uns nahe zu bleiben und mehr voneinander zu erfahren als wir über Mails und Chats erfahren können.

neues lernen: Wenn wir von virtuellen Welten sprechen, liegt zum Abschluss ein Thema auf der Hand: künstliche Intelligenz. Wie stehen Sie dazu?

Maio: Der Begriff Intelligenz ist für mich eigentlich falsch. Wir sprechen von ausgefeiltem Rechnen und Korrelationen. Aber Einsicht in die gesamthafte Komplexität hat nur der Mensch, denn dafür braucht es verschiedene Formen kognitiver Leistungen: Vielleicht kann künstliche Intelligenz, wenn wir dennoch beim Begriff bleiben, eine traurige Stimme erkennen und errechnen, aber niemals wissen, was es etwa bedeutet, traurig zu sein. Computergestützte Entscheidungssysteme haben unbestritten großes Potenzial, Prozesse sicherer zu machen, zu beschleunigen, Daten zusammenzuführen und den Menschen zu unterstützen, aber niemals zu ersetzen.

Dieses Interview ist erschienen in personalmagazin neues lernen, Ausgabe 3/2024, das Fachmagazin für Personalentwicklung. Als Abonnent haben Sie Zugang zu diesem Beitrag und allen Artikeln dieser Ausgabe in unserem Digitalmagazin als Desktop-Applikation oder in der App personalmagazin - neues lernen.

Warum Führungskräfte beim Einsatz von KI zögerlich sind

Wed, 26 Jun 2024 09:14:14 GMT

Viele Führungskräfte haben eine ambivalente Haltung gegenüber einem verstärkten KI-Einsatz in ihrem Unternehmen. Sie forcieren ihn deshalb eher zögerlich, auch weil nötige strategische Vorgaben fehlen. Das zeigte eine Online-Befragung von Führungskräften.

"Was kommt da noch auf uns zu?" Das fragen sich aktuell im Zusammenhang mit der potenziellen Nutzung von KI-Systemen und -Tools im Betriebsalltag nicht nur die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter vieler Unternehmen, sondern auch deren Führungskräfte. Ausgelöst wird diese Verunsicherung unter anderem dadurch, dass gefühlt aktuell die gesamte (Business-)Welt über das Thema Künstliche Intelligenz spricht. Zudem laufen in vielen Unternehmen zumindest schon Pilotprojekte und -versuche zur Nutzung der KI.

Leadership-Trendbarometer zu Führungskräften und KI-Einsatz

Diese beschränken sich im Gros der Unternehmen zwar noch weitgehend auf die Bereiche Marketing, Vertrieb und Unternehmenskommunikation. Dessen ungeachtet erahnen jedoch schon viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter - auch aufgrund erster eigener Nutzungsversuche von Programmen wie ChatGPT, Deepl und Copilot -, welch enormes Entwicklungs- und Innovationspotenzial noch in der KI-Technik ruht. Ein Potenzial, das nicht nur die Macht hat, einzelne Arbeitsprozesse zu verändern, sondern auch die Struktur und Geschäftsmodelle von Unternehmen sowie die Zusammenarbeit in ihnen. Und zwar speziell dann, wenn sich die KI mit der Robotik und Automatisierung zur sogenannten KIRA verbindet.

Diese Ist-Situation war für das Institut für Führungskultur im digitalen Zeitalter (IFIDZ) in Wiesbaden der Anlass, sich bei seinem jüngsten Leadership-Trendbarometer mit den folgenden Fragen zu befassen:

Wie stark werden KI-Tools von den Führungskräften in Unternehmen heute im Arbeitsalltag schon genutzt?

Wie sehr forcieren sie deren Einsatz in ihrem Bereich?

Inwieweit erwarten sie, dass sich durch deren Einsatz die Führungskultur in den Betrieben ändert?

An dieser Online-Befragung nahmen 275 Führungskräfte in Unternehmen verschiedener Branchen teil (Deutschland: 173; Schweiz: 54; Österreich: 48). Ihr zentrales Ergebnis war: Die meisten Führungskräfte haben ein ambivalentes Verhältnis zur KI-Nutzung in ihrem Betrieb sowie in ihrem eigenen Arbeitsalltag.

Führungskräfte erachten KI-Einsatz als erfolgsrelevant

So sind zwar 84,5 Prozent der befragten Führungskräfte überzeugt, dass ein professioneller KI-Einsatz für den Erfolg der Unternehmen in ihrer Branche eine "hohe" oder gar "sehr hohe" Bedeutung hat; nur 22,5 Prozent von ihnen nutzen jedoch solche KI-Tools wie ChatGPT, Deepl und Copilot heute schon nahezu täglich. Dabei fällt auf, dass Letztere meist im Marketingbereich bzw. in der Unternehmenskommunikation angesiedelt sind. Das heißt, beim Gros der Führungskräfte sind solche KI-Tools noch nicht in den Arbeitsalltag integriert, obwohl immerhin 55,6 Prozent angeben, sie würden diese zumindest einmal pro Woche nutzen.

Wie häufig nutzen Sie beruflich KI-Tools?

Zur Erinnerung: Der KI-Bahnbrecher ChatGPT wurde bereits vor 1,5 Jahren zur allgemeinen Nutzung freigeschaltet. Als Gründe für ihre eher zögerliche Nutzung nennen die Führungskräfte, die KI-Tools seltener als ein Mal pro Monat oder gar nicht nutzen, folgendes:

"Keine entsprechende Förderung im Unternehmen" (34,8 Prozent)

"Ich weiß nicht, wo ich anfangen soll" (24,6 Prozent) und

"Zeitmangel" (18,4 Prozent).

Insbesondere die hohe Zustimmung zum Item "Ich weiß nicht, wo ich anfangen soll" deutet auf eine tendenzielle Überforderung der Führungskräfte hin. Folglich wären eine diesbezügliche Förderung und Unterstützung seitens der Unternehmen wichtig. Entsprechendes gilt für den Befund, dass fast jede fünfte Führungskraft äußert, sie nutze aus "Zeitmangel" so selten KI-Tools. Dies deutet auf eine falsche Prioritätensetzung bei vielen Führungskräften hin, zumindest wenn zugleich das Gros von ihnen betont, ein professioneller KI-Einsatz habe für den Erfolg ihres Unternehmens eine "hohe" bis "sehr hohe" Relevanz.

Nutzung von KI nur zögerlich

Mit der eher zögerlichen eigenen KI-Tool-Nutzung der Führungskräfte korrespondiert, dass sich nur 21,1 Prozent von ihnen aktiv für eine stärkere Nutzung der KI-Technik in ihrem Arbeitsumfeld einsetzen. Dies überrascht nicht, da nur etwa jede vierte Führungskraft (26,1 Prozent) es als eine ihrer strategischen Hauptaufgaben begreift, den KI-Einsatz in ihrem Verantwortungsbereich voranzutreiben, und sich hierfür "stark verantwortlich" fühlt. Die Mehrheit von ihnen fühlt sich nur in gewissen Anwendungsfällen bis "überhaupt nicht" hierfür zuständig. Dies deutet auf ein signifikantes Engagement-Defizit der Führungskräfte im KI-Bereich hin.

Fällt das Vorantreiben von KI-Einsatz in Ihren Verantwortungsbereich?

Dem widerspricht, dass

43,0 Prozent der Führungskräfte äußern, das Thema KI spiele bei ihren strategischen Planungen bereits eine wichtige Rolle, und

47,3 Prozent angeben, ihre Unternehmen böten für ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bereits Schulungen an, um die KI-Integration zu unterstützen.

Dem mittleren Management fehlt oft die nötige Orientierung

Die oft inkonsistenten Aussagen der Führungskräfte bei der Befragung zeigen nach Auffassung des IFIDZ, dass sich viele von ihnen dem Thema KI-Einsatz in ihrem Bereich und Arbeitsalltag aktuell noch wenig systematisch und eher zögerlich nähern. Das könnte auch daran liegen, dass in ihren Unternehmen noch kein Konsens bzw. Alignment darüber existiert, wie mit diesem Zukunftsthema umzugehen ist. Auch entsprechende strategische Vorgaben fehlen.

Als Gründe für ihr eher geringes Engagement für einen stärkeren KI-Einsatz nennen die Führungskräfte unter anderem Datenschutzbedenken, die in ihrer Organisation bestehen (62,7 Prozent). Zudem befürchten mehr als zwei Drittel von ihnen (72,8 Prozent), dass bei einem übermäßigen KI-Einsatz das kritische Denken und die menschliche Urteilsfähigkeit in ihrer Organisation verloren gehe. Als weiteres Problem wird die Integration der KI-Lösungen in die bestehenden Arbeitsabläufe und -strukturen genannt. So äußerten in den vertiefenden narrativen Interviews, die das IFIDZ mit etwa 15 Prozent der Befragungsteilnehmenden im Anschluss an die Online-Befragung führte, diese immer wieder die Befürchtung, dass sie bei einem Vorpreschen ihrerseits im KI-Bereich nicht nur Probleme mit ihren Mitarbeitenden, sondern auch kooperierenden Bereichen und eventuell gar der Unternehmensleitung bekämen.

Diese Befürchtung ist begründet, da die Kernleistungen der meisten Unternehmen heute in bereichsübergreifender Teamarbeit erbracht werden. Deshalb wirken sich Prozessänderungen in einem Bereich oft auf Nachbarbereiche aus. Auch die Unternehmenskultur wird durch den Einsatz von KI-Tools beeinflusst. Deshalb sind neben strategische Zielvorgaben auch Rahmenbestimmungen seitens der Unternehmensleitung unabdingbar, wenn Unternehmen

die potenziellen Chancen, die sich aus einem KI-Einsatz zum Steigern des Erfolgs und zur Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit ergeben, nutzen möchten und

wünschen, dass sich ihre Führungskräfte für einen stärkeren KI-Einsatz engagieren.

Ansonsten fehlt den Führungskräften die nötige Orientierung und sie bleiben weitgehend inaktiv bzw. ihr Engagement beschränkt sich auf einen punktuellen KI-Einsatz in ihrem Verantwortungsbereich.

Gefahren und Risiken von KI-EInsatz.

Führungskräfte fühlen sich von der KI latent bedroht

Klare strategische Vorgaben sind auch nötig, weil zumindest ein Teil der Führungskräfte bei einem verstärkten KI-Einsatz mittelfristig einen Verlust von Arbeitsplätzen befürchtet – insbesondere dann, wenn dieser zu einer verstärkten Automatisierung von Aufgaben und Prozessen führt. Zwar äußerten in der Online-Befragung nur 20,3 Prozent der Führungskräfte eine entsprechende Befürchtung. In den vertiefenden Interviews wiesen sie aber immer wieder darauf hin, dass ein verstärkter KI-Einsatz sich selbstverständlich auch auf die Führungssituation auswirke. Allein schon deshalb, weil bei einer eventuell sinkenden Mitarbeitendenzahl auch weniger Führungskräfte benötigt würden.

Auffallend war, dass dieses Gefühl der Bedrohung am ausgeprägtesten bei den Führungskräften in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Unternehmenskommunikation ist, in denen KI-Tools bereits überproportional stark genutzt werden; außerdem in solchen Stabsabteilungen wie Finanzen und Controlling, in denen eine Vielzahl von Daten zu erfassen und zu verarbeiten sind. Die Führungskräfte in der Produktion und in den produktionsnahen Bereichen hingegen äußerten solche Bedenken nicht. Sie verwiesen eher darauf, dass ein möglicher KI-Einsatz ihnen mittelfristig eventuell sogar helfen könne, das Problem des Fachkräftemangels zu lösen.

Fazit: Bereichsübergreifendes Gesamtkonzept ist nötig

Diese Ergebnisse deuten darauf hin, dass es bei der Frage nach der passenden Unterstützung für Führungskräfte rund um das Forcieren des KI-Einsatzes in ihrem Bereich einer differenzierten Betrachtung bedarf; also einer Lösung, die unter anderem berücksichtigt:

Welche Funktion hat der Bereich in der Organisation?

Wozu soll die KI in ihm genutzt werden?

Welche Auswirkungen hat der verstärkte KI-Einsatz auf die dort beschäftigten Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und die (bereichsübergreifende) Zusammenarbeit?

Diese Überlegungen müssen wiederum in ein Gesamtkonzept eingebettet sein, in dem deutlich wird, was das Unternehmen durch den verstärkten KI-Einsatz erreichen möchte. Auch um zu vermeiden, dass auf der Bereichsebene viele Insellösungen entstehen, die wiederum Folgeprobleme in der Gesamtorganisation bewirken.

Coaching- und Training-Award des DVCT: Jetzt bewerben

Tue, 23 Apr 2024 13:24:03 GMT

Bereits zum 15. Mal schreibt der Deutsche Verband für Coaching und Training e.V. (DVCT) den Coaching- und Training-Award aus. Prämiert werden innovative Konzepte im Themenfeld Learning & Development. Die Bewerbungsphase läuft bis zum 30. Juni 2024.

Mit dem Preis ehrt der DVCT jährlich zukunftsweisende Ideen für neue Zugänge zur Gestaltung von Lernen und Entwicklung sowie wirksame Ansätze im Training und Coaching, in der Personal -und Organisationsentwicklung sowie im Bereich der Bildungstechnologie.

Blick über den (Methoden-)Tellerrand erwünscht

Bewerben können sich alle Trainerinnen, Trainer und Coachs (mit oder ohne dvct-Mitgliedschaft). Auch Mitarbeitende aus der betrieblichen Bildungs- und Talentförderung sowie Anbieter neuartiger Technologien mit Game-Changer-Potenzial für zukunftskritische Lern- und Entwicklungsprozesse können teilnehmen.

Gefragt vonseiten DVCT sind neben zukunftsweisenden Coaching- und Trainingskonzepten auch methodenübergreifende Ansätze. Das können zum Beispiel Lernzugänge aus dem agilen Umfeld sein, innovative Frameworks der Personal- und Organisationsentwicklung oder neue Konzepte für Bildungstechnologien.

DVCT-Award: Jetzt bewerben

Neben der Chance auf den Siegertitel erhalten alle Teilnehmenden im Rahmen des Vorentscheids wertvolle Impulse und professionelle Rückmeldungen zu ihrer Einreichung. Beim Wettbewerbsfinale am 23. November 2024 in Hamburg stellen sie sich dann nicht nur dem Urteil der Fachjury, sondern auch dem Publikum aus Coachs, Trainern und Trainerinnen, HR-Experten und -Expertinnen aus der Wirtschaft sowie einem Redaktionsmitglied der Personalmagazin-Schwester "neues lernen". Zudem bietet sich ausreichend Gelegenheit zum Networking.

Weitere Details zur Ausschreibung sowie die Möglichkeit zur Anmeldung, die von einer DVCT-Mitgliedschaft unabhängig ist, erhalten Sie unter www.dvct.de.

Minijob und Midijob im Vergleich

Tue, 23 Apr 2024 13:20:18 GMT

Ein Midijob kann insbesondere für Arbeitnehmer eine attraktive Alternative zu einem Minijob sein - und das bei einem Rundumschutz in der Sozialversicherung gegen günstigere Abgaben. Seit Herbst 2022 ist der Midijob für Arbeitnehmer noch interessanter als zuvor.

Im unteren Einkommensbereich knapp oberhalb der Geringfügigkeitsgrenze gibt es das volle Leistungspaket der Sozialversicherung sozusagen zum Nulltarif, weil für den Arbeitnehmer selbst keine bzw. kaum Beiträge zur Sozialversicherung anfallen. Den Unterschied zum Nettoverdienst im Minijob kann aber die höhere Steuerbelastung im Midijob ausmachen. Wir haben die beiden Beschäftigungsformen für Sie verglichen.

Minijob und Midijob im Vergleich

Der Midijob beginnt da, wo der Minijob aufhört. Dafür genügt es bereits, durchschnittlich einen Cent mehr als die Geringfügigkeitsgrenze (2024: 538,01 Euro) monatlich zu verdienen. Minijobs sind - mit Ausnahme der Rentenversicherung – sozialversicherungsfrei bzw. nicht sozialversicherungspflichtig, Midijobs hingegen versicherungspflichtig in allen Zweigen der Sozialversicherung. Für Arbeitnehmer ist der Midijob seit dem 1. Oktober 2022 besonders attraktiv, weil sie von noch günstigeren Abgaben als bisher bei vollem Sozialversicherungsschutz profitieren. Arbeitgeber werden hingegen mehr belastet als bei Midijobs bis zum 30. September 2022.

Minijob bis zur Geringfügigkeitsgrenze: Kosten trägt in der Regel allein der Arbeitgeber

Eine sogenannte geringfügig entlohnte Beschäftigung liegt vor, wenn das durchschnittliche Arbeitsentgelt im Monat die Geringfügigkeitsgrenze nicht überschreitet. Die Geringfügigkeitsgrenze orientiert sich am gesetzlichen Mindestlohn, sie beläuft sich im Jahr 2024 auf 538 Euro monatlich. Das entspricht einer monatlichen Arbeitszeit von 43,35 Stunden, sofern nur der gesetzliche Mindestlohn von 12,41 Euro gezahlt wird. Bei höheren Stundenlöhnen ergeben sich auch weniger Arbeitsstunden.

Die Abgaben des Arbeitgebers für einen Minijob zur Minijob-Zentrale belaufen sich auf 28 Prozent (13 Prozent Pauschalbeitrag zur Krankenversicherung, 15 Prozent Pauschalbeitrag zur Rentenversicherung). Der Arbeitnehmer hat Abzüge zur Rentenversicherung in Höhe von 3,6 Prozent, sofern er sich nicht von der Rentenversicherungspflicht befreien lässt. Mit Ausnahme in der Rentenversicherung begründet der Minijob Verdienstgrenze keinen Versicherungsschutz für den Arbeitnehmer.

Midijob: Arbeitgeber trägt höheren Anteil am Gesamtsozialversicherungsbeitrag

Midijobs sind Beschäftigungen im sogenannten Übergangsbereich. Dieser beginnt bei einem durchschnittlichen monatlichen Arbeitsentgelt oberhalb der Geringfügigkeitsgrenze und endet, wenn der Arbeitnehmer durchschnittlich mehr als 2.000 Euro im Monat verdient. Die Beitragsbelastung für Arbeitgeber bei Midijobs beläuft sich im unteren Bereich knapp oberhalb der Geringfügigkeitsgrenze auf ca. 28 Prozent und entspricht damit in der Höhe der Belastung von Arbeitgebern für einen Minijob.

Mit steigendem Entgelt nimmt auch die Belastung des Arbeitgebers ab, bis von ihm im oberen Midijob-Bereich nur noch die ansonsten übliche Hälfte des Gesamtsozialversicherungsbeitrags in Höhe von knapp 20 Prozent (KV ohne Zusatzbeitrag: 14,6 Prozent; KV-Zusatzbeitrag abhängig von Krankenkasse, aber durchschnittlich: 1,7 Prozent; RV: 18,6 Prozent; ALV: 2,6 Prozent; PV: 3,40 Prozent) zu tragen ist.

Midijob: Günstige Belastung für Arbeitnehmer bei vollem SV-Schutz

Midijobs sind sozialversicherungspflichtig. Das bedeutet, dass Arbeitnehmer eines Midijobs den vollen Schutz in der Sozialversicherung genießen. Sie sichern sich also nicht nur, wie bei einem Minijob bis zur Geringfügigkeitsgrenze, Ansprüche in der Rentenversicherung, sondern können insbesondere auch das volle Leistungspaket in der Kranken-, Pflege- und Arbeitslosenversicherung in Anspruch nehmen. Zudem profitieren Arbeitnehmer im Übergangsbereich von günstigeren Beiträgen, da diese nach einer besonderen Formel ermittelt werden. Dieses Rundum-sorglos-Paket ist dadurch bereits bei einem regelmäßigen Entgelt im Jahr 2024 von 539 Euro monatlich für nicht mal einen Euro Beitragsbelastung zu haben.

Minijob oder Midijob: Vergleich der Abgaben

Vergleicht man im Jahr 2024 die Abgaben eines für Minijobs maximal zulässigen Durchschnittsentgelts von 538 Euro mit denen eines Midijob in der unteren Entgeltskala von 539 Euro, ergeben sich für Arbeitgeber und Arbeitnehmer folgende Beitragsbelastungen:

Beitragsbelastungen Arbeitgeber:

Minijob: 538 Euro x 28 Prozent = 150,64 Euro

Midijob: 539 Euro (Differenz zwischen Gesamtbeitrag und AN-Beitragsanteil, die jeweils über Berechnungsformeln ermittelt werden) = 150,82 Euro

Beitragsbelastungen Arbeitnehmer:

Minijob: 538 Euro x 3,6 Prozent = 19,37 Euro

Midijob: 539 Euro x Berechnungsformel im Übergangsbereich = 0,28 Euro

Steuerpflicht von Mini- und Midijobs

Mini- und Midijobs sind steuerpflichtig. Während der Arbeitgeber bei einem Minijob mit Verdienstgrenze die Lohnsteuer in der Regel pauschal mit einem einheitlichen Pauschsteuersatz von zwei Prozent erhebt und zusammen mit den Sozialversicherungsbeiträgen an die Minijob-Zentrale abführt, wird die Lohnsteuer bei Midijobs nach den individuellen Lohnsteuerabzugsmerkmalen (Steuerklassen) erhoben. Die Steuern bei Midijobs werden dem Arbeitnehmer vom Arbeitsentgelt abgezogen. Allerdings ergibt sich aufgrund der Steuerprogression bei den Steuerklassen I bis IV erst bei Arbeitsentgelten oberhalb von 1.000 Euro monatlich ein Steuerabzug für den Arbeitnehmer.

Bei den Steuerklassen V und VI werden Arbeitnehmer hingegen bereits im Eingangsbereich der Midijobs, also bei einem Arbeitsentgelt ab 538,01 Euro, mit Steuern belastet. Bei gemeinsamer Veranlagung mit einem Lebenspartner bzw. einer Lebenspartnerin zählt das Arbeitsentgelt aus dem Midijob bei einer Steuerklärung aber in jedem Fall zum gemeinsamen Einkommen.

Gleiche Arbeitsrechte für Mini- und Midijobs

Minijobber sind arbeitsrechtlich keine Arbeitnehmer zweiter Klasse. Für sie gilt der Grundsatz der Gleichbehandlung. Demnach dürfen Arbeitgeber ihre Minijobber nicht schlechter behandeln als vergleichbare Arbeitnehmer, die mehr arbeiten. Der Grundsatz der Gleichbehandlung gilt nur dann nicht, wenn sachliche Gründe für eine Ungleichbehandlung (z. B. Arbeitsleistung, Qualifikation, Berufserfahrung und unterschiedliche Arbeitsplatzanforderungen) vorliegen. Minijobber haben beispielsweise einen gesetzlichen Anspruch auf Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall für sechs Wochen oder auf bezahlten Urlaub für mindestens 24 Arbeitstage.

Fazit des Vergleichs von Mini- und Midijob

Der Midijob als Einstieg in die sozialversicherungspflichtige Beschäftigung rechnet sich insbesondere für Arbeitnehmer. Arbeitgeber zahlen zunächst Abgaben in gleicher Höhe wie für einen Minijob. Arbeitnehmer werden für den vollen Sozialversicherungsschutz im unteren Midijob-Bereich sogar weniger belastet als bei einem rentenversicherungspflichtigen Minijob, so dass bei einer günstigen Steuerklasse auch genug netto vom brutto übrigbleibt. Damit lassen sich auf den ersten Blick auch keine Gründe ausmachen, warum der Arbeitnehmer den Minijob dem Midijob vorziehen sollte.

Schadensersatz wegen verspäteter Zielvorgabe

Tue, 23 Apr 2024 13:16:50 GMT

Eine Zielvorgabe, die erst erfolgt, wenn das Geschäftsjahr zu mehr als drei Viertel vorbei ist, kann ihre Anreizfunktion nicht mehr sinnvoll erfüllen. Damit müsse sie so behandelt werden, als sei sie gar nicht erfolgt. Das urteilte das LAG Köln und sprach einem Arbeitnehmer Schadensersatz zu.

Zielvorgaben oder Zielvereinbarungen für eine leistungsabhängige variable Vergütung sollen Anreiz und Motivation für Beschäftigte sein. Das Bundesarbeitsgericht geht davon aus, dass eine Zielvereinbarung spätestens nach Ablauf der Zeit, für die ein Arbeitgeber mit einem Arbeitnehmer Ziele zu vereinbaren hat, nicht mehr möglich ist. Eine Zielvereinbarung könne ihre Anreizfunktion nur dann erfüllen, wenn der Arbeitnehmer bereits bei der Ausübung seiner Tätigkeit die Ziele kenne und wisse, auf welche persönlichen und/oder unternehmensbezogene Ziele es dem Arbeitgeber ankommt. Was gilt, wenn eine Zielvorgabe spät im Geschäftsjahr erfolgt, hatte das LAG Köln vorliegend zu entscheiden.

Der Fall: Schadensersatz wegen verspäteter Zielvorgabe

Der Arbeitnehmer war von 2016 bis 2019 als Head of Advertising mit Führungsverantwortung tätig. Im Arbeitsvertrag war die Vergütung folgendermaßen geregelt:

Der Arbeitnehmer erhält für seine Tätigkeit ein Jahreszielgehalt in Höhe von 95.000 Euro bei 100 Prozent Zielerreichung. Das Zielgehalt setzt sich aus einem Bruttofixgehalt in Höhe von 66.500 Euro und einer variablen Vergütung in Höhe von brutto 28.500 Euro bei 100 Prozent Zielerreichung zusammen. Diese Ziele sollten zeitnah und immer zu Beginn eines Geschäftsjahres vom Vorgesetzten festgelegt werden. Ab 2019 legte dann eine Betriebsvereinbarung zur variablen Vergütung fest, dass die jeweiligen Mitarbeitenden Anfang März eines Kalenderjahres eine zuvor zu besprechende Zielvorgabe erhalten. Diese sollte sich aus den Unternehmenszielen und individuellen Zielen zusammensetzen.

Vorliegend teilte der Arbeitgeber den Beschäftigten, also auch dem Arbeitnehmer, Ende September per E-Mail die Zielvorgabe für die variable Vergütung mit. Der Arbeitnehmer kündigte im November und erhielt für das Jahr 2019 eine variable Vergütung in Höhe von rund 15.600 Euro. Zu wenig nach seiner Auffassung. Vor Gericht machte er geltend, dass die Zielvorgabe zu spät und nicht korrekt erfolgt sei. Er verlangte weitere rund 16.000 Euro. Der Arbeitgeber verwies darauf, dass er die Unternehmensziele bereits früher in einer Präsentation auf einem Head Meeting bekannt gegeben habe.

LAG Köln: Zielvorgabe erfolgte zu spät

Das LAG Köln entschied, dass der Arbeitnehmer einen Anspruch auf Schadensersatz in der begehrten Höhe wegen nicht rechtzeitig erfolgter Zielvorgabe für das Geschäftsjahr 2019 gegen den Arbeitgeber hat. Das Gericht machte in seinem Urteil deutlich, dass der Arbeitgeber vorliegend verpflichtet war, dem Mitarbeiter bis zum 1. März 2019 eine mit ihm zuvor zu besprechende Zielvorgabe zu machen. Eine solche Zielvorgabe hatte der Arbeitgeber aber unstreitig nicht erteilt.

In gefestigter Rechtsprechung gehe das BAG davon aus, dass eine Zielvereinbarung spätestens nach Ablauf der Zeit, für die ein Arbeitgeber mit einem Arbeitnehmer Ziele zu vereinbaren hat, nicht mehr möglich ist. Offengelassen habe das oberste Arbeitsgericht allerdings bisher, was gilt, wenn der Arbeitgeber wie im vorliegenden Fall zu einer einseitigen Zielvorgabe verpflichtet ist, diese aber nicht innerhalb der Zielperiode erfolgt.

Ziele nicht mehr erfüllbar

Hier entschied das LAG Köln, dass die einen Schadensersatzanspruch statt des Erfüllungsanspruchs begründende Unmöglichkeit bereits vor Ablauf der Zielperiode eintreten kann. Der Grund: Die Anreizfunktion der Zielvorgabe sei wegen des derart späten Zeitpunkts innerhalb der Zielperiode, hier nach Ablauf von drei Vierteln des Geschäftsjahres, nicht mehr gegeben. Diese werde auch nicht per se dadurch ausgeschlossen, dass die unterlassene Zielvorgabe unternehmensbezogene Ziele betrifft. Damit hatte der Arbeitnehmer nach Auffassung des Gerichts - so, als sei die Zielvorgabe nicht erfolgt - Anspruch auf Schadensersatz anstatt der Leistung.

Hinweis: LAG Köln, Urteil vom 6. Februar 2024, Az: 4 Sa 390/23

So beeinflussen CEOs Recruiting und Mitarbeiterbindung

Tue, 23 Apr 2024 13:13:39 GMT

Wie wichtig ist der oder die CEO im Arbeitsalltag? Und wie sehr beeinflusst er oder sie den Recruitingerfolg des Unternehmens? Eine aktuelle Umfrage legt nahe: CEOs haben großen Einfluss auf Mitarbeiterbindung und Recruiting.

In Deutschland würden 43 Prozent der Fachkräfte ein Jobangebot überdenken, wenn der oder die CEO sie nicht überzeugt. Das gilt auch, wenn sie ihre direkt überstellte Führungskraft mögen. 5 Prozent der Befragten würden ein Angebot aufgrund von Bedenken gegenüber dem oder der CEO sogar sofort ablehnen.

Diese Daten stammen aus einer Umfrage der Personalberatung Robert Walters unter knapp 240 Fachkräften. Sie zeigen den enormen Einfluss von CEOs und Führungskräften auf Jobsuchende. Laut Umfrage misstrauen 14 Prozent der Führung ihres Unternehmens.

CEOs besitzen einen wachsenden Einfluss auf Karriereentscheidungen

Laut der Umfrage von Robert Walters sind 43 Prozent der Berufstätigen der Meinung, dass der oder die CEO den größten Einfluss auf die Unternehmenskultur hat – über ein Drittel (35 Prozent) gibt an, dass die gesamte Belegschaft ebenso einflussreich ist. Lediglich 22 Prozent vertreten die Ansicht, dass das mittlere Management eines Unternehmens wesentlich zur Arbeitsplatzkultur beiträgt.

Thomas Hoffmann, Senior Director North bei Robert Walters, betont, dass das Profil des CEOs und der Führungsriege insgesamt in den letzten 18 Monaten deutlich an Kontur gewonnen hat. "Jeder mit einer bedeutenden 'Stimme' spürt den Druck, diese weise einzusetzen, und es wird zunehmend erwartet, dass man sich zu einer Vielzahl von Themen äußert", erklärt Hoffmann. "Unsere Umfrage verdeutlicht, wie die Einstellungen und das Verhalten des CEOs wesentlich die Karriereentscheidungen potenzieller Mitarbeiter beeinflussen", ergänzt er.

Der beispielhafte Fall von Sam Altman

Hoffmann berichtet: "Ein weiterer Beleg dafür ist die kürzliche Nachricht, dass Sam Altman – der CEO des Forschungsunternehmens OpenAI – vom Vorstand des Unternehmens entlassen und nach weniger als einer Woche wieder eingestellt wurde. Berichten zufolge wurde der Sinneswandel des Vorstands zum Teil durch die Androhung von Massenkündigungen seitens der Mitarbeiter ausgelöst. Daran kann man festmachen, welchen Einfluss die oberste Führungsebene darauf hat, ob Menschen überhaupt für ein Unternehmen arbeiten wollen oder nicht. Es zeichnet sich somit ab, dass CEOs und leitende Angestellte zunehmend eine entscheidende Rolle für die Fluktuations-, Attraktivitäts- und Bindungsraten von Unternehmen spielen."

Die meistgeschätzten CEO-Eigenschaften

Über die Hälfte (53 Prozent) der Befragten sind der Meinung, dass CEOs, die empathisch sind und gut zuhören, den größten Nutzen für ein Unternehmen bringen, während 21 Prozent den Erfolg von CEOs darauf zurückführen, dass ein oder eine CEO mit gutem Beispiel voran gehen muss. 17 Prozent der Befragten regen an, dass Entschlossenheit in der Entscheidungsfindung der Schlüssel zum Erfolg ist.

"Es wird immer deutlicher, dass Fachkräfte Wert darauf legen, dass die Top-Manager großer Unternehmen ihr Handwerk verstehen und mit Selbstsicherheit sowie Entschlossenheit agieren. Zudem ist es ihnen wichtig, dass diese Führungskräfte ihren Mitarbeitern und der Gesellschaft als Ganzes empathisch und aufgeschlossen begegnen", so Hoffmann. "Es geht darum, mit den Menschen um einen herum in Kontakt zu sein, ein vielfältiges Team aufzubauen, eine Vielzahl unterschiedlicher Meinungen zu hören und die beste Lösung für alle auftretenden Probleme zu finden. Wie erfahren eine Führungskraft auch sein mag – sie sollte nie davon ausgehen, dass sie alle Antworten kennt", betont er.

Vertrauen in beide Richtungen aufbauen

Die Ergebnisse des Edelman-Vertrauensbarometers 2022 verdeutlichen eine signifikante Beziehung zwischen gegenseitigem Vertrauen am Arbeitsplatz: 71 Prozent der Arbeitnehmenden, die den Eindruck hatten, ihr oder ihre CEO vertraue ihnen, erwiderten dieses Gefühl mit einer Zustimmung von 87 Prozent. Hingegen zeigten lediglich 27 Prozent der Fachkräfte, die sich vom CEO nicht wertgeschätzt fühlten (29 Prozent), eine ähnliche Vertrauensbereitschaft gegenüber ihrem bzw. ihrer Vorgesetzten.

Hoffmann erklärt: "Um das Vertrauen ihrer Mitarbeiter zu festigen, können CEOs mehrere Maßnahmen ergreifen. Eine davon ist, den Mitarbeitern zu vermitteln, dass ihre Meinungen geschätzt werden. Dies kann geschehen, indem sie Möglichkeiten für die Mitarbeiter schaffen, ihre Ansichten frei zu äußern. Des Weiteren ist es bedeutsam, ihre Beiträge anzuerkennen, sie aktiv in Prozesse einzubeziehen und Entscheidungen auf eine transparente Weise zu kommunizieren."

Gründe für Mitarbeitermisstrauen und wie diese überwunden werden

Die beiden Hauptgründe für das Misstrauen von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern gegenüber CEOs sind mangelnde Führungsqualitäten (41 Prozent) und widersprüchliches Verhalten (39 Prozent). Ein weiterer Misstrauensfaktor betrifft CEOs mit einer sogenannten "hidden Agenda" (12 Prozent). Eine hidden Agenda bezieht sich auf verborgene Ziele oder Absichten, die der oder die CEO verfolgt, ohne diese offen mit dem Team oder den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu teilen. Dies kann zu Unsicherheit und Skepsis führen, da die wahren Beweggründe hinter Entscheidungen und Aktionen der CEOs unklar bleiben. Währenddessen hegen nur 7 Prozent der Mitarbeitenden aufgrund eines negativen Rufs Zweifel an ihrem oder ihrer CEO.

Hoffmann äußert sich abschließend: "Der Weg zum Vertrauensaufbau ist deutlich: Transparenz und klare Kommunikation sind das, was Mitarbeiter von ihren Führungskräften erwarten. Diese sollten mit Überzeugung und einer starken, kohärenten Stimme führen, sich nicht scheuen, positiv auf die Unternehmenskultur einzuwirken. Interessanterweise steht der persönliche Ruf nicht an erster Stelle dieser Werte. Das unterstreicht die Bedeutung, nicht nur populären Meinungen zu folgen, sondern Authentizität in den Vordergrund zu stellen."

Ohne Sanierungspflicht: EU-Gebäuderichtlinie wird umgesetzt

Wed, 17 Apr 2024 09:45:37 GMT

Die überarbeitete europäische Gebäudeenergieeffizienz-Richtlinie (EPBD) ist beschlossene Sache – auch der Wohnungsbestand soll in Schritten emissionsfrei werden. Deutschland muss die EU-Sanierungsvorgaben innerhalb von zwei Jahren umsetzen.

Der Energieverbrauch von Wohngebäuden soll durch die neue EPBD (Energy Performance of Buildings Directive) bis zum Jahr 2030 im Schnitt um 16 Prozent und bis 2035 um 20 bis 22 Prozent sinken. Dafür sollen die Häuser zur Energieeinsparung saniert werden. Dazu kommt: Bis 2040 sollen in Gebäuden keine fossilen Brennstoffe mehr genutzt werden – dafür soll unter anderem die Solarenergie gefördert werden. Für Nichtwohngebäude sehen die Vorschriften vor, dass 16 Prozent der am wenigsten energieeffizienten Gebäude bis 2030 und 26 Prozent bis 2033 renoviert werden müssen.

Nach dem Europäischen Parlament hat am 12. April der Ministerrat der EPBD-Novelle final zugestimmt. Damit kann die zuvor heftig umkämpfte Richtlinie nun in Kraft treten und muss von den EU-Staaten innerhalb von zwei Jahren in nationales Recht umgesetzt werden. Es bleibt den Mitgliedstaaten überlassen, wie sie Modernisierungen auslösen und so den Energiebedarf senken.

Eine Sanierungspflicht für einzelne Gebäude ist vom Tisch. Darauf hatten sich Unterhändler des Europaparlaments und der beteiligten Länder bereits im Dezember 2023 mit der EU-Kommission geeinigt. Daran hat der Rat nichts mehr geändert.

EU-Sanierungspflicht & Co.: Die ursprünglichen Pläne

EU-Parlament wollte strenge Sanierungspflicht

Das EU-Parlament hatte zuvor andere Pläne und stimmte am 14.3.2023 mit einer deutlichen Mehrheit für strengere Regeln bei der Reform der Gebäuderichtlinie (EPBD) – der Plan war, dass bis zum Jahr 2030 alle Wohnhäuser mindestens die Energieeffizienzklasse "E" und bis 2033 mindestens die mittlere Energieeffizienzklasse "D" erreichen sollten. Ausnahmen waren vorgesehen.

Zum Vergleich: Bei den in Klasse "G" eingestuften Gebäuden handelt es um die 15 Prozent der ineffizientesten Gebäude eines Landes, Klasse "A" wäre top.

Altbau / Neubau: Vorschläge des EU-Ministerrats

Damit wurden die ursprünglichen Ideen des EU-Rats deutlich nach oben korrigiert: Der hatte sich am 25.10.2022 in Bezug auf Neubauten darauf geeinigt (allgemeine Ausrichtung), dass 2028 zunächst nur öffentliche Gebäude und ab 2030 alle Gebäude klimaneutral sein sollen. Ausnahmen sollte es für historische Gebäude, Gebetshäuser oder Gebäude für Verteidigungszwecke geben.

Für den Bestand schlug der EU-Rat Mindestnormen für die Gesamtenergieeffizienz auf Grundlage eines "nationalen Pfads" vor – mit zwei Kontrollpunkten: Der durchschnittliche Primärenergieverbrauch des Wohngebäudebestands sollte bis 2033 mindestens dem Niveau der Energieeffizienzklasse "D" entsprechen – und bis 2040 soll ein nationaler Wert erreicht werden, "der sich aus einer schrittweisen Verringerung des durchschnittlichen Primärenergieverbrauchs von 2033 bis 2050 entsprechend dem Umbau des Wohngebäudebestands" in einen Net-Zero-Gebäudebestand ergibt.

Eine Sanierungspflicht für Wohnhäuser bis zehn Einheiten sollte demnach nach einem Eigentümerwechsel innerhalb von fünf Jahren nach dem Kauf einsetzen.

EU-Kommission riet auch zur Sanierungspflicht

Die Europäische Kommission (EU-Kommission) legte ihre Vorschläge für eine neue Gebäuderichtlinie bereits am 15.12.2021 vor. Die Behörde riet ebenfalls zu einer Sanierungspflicht.

Bis spätestens 2030 soll kein Gebäude mehr der schlechtesten Effizienzklasse "G" angehören, heißt es in diesem Papier: 15 Prozent des Gebäudebestands mit der schlechtesten Energieeffizienz sollten bis zum Jahr 2027 von Klasse "G" auf mindestens Klasse "F" verbessert werden – bei Wohngebäuden entsprechend bis 2030. Bis 2033 sollte die Klasse "E" erreicht werden.

European Green Deal: Das "Fit for 55"-Paket

Die EPBD-Reform ist Teil des Klimapakets "Fit for 55", mit dem die Netto-Treibhausgasemissionen bis 2030 um mindestens 55 Prozent im Vergleich zu 1990 gesenkt werden sollen.

Am 14.7.2021 veröffentlichte die EU-Kommission das "Fit for 55"-Programm mit zwölf konkreten Vorschlägen, wie sie die Netto-Treibhausgasemissionen bis 2030 um mindestens 55 Prozent gegenüber 1990 senken will. Das war der erste Schritt hin zum klimaneutralen Europa bis 2050 – und Teil der Umsetzung des Projekts European Green Deal. Acht Gesetze müssen verschärft, vier neue beschlossen werden. Als konkrete Maßnahmen wurden:

das Emission Trading System (ETS), das den Gebäudesektor in ein separates europäisches Emissionshandelssystem einbezieht,

die Renewable Energy Directive (RED), die einen gemeinsamen Rahmen für die Förderung von Energien aus erneuerbaren Quellen vorgibt,

die Energy Efficiency Directive (EED) mit der Energieeffizienz als Zielwert,

die Effort Sharing Regulation (ESR), eine Richtlinie, die das Klimaziel 2030 anhand der Leistungsfähigkeit der EU-Mitgliedstaaten verteilt, und

die Energiesteuerrichtlinie Energy Taxation Directive (ETD) genannt.

Mit dem Sustainable Europe Investment Plan als Teil des European Green Deal hatte die EU-Kommission bereits Anfang 2020 festgelegt, aus welchen Quellen der enorme Kapitalbedarf von rund einer Billion Euro für ein klimaneutrales Europa stammen soll.

EU-Gebäuderichtlinie: Wie geht es weiter?

Mit der Zustimmung des Rates vom 12.4.2024 stehen die konkreten Formulierungen fest und die Fristen zur Umsetzung der Sanierungsvorgaben von grundsätzlich zwei Jahren beginnt zu laufen. Neue Gebäude sollen ab 2030 von vornherein klimafreundlich konzipiert werden.

Beschlossen worden ist auch der Ausstieg aus Heizungen mit fossilen Brennstoffen. Hier sollen die EU-Staaten einen Fahrplan bis zum Jahr 2040 implementieren. Mit der Förderung für Öl- und Gasheizungen soll spätestens 2025 Schluss sein. Zudem soll die Installation von Solaranlagen bis 2030 in neuen Wohngebäuden verpflichtend werden, wo es technisch und wirtschaftlich sinnvoll ist.

Wie die Ziele konkret erreicht werden, legen die EU-Staaten zu großen Teilen selbst fest. Auch mögliche Sanktionen für Immobilieneigentümer, die diese Ziele nicht rechtzeitig erreichen, werden im Rahmen der Umsetzung in nationales Recht bis voraussichtlich Mitte 2026 diskutiert.

AfA-Turbo: Bis zu zehn Prozent jährliche Abschreibung

Wed, 17 Apr 2024 09:42:09 GMT

Mit der (befristeten) Einführung einer degressiven AfA für Wohngebäude und der überarbeiteten Sonderabschreibung für Mietwohnungsneubau schafft der Gesetzgeber neue Investitionsanreize. Ein Überblick mit Praxis-Tipp.

Angelegt sind die Änderungen in einem der steuerlich prominentesten Gesetzgebungsverfahren der vergangenen Monate: dem Wachstumschancengesetz. Betrachtet man die wesentlichen Änderungen genauer, so wird deutlich, dass das geänderte AfA-Regelwerk gezielte Steuervorteile für Immobilieninvestoren bereithält; insbesondere vor dem Hintergrund, dass sich einzelne Bausteine miteinander kombinieren lassen.

Reguläre Abschreibung (linear / degressiv)

Bereits durch das Jahressteuergesetz 2022 gab es eine vorteilhafte Rechtsänderung. Die pauschale respektive lineare Abschreibung beträgt nach § 7 Abs. 4 Satz 1 Nr. 2 Buchst. a EStG für ab dem 1.1.2023 fertiggestellte Wohnimmobilien drei Prozent pro Jahr – anstatt zwei Prozent jährlich.

Alternativ besteht für Wohngebäude, mit deren Herstellung nach dem 30.9.2023 und vor dem 1.10.2029 begonnen wird – angezeigter Baubeginn, nicht Bauantrag –, eine geometrisch-degressive Abschreibungsmöglichkeit in fallenden Jahresbeträgen (§ 7 Abs. 5a EStG). Das Wahlrecht gilt grundsätzlich analog für nicht selbst hergestellte Gebäude, insofern der Kaufvertrag nach dem 30.9.2023 und vor dem 1.10.2029 rechtswirksam geschlossen wurde. Mithin beträgt die jährliche AfA fünf Prozent vom jeweiligen Buchwert (= Restwert) des Gebäudes.

Ein Wechsel zur linearen AfA ist jederzeit zulässig.

Sonderabschreibung für Mietwohnungsneubau

Die Sonderabschreibung nach § 7b EStG wurde bereits infolge des Gesetzes zur steuerlichen Förderung des Mietwohnungsneubaus vom 4.8.2019 eingeführt. Nach § 7b Abs. 2 Nr. 1 EStG endete der Förderzeitraum Ende 2021, sodass im Jahr 2022 keine neuen Projekte gefördert wurden. Mit dem Jahressteuergesetz 2022 kam es ab dem 1.1.2023 zu einer Neuauflage unter geänderten Rahmenbedingungen. Die Leitplanken wurden durch das Wachstumschancengesetz noch verändert.

Demnach besteht die Möglichkeit der Inanspruchnahme für neugeschaffene Mieteinheiten, welche aufgrund eines vor dem 1.10.2029 gestellten Bauantrags beziehungsweise einer Bauanzeige hergestellt wurden. Zudem wurde den gestiegenen Baukosten Rechnung getragen und die Obergrenze auf 5.200 Euro pro Quadratmeter Wohnfläche erhöht. Die Bemessungsgrundlage wurde auf 4.000 Euro pro Quadratmeter Wohnfläche begrenzt.

Zu beachten sind jedoch zwingend die Nachhaltigkeitsvoraussetzungen: Das Gebäude muss Effizienzhausstandard 40 (EH40) plus Nachhaltigkeitssiegel QNG erreichen. Zudem darf der Wohnraum nicht nur zur vorübergehenden Beherbergung von Personen genutzt werden.

Die Sonderabschreibung in Höhe von fünf Prozent der Bemessungsgrundlage kann über einen Gesamtzeitraum von vier Jahren in Anspruch genommen werden.

In Kraft treten beide Rechtsnormen mit Wirkung vom 1.1.2023 und sind damit rückwirkend für das Jahr 2023 anwendbar.

Kombination der Abschreibungsmodelle

Infolge gesetzlicher Verweise sind die vorstehend erläuterten Abschreibungsmodelle kombinierbar. Der aggregierte Vorteil aus Inanspruchnahme der Sonderabschreibung und der degressiven AfA lässt sich zahlentechnisch in den ersten vier Jahren bei exemplarischen Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten (= Bemessungsgrundlage) in Höhe von 400.000 Euro wie folgt darstellen:

Degressive AfA

Sonder-AfA

Gesamt-AfA-Satz

Jahr 1

20.000 EUR

10,00 %

Jahr 2

19.000 EUR

20.000 EUR

9,75 %

Jahr 3

18.050 EUR

20.000 EUR

9,51 %

Jahr 4

17.148 EUR

20.000 EUR

9,29 %

Jahr 5

12.290 EUR

–

3,07 %

Das "Add-on" Sonderabschreibung sorgt insbesondere in den ersten vier Jahren für einen deutlichen Liquiditätsvorteil. Insgesamt können in diesem Zeitraum etwa 39 Prozent der Anschaffungs- oder Herstellungskosten des Gebäudes verrechnet werden.

Hinweis: Bei vollständiger Inanspruchnahme der Sonderabschreibung nach § 7b EStG und geometrisch-degressiver Abschreibung beträgt der Restwert – mithin die Bemessungsgrundlage für die AfA im Jahr 5 gemäß § 7a Abs. 9 EStG – (400.000 Euro ./. 154.198 Euro =) 245.802 Euro. Technisch folgt die Berechnung damit der Logik des BMF-Schreibens v. 7.7.2020, BStBl I 2020 S. 623, Rn. 71. Vollständigkeitshalber wird darauf hingewiesen, dass diesbezüglich in der Praxis eine gewisse Rechtsunsicherheit besteht. Für Klarheit könnte ein entsprechendes BMF-Anwendungsschreiben sorgen.

Entscheidet man sich für die lineare AfA anstatt der neu eingeführten Degressiv-Variante beträgt das AfA-Volumen immerhin 32 Prozent: Vier mal fünf Prozent Sonderabschreibung zuzüglich vier mal drei Prozent lineare Abschreibung). Der nach Ablauf des vierjährigen Begünstigungszeitraums verbleibende Restbuchwert (= 68 Prozent) wäre dann gleichmäßig auf die Restnutzungsdauer von 29 Jahren (= 33 Jahre Nutzungsdauer abzüglich vier Jahre Begünstigungszeitraum) zu verteilen (§ 7a Abs. 9 EStG). Die jährliche Abschreibung ab dem fünften Jahr beträgt damit 2,3 Prozent (= 68 Prozent / 29 Jahre).

Neues Regelwerk: Ein Investitionsbooster?

Neben dem positiven Effekt aus der Aufwandsvorverlagerung führt die zeitige Veräußerung einer im Privatvermögen gehaltenen Immobilie nach Ablauf der zehnjährigen Spekulationsfrist zu einem Bemessungsgrundlageneffekt aus der Steuerfreiheit des Veräußerungserlöses.

Inwieweit das Regelwerk tatsächlich – wie von der Bundesregierung gelabelt – einen Investitionsbooster darstellt, werden die zukünftigen Daten zum Wohnungsneubau zeigen.

Gleichwohl bedarf es aus Gesetzgebersicht einer gewissen Paragraphenpflege. Insbesondere die strengen Nachhaltigkeitsauflagen sowie die Höchstgrenzen bei den Baukosten sollten überwacht werden, um bei der subventionellen Steuervergünstigung entsprechend proaktiv gegensteuern zu können. Zudem ist die Schaffung neuen Wohnraums in Bestandsgebäuden vom Anwendungsbereich der Regelung nicht umfasst. Insofern ist es wünschenswert, dass der Gesetzgeber zukünftiges Optimierungspotenzial rechtzeitig erkennt und einem zügigen Gesetzgebungsverfahren umsetzt.

Makler: Eigentumswohnungen im Bestand dringend gesucht

Wed, 17 Apr 2024 09:37:56 GMT

Eigentumswohnungen in den deutschen Metropolen sind laut einer Analyse des Maklerportals ImmoScout24 so begehrt wie seit zwei Jahren nicht – besonders aus dem Bestand. Die Angebotspreise sind entsprechend gestiegen. Was der Markt sonst noch hergibt.

Im Jahr 2021 erreichte die Nachfrage nach Wohneigentum einen Höhepunkt, 2022 gab es einen deutlichen Dämpfer. Seit 2023 zieht das Interesse nach Kaufimmobilien deutschlandweit wieder an, wie ImmoScout24 anhand von Kontaktanfragen auf dem Onlineportal schlussfolgert.

Besonders zeigt sich der Trend mit einem Plus von 49 Prozent im ersten Quartal 2024 gegenüber dem Vorjahresquartal in den Metropolen. Auch im Umland der Metropolen verzeichnen die Makler einen deutlichen Anstieg (plus 31 Prozent) bei der Nachfrage, in anderen Städten gab es eine Zunahme von 39 Prozen und im ländlichen Raum um 24 Prozent im Vergleich zum ersten Quartal 2023.

"Angesichts stabiler Zinsen und unzureichender Mietangebote rückt das Thema Immobilienkauf wieder stärker in den Vordergrund", sagt Dr. Gesa Crockford, Geschäftsführerin von ImmoScout24. Der Angebotsüberhang am Markt baue sich bereits ab. "Daher nehmen wir an, dass die Kaufpreise in Zukunft steigen werden."

Wohnungen im Bestand: Preise erholen sich weiter

Im ersten Quartal 2024 steigen die Angebotspreise für Bestandswohnungen zum Kauf laut ImmoScout24 im bundesweiten Schnitt um 0,6 Prozent auf 2.490 Euro pro Quadratmeter. Unter den acht untersuchten Metropolen Berlin, Düsseldorf, Frankfurt am Main, Hamburg, Köln, Leipzig, München und Stuttgart zeigt sich der stärkste Anstieg in Köln (pls 1,5 Prozent) und München (plus 1,3 Prozent). Leicht gesunken sind die Preise nur in Düsseldorf (minus 0,1 Prozent).

Trotz der überwiegend positiven Preisentwicklung liegen die Preise oft noch unter denen des Vorjahres: Im Durchschnitt werden bestehende Eigentumswohnungen derzeit 2,5 Prozent günstiger angeboten als im ersten Quartal 2023. Noch stärker fallen die Preisabschläge in Berlin (minus 5,1 Prozent) und Frankfurt am Main (minus 5,4 Prozent) aus. Auch in Düsseldorf (minus 3,3 Prozent) und Köln (minus 2,6 Prozent) sind die Preise noch nicht auf das Vorjahresniveau zurückgekehrt. Deutlich gestiegen sind die Angebotspreise auf dem Onlineportal in Leipzig (plus 3,4 Prozent).

Neue Eigentumswohnungen: Überraschend wenig Aufschlag

Die im ersten Quartal 2024 auf ImmoScout24 angebotenen Kaufpreisn für Neubauwohnungen haben sich weniger stark erholt: Deutschlandweit sind die Neubaupreise im Quartalsvergleich um 0,5 Prozent gesunken – in München sogar um 1,6 Prozent. Dort kostet der Quadratmeter Wohnfläche jetzt 10.481 Euro im Schnitt. Das sind immer noch rund 3.500 Euro mehr als in der zweitteuersten Stadt Stuttgart, wo der Quadratmeterpreis derzeit für eine neue Wohnung bei 7.014 Euro liegt.

Auch in Leipzig, wo der Quadratmeterpreis für Neubauwohnungen mit 5.003 Euro so günstig angeboten wird wie in keiner anderen deutschen Metropole, liegt der Preis im ersten Quartal 2024 unter dem Vorquartal (minus 0,7 Prozent). Im Jahresvergleich sind laut ImmoScout24 in Leipzig und Köln die Preise für Neubauwohnungen um 5,3 Prozent gestiegen. In Berlin gab es hier eine Preissteigerung von 4,8 Prozent.

Einfamilienhäuser: Wenig Preisänderung in Altbau und Bestand

Die Preise für Einfamilienhäuser in Deutschland zeigen nach Zahlen des Maklerportals im Quartalsvergleich sowohl im Bestand (minus Prozent) als auch im Neubau (minus 0,5 Prozent) nur geringe Ausschläge. In Düsseldorf gibt es im Vergleich zum Vorquartal den stärksten Preiszuwachs im Bestand mit einem Plus von 0,9 Prozent) – in Berlin den stärksten Zuwachs im Neubau mit einem Anstieg um 1,2 Prozent.

Gesunken sind im ersten Quartal 2024 die Angebotspreise für Häuser im Bestand in den hochpreispreisigen Metropolen München (minus 1,4 Prozent) und Stuttgart (mins 1,3 Prozent). Für neue Einfamilienhäuser haben die Preise in Köln und Leipzig leicht nachgelassen (jeweils um 0,7 Prozent). Im Jahresvergleich zeigt sich ImmoScout24 zufolge der stärkste Preisanstieg für Wohnhäuser in Düsseldorf im Bestand (plus 1,7 Prozent) und in Berlin beim Neubau (plus 5,4 Prozent).

Das ImmoScout24-Wohnbarometer gibt die Preisentwicklung in realen Angebotspreisen wieder, ergänzt um einen Indikator zum Verhältnis von Angebot und Nachfrage. Die Datenbasis umfasst mehr als 8,5 Millionen Inserate der verganenen fünf Jahre auf der Plattform. Die Werte werden für Referenzobjekte für den jeweils betrachtetem Immobilientyp durch einen Algorithmus aus dem Bereich des maschinellen Lernens ermittelt. Für Wohnungen zum Kauf wird eine Drei-Zimmer-Wohnung mit 80 Quadratmetern Wohnfläche zugrunde gelegt, für Einfamilienhäuser 140 Quadratmeter Wohnfläche und ein Grundstück von 600 Quadratmetern. Die Kategorie Neubau enthält alle Angebote mit einem Baualter von maximal zwei Jahren zum jeweiligen Bestimmungszeitpunkt. Die Angebotskaufpreise beziehen sich immer auf den letzten Datenpunkt im Marktreport und stehen damit für den Angebotspreis im ersten Quartal 2024.

Chancen des Wandels: Wie Unternehmen die Zukunft erfolgreich gestalten

Thu, 04 Apr 2024 15:46:17 GMT

In einer Ära des Wandels müssen Unternehmen besonders in die Handlungsfelder People, Transformation und Innovation investieren, um zukunftsfähig zu bleiben. Auf der COCON24 geht es genau darum: Wie können sich Mitarbeitende und Organisationen erfolgreich entwickeln und Veränderungen für sich nutzen?

Die Welt dreht sich schneller als je zuvor, Wandel ist unser stetiger Begleiter. Das betrifft in besonderem Maße die Arbeitswelt. Unternehmen, die diesen Wandel als Chance begreifen, sind in der Lage sich einen Wettbewerbsvorteil zu sichern, Talente zu finden und zu binden und mit innovativen Produkten und Services im Markt zu bestehen. Doch was bedeutet es konkret, wie gelingt es in dynamischen Zeiten, zukunftsfähig zu sein? Es geht dabei um Themen wie Agilität, Talent & Skills, Learning & Development, Culture & Leadership, Künstliche Intelligenz, ESG, Innovationskultur – um nur einige der Felder zu nennen.

Expo mal anders – im lässigen Industrieloft Fredenhagen

Omnikrise als Treiber der Neuausrichtung

Die Omnikrise bringt vielfältige Herausforderungen mit sich, hinzu kommt der Game-Changer Künstliche Intelligenz. Doch der Wandel eröffnet auch neue Möglichkeiten für Organisationen und Mitarbeitende. Deshalb steht die COPETRI CONVENTION 2024 unter dem Motto "Constant Change – Let’s turn it into Chances!" Ralf Hocke, COPETRI CEO, erläutert, dass es darum geht, den Wandel nicht nur zu akzeptieren, sondern ihn als Chance zu nutzen, um sich weiterzuentwickeln, zu wachsen und besser zu werden. Die COCON24 ist der ideale Ort dafür. Sie ist die Gelegenheit, von Experten und Praktikern zu lernen und sich mit der Community zu vernetzen. Das Event richtet sich an Professionals aus den Bereichen People, Transformation und Innovation. Das Ziel ist es, Wissen, praktisches Know-how, Lösungen und Kompetenzen für mehr Zukunftsfähigkeit zu vermitteln.

Die Mainstage auf der COPETRI CONVENTION

Zukunftsfähigkeit durch Lernen, Lösungen und Networking

Mitarbeitende, Teams und Organisationen müssen sich permanent weiterentwickeln und an neue Gegebenheiten anpassen. Das spiegelt sich auch im Setup des Events wider. Die Besucher erwartet ein vielfältiges Programm aus Keynotes, Panels und Workshops, das Wissen, praxisnahes Know-how und Kompetenzen vermittelt. Neben den Handlungsfeldern People, Innovation und Transformation stehen auch Künstliche Intelligenz und Nachhaltigkeit im Mittelpunkt. Speaker werden unter anderen sein: Claudia Viehweger, Chief People & Sustainability Officer Scout24 Group und CHRO of the Year 2023, Sara Nuru, Sozialunternehmerin und Model, Tristan Horx, Trends- und Zukunftsforscher. Darüber hinaus bietet der Expo-Bereich mit renommierten und innovativen Lösungsanbietern ein umfassendes Angebot an konkreten Tools und Lösungen. Die Convention fördert durch Interaktions- und Networking-Angebote den Austausch unter allen Teilnehmenden.

Workshops, die einladen mitzumachen

Bridging Perspectives mit COPETRI

Hinter COPETRI steht die Vision, Mitarbeitende, Teams und Organisationen durch vielfältige Angebote rund um Lernen, Training und Austausch handlungsfähig zu machen und so einen praktischen Beitrag für mehr Zukunftsfähigkeit zu leisten. Als erste Community-Plattform im deutschsprachigen Raum verbinden sich hier die Themen People, Transformation und Innovation als zentrale Handlungsfelder von Organisationen. COPETRI bietet rund ums Jahr eine Basis für Lernen und Entwicklung. Weitere Formate sind u.a. die Masterclasses, der Podcast “Bridging Perpectives”, die FRANKFURT FUTURE TALKS, das digitale Event DIGICON, themenspezifische Trainings und die COPETRI CIRCLES, agile Think & Do Tanks.

Networking am Abend unter freiem Himmel

Die COPETRI CONVENTION 2024 bietet Wissen und Impulse für Mitarbeitende und Organisationen, um sich erfolgreich zukunftsfähig aufzustellen. Sie ist zudem Treffpunkt einer Gemeinschaft, die in Lösungen denkt und Chancen sieht. Wer bereit ist, diesen Weg zu gehen, stellt hier die Weichen für Erfolg und Vorankommen in einer sich ständig verändernden Welt.

FAQ zu Geschenken an Mitarbeitende und Geschäftsfreunde

Thu, 04 Apr 2024 15:46:01 GMT

Geschenke im Unternehmenskontext machen nicht nur Freude – gerade in Finanzbuchhaltung und Entgeltabrechnung. Kaum ein Mitarbeitender kennt die Vorschriften zur Dokumentation, von den Grenzen bei Betriebsausgabenabzug und Lohnsteuer ganz zu schweigen. Deswegen sind Geschenke auch ein Lieblingsobjekt jeder Betriebsprüfung.

Die lohnsteuerlichen Regelungen und Dokumentationspflichten zu Geschenken an Mitarbeitende und Geschäftsfreunde sind vielfältig. Nachfolgend werden die gängigsten Fragen zum Umgang mit Geschenken beantwortet. Sie sind ein Auszug aus dem Haufe Online-Seminar "Wie Geschenke auch in Fibu und Entgeltabrechnung für Freude sorgen".

Was sind Streuwerbeartikel und welche Voraussetzungen müssen sie erfüllen?

Das BMF definiert Streuwerbeartikel in seinem Schreiben vom 19. Mai 2015 (IV C 6 - S 2297-b/14/10001) folgendermaßen: "Sachzuwendungen, deren Anschaffungs- oder Herstellungskosten 10 Euro nicht übersteigen, sind bei der Anwendung des § 37b EStG als Streuwerbeartikel anzusehen". Bei der weiteren Vergabe von Geschenken in einem Wirtschaftsjahr an denselben Empfänger sind diese bei der 50-Euro-Grenze zu berücksichtigen.

Geschenke: Ist lediglich die Wertigkeit eines einzelnen Artikels zu beachten?

Grundsätzlich zählt bei Geschenken an Mitarbeitende oder Geschäftsfreunde die Wertigkeit des einzelnen Artikels. Wird allerdings eine Sachgesamtheit verschenkt (zum Beispiel Tasse mit Logo, Trinkschoko-Pulver als Füllung für die Tasse und ein Löffel), wird auf den Wert aller Artikel abgestellt.

Müssen Streuwerbeartikel mit Logos versehen sein?

Nein, Streuwerbeartikel müssen nicht immer mit dem Unternehmenslogo versehen sein. Wichtig ist die Absicht der Steigerung des Bekanntheitsgrades durch eine breite Streuung auf viele Empfänger. Ein gutes Beispiel: Ein Weinhändler vergibt an 100 Kunden eine Flasche Wein zum Test.

Muss ein Streuwerbeartikel im Lohnkonto des Mitarbeitenden berücksichtigt werden?

Wenn Sie einem Mitarbeitenden einen Streuwerbeartikel zukommen lassen, ist dies gemäß BMF-Schreiben vom 19. Mai 2015 (IV C 6 - S 2297-b/14/10001) kein Geschenk und damit auch nicht ausweispflichtig im Lohnkonto. Erst wenn die Grenze überschritten wird und ein steuerpflichtiges Geschenk überlassen wird, ist ein Ausweis im Lohnkonto notwendig.

Eine Aufzeichnungspflicht besteht dennoch: Es müssen Angaben zu Bezeichnung, Abgabetag, Abgabeort und Wert erfolgen (Erleichterungen sind möglich).

Müssen nicht in einem Wirtschaftsjahr übergebene Streuwerbeartikel bei der Inventur erfasst und als Bestand erfasst werden?

Nach den Regelungen des Handelsrechts sind grundsätzlich alle Warenbestände und Bestände an Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen im Rahmen der Inventur aufgenommen und werden in Inventar und Bilanz ausgewiesen. Hierzu zählen grundsätzlich auch Streuwerbeartikel. Diesem Ansatz folgt auch das Steuerrecht.

Wann ist die 50-Euro-Grenze als Netto und wann als Brutto anzusehen?

Beim vorsteuerabzugsberechtigten Zuwendenden gilt bei der 50-Euro-Grenze der Nettobetrag, sonst der Bruttobetrag. Der Betrag wurde rückwirkend zum 1. Januar 2024 von 35 Euro auf 50 Euro erhöht. Beim Beschenkten ist es eine steuerpflichtige Einnahme, die der Individualbesteuerung zu unterwerfen ist, soweit der Zuwendende nicht die Pauschalbesteuerung nach § 37b EstG gewählt hat.

Ist der Beschenkte über die Steuerübernahme durch den Zuwendenden zu informieren?

Ja, der Zuwendende gibt die Information zur Steuerübernahme an den Beschenkten weiter.

Kann bei Geschenken an Geschäftsfreunde auf die Empfängerangabe verzichtet werden, wenn nach der Art des Gegenstandes auszuschließen ist, dass die 50-Euro-Grenze überschritten wird?

Erlässlich ist die Empfängerangabe lediglich bei Streuwerbeartikeln. Die 50-Euro-Grenze ist eine Jahresgrenze pro Empfänger. Diese lässt sich tatsächlich nur nachvollziehen, wenn die Empfängerangabe dokumentiert wird.

Geschenke: Wann liegt ein persönlicher Anlass vor und welche Grenze muss beachtet werden?

Ein persönlicher Anlass liegt immer dann vor, wenn er nur den beschenkten Arbeitnehmer betrifft und nicht alle Arbeitnehmenden, zum Beispiel bei Geburtstagen, Geburt des Kindes, Eheschließung, Betriebsjubiläum und so weiter. Geschenke dürfen hier die Grenze von 60 Euro nicht überschreiten, um weiterhin die Steuerfreiheit als Aufmerksamkeit zu genießen. Mit Überschreitung der 60-Euro-Grenze liegt eine lohnsteuerpflichtige Zuwendung an den Arbeitnehmenden vor, welche in der Entgeltabrechnung zu versteuern ist, soweit der Arbeitgeber nicht vom Wahlrecht der Pauschalbesteuerung Gebrauch macht.

Müssen Porto- und Verpackungskosten mit in den Geschenkwert einberechnet werden?

Teils, teils. Die Geschenkverpackung ist in den Geschenkwert einzubeziehen. Die Versandkosten sind nur einzuberechnen, soweit diese für den Weg vom Hersteller / Schenker an den Beschenkten anfallen.

Geschenke: Mit welchem Wert werden eigene Produkte ausgewiesen?

Geschenke sollen die "Bereicherung" des Beschenkten abbilden, daher ist immer der UVP anzusetzen, auch bei Eigenprodukten. Anschaffungs- bzw. Herstellungskosten sind nicht zu berücksichtigen.

Tipp: Seminar-Aufzeichnung inkl. Produktschulung "Geschenkemanager"

Im kostenlosen Haufe Online-Seminar "Wie Geschenke auch in Fibu und Entgeltabrechnung für Freude sorgen" informieren wir Sie über die vielfältigen Steuerregelungen und Dokumentationspflichten. Zudem stellen wir Ihnen in einer Produktpräsentation die neue Lösung "Geschenkemanager" Schritt für Schritt vor.

Hier geht es zur Aufzeichnung des Online-Seminars.

Neue EU-Richtlinie zur Plattformarbeit beschlossen

Thu, 04 Apr 2024 15:44:57 GMT

Eine neue EU-Richtlinie zur Plattformarbeit solle Beschäftigten digitaler Plattformen zu mehr Arbeitnehmerrechten verhelfen. Nach einigen Schwierigkeiten haben die Mitgliedstaaten den EU-Plänen nun doch noch zugestimmt.

Uber, Lieferando und Co: Immer mehr Menschen arbeiten für digitale Plattformen. In der Europäischen Union sind es rund 28 Millionen. Ihre Rechte und ihr Beschäftigtenstatus sind oftmals unklar. Die EU-Kommission hat deshalb einen Vorschlag für eine EU-Richtlinie vorgelegt, deren Ziel es ist, menschenwürdige Arbeitsbedingungen für all diejenigen zu gewährleisten, die ihr Einkommen aus der Arbeit für Online-Dienste beziehen.

Auf die Plattformarbeitsrichtlinie hatten sich das EU-Parlament und der Rat der EU eigentlich verständigt. Kurze Zeit sah es so aus, als würde das Vorhaben scheitern, da es bei einer Abstimmung der Mitgliedsstaaten am 16. Februar 2024 nicht die notwendige Mehrheit erhielt. Unter anderem die Bundesregierung hatte sich bei der Abstimmung enthalten. Am 12. März gab es doch noch eine Einigung für die geplanten Regelungen zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen von Plattformbeschäftigten. Was ist geplant?

Selbstständigkeit oder abhängige Beschäftigung?

Wer für Online-Plattformen arbeitet, wird oft fälschlicherweise als selbstständig eingestuft. In einzelnen Mitgliedstaaten haben Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen bereits ihren Beschäftigtenstatus klären lassen. So auch in Deutschland: In einem ersten Urteil hatte das BAG einen Crowdworker als Arbeitnehmer eingestuft, der per App Aufträge zur Warenkontrolle erhielt.

Kriterien für Beschäftigtenstatus bei der Plattformarbeit

Mit der neuen EU-Richtlinie soll verhindert werden, dass Plattformbeschäftigte in der Scheinselbstständigkeit landen. Um das Machtungleichgewicht zwischen der Plattform und der Person, die für sie arbeitet, zu korrigieren, verpflichtet die Richtlinie die EU-Länder, auf nationaler Ebene eine widerlegbare rechtliche Vermutung der Beschäftigung zu etablieren. Vorgesehen ist, dass grundsätzlich ein Arbeitsverhältnis vermutet wird, wenn beispielsweise Kontrolle und Weisung gegeben sind, wobei die Mitgliedstaaten die Kriterien festlegen sollten. Die Beweislast soll bei der Plattform liegen, sie muss also nachweisen, dass es sich bei dem Vertragsverhältnis nicht um ein Arbeitsverhältnis handelt.

Richtline sollte für mehr Transparenz bei Algorithmen sorgen

Wer für eine digitalen Plattform tätig ist, erhält Aufträge oftmals einzig und allein über eine App. Hier solle die neue Richtlinie mehr Transparenz darüber bringen, welche Algorithmen der Beauftragung zugrunde liegen. Die neuen Regeln sollen sicherstellen, dass eine Person, die Plattformarbeit leistet, nicht aufgrund einer Entscheidung eines Algorithmus oder eines automatisierten Entscheidungssystems entlassen oder entlassen werden kann. Es muss gesichert sein, dass Plattformen gewährleisten, dass wichtige Entscheidungen, die sich direkt auf die Personen auswirken, die auf der Plattform arbeiten, der menschlichen Kontrolle unterliegen.

Darüber hinaus sollte digitalen Arbeitsplattformen die Erfassung personenbezogener Daten erschwert werden. Daten über den emotionalen oder psychischen Zustand einer Person zu verarbeiten oder KI-Tools zu nutzen, um beispielsweise vorherzusagen, ob Arbeitnehmer einer Gewerkschaft beitreten oder in einen Streik treten wollen, werden verboten.

Persönliche Ansprechpartner für Plattformarbeitende

Die neue Richtlinie soll zudem für einen besseren sozialen Dialog zwischen den Plattformbetreibern und den für sie tätigen Menschen sorgen. Es sind unter anderem persönliche Ansprechpartner für die Plattformtätigen vorgesehen. Die Plattformen werden aufgefordert, Kommunikationskanäle einzurichten, damit Arbeitnehmerinnen, Arbeitnehmer und ihre Vertreter sich organisieren können.

Datenaustausch bei grenzüberschreitender Plattformarbeit

Der digitale Dienstleister befindet sich oft in einem EU-Mitgliedsstaat, während die Kuriere oder digital Arbeitenden auch von anderen EU-Staaten aus tätig werden. Die Richtlinie plant die Durchsetzung und Rückverfolgbarkeit der Plattformarbeit zu verbessern, insbesondere in grenzüberschreitenden Situationen, indem sie Plattformen verpflichtet, die Arbeit in dem Land zu melden, in dem sie stattfindet.

Die Richtlinie soll den Plattformen die Pflicht auferlegen, ihre Arbeit zu melden und den nationalen Behörden Informationen über ihre Aktivitäten und die für sie arbeitenden Personen zur Verfügung zu stellen. Dies soll es den Mitgliedstaaten ermöglichen, sich ein klareres Bild von der Zahl der Plattformarbeiter und ihrer Situation zu machen, und die nationalen Behörden in die Lage versetzen, bestehende Verpflichtungen der Plattformen, einschließlich derjenigen im Zusammenhang mit Sozialversicherungsbeiträgen, durchzusetzen.

EU-Richtlinie zur Plattformarbeit: Wie geht es weiter?

Der Text der Einigung muss nun in allen EU-Amtssprachen abschließend überarbeitet und von beiden Organen förmlich angenommen werden.

Wenn die förmlichen Schritte des Annahmeverfahrens abgeschlossen sind, haben die Mitgliedstaaten zwei Jahre Zeit, die Bestimmungen der Richtlinie in ihr nationales Recht umzusetzen.

HR-Personalwechsel im März

Thu, 04 Apr 2024 15:40:57 GMT

Katy Roewer rückt bei der Otto Group zur Personalvorständin auf. Jörg Häring wird neuer Arbeitsdirektor im Vorstand von Fresenius Medical Care. Melanie Bergmann hat die Personalleitung bei Airbus Deutschland übernommen. Und Frank Ischner ist Personalchef bei Volkswagen.

Katy Roewer wird im März 2025 in den Konzern-Vorstand der Otto Group aufrücken und in der Nachfolge von Petra Scharner-Wolff die Ressorts Finanzen, Controlling und Personal übernehmen, wie das Unternehmen am 11. März 2024 mitteilte. Roewer wechselt von der Otto-Einzelgesellschaft. Dort verantwortet sie aktuell im Vorstand die Bereiche Service, Personal und Finanzen.

Petra Scharner-Wolff (links), Katy Roewer

Fresenius Medical Care: Jörg Häring wird Arbeitsdirektor

Fresenius Medical Care gab im März 2024 die Ernennung von Jörg Häring zum Arbeitsdirektor und Vorstand für die Abteilung Recht, Compliance und Personal bekannt. Er startet den neuen Job am 1. Juni 2024. Häring ist aktuell Mitglied des Management Committees, Chief Legal & Assurance Officer und Generalsekretär bei der Compañía Española de Petróleos (CEPSA).

Neue Personalchefin bei Airbus in Deutschland

Melanie Bergmann, bisher Leiterin HR Engineering, Technology, Digital & IM, ist seit dem 1. März 2024 Arbeitsdirektorin in der Geschäftsführung der Airbus Operations GmbH in Deutschland. Sie folgt auf Marco Wagner, der jetzt Leiter HR Operations am Hauptsitz in Toulouse ist.

Volkswagen: Frank Ischner folgt auf Hubert Altschäffl

Frank Ischner wird ab dem 1. April 2024 den Bereich Konzern Personal Management / Konzern Personal Top Management bei Volkswagen in Wolfsburg leiten. Er folgt in dieser Position auf Hubert Altschäffl, der als Personalvorstand und Arbeitsdirektor zu MAN Truck & Bus wechselt. Ischner verantwortete zuvor seit 2017 die Arbeitsbeziehungen und die Personal- und Sozialpolitik bei Porsche.

Personalressort bei Volkswagen Group Services neu besetzt

Alexandra Baum-Ceisig übernimmt am 1. April 2024 in der Geschäftsführung von Volkswagen Group Services das Personalressort von Thorsten Falk, der in den Ruhestand tritt. Baum-Ceisig war bisher im Vorstand der Volkswagen Financial Services AG als Personalleiterin tätig.

Neuer Personalleiter bei Volkswagen Financial Services

Bei der Volkswagen Financial Services AG folgt Arne Puls am 1. April 2024 auf Alexandra Baum-Ceisig, wie bereits im Februar angekündigt worden ist. Er ist als Generalbevollmächtigter für das Ressort Personal und Organisation verantwortlich. Davor war Puls im Vorstand der MAN Truck & Bus SE Arbeitsdirektor und Personalchef.

Allianz Partners befördert Ariane Koelbli

Ariane Koelbli ist Global Head of People and Culture bei Allianz Partners. Sie arbeitete zuletzt seit einem Jahr als Head of HR Business Partners und HR Country Leads des globalen HR-Führungsteams in dem Unternehmen.

Sandra Antony ist Global Head of HR bei Ledlenser

Ledlenser hat Sandra Antony zur Global Head of HR ernannt. Die Position wurde neu geschaffen. Antony kommt von AVL Schrick, wo sie zuletzt Leiterin Personal / Personalentwicklung war.

Neue Head of People & Culture bei der Hypovereinsbank

Georgiana Lazar ist seit Kurzem die neue Head of People & Culture bei der Hypovereinsbank. Außerdem wurde sie in die Geschäftsführung berufen.

Marc Bauer wechselt zu SMA Solar Technology

Seit dem 1. März 2024 ist Marc Bauer als Head of Global People Development & Recruiting bei der SMA Solar Technology AG tätig. Davor war er Head of Talent Development & Acquisition bei der Carl Remigius Fresenius Education Group.

Rathenauer Optik: Thomas Wendt ist HR Director

Thomas Wendt ist seit dem 18. März 2024 neuer Director Human Resources (HR) bei der Fielmann-Tochter Rathenower Optik GmbH. Zuletzt war Wendt kurz Personalleiter bei Autoland – und davor bis Ende 2023 HR Director bei Dentsu DACH.

Christine Scheffler verlässt ProSiebenSat.1

Personalvorständin Christine Scheffler hat zum 31. März 2024 den Vertrag bei ProSiebenSat.1 aufheben lassen. Sie war seit Anfang 2019 Chief Human Resources Officer (CHRO) in dem Unternehmen und wurde im Jahr 2020 in den Vorstand berufen. Scheffler war auch für die Bereiche Nachhaltigkeit, Shared Services und Real Estate & Procurement verantwortlich.

Bei Cewe wird Stelle im Vorstand vakant

Cewe-Personalvorständin Christina Sontheim-Leven wird das Unternehmen zum 15. April 2024 verlassen. Darüber hatte im März zuerst die Börsen-Zeitung berichtet. Die Nachfolge sei noch ungeklärt. Sontheim-Leven wurde im Januar 2022 vom Kuratorium der Neumüller Cewe Color Stiftung als erste Frau in den Vorstand berufen.

Christina Sontheim-Leven

Universal Investment mit neuer CHRO

Christina Hübschen wurde im März 2024 mit Wirkung zum 1. April 2024 zur Group Chief Human Resources Officer (CHRO) bei Universal Investment ernannt. Die Funktion wurde neu geschaffen. Hübschen wechselt von Thinkproject, wo sie seit 2021 als Chief People & Culture Officer tätig war.

Neue Personalchefin für Coface Nordeuropa

Seit dem 1. März 2024 ist Tamara Fohrer als Director Human Resources (HR) bei Coface für die Region Nordeuropa, inklusive Deutschland und den Niederlanden, tätig. Fohrer war zuletzt HR Business Partner für Europa bei B&R Industrie-Elektronik GmbH und folgt bei Coface auf Renate Lugmair, die in den Ruhestand geht.

Wechsel in der Personalleitung von Mendix

Astrid Lausberg folgt bei Mendix als Chief People Officer im C-Suite-Führungsteam auf Lara Pyko, die zu Siemens Österreich wechselt. Lausberg ist seit dem Jahr 2020 bei Mendix tätig und war zuletzt Head of HR Operations und HR for Product and Technology.

Lara Pyko geht zu Siemens Österreich

Am 1. März 2024 hat Lara Pyko die Personalabteilung bei Siemens Österreich mit Verantwortung für 25 weitere Länder über Israel bis nach Kasachstan übernommen. Sie soll unter anderem das globale Gender Equity Program des Unternehmens vorantreiben. Zuletzt arbeitete Pyko als Chief People Officer bei der Siemens-Tochter Mendix.

Neue Leiterin Human Resources beim VNP

Ute Bäumer ist seit dem 1. März 2024 verantwortlich für den Bereich Human Resources und Recht beim Verlag Nürnberger Presse (VNP). Sie war bis dahin als Head of HR Operations bei Areva und Framatome tätig.

Ressourcenmangel: Claudia Otte ist CPO

Claudia Otte ist seit Kurzem Chief People Officer (CPO) bei Ressourcenmangel. Sie folgt sie auf Birte Wagener. Otte war zuletzt als Director Talent und Employer Branding bei TLGG tätig.

Claudia Otte

Neue VP Human Resources bei New Work

Kerstin von der Brelie ist als Vice President Human Resources zur New Work SE, wie am 6. März 2024 bekannt wurde. Sie kommt von One Football, wo sie seit 2021 als Chief People Officer tätig war.

Hirschen Group stellt sich im Recruiting neu auf

Silke Ramm ist seit dem 1. März 2024 Director Talent Management bei der Hirschen Group. Die Position wurde für den Bereich Recruiting und Development neu geschaffen. Ramm kommt von der Tochteragentur "Zum goldenen Hirschen", wo sie Senior Talent Managerin war, und wird weiterhin die Digitalagentur VML unterstützen.

Scholz & Friends Family beschäftigt jetzt eine CPO

Nele Schnieder ist seit dem 1. März 2024 Chief People Officer (CPO) bei Scholz & Friends Family. Die Position wurde neu geschaffen. Schnieder ist außerdem weiterhin Partnerin und Geschäftsführerin der Scholz & Friends Group.

Neuer Head of HR bei der DTM Group

Alexander Sarazin ist seit Anfang März 2024 Head of Human Resources (HR) bei der DMT Group. Er kommt von der TÜV Nord Gruppe, wo er zuletzt Global HR Business Partner Top Executives war.

Christian Mehrtens wird Geschäftsführer bei Sage

Sage hat Christian Mehrtens zum 1. April 2024 als Geschäftsführer der Landesgesellschaften in der Region Central Europe (Deutschland und Österreich) bestellt. Er war zuletzt Senior Vice President bei SAP Deutschland. Mehrtens folgt auf Christoph Stoica, der Sage Ende März verlassen hat.

Führen Frauen anders?

Thu, 14 Mar 2024 09:05:29 GMT

Die Frage, ob Frauen anders führen als Männer, wird immer wieder diskutiert und in Studien betrachtet. Auch in die Weiterbildung hält sie zunehmend Einzug – nicht nur in Form von Führungskräftetrainings, sondern auch auf Hochschulniveau. Masterstudierende können sich ganzheitlich mit dieser Fragestellung beschäftigen.

Die Situation für weibliche Führungskräfte könnte besser sein: Nur 29 Prozent der Führungspositionen in deutschen Unternehmen sind mit Frauen besetzt. Damit nimmt Deutschland Platz 20 von 30 in Europa ein. Der Gender-Pay-Gap beträgt 18 Prozent – der drittschlechteste Wert in Europa. Gleichzeitig wächst der Wunsch nach mehr Gender Diversity auf den Führungsetagen. Zum einen, weil zahlreiche Organisationen festgestellt haben, wie gut ihnen ein nicht rein männlich-weiß-besetztes Management tut. Zum anderen, weil sie aufgrund gesetzlicher (FüPoG II) oder interner Vorgaben bestimmte Quoten zu erfüllen haben.

Kein Wunder, dass Axel Koch, Dekan der Fakultät Wirtschaftspsychologie und Professor für Training und Coaching an der Hochschule für angewandtes Management vor rund zwei Jahren beobachtete: "Um mich herum ging es immer mehr um das Thema ‚Female Leadership‘. Immer mehr Firmen griffen das Thema auf, und es gab immer mehr Weiterbildungen", sagt er. Er fragte sich, ob das Thema schon auf wissenschaftlicher Ebene angeboten wird. "Ich hatte das Gefühl, dass es eine Hochschule braucht, die auf akademischer Basis die Menschen fit macht für die Prozesse und Kultur von Female Leadership", ergänzt er.

Female Leadership auf Master-Niveau

Deshalb hat seine Hochschule den Masterstudiengang "Female Leadership" ins Leben gerufen – mit zwei Besonderheiten: Erstens wird das Studium in Kooperation mit der Deutschen Hochschule für Gesundheit und Sport (DHGS) angeboten. Zweitens können die Studierenden verschiedene Abschlüsse erwerben: einen Master in Wirtschaftspsychologie, in Betriebswirtschaft oder Sportmanagement. Das ist möglich, weil Female Leadership eine einsemestrige Spezialisierung innerhalb eines dreisemestrigen Masterstudiums ist. Die Studierenden können auch nur diese Spezialisierung belegen und nach erfolgreichem Abschluss ein Hochschulzertifikat erhalten. "Oder sie können ein zweites Zertifikat erwerben, zum Beispiel systemisches Coaching, dann noch eine Masterarbeit schreiben und einen Weiterbildungsmaster erhalten", sagt Gunnar Mau, Präsident der DHGS in Berlin.

Das Studium richtet sich unter anderem an Personen im Bereich Personal oder Organisationsentwicklung, die wissen wollen, wie sie eine Kultur schaffen, in der weibliche Führungskräfte normal sind, und wie sie die benötigten Strukturen aufbauen. Auch wer in einem ESG-Team arbeitet, wer im Diversity Coaching tätig werden will und wer bereits Führungserfahrung hat und das Know-how in diesem Bereich vertiefen will, ist angesprochen. Das Studium ist berufsbegleitend, mit einer Mischung aus Online- und Präsenzterminen sowie Selbststudium über Lernplattformen. "Es ist kein reines Studium für Frauen. Es ist auch eine Weiterbildung für Männer, weil sie ihnen Skills und Fähigkeiten vermittelt, die ihnen helfen, Klischees abzubauen", stellt Gunnar Mau klar.

Die weibliche Art von Führung erlernen

Bislang kann Female Leadership – die weibliche Art von Führung – in Deutschland nicht in ähnlicher Form auf Master-Niveau studiert werden. An der der ESMT Berlin gibt es ein dreitägiges Programm "Women’s Leadership Excellence Diploma" in englischer Sprache. Am Zentrum für wissenschaftliche Weiterbildung der Universität Mainz kann ein Entwicklungsprogramm "Stark in Führung – Female Leadership" in sieben Modulen à zweieinhalb Tage belegt werden. Die Absolventinnen und Absolventen erhalten ein IHK-Zertifikat und ein mit 16 ECTS-Punkten bewertetes Universitätszertifikat. Die Mannheim Business School bietet einen "Female Leadership Accelerator" in englischer Sprache an, der über sechs Monate geht.

Fundiertes Hintergrundwissen zum Thema vermittelt der berufsbegleitende Masterstudiengang "Führung und Personalmanagement" der Universität Münster, auch wenn der Begriff "Female Leadership" nicht explizit im Titel steht. In den Modulen "Führung, Team und Projektmanagement" und "Diversity Management" werden evidenzbasierte Kenntnisse und Skills für Führungsaufgaben in modernen Organisationen vermittelt. Die Studierenden lernen klassische und moderne Führungsstrategien kennen und diskutieren diese vor dem Hintergrund empirischer Forschungsbefunde. Und sie eignen es sich an, konkrete Führungsstrategien für spezifische Problemlagen zu entwickeln.

Die Hemmnisse für Frauen verstehen

Wie kommt dabei Female Leadership ins Spiel? Zum einen: Bei einer Teilnehmerschaft, die zu zwei Dritteln aus Frauen besteht, ist das Thema gut nachgefragt, etwa mit Blick auf die eigene Persönlichkeits- und Laufbahnentwicklung. Zum anderen: Der Studiengang, der im Fachbereich Psychologie und Sportwissenschaften angesiedelt ist, will allen Studierenden – Frauen und Männern – vermitteln, was empirisch die Gründe dafür sind, dass Frauen in Führungspositionen unterrepräsentiert sind. "Dafür gibt es konkrete empirisch belegte Erklärungen. Wenn man sich selbst weiterentwickeln will, ist es ein wichtiger erster Schritt, genau zu verstehen, welche Faktoren dazu beitragen, dass wir dieses Verhältnis auf den Führungsetagen haben", erläutert Professor Guido Hertel, Inhaber des Lehrstuhls für Organisation und Wirtschaftspsychologie an der Universität Münster.

Im Modul "Diversity Management" wird zudem der Umgang mit Vielfalt thematisiert. "Hier geht es darum, Vielfalt als Chance zu begreifen und zu verstehen, wie man sich durch stereotype Erwartungen im Weg stehen kann – Stereotype, die Führungskräfte und Personalverantwortliche haben, aber auch eigene stereotype Erwartungen", so Guido Hertel.

Er betont die wissenschaftliche Fundierung dieses Studiengangs, der sich damit von den meisten Führungskräftetrainings und Zertifikatslehrgängen unterscheidet. Im Fokus der Lehre steht die neueste internationale Forschung, und es wird auch selbst geforscht. "Wir haben uns zum Beispiel intensiv mit Geschlechterunterschieden in Verhandlungen beschäftigt und spannende Ergebnisse erhalten, die uns erklären, warum es immer noch einen Gender-Pay-Gap gibt, warum der so stabil ist und was das mit sozialen Rollenvorstellungen zu tun hat", sagt er und ergänzt: "Dieses Wissen ermöglicht es auch, Dinge zu verändern. So zeigen unsere empirischen Befunde konkrete Wege, wie sich Frauen durch die Kenntnis dieser Prozesse anders verhalten können, um die Nachteile auszugleichen, die sie durch soziale Rollenerwartungen haben."

"Frauen sind etwas moderner in ihrem Führungsverhalten. Gleichzeitig sind sie aber bislang weniger motiviert, Führungsrollen zu übernehmen."

Prof. Dr. Guido Hertel, Wirtschaftspsychologe an der Universität Münster

Die Forschung zeigt auch: Frauen führen anders als Männer. "Es sind kleine Unterschiede, aber sie sind empirisch feststellbar", sagt Guido Hertel. Frauen seien stärker demokratisch und orientiert an den Mitarbeitenden. Sie versuchten eher, ihre Mitarbeitenden zu unterstützen und durch klare Ziele und Vorbildfunktion mitzureißen, als dass sie über Hierarchie und Bezahlung arbeiten, fasst der Psychologe zusammen: "Das sind Dinge, die wir zunehmend brauchen. Daher kann man sagen: Frauen sind etwas moderner in ihrem Führungsverhalten. Gleichzeitig sind sie aber bislang weniger motiviert, Führungsrollen zu übernehmen."

Beide Effekte führt Guido Hertel auf die soziale Rollentheorie zurück: Im westlichen Kulturkreis ist die Rollenerwartung an Frauen, sich zu kümmern und um andere zu sorgen. Es wird erwartet, dass Frauen sogenanntes "kommunales Verhalten" zeigen. Von Männern wird dagegen eher das sogenannte "agentische Verhalten" erwartet: mehr Durchsetzungsstärke, Härte und auch ein stärkeres Vertreten der eigenen Interessen. Die Stabilität dieser Rollenerwartungen erklärt Hertel durch die Sorge vor einem "Backlash" – einer Art sozialen Bestrafung, wenn Rollenerwartungen nicht erfüllt werden. Dieser Effekt sei in der Literatur gut beschrieben: "Frauen, die sich durchsetzungsstark präsentieren, haben deutlich mehr negative Reaktionen zu befürchten als Männer für dasselbe Verhalten. Einfach, weil sie nicht dem Schema entsprechen. Umgekehrt haben Männer eher negative Reaktionen zu befürchten, wenn sie sich als Führungskraft nicht durchsetzungsstark, sondern fürsorglich verhalten", fasst Guido Hertel die Befunde zusammen.

Frauen in Führung: Was die Masterstudiengänge vermitteln

Der Masterstudiengang "Führung und Personalmanagement" an der Universität Münster findet aktuell in der vierten Kohorte statt. Die Studierenden bekommen das theoretische Konzept sowie empirische Befunde vermittelt, damit sie verstehen, wie Menschen – und auch sie selber – im Beruf funktionieren. Natürlich wird auch über den Praxistransfer gesprochen: Wie kann man auf Basis des vermittelten Wissens innovative Lösungen für das eigene Unternehmen und die eigene Laufbahn neu entwickeln? Damit unterscheidet sich der Masterstudiengang von einem individuellen Führungskräftetraining, das spezifische Verhaltensweisen im Rollenspiel trainiert.

"Wir sprechen alle Menschen an, die lernen wollen, zu reflektieren, welche Methoden für welche Situationen geeignet sind."

Miriam von Loewenfeld, Studiengangsleiterin Female-Leadership-Programm

Auch der Masterstudiengang "Female Leadership" an der Hochschule für angewandtes Management und der Deutschen Hochschule für Gesundheit und Sport hebt sich von klassischen Führungskräftetrainings ab, ist jedoch stärker anwendungsorientiert als der Universitätsstudiengang in Münster. "Wir vermitteln nicht nur die Theorie, sondern lehren auch kompetenzorientiert", sagt Miriam von Loewenfeld, Hochschulleiterin des Female-Leadership-Programms. "Wir sprechen nicht nur Frauen an, sondern alle Menschen, die lernen wollen zu reflektieren, welche Methoden für welche Situationen geeignet sind", ergänzt sie. Zu den Inhalten dieses Studiengangs gehört unter anderem die Vermittlung der verschiedenen Führungsmodelle und -stile sowie die kritische Diskussion von Potenzialanalysen (siehe unten).

Das Studium Female Leadership startet erstmals im Sommersemester 2024. In Münster dagegen gibt es schon einige Erfahrungen mit den beruflichen Wegen der Absolventinnen und Absolventen: Laut Auskunft von Guido Hertel ist die Bandbreite an Karrieren groß: Personen, die in der öffentlichen Verwaltung die nächste Karrierestufe nehmen, die aus der Selbstständigkeit heraus eine Führungsposition in einem Unternehmen einnehmen und solche, die sich in ihrem Unternehmen intern weiterentwickeln. Einen Unterschied zwischen weiblichen und männlichen Karrieren hat er nicht festgestellt.

"Es geht nicht darum, Frauen zu sagen, wie man jetzt führt. Sondern es geht darum aufzuzeigen, welche Elemente jenseits des klassischen Führungsstils erfolgreich sind."

Prof. Dr. Gunnar Mau, Präsident der DHGS in Berlin

"Female Leadership ist keine Nachhilfe für Frauen. Sondern es geht darum zu sagen: Es gibt Männer in Führung und es gibt Frauen in Führung. Wir Psychologen sagen: Es kommt darauf an, welche Stärken, Kompetenzen und Leidenschaften jemand mitbringt. Das ist der Ausgangspunkt der Betrachtung. Aber diese Normalität haben wir noch nicht in den Unternehmen, und deswegen wollen wir das Fundament an einer Hochschule schaffen", sagt Axel Koch. "Es geht nicht darum, Frauen zu sagen, wie man jetzt führt. Sondern es geht darum aufzuzeigen, welche Elemente jenseits des klassischen Führungsstils erfolgreich sind", ergänzt Gunnar Mau.

Module des Masterstudiengangs Female Leadership

Modul 1: Führung im gesellschaftlichen Wandel

Einordnung im Kontext existierender Leadership-Ansätze

Zahlen, Daten und Fakten zu Gendergerechtigkeit

Historische und soziologische Betrachtung des Frauenbilds

Das moderne männliche Rollenverständnis

Modul 2: Potenzialanalysen im Geschlechtervergleich

Einfluss von Unconscious Bias und Glaubenssätze

Überblick über die Möglichkeiten und Grenzen aktueller diagnostischer Verfahren und gängiger Leadership Assessment Tools

Gegenüberstellung von weiblichen und männlichen Führungsstilen/-profilen

Modul 3: Karrierestrategien und Netzwerke

Wissenschaftlich erwiesene weibliche Karrierebarrieren wie Glass-Ceiling, fehlende Netzwerke, Imposter-Syndrom

Herkunft und Grundlage dieser Karrierebarrieren auf theoretischer Basis betrachtet und analysiert

Konstruktive und erfolgreiche Überwindungsstrategien, um die Karriere von Frauen zu fördern

Modul 4: Konzepte und Synergien geschlechterübergreifender Teamführung

Stärke des weiblichen Führungsstils (unter anderem Empathie, Fähigkeit zur Konsensbildung, Change Management) mit besonderem Bezug zur Arbeitswelt 4.0

Entwicklungspotenziale weiblicher Führung

Synergien von männlichen und weiblichen Führungsstilen

Modul 5: Vereinbarkeitsstrategien – von Female Leadership zu Female Empowerment

Dimensionen Berufsleben und Karriere

Dimension soziales Umfeld

Dimension physische und mentale Gesundheit (Achtsamkeit und Resilienz)

Sustainable-Lifestyle-Ansatz (unter anderem Einfluss von Social Media)

Dieser Beitrag ist erschienen in personalmagazin neues lernen, Ausgabe 1/2024, das Fachmagazin für Personalentwicklung. Als Abonnent haben Sie Zugang zu diesem Beitrag und allen Artikeln dieser Ausgabe und aller bisher erschienenen Ausgaben in unserem Digitalmagazin als Desktop-Applikation oder in der App personalmagazin - neues lernen.

ZP Süd: Felix Magath sprach über Hochleistung und Burnout

Thu, 14 Mar 2024 09:02:30 GMT

Über psychische Gesundheit am Arbeitsplatz zu sprechen wird immer relevanter. Das zeigte sich auch auf der Zukunft Personal Süd in Stuttgart. Eine vom Personalmagazin moderierte Podiumsdiskussion brachte das Thema Burnout auf die Bühne – und ein Stuttgarter Idol zurück.

Mit 6.200 Besuchenden lockte die ZP Süd über eintausend Menschen mehr auf die Messe Stuttgart als im vergangenen Jahr. Wie in den Vorjahren erfuhr das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) viel Aufmerksamkeit. So waren zahlreiche BGM-Anbieter und -Referentinnen vertreten. Überraschend ist der Aufschwung nicht – denn der Krankenstand in Deutschland war im vergangenen Jahr so hoch wie nie, wie ein Bericht des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung jüngst zeigte. 15,2 Tage fehlten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer im Schnitt pro Jahr.

Das drückt auf die Produktivität in den Unternehmen. Die müssen sich mit der Frage beschäftigen, wie sie die Fehlzeiten durch Krankheit reduzieren können. Zu den Krankheitsgruppen, die die höchsten Fehlzeiten verursachen, gehören seit Jahren psychische Erkrankungen wie Burnout oder Depressionen. So wichtig es also ist, über berufsbedingten Stress zu sprechen – Burnout ist vielerorts noch immer ein Tabuthema.

Zweiter Tag der ZP Süd: Felix Magath erzählt vom eigenen Burnout

Das Messe-Highlight gab es am zweiten Tag der ZP Süd: Personalmagazin-Redakteurin Katharina Schmitt sprach mit Fußballtrainer Felix Magath, Claudia Viehweger von Scout24 und BGM-Experte Volker Nürnberg auf der Keynote Stage darüber, wie Führungskräfte ihre Teams leistungsfähig machen und gleichzeitig deren psychische Gesundheit fördern können.

Dabei erzählte Magath von der Zeit, in der auch er psychisch an seine Grenzen gestoßen ist – kurz bevor er beim FC Schalke 04 entlassen wurde: "Es hat der Wecker geklingelt und ich dachte: Nein, ich will jetzt nicht aufstehen – und ich drehte mich herum. Es waren Symptome eines Burnouts." Als er schließlich entlassen wurde, nahm er dennoch nur Tage später wieder einen Job an – bei seinem ehemaligen Arbeitgeber VfL Wolfsburg, mit dem er zuvor Deutscher Meister wurde, obwohl er zu diesem Zeitpunkt schon spürte, dass er nicht dazu bereit war und eine Pause notwendig gewesen wäre.

In diesem Video sprechen unsere drei Podiumsgäste über Stressfaktoren, Motivation und die eigene Erschöpfung

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BGM-Experte Volker Nürnberg bemängelt Erholungsdefizit

Woran liegt es aber, dass der Druck im Profifußball wie auch in der Arbeitswelt immer mehr zunimmt? Nürnberg führt das Problem auf die Arbeitsverdichtung zurück. Zudem seien immer schnellere Innovationszyklen gefordert– etwa, wenn Unternehmen laufend neue Technologien oder Software einführen. Den entscheidenden Punkt sieht Nürnberg darin, dass in der heutigen Arbeitswelt ein Erholungsdefizit bestehe, Beschäftigte also zu wenig Zeit hätten, um zu regenerieren.

Arbeitsumfeld und Orientierung als wichtige Faktoren

Viele Arbeitnehmende beklagen den steigenden Leistungsdruck und sehen darin die Ursache psychischer Erkrankungen. Viehweger sieht das differenzierter. Druck sei zunächst einmal nichts Negatives. Vielmehr gehe es um den Umgang damit. Entscheidend sei, eine Atmosphäre zu schaffen, in der Mitarbeitende offen sagen können, was sie belastet. "Das kann Mitarbeitenden psychologische Sicherheit im Team vermitteln".

Leistungsdruck gibt es im Profifußball zur Genüge. Das kann laut Magath vor allem dann zum Problem werden, wenn Führung fehlt. Denn wenn ein Spieler auf dem Platz nicht wisse, wie er agieren soll, entstehe Stress. Dem stimmte auch Claudia Viehweger zu: "Mitarbeitende müssen wissen, wie sie zum Teamerfolg beitragen können." Dafür brauche es Klarheit in vielerlei Hinsicht: Klarheit bei den jeweiligen Rollen, der Ressourcenallokation und in den Entscheidungsprozessen.

Passung von Job und Persönlichkeit als Königsdisziplin

Eine weitere Parallele von Fußball zu HR ist der Fokus auf den Menschen, der laut Magath wichtiger sei als die Taktik. Jede Situation auf dem Spielfeld sei unterschiedlich und der Spieler müsse die Entscheidungen allein treffen. "Darum ist es entscheidend, den Spieler richtig einzuschätzen und ihn in eine Position zu bringen, in der er selbstbewusst handelt." Die richtigen Leute an die richtige Stelle bringen – auch für Claudia Viehweger ist das die "Königsdisziplin" einer Führungskraft.

Führungskräfte wie auch Trainer sind also vor allem in sozialer Hinsicht gefragt; sowohl, um die Teams leistungsfähiger zu machen, als auch um zu erkennen, wenn Mitarbeitende überlastet sind. Nürnberg betonte, dass Führungskräfte in der Regel keine Psychologen seien – und dies auch nicht der Anspruch sein könne. Dennoch spricht er sich dafür aus, Führungskräfte mehr nach sozialen als nach fachlichen Kriterien auszuwählen. Aktuell geschehe dies zu selten.

Interesse an Podium sendet wichtiges Signal

Nürnberg warnt davor, das Thema psychische Gesundheit zu unterschätzen. So sterben dreimal mehr Menschen an Suizid als an Verkehrsunfällen. Die bis auf den letzten Platz gefüllten Reihen vor der Keynote-Stage zeugten davon, dass das Thema allmählich auch in der Arbeitswelt Beachtung findet – und prominente Persönlichkeiten wie Felix Magath dazu beitragen können, Menschen für das Thema zu sensibilisieren.

HR-Digitalisierung: So ermitteln Sie, wo Ihr Unternehmen steht

Thu, 14 Mar 2024 08:58:44 GMT

Wie digital sind die HR-Abteilungen deutscher Unternehmen? Dieser Frage geht eine wissenschaftliche Studie der Universität Mannheim, der Hochschule Rhein-Main und des Personalmagazins nach. Es ist bereits die zweite Auflage der wichtigsten anbieterunabhängigen Studie zum Thema. Teilnehmende erhalten ein kostenloses Benchmarking.

Die digitale Transformation in deutschen Unternehmen geht nur schleppend voran. Dabei müssten die Betriebe aufs Tempo drücken, um im internationalen Wettbewerb nicht den Anschluss zu verlieren. Das gilt nicht nur für Geschäftsmodelle, sondern auch die Arbeit von Fachbereichen wie HR. Doch wie steht es dort um die Digitalisierung?

Mit dieser Frage beschäftigt sich die zweite Auflage der Benchmarking-Studie zum Digitalisierungsgrad von HR, die unter der wissenschaftlichen Leitung von Torsten Biemann von der Universität Mannheim und Thorsten Petry von der Hochschule Rhein-Main in Zusammenarbeit mit dem Personalmagazin durchgeführt wird. Die Befragung läuft vom 12. März bis zum 31. März 2024.

Zur Studienteilnahme gelangen Sie hier.

Wichtigste anbieterunabhängige Studie zur HR-Digitalisierung

Die Vorgängerstudie aus dem Jahr 2022 lieferte erstmals wissenschaftlich fundierte Daten zum Digitalisierungsstand in HR-Abteilungen deutscher Unternehmen. Die Ergebnisse offenbarten, dass die Basis-Digitalisierung bereits vielerorts begonnen hat, die befragten Unternehmen aber noch deutliches Steigerungspotenzial bei der HR-Digitalisierung ausmachten ( mehr zur Studie 2022 lesen Sie hier ).

Was hat sich seitdem getan? Sind die Unternehmen zufrieden mit dem Fortschritt? Welche Strategien verfolgen die Unternehmen, welche Technologien setzen sie im HR-Bereich ein? Und mit welchen Problemen sehen sich die Unternehmen bei der Digitalisierung im Personalbereich konfrontiert? Eine Analyse der Ergebnisse und daraus abgeleitete Handlungsempfehlungen lesen Sie Ende 2024 in einer Titelgeschichte im Personalmagazin.

Jetzt teilnehmen und Digitalisierungs-Benchmarking erhalten

Teilnehmerinnen und Teilnehmer können nach Ende der Befragung die Performance ihres HR-Bereichs mit der ähnlicher Unternehmen oder Branchen vergleichen. So erfahren Sie, ob Sie zu den Vorreitern, dem Mittelfeld oder den Nachzüglern gehören.

r geht es direkt zur Online-Befragung. Die Beantwortung der Fragen dauert rund zehn Minuten.

Hier geht es direkt zur Online-Befragung. Hier geht es direkt zur Online-Befragung. Die Beantwortung der Fragen dauert rund zehn Minuten. Die Beantwortung der Fragen dauert rund zehn Minuten. Hier geht es direkt zur Online-Befragung. Die Beantwortung der Fragen dauert rund zehn Minuten.

Erfahrung mit Nachhaltigkeitsmanagement schützt vor Vorbehalten

Tue, 20 Feb 2024 16:28:18 GMT

Wie denken CEOs mittelständischer Unternehmen über Nachhaltigkeit? Welche Maßnahmen haben die Unternehmen bereits ergriffen? Und was hindert sie daran, noch nachhaltiger zu wirtschaften? In einer neuen Studie zu Corporate Sustainability wird deutlich: Ein Großteil des Mittelstands steht dem Thema Nachhaltigkeit positiv gegenüber – Hindernissen wie höheren Kosten und Bürokratie zum Trotz.

Wer sich bereits früh mit Nachhaltigkeitsmanagement beschäftigt hat, ist weniger davon abgeschreckt. So fühlen sich diese Geschäftsführenden seltener durch die Pflicht zur Nachhaltigkeitsberichterstattung überfordert – im Gegensatz zu denen, die sich erst spät und unter dem Druck der Märkte damit beschäftigt haben, nachhaltig zu wirtschaften.

Nachhaltigkeit in Unternehmen: CEOs sehen sich selbst in der Pflicht

Auch wenn sich einige der Befragten klare Regelungen vonseiten der Politik wünschen – ein Großteil der befragten CEOs fühlt sich dennoch dafür verantwortlich, im Unternehmen die entscheidenden Impulse zu geben, um nachhaltiger zu wirtschaften.

Das geht aus der Studie "Corporate Sustainability im Mittelstand" hervor, die Haufe in Zusammenarbeit mit Auctority und Reimund Research durchgeführt hat. Befragt wurden Geschäftsführende mittelständischer Unternehmen mit dem Ziel, mehr über deren Haltung zu Nachhaltigkeit und nachhaltiger Transformation zu erfahren.

Corporate Sustainability: vier unterschiedliche CEO-Typen

An der Studie nahmen 36 CEOs oder Geschäftsführende aus Unternehmen mit 250 bis 4.999 Mitarbeitenden teil. Im Zuge qualitativer Interviews identifizierten die Studienautorinnen und -autoren vier Typen, die unterschiedliche Erfahrungen mit Corporate Sustainability gemacht haben:

Wegbereiter (15 Prozent der Befragten): haben die nachhaltige Transformation vor Jahren begonnen, meist aus innerer Überzeugung der Unternehmensleitung oder der Eigentümerfamilien.

Routiniers (30 Prozent): sind im Nachhaltigkeitsmanagement erfahren. Im Unternehmen eines Routiniers gibt es bereits eine Abteilung oder Stabstelle, die sich mit Nachhaltigkeitsthemen befasst. Im Gegensatz zu Wegbereitern sind sie nicht intrinsisch motiviert, sondern haben erkannt, dass nachhaltig zu wirtschaften Wettbewerbsvorteile schaffen kann.

Einsteiger (35 Prozent): haben erst seit kurzem begonnen, Nachhaltigkeit im Unternehmen zum Thema zu machen. Dazu angetrieben hat sie der Druck in den Märkten.

Skeptiker (20 Prozent): sehen sich zunehmendem Anpassungsdruck ausgesetzt und betrachten die Anforderungen, die sie dazu verpflichten nachhaltiger zu wirtschaften, als Bedrohung.

Nachhaltige Transformation als Chance

Über alle Gruppen hinweg sind sich die Befragten einig, dass Nachhaltigkeit Chefsache sein sollte: Neun von zehn Einsteigern, drei Viertel der Routiniers und alle Wegbereiter und Skeptiker sehen die Unternehmensführung in der Pflicht. Die meisten Befragten offenbarten zudem eine zukunftsorientierte Sichtweise auf das Thema Nachhaltigkeit. Der Aussage, dass Nachhaltigkeitsberichterstattung den Mittelstand überfordert, stimmte keine befragte Person zu, die als Wegbereiter identifiziert wurde – ganz im Gegensatz zu den Skeptikern, die alle diese Meinung vertreten.

Dass es sich für Unternehmen langfristig rechnet, in Sachen Nachhaltigkeit voranzugehen, denken insbesondere die Routiniers – alle Befragten aus dieser Gruppe äußerten sich entsprechend. Auch die große Mehrheit der Wegbereiter sowie der Einsteiger ist dieser Meinung (84 und 81 Prozent), wohingegen nur ein Drittel der Skeptiker davon ausgeht.

Fast alle befragten mittelständischen Unternehmen (98 Prozent) haben bereits Maßnahmen eingeleitet, um ihre Organisationen nachhaltiger zu machen. Motiviert sind sie dazu insbesondere, weil Kunden oder Geschäftspartner dies erwarten (39 Prozent), um die Zukunft des Unternehmens zu sichern (36 Prozent) und/oder, weil nachhaltige Geschäftsmodelle das Unternehmen glaubwürdiger machen sollen (35 Prozent). Häufiger genannt wurde in den Tiefeninterviews auch, dass es Arbeitgeber attraktiver machen kann, nachhaltig zu wirtschaften.

Die wichtigsten Schritte zur sozialen Nachhaltigkeit

Die Haufe-Studie zeigt auch auf, was HR tun kann, um die soziale Komponente von Nachhaltigkeit zu fördern.

Führungsstil transformieren: inkludierendes, teilhabendes, agiles Führen, mehr Raum für Eigenverantwortung;

Mitarbeitende partizipieren lassen: Mitarbeiterbefragungen, Townhalls, Ideen-Wettbewerbe (Challenges);

Diversity und Inklusion fördern: gleicher Lohn für gleiche Leistung, Spiegelung von sozio-kultureller Vielfalt in der Belegschaft;

Weiterbildung fördern: Fortbildungsmöglichkeiten und Impulse für Karrieren, Mitarbeitermanagement, bewusste Personalentwicklung;

BGM ausbauen: mehr Gesundheitsprävention (etwa ergonomische Möbel für Homeoffices bereitstellen);

Arbeitssicherheit optimieren: interne und/oder externe Audits durchführen;

Flexible Arbeitszeitregelungen: bessere Work-Life-Balance, bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie;

Corporate Social Responsibility: kulturelle Institutionen vor Ort unterstützen, an Aufforstungsaktionen und Landschaftspflege beteiligen, Social Days (Mitarbeitende sind freigestellt für die Mitarbeit in sozialen Projekten).

Nachhaltiges Wirtschaften: Kosten und Bürokratie sorgen für Bedenken

Allerdings macht die Studie auch deutlich, dass sich viele Unternehmen nach wie vor mit Hindernissen konfrontiert sehen: Ein Drittel der Befragten gab an, dass sie insbesondere über die wirtschaftlichen Risiken besorgt sind, während drei von zehn Befragten denken, dass die Kunden die Mehrkosten, die durch nachhaltigeres Wirtschaften verursacht werden, nicht akzeptieren würden. Ebenfalls drei von zehn Befragten halten die Bürokratie für überbordend – wie sich in der folgenden Aussage einer befragten Person widerspiegelt: "Wir sehen uns mit einer massiven Verhinderungsbürokratie konfrontiert. Es gibt allein über 40 Förderprogramme, deren Förderkriterien teilweise im Widerspruch stehen. Hinzu kommen baurechtliche Regelungen und Reporting-Pflichten."

Nachhaltigkeitsberichterstattung polarisiert

Die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) etwa wird künftig immer mehr Unternehmen in Deutschland dazu verpflichten, über Nachhaltigkeitsaspekte in den Bereichen Umwelt, Soziales und Unternehmensführung Bericht zu erstatten. Der Einschätzung mancher Befragter, solche Richtlinien seien dazu da, ihnen Steine in den Weg zu legen, widerspricht Dr. Katharina Reuter, Geschäftsführerin des Bundesverbands Nachhaltige Wirtschaft, in ihrem Kommentar zur Studie: "Jeder Euro, der in den Klimaschutz investiert wird, spart 15 Euro an Klimaschäden. Und jeder Euro, der in die Nachhaltigkeitsberichterstattung investiert wird, spart an Reputationsverlusten, Risiken und Sanktionen. Denn Banken und Versicherungen werden danach fragen."

Inwiefern die Politik beim Thema Nachhaltigkeit regulieren soll, dazu scheint es sehr unterschiedliche Vorstellungen zu geben. Mehr als die Hälfte der befragten Einsteiger denkt, dass Nachhaltigkeit nicht ohne klare politische Vorgaben funktioniert (55 Prozent) – ganz im Gegensatz zu den Wegbereitern, von denen dies gerade einmal jede siebte befragte Person denkt.

Standort Deutschland mit Verbesserungspotenzial

Dass der Standort Deutschland bei Nachhaltigkeitsthemen führend ist, denken nur wenige Befragte – am allerwenigsten diejenigen, die bereits im Nachhaltigkeitsmanagement erfahren sind. Kein Wegbereiter und nur einer von zehn Routiniers sehen Deutschland in einer Vorreiterrolle. Lediglich die Gruppe der Skeptiker stimmt der Aussage mehrheitlich zu, dass Deutschland diesbezüglich führend sei (67 Prozent).

Haftungsrisiko bAV: Arbeitgeber zahlen für Rentenlücken. Jetzt handeln

Tue, 20 Feb 2024 16:24:58 GMT

Arbeitgeber können bei der bAV schnell in die Haftung geraten – selbst, wenn in der internen bAV-Verwaltung alles vorbildlich läuft. Erschreckend viele bestehende bAV-Verträge beinhalten Klauseln, die Schäden in Millionenhöhe anrichten können. Lesen Sie mehr zu den Risiken und wie Sie sie abwenden.

Wir sprechen viel über bAV als Benefit – und das durchaus zu Recht. Zur ganzen Wahrheit gehört aber auch, dass die betriebliche Altersvorsorge enorme Risiken für Arbeitgeber bergen kann. Deshalb ist es wichtig, ganz genau hinzuschauen. Es gibt verschiedene Risiko-Quellen, die bAV-Haftungsfälle für Arbeitgeber hervorbringen können.

Quellen für bAV-Haftungsrisiken: unternehmensintern und -extern

Häufig passieren Fehler im Aufbau und den Prozessen bis hin zur bAV-Verwaltung innerhalb des eigenen Unternehmens. Beispiele dafür sind: keine oder veraltete Versorgungsordnung, fehlerhafte Entgeltumwandlungsvereinbarungen, keine arbeitsrechtlich sauberen Beratungsprotokolle. Häufig wird die Informationspflicht gemäß Nachweisgesetz (§ 2 NachwG) nicht erfüllt und auch die bAV-Zuschüsse werden allzu oft falsch berechnet. Viele Personalabteilungen müssen ihre bAV darüber hinaus noch mit unübersichtlichen, fehleranfälligen Excel-Tabellen verwalten, was das Fehlerrisiko weiter erhöht.

Doch die Ursachen für teure Haftungsfälle liegen bei Weitem nicht immer im eigenen Unternehmen. Ein weiteres Risiko sind mangelhafte Klauseln in bAV-Verträgen, deren Gefährlichkeit auf den ersten Blick oft gar nicht ersichtlich ist, wie zum Beispiel Treuhänderklauseln bei Rentenfaktoren.

bAV-Experten warnen: 50% aller bAV-Verträge mangelhaft!

Unabhängige bAV-Berater kritisieren schon lange die Praxis vieler Versicherer, fragwürdige Klauseln in die bAV-Verträge einzubauen. Branchen-Experte Andreas Brand befasst sich seit 30 Jahren mit der betrieblichen Altersvorsorge: „Meiner Erfahrung nach ist etwa die Hälfte aller bAV-Verträge mangelhaft. Der Großteil davon entfällt auf mangelhafte Bedingungen und Vertragsklauseln, wie zum Beispiel weiche Rentenfaktoren. Das betrifft vor allem Verträge, die innerhalb der letzten 10 Jahre geschlossen wurden oder aktuell angeboten werden. Wir sehen das in der täglichen Arbeit bei BRANDCONSULT immer wieder, wenn Neukunden zu uns kommen und wir die bestehenden bAV-Versorgungen prüfen. Das Haftungsrisiko ist hoch und der potenzielle finanzielle Schaden enorm.“

Arbeitgeber haften bei bAV für Rentenkürzungen

Stellen Sie sich folgende Situation vor: Sie zahlen 30 Jahre lang in eine betriebliche Altersversorgung ein, die Ihnen eine Rente von 250,- Euro im Monat garantiert. Die Rendite ist gut und Ihr angelegtes Kapital verdoppelt sich. Zu Recht erwarten Sie nun eine Rente in Höhe von 500,- Euro. Zum Renteneintritt bekommen Sie aber trotzdem nur die garantierte Rente von 250,- Euro. Der erste Gedanke: Bestimmt nur ein Buchungsfehler!

Ein paar Anrufe später ist klar: Nein, leider nicht – die Vertragsbedingungen erlauben dem Versicherer diese Kürzung. Und tatsächlich wurde diese Option in der Vergangenheit auch schon mehrfach von Versicherern genutzt; sowohl von kleinen als auch großen Anbietern. Ist das fair? Nein, unserer Meinung nach nicht. Wahrscheinlich geht der Fall vor Gericht und mit großer Wahrscheinlichkeit haftet am Ende der Arbeitgeber für den Schaden – und zwar nicht nur für diesen einen bAV-Vertrag, sondern für alle bAV-Verträge mit dieser Klausel in seinem Unternehmen.

Haftungsrisiken für Arbeitgeber sind in bAV-Verträgen oft gut versteckt. Schauen Sie ganz genau hin.

Praxisbeispiel: Rentenlücke hätte Arbeitgeber 8,7 Mio. Euro gekostet

bAV-Experte Andreas Brand gibt uns ein Praxisbeispiel aus seinem Arbeitsalltag: „Eine Rentendifferenz von 250,- Euro pro Monat kann sich bei 100 Mitarbeitenden zu einem Haftungsvolumen von rund 8,7 Mio. Euro aufsummieren – für viele Firmen wäre das der Ruin. Dieses Risiko zu kennen und nicht zu handeln, wäre fahrlässig." Kalkulationsgrundlage für diese Summe ist der Versichererbarwert, also der Betrag, den der Arbeitgeber einem Versicherer bezahlen müsste, damit dieser die Rentenverpflichtungen übernimmt. Die Alternative wäre: Das Unternehmen zahlt die Differenz selbst und muss dafür entsprechende Pensionsrückstellungen bilden, was in aller Regel zu einer erheblichen Verschlechterung der Bilanzzahlen führt.

bAV ist für die HR-Abteilung oft ein undankbares Thema

Wenn Sie jetzt ein gewisses Unbehagen spüren, weil die bAV in Ihrem Unternehmen bisher eher stiefmütterlich behandelt wird, seien Sie versichert: So wie Ihnen geht es vielen HR-Profis. Ressourcen sind knapp und die bAV-Verwaltung frisst unglaublich viel Zeit. Häufig werden noch händisch Papierakten und Excel-Tabellen gepflegt. Da ist das Fehlerpotenzial hoch. Innerhalb eines Unternehmens gibt es oft Dutzende verschiedener bAV-Verträge von unterschiedlichen Versicherern – alle mit eigenen, komplexen Versicherungsbedingungen, die selbst Branchen-Experten mitunter mehrfach lesen müssen, um die versteckten Fallstricke zu erkennen. Da ist es nur allzu verständlich, vor dem Thema zurückzuscheuen. Doch je länger Risiken ignoriert werden, desto größer wird die Gefahr. Sie müssen handeln. Das Gute ist: Sie müssen das nicht allein tun, sondern können sich externe Unterstützung holen.

Erfahrene, unabhängige bAV-Experten können der HR enorme Entlastung bringen.

Gute bAV-Berater unterstützen und schützen HR

Unsere Empfehlung: Der bAV-Berater, den Sie sich für ein solches Projekt ins Haus holen, sollte über langjährige Erfahrung im Thema bAV sowie entsprechende hochwertige Qualifikationen verfügen und als freier bAV-Makler arbeiten. Fragen Sie nach, mit welchen Versicherern er Vermittlungsverträge hat: Er sollte möglichst den kompletten Markt abdecken, denn nur so kann er wirklich unabhängig und ausschließlich mit Fokus auf Ihre Interessen beraten. Nicht nur fachlich, auch menschlich sollten bAV-Consultants entsprechend versiert sein, denn hier geht es auch um Ihre firmeninterne Reputation: Niemand möchte gern der Überbringer schlechter Nachrichten sein. Richtig gehändelt hingegen wird die Geschäftsführung Ihnen dankbar sein, dass Sie ein großes Risiko erkannt und eine Lösung gefunden haben, bevor daraus für den Arbeitgeber teure Haftungsfälle wurden.

bAV bedeutet Verantwortung und braucht Vertrauen

Am Ende des Tages geht es nicht allein um Haftungsrisiken und die Zahlen in der Bilanz. Es geht auch um soziale Verantwortung, denn Ihre Mitarbeitenden verlassen sich darauf, dass die Betriebsrente sicher ist. Diese soziale Verantwortung ist etwas, was auch den bAV-Profi Andreas Brand antreibt: „Wir bieten unsere bAV-Risikoanalyse kostenlos an, denn wir finden: Jeder verdient Sicherheit in puncto Altersvorsorge. Hier geben wir zunächst eine Einschätzung anhand eines Ampel-Codes: Grün (= Alles OK, weiter so!), Gelb (= Leicht zu behebende Mängel, Handlungsbedarf!) oder Rot (= Schwerwiegende bAV-Haftungsrisiken, dringender Handlungsbedarf!) und erarbeiten individuell passende Lösungen für unsere Kunden.“

„Dabei übernehmen wir immense Verantwortung gegenüber den Unternehmen und den Mitarbeitenden – und auch gegenüber den HR-Profis, die sich vertrauensvoll an uns wenden. Wir sind stolz darauf, jedes Jahr tausende Haftungsrisiken für unsere Neukunden aufzulösen und unsere Klienten auf dem kompletten Weg von der ersten Analyse bis zur langfristigen, rechtssicheren bAV-Verwaltung begleiten zu können."

Trinkgeld bleibt steuerfrei – aber es darf nicht zu hoch sein

Tue, 20 Feb 2024 16:19:22 GMT

In einigen Branchen sind Trinkgelder üblich und in der Regel steuerfrei. Eine gesetzliche Freibetragsgrenze gibt es dafür grundsätzlich nicht mehr. Trinkgelder in fünfstelliger Höhe und mehr sind nach aktuellen Urteilen jedoch steuerpflichtige Einkünfte.

Bei Trinkgeldern handelt es sich dem Grunde nach um Arbeitslohn, der jedoch regelmäßig vollumfänglich steuerfrei gestellt wird (§ 3 Nr. 51 EStG). Freiwillige Trinkgeldzahlungen bleiben auch in der Sozialversicherung beitragsfrei.

Steuerfreies Trinkgeld: Das gehört dazu

Zu den steuerfreien Trinkgeldern gehören z. B. Trinkgelder im Hotel- und Gaststättengewerbe oder beim Friseur. Um freiwillige Trinkgelder handelt es sich auch, wenn der Arbeitgeber davon nichts weiß oder sogar, wie z. B. häufig in Alten- und Pflegeheimen, die Entgegennahme ausdrücklich untersagt ist. Schmier- und Bestechungsgelder gehören hingegen nicht zum Arbeitslohn (können aber dennoch steuerpflichtig sein).

Rechtsanspruch auf Trinkgeld

Besteht auf die Gewährung von Trinkgeldern und ähnlichen Zuwendungen ein Rechtsanspruch, unterliegen diese Beträge in gleicher Weise wie der übrige Arbeitslohn dem Lohnsteuerabzug. Zu solchen Trinkgeldern gehören z. B. feste Bedienungszuschläge sowie sogenannte Metergelder im Möbeltransportgewerbe (vgl. R 19.3 Abs. 1 Nr. 5 LStR; H 38.4 LStH).

Trinkgeld für Prokuristen: Aktuelle Urteile

In aktuellen Urteilsfällen zahlte ein an einer GmbH beteiligtes Unternehmen den beiden Prokuristen der GmbH Beträge von 50.000 bzw. rund 1,3 Mio. Euro und bezeichnete die Zahlungen als Trinkgelder. Das Finanzamt behandelte die Beträge als steuerpflichtigen Arbeitslohn. Freiwillige Sonderzahlungen konzernverbundener Unternehmen seien keine steuerfreien Trinkgelder. Bei den Empfängern handele sich regelmäßig um Arbeitnehmende in niedrig entlohnten Berufen, die solche Zusatzleistungen nur als geringe Beträge erhielten. Geldgeschenke, die von so hohem Wert seien oder einem Arbeitsentgelt entsprächen, seien dagegen kein Trinkgeld.

Die Klagen hatten keinen Erfolg. Nach den Urteilen des Finanzgerichts (FG) Köln sind die Zahlungen bereits aufgrund ihrer Höhe, aber auch mit Blick auf die Gesamtumstände keine steuerfreien Trinkgelder. Auch wenn der Gesetzgeber im Jahr 2002 die damals noch enthaltene Freibetragsgrenze (in Höhe von 1.224 Euro) abgeschafft hat, habe er nicht beabsichtigt, dem Begriff des Trinkgelds keinerlei betragsmäßige Begrenzung mehr zuzuschreiben. Die Zahlungen vorstehender Höhe übersteigen nach Auffassung der Richter deutlich den Rahmen dessen, was nach dem allgemeinen Begriffsverständnis als Trinkgeld verstanden werden kann.

FG Köln, Urteile vom 14.12.2022 - 9 K 2507/20 und 9 K 2814/20; rechtskräftig

Zukunft Personal: Podien zu psychischer Gesundheit und Coaching

Tue, 20 Feb 2024 16:17:40 GMT

Die Messesaison der Zukunft Personal (ZP) steht in den Startlöchern. Los geht es mit der ZP Süd im März und der ZP Nord im April. Auch Haufe und das Personalmagazin werden präsent sein - unter anderem mit einem Podium mit Fußballmanager Felix Magath zum Thema "Zwischen Hochleistung und Burnout" sowie mit einer Podcast-Aufzeichnung zum Coaching-Boom.

Veranstaltungstermine passen sich an die Nachfrage der Branche an, sind von der Verfügbarkeit der Veranstaltungsorte abhängig und müssen die Feiertage im Blick behalten. Deshalb startet die HR-Szene in diesem Jahr schon am 5. und 6. März mit der Zukunft Personal (ZP) Süd in Stuttgart in die Messesaison 2024. Weiter geht es am 23. und 24. April mit der Zukunft Personal Nord in Hamburg.

Messen der Zukunft Personal tragen das Motto "People change things"

Im Mittelpunkt der diesjährigen ZP-Messen stehen menschenzentrierte Transformationsprozesse und ihre Innovationspotenziale. Unter dem Motto "People change things" rufen die Veranstalter die HR-Community dazu auf, sich weiterzuentwickeln, den Wandel voranzutreiben und die Dinge in die richtigen Bahnen zu lenken. Das Motto 2024 soll nicht nur für das stehen, was der Wandel mit den Menschen macht, sondern für das, wie Menschen den Wandel gestalten. Dementsprechend geben die Messeveranstalter den Besucherinnen und Besuchern neue und erweiterte Möglichkeiten zum Networking, um sich aktiv am Messegeschehen zu beteiligen.

ZP Süd: Personalmagazin bringt Felix Magath auf die Bühne

Für die Zukunft Personal Süd am 5. und 6. März 2024 in der Messe Stuttgart sind rund 250 Aussteller, Partner und Sponsoren angekündigt. Auf insgesamt zwölf Bühnen werden rund 260 Programmpunkte gezeigt - bei denen auch Haufe und das Personalmagazin mehrmals vertreten sind.

Am Stand von Haufe (Stand C.02) findet am 5. März ein ganztägiges Vortragsprogramm unter anderem zu Arbeitsrecht, HR-Digitalisierung und Onboarding statt. Am 6. März ab 9:30 Uhr erläutert Felix Kubasch von Haufe auf der Solution Stage III, wie sich "HR-Prozesse im Best Practice Check" bewähren. Mehr zum Programm von Haufe erfahren Sie unter www.haufe.de/zp.

Ein absolutes Messe-Highlight stellt das Podium "Zwischen Hochleistung und Burnout" am 6. März ab 9:45 Uhr auf der Keynote Stage dar. Personalmagazin-Redakteurin Katharina Schmitt wird dort mit Fußballmanager Felix Magath, Dr. Claudia Viehweger von Scout24 und BGM-Experte Professor Volker Nürnberg über psychische Gesundheit im Team als Herausforderung für Führungskräfte sprechen. Ab 11 Uhr steht Felix Magath dann am Haufe-Stand für Autogramme und Selfies zur Verfügung.

Die Redaktion von "Personalmagazin neues lernen" nutzt am 6. März das neue Messeformat Videopodcast. Dann diskutieren BGM-Experte Professor Volker Nürnberg und Franziska Schleuter, Leiterin Learning Campus beim IT-Dienstleister Maiborn Wolff, die Frage, ob Gesundheit ein Thema der Personalentwicklung ist. Das Gespräch wird es im Anschluss als Podcast "neues lernen" zu hören geben.

Maßnahmen bei Zweifeln an Arbeitsunfähigkeit

Thu, 01 Feb 2024 15:25:38 GMT

Wenn Beschäftigte zum Beispiel häufig rund ums Wochenende krank sind, kann das stutzig machen. Doch wie können Arbeitgeber bei Zweifeln an der Arbeitsunfähigkeit ihrer Mitarbeitenden reagieren? Ein Überblick.

Schon wieder krank? Immer wieder gibt es im Arbeitsalltag Momente, bei denen der Arbeitgeber oder Kollegen Zweifel an der Richtigkeit von Krankmeldungen eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin haben. Ab dem vierten Tag ist ein ärztliches Attest nötig, Arbeitgeber dürfen es aber auch schon ab dem ersten Tag fordern. Vor Gericht hat diese ärztliche Bescheinigung einen hohen Beweiswert. Im Fall eines gekündigten Mitarbeiters, dessen Krankschreibungen exakt bis zum Ende des Arbeitsverhältnisses dauerten, hielt das Bundesarbeitsgericht (BAG) - genau wie der Arbeitgeber - den Beweiswert der AU-Bescheinigungen für erschüttert.

Zweifel an der Arbeitsunfähigkeit

Nur selten kann der Arbeitgeber sicher feststellen, dass die Arbeitsunfähigkeit eines Beschäftigten nur vorgetäuscht war. In den meisten Fällen ist es ein Bauchgefühl, das zu einem Misstrauen führt - sei es wegen der Häufigkeit der Krankheiten oder weil die Krankmeldung regelmäßig kurz vor oder nach dem Wochenende erfolgt. Auch wenn der kranke Mitarbeiter beim Hausbau, im Fitnessstudio oder auf einer Party gesichtet wird: Für den Arbeitgeber ist es schwierig nachzuweisen, dass die Arbeitsunfähigkeit eventuell nur vorgetäuscht ist. Bei diesem sensiblen Thema ist das weitere Vorgehen unbedingt abzuwägen, denn nicht jede Vermutung, dass der oder die Arbeitnehmende nicht wirklich krank ist, ist auch begründet.

Problem Beweislast: Zweifel an der AU beweisen

Sollte der Arbeitgeber eine vorgetäuschte Arbeitsunfähigkeit vermuten, so muss er zunächst beweisen, dass seine Zweifel an der Arbeitsunfähigkeit berechtigt sind. Da ihm keine Diagnosen bekannt sind, gestaltet sich das oft schwierig. Für eigene Nachforschungen ist der Rahmen recht eng gesteckt.

Tipp: Zuerst sollte immer das direkte Gespräch gesucht werden. So ist der Arbeitnehmer oder die Arbeitnehmerin zwar nicht verpflichtet, Auskünfte zur Krankheit zu erteilen, jedoch können oft schon aus der direkten Reaktion viele Informationen abgeleitet werden. Offene Gespräche schaffen Vertrauen und beugen weiterem Misstrauen vor.

Gesetzliche Nachweispflicht durch Bescheinigung der Arbeitsunfähigkeit

Ist der oder die Arbeitnehmende zu einem Gespräch nicht bereit oder bestehen danach weiterhin Zweifel, dass wirklich eine Erkrankung vorliegt, kann der Arbeitgeber beispielsweise zunächst die frühzeitigere Vorlage einer AU-Bescheinigung verlangen. Beschäftigte sind nach dem Entgeltfortzahlungsgesetz verpflichtet, dem Arbeitgeber die AU und deren voraussichtliche Dauer unmittelbar mitzuteilen. Eine verpflichtende Vorlage einer AU-Bescheinigung ist hingegen erst bei einer länger als drei Tage andauernden AU vorgesehen. Der Arbeitgeber ist jedoch berechtigt, die Vorlage bereits früher zu verlangen.

Kommt der oder die Arbeitnehmende der Verpflichtung zur Vorlage einer AU-Bescheinigung nicht rechtzeitig nach, kann der Arbeitgeber die Entgeltfortzahlung verweigern. Dies kann er auch, wenn er an der Richtigkeit der AU-Bescheinigung zweifelt.

Tipp: Bei akuten Zweifeln an der AU sollte der Arbeitgeber sich die AU-Bescheinigung sofort vorlegen lassen.

Zweifelhafter Beweiswert der AU

Wenn der Arbeitgeber die Richtigkeit eines ärztlichen Attestes anzweifelt, muss er - um den Beweiswert zu erschüttern - Tatsachen vortragen können, die "geeignet sind, ernsthafte Zweifel an der Arbeitsunfähigkeit zu begründen". Nach BAG-Rechtsprechung sind Zweifel berechtigt, wenn ein Arbeitnehmer am Tag der Kündigung arbeitsunfähig krankgeschrieben wird und die Dauer der Krankschreibung genau die Zeit bis zum Ende des Arbeitsverhältnisses abdeckt.

Ebenso sind nach den Richtlinien über die Zusammenarbeit der Krankenkassen mit dem Medizinischen Dienst Zweifel an dem Bestehen einer Arbeitsunfähigkeit unter anderem dann angebracht, wenn die Krankmeldung nach einer innerbetrieblichen Auseinandersetzung erfolgt oder ein Fehlverhalten des Arbeitnehmers im Hinblick auf das bescheinigte Krankheitsbild vorliegt. Skeptisch machen kann nach § 275 SGB V auch, wenn die Arbeitsunfähigkeit von einem Arzt festgestellt wird, der durch die Häufigkeit der von ihm ausgestellten Bescheinigungen über Arbeitsunfähigkeit auffällig geworden ist. Zweifel könne sich ebenfalls ergeben, wenn Beschäftigte auffällig oft oder auffällig oft kurz arbeitsunfähig sind oder häufig zu Beginn oder Ende der Woche.

Zusammenhang von Erkrankungen anfragen

In solchen Fällen haben Arbeitgeber auch die Möglichkeit, eine sogenannte "Zusammenhangsanfrage" bei der Krankenkasse zu stellen. Arbeitgeber können bei den Krankenkassen per Datenaustausch abfragen, ob vorhergehende Arbeitsunfähigkeiten aufgrund derselben Krankheit bestanden. Wenn dem so ist, deutet dies auf ein Grundleiden hin, welches regelmäßiger Behandlung bedarf. Das könnte die AU oftmals gerechtfertigt erscheinen lassen. Jeweils akute Erkrankungen, wie beispielsweise nicht-chronische Migräne, Bauschmerzen oder Schwindel, gelten jedoch nicht als dieselbe Krankheit.

Vorlage beim MD: Beweiswert von AU-Bescheinigung erschüttern

Arbeitgeber können zudem von der Krankenkasse verlangen, dass diese eine gutachterliche Stellungnahme beim Medizinischen Dienst (MD) einholt. Die Krankenkassen können jedoch von einer solchen Einschaltung des MD absehen, wenn aus den vorliegenden Diagnosen die AU eindeutig nachvollzogen werden kann.

Durch die Stellungnahme des MD kann der Beweiswert der AU-Bescheinigung erschüttert werden. Aus diesem Grund werden bei einer abweichenden Beurteilung zunächst der behandelnde Arzt und die Krankenkasse über das Ergebnis informiert. Kann der Arzt seine Einschätzung nicht weiter begründen, übermittelt die Krankenkasse dem Arbeitgeber die Information, ob und bis wann eine Arbeitsunfähigkeit vom MD bestätigt wurde. Hiermit kann der Arbeitgeber den Gegenbeweis führen und eventuell arbeitsrechtliche Konsequenzen ableiten.

Long Covid bei Mitarbeitenden: Was Arbeitgeber tun können

Thu, 01 Feb 2024 15:21:33 GMT

Die Langzeitfolgen einer Corona-Erkrankung sind auch für Unternehmen gravierend. Aus einer Umfrage des Instituts der deutschen Wirtschaft geht hervor, dass Beschäftigte mit Long Covid fast immer Probleme mit ihrer Konzentrations- und Leistungsfähigkeit haben. Wir geben Tipps, was Arbeitgeber tun können.

"Menschen, die an Long Covid erkrankt sind, spüren die negativen Auswirkungen der Symptome oftmals in ihrem Arbeitsalltag", schreibt das Institut der deutschen Wirtschaft Köln (IW). Wie diese genau aussehen, hat das IW anhand einer Umfrage unter rund 1.500 Erwerbstätigen mit Long Covid untersucht. Zum Zeitpunkt der Befragung waren 55 Prozent der Teilnehmenden – teils erneut – krankgeschrieben, knapp ein Drittel arbeitete nach Arbeitsunfähigkeit wieder.

Long Covid: Auswirkungen auf die Arbeitsfähigkeit

Demnach haben Beschäftige mit Long Covid fast immer Probleme mit ihrer Konzentrationsfähigkeit (81 Prozent) sowie ihrer Leistungsfähigkeit (75 Prozent). Auch Einschränkungen der Arbeitsdauer (65 Prozent) und Schwierigkeiten mit komplexen Aufgaben (63 Prozent) sind weit verbreitet (siehe Infografik).

Das IW hält es für wichtig, betroffene Arbeitnehmende mit passenden Angeboten zu unterstützen. Dabei helfen kann beispielsweise das betriebliche Eingliederungsmanagement. "Im Zuge dessen können Arbeitgeber und Arbeitnehmer zum Beispiel eine stufenweise Wiedereingliederung vereinbaren", so das IW. Außerdem "sollten Unternehmen die Arbeit gemeinsam mit den Rückkehrern an deren jeweilige Bedürfnisse anpassen".

Tipps im Umgang mit Long Covid: Was Unternehmen tun können

Auch Reinhild Fürstenberg, Geschäftsführerin und Mitgründerin des Fürstenberg Instituts, das Strategien zur Erhaltung der Gesundheit im Unternehmen entwickelt, warnt Unternehmen davor, die Auswirkungen von Long Covid auf die Arbeitswelt zu unterschätzen. "Arbeitgeber müssen auf Betroffene, die nach einer Corona-Infektion wieder zur Arbeit kommen, besonders achten. Der Weg aus der Krise führt für Unternehmen nur über gesunde und belastbare Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter", so Fürstenberg.

Das Fürstenberg Institut hat fünf Tipps für Unternehmen im Umgang mit Long Covid formuliert:

Unternehmen sollten Gesundheit spätestens jetzt zur Aufgabe des Topmanagements machen. Auch das psychische Wohlbefinden muss einen Platz auf der Arbeit haben. Mitarbeitende benötigen dafür entsprechende Anlaufstellen. Das können speziell geschulte Personalerinnen und Personaler, Mitarbeitervertretungen oder professionelle externe Beratungsangebote zu Mental Health (EAP) sein.

Den Führungskräften kommt in diesem Zusammenhang eine Schlüsselfunktion zu. Sie sind im besten Fall nahe an ihrem Team dran, können Leistungseinbrüche schnell erkennen – und im Sinne der Fürsorgepflicht Entlastungen schaffen. Helfen können beispielsweise flexiblere Arbeitszeiten für Betroffene, um längere Ruhezeiten zu ermöglichen, oder externe Beratungen. Unterenhmen sollten ihre Führungskräfte entsprechend für Long Covid sensibilisieren.

Long Covid und Stressfolgeerkrankungen können in BEM-Prozesse (Betriebliches Eingliederungsmanagement) im Rahmen der stufenweisen Wiedereingliederung integriert werden, so wie man es von Beschäftigten mit Bandscheibenvorfällen oder Burn-out kennt.

Mit dem im Arbeitsschutzgesetz verankerten Instrument GBU Psyche (Gefährdungsbeurteilung psychische Belastungen) können zum Beispiel mittels digitaler Fragebögen oder Workshops arbeitsbezogene Belastungen gemessen und entsprechende Maßnahmen zur Prävention entwickelt werden. Wichtig ist, dass niemand durchs Raster rutscht und Belastungszustände sich nicht weiter auswachsen.

Betroffene sollten sich auf jeden Fall Hilfe suchen: über betriebliche Angebote, spezialisierte Ambulanzen oder Hausärztinnen und Hausärzte. Auch Selbsthilfegruppen für Long Covid können eine gute Hilfe sein. Wichtig ist, dass Betroffene sich mit ihren Bedürfnissen und Grenzen ihrem Umfeld sichtbar machen – vor allem auch am Arbeitsplatz. Erst dann können Sie von dort Unterstützung erwarten.

Investitionen in Weiterbildung: hoch, aber nicht immer sinnvoll

Thu, 01 Feb 2024 15:19:01 GMT

Unternehmen lassen sich in Zeiten der Digitalisierung die Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden einiges kosten - die Investitionen steigen. Doch die Mitarbeitenden wünschen sich noch mehr Unterstützung. Und allzu oft bleiben die Investitionen wirkungslos.

Die Arbeitswelt verändert sich - und mit ihr verändern sich die Aufgaben der Mitarbeitenden. Digitalisierung und Automatisierung schreiten fort und erfordern die stetige Bereitschaft, sich weiterzubilden. Klar ist: Es entstehen gerade Anforderungsprofile, an die vor wenigen Jahren noch niemand gedacht hat.

Und der Wandel beschleunigt sich weiter. Laut dem Bericht "The Future of Jobs Report 2023" des World Economic Forum (WEF) könnte sich bis 2027 nahezu jeder vierte Arbeitsplatz verändern. Und Bundesarbeitsminister Hubertus Heil prognostiziert, dass ab dem Jahr 2035 keine Arbeitsstelle mehr ohne den Einsatz von künstlicher Intelligenz (KI) auskommen wird.

Qualifikationsdefizite schwächen die Zukunftsfähigkeit der Unternehmen

Mitarbeitende weiterzubilden, scheint für Arbeitgeber also immer wichtiger zu werden. In dem Bericht des WEF heißt es, dass sechs von zehn Beschäftigten bis 2027 eine Weiterbildung benötigen – aber nur die Hälfte Zugang dazu hat. Qualifikationsdefizite seien damit zu einem der größten Probleme für Unternehmen geworden. Auch die Schwierigkeit, neue Talente zu gewinnen, erschwert jedem zweiten Unternehmen, sich zukunftsfähig zu machen (53 Prozent).

Weiterbildungskosten pro Mitarbeiter

Häufig wird davon gesprochen, dass Unternehmen in Deutschland zu wenig zukunftsorientiert seien. Trotz der aktuellen Krisen, die auch finanzielle Einbußen mit sich bringen, scheinen viele deutsche Unternehmen aber durchaus die Notwendigkeit von Weiterbildungen zu sehen. Wie eine Umfrage des Beratungsunternehmens HR Pepper und der Bitkom Akademie mit knapp 1.300 Befragten zeigte, sparten deutsche Unternehmen kaum beim Thema Weiterbildung. Im Gegenteil: Das durchschnittliche Jahresbudget pro Kopf stieg von 1.400 Euro im Jahr 2021 auf 1.700 Euro im Jahr 2022. Das ist eine Steigerung um 18 Prozent.

Individuelle Schulungsbudgets unterscheiden sich stark

Unterschiede zeigen sich allerdings bezüglich der Hierarchiestufe. Während sich auf Geschäftsführungsebene acht von zehn Personen auf Firmenkosten weiterbilden konnten, waren es bei Angestellten ohne Personalverantwortung nur sechs von zehn. Auch wie viel Geld den Mitarbeitenden zur Verfügung steht, variierte je nach Position: So hatten Mitglieder der Geschäftsführung im Jahr 2022 ein durchschnittliches Budget von 1.960 Euro, wohingegen Mitarbeitenden ohne Personalverantwortung im Schnitt nur 1.150 Euro im Jahr bereitstanden.

Vielen Mitarbeitenden fehlen Zeit und Geld

Laut einer weiteren Umfrage, die Xing in Kooperation mit dem Marktforschungsinstitut Appinio im Februar 2023 unter 1.000 Berufstätigen durchgeführte, wünscht sich rund die Hälfte der Menschen in Deutschland mehr Weiterbildung im Job (48 Prozent). Davon geben allerdings 42 Prozent an, nicht genug Geld zur Verfügung zu haben – während ein Drittel derer, die sich weiterbilden wollen, von zu wenig Zeit berichten.

Wie die Umfrage nahelegt, interessieren sich Frauen und Männer aus unterschiedlichen Motiven für Weiterbildung: Während es den befragten Frauen vor allem darum geht, sich persönlich weiterzuentwickeln (58 Prozent), ist vielen männlichen Befragten wichtig, mehr zu verdienen (40 Prozent).

Die Xing-Umfrage zeigt weiter, dass mehr als die Hälfte der Arbeitgeber die Weiterbildung ihrer Mitarbeitenden fördert. Am beliebtesten waren bei den Befragten Sprachkurse (39 Prozent), gefolgt von der Weiterbildung in Führungs- und Management-Fähigkeiten (35 Prozent).

Größter Bedarf bei Umweltschutz und Nachhaltigkeit

Am zufriedensten sind die Befragten der oben genannten Bitkom-Studie mit den Weiterbildungsangeboten ihrer Organisationen im Bereich Compliance, also beispielsweise Datenschutz-Schulungen oder Weiterbildungen im rechtlichen Bereich. Drei Viertel bezeichneten das Angebot hier als vollkommen oder eher ausreichend. Den größten Handlungsbedarf sehen die Befragten bei der Aufklärung über neue Vorgaben und Richtlinien im Bereich Umweltschutz und Nachhaltigkeit. Mehr als vier von zehn Personen sahen hier kein ausreichendes Angebot.

Lohnen sich die Investitionen in Weiterbildung?

Die Bereitschaft zur Fort- und Weiterbildung wie auch zur Investition in Weiterbildung sind also hoch. Jedoch bleibt oft unklar, inwiefern sich diese Investitionen auch auszahlen - ob der Lerntransfer in den Arbeitsalltag gelingt oder es bei einem kurzen Input ohne Wirkung bleibt. "In den Unternehmen regiert das Prinzip Hoffnung", diagnostiziert Professor Axel Koch in seiner Kolumne Lerntransfer. "Die Umsetzung des Gelernten wird schon von allein klappen", sei die vorherrschende Meinung.

Zu diesem Thema gibt es wenig zugängliche und verlässliche Untersuchungen. Berater von McKinsey schätzten, dass mindestens 50 Prozent der Mittel nicht zielführend eingesetzt werden. "Bei einem Markt für betriebliche Weiterbildung, der laut unseren McKinsey-Schätzungen zufolge rund elf Milliarden Euro groß ist, bleiben damit 5,5 Milliarden Euro weitgehend wirkungslos", sagten die Berater Julian Kirchherr und Julia Klier 2019 der Haufe-Online-Redaktion.

Bei einem Markt für betriebliche Weiterbildung, der McKinsey-Schätzungen zufolge rund elf Milliarden Euro groß ist, bleiben 5,5 Milliarden Euro weitgehend wirkungslos.

Individualisierte Weiterbildungsangebote schneiden besser ab

Für Unternehmen gilt es abzuwägen, welche Art der Fort- und Weiterbildung die passende ist, um auch tatsächlich einen Lerntransfer zu erreichen. Wie die Bitkom-Studie zeigt, schneiden individualisierte Weiterbildungen besser ab als standardisierte. Teilnehmende scheinen sich danach "wichtige fachliche Kompetenzen" eher bei individualisierten Weiterbildungen angeeignet zu haben. Auch dass das Gelernte im Arbeitsalltag eingesetzt wird und einen positiven Effekt für das Unternehmen hat, haben mehr Teilnehmende von individualisierten Weiterbildungen angegeben. Aber: Die meisten Befragten waren auch mit den standardisierten Angeboten zufrieden.

Ausstellung der Lohnsteuerbescheinigungen für 2023 und 2024

Thu, 01 Feb 2024 15:16:10 GMT

Eine der wichtigsten Aufgaben zum Jahresanfang ist die Ausstellung der Lohnsteuerbescheinigung für 2023. Neu ist dabei insbesondere die zwingende Übermittlung der Steueridentifikationsnummer. Dazu hat die Finanzverwaltung nun ergänzende Hinweise veröffentlicht. Darüber hinaus wurde das Muster der Lohnsteuerbescheinigung für 2024 veröffentlicht, das bei ausscheidenden Beschäftigten bereits Anwendung findet.

Aufgrund der Aufzeichnungen im Lohnkonto hat der Arbeitgeber nach Abschluss des Lohnkontos der zuständigen Finanzbehörde für jeden Arbeitnehmer und jede Arbeitnehmerin eine elektronische Lohnsteuerbescheinigung zu übermitteln – dies bis zum letzten Tag im Februar des folgenden Jahres.

Für den Jahresabschluss 2023 und die Übermittlung bis Ende Februar (im Jahr 2024 ist das der 29. Februar) sind zunächst die Lohnbescheinigungen nach dem Muster für 2023 zu verwenden (Bekanntmachung vom 8. September 2022, IV C 5 - S 2533/19/10030 :004).

Die Verwaltung hat bereits die Muster für 2024 bekannt gemacht (Bekanntmachung vom 8. September 2023 - IV C 5 - S 2533/19/10030 :005). Sie kommen erstmals bei im Laufe des Jahres 2024 ausscheidenden Mitarbeitenden zur Anwendung.

Lohnsteuerbescheinigung: ab 2023 mit Identifikationsnummer

Bereits ab dem Jahr 2023 ist ausschließlich die Identifikationsnummer als Ordnungsmerkmal anzugeben. Die Verwendung der eTIN ist nicht mehr zulässig. Die Verwaltung hat nun Einzelheiten dazu geregelt, wie Arbeitgeber in Problemfällen diese Nummer erhalten können (BMF-Schreiben vom 23. Januar 2024 - IV C 5 - S 2295/21/10001:001).

Hat der Arbeitgeber für Beschäftigte bereits für das Jahr 2022 eine Lohnsteuerbescheinigung übermittelt und versichert der Arbeitgeber, dass das Dienstverhältnis weiter fortbestanden hat und

der oder die Beschäftigte trotz Aufforderung pflichtwidrig die Identifikationsnummer bisher nicht mitgeteilt hat,

teilt das zuständige Finanzamt die Identifikationsnummer auf formlose schriftliche Anfrage des Arbeitgebers mit. Die Anfrage hat den Namen, das Geburtsdatum sowie die Anschrift des oder der Beschäftigten zu enthalten.

Tipp: Eine Mitteilung erfolgt bei Vorliegen der vorstehenden Voraussetzungen auch, wenn die Identifikationsnummer dem oder der Beschäftigten erstmals zuzuteilen ist. Einer Bevollmächtigung des Arbeitgebers oder der Zustimmung der Arbeitnehmenden bedarf es insoweit nicht.

Unabhängig davon kann der Arbeitgeber generell die Zuteilung bzw. die Mitteilung der steuerlichen Identifikationsnummer beim zuständigen Finanzamt beantragen, wenn der oder die Beschäftige ihn dazu bevollmächtigt hat.

Hinweis: Auch für die Sozialleistungsträger ist in Mitteilungen über Lohnersatzleistungen für die Datenübermittlung ab dem Veranlagungszeitraum 2023 ausschließlich die steuerliche Identifikationsnummer als Ordnungsmerkmal anzugeben. Die Verwendung der eTIN ist nicht mehr zulässig. Zu weiteren Einzelheiten und ausnahmsweise zulässigen Papierbescheinigungen vergleiche BMF-Schreiben vom 28. Dezember 2023 - IV C 5 - S 2295/21/10001 :001.

Lohnsteuerabzug: ohne Identifikationsnummer Steuerklasse VI

Legen Beschäftigte dem Arbeitgeber die steuerliche Identifikationsnummer schuldhaft nicht vor und kann der Arbeitgeber diese auch nicht entsprechend dem vorstehenden Verfahren erhalten, hat er regelmäßig die Lohnsteuer nach Steuerklasse VI zu ermitteln (§ 39c Absatz 1 Satz 1 EStG i. V. m. § 38b Absatz 1 Satz 2 Nummer 6 EStG).

Die Verwaltung gibt in ihrem Erlass (BMF-Schreiben vom 23. Januar 2024 - IV C 5 - S 2295/21/10001:001) insbesondere folgende Beispiele:

Betriebsrentner und Versorgungsempfänger, die im Ausland ansässig sind und bisher keine steuerliche Identifikationsnummer beantragt haben,

Beschäftigte - insbesondere auch aus dem Ausland -, die nur für kurze Zeit vom Arbeitgeber beschäftigt werden,

Sterbegeldempfänger sowie

Beschäftigte, die sich weigern, die steuerliche Identifikationsnummer mitzuteilen.

Wichtig: Nur in den Fällen, in denen die Arbeitnehmenden die fehlende Mitteilung der steuerlichen Identifikationsnummer nicht zu vertreten haben oder der Arbeitgeber aufgrund von technischen Störungen die Nummer nicht abrufen kann, kann er für die Lohnsteuerberechnung die voraussichtliche Steuerklasse längstens für drei Kalendermonate zugrunde zu legen (vgl. § 39c Absatz 1 Satz 2 EStG).

Lohnsteuerbescheinigung: Weitere Neuerungen

Darüber hinaus weist die Verwaltung bei der Veröffentlichung des Musters 2024 auf die folgenden aktuellen Änderungen bzw. Neuerungen hin:

Ist ein Dritter zum Lohnsteuerabzug verpflichtet, hat er der zuständigen Finanzbehörde für jeden Arbeitnehmer eine elektronische Lohnsteuerbescheinigung zu übermitteln (§ 41b Absatz 1 Satz 2 EStG).

Die Angabe des vom Arbeitgeber ausgezahlten Kindergeldes in Nummer 33 ist ab 2024 nicht mehr zulässig (Aufhebung von § 72 EStG zum 1. Januar 2024).

§ 19a EStG enthält Regelungen, nach denen unter bestimmten Voraussetzungen die geldwerten Vorteile aus Mitarbeiterbeteiligungen zunächst nicht besteuert werden. Diese Regelungen gelten auch 2023. Sie sind ab 2024 nochmals verbessert worden (lesen Sie dazu: Gesetz zur steuerfreien Mitarbeiterkapitalbeteiligung tritt in Kraft), allerdings bleibt es bei der Sozialversicherungspflicht. Die Beiträge, die auf einen nicht besteuerten Vorteil nach § 19a EStG entfallen, sind unter Nummer 22 bis 27 des Ausdrucks zu bescheinigen.

Tipp: Unverändert für 2024 im Muster enthalten ist die Nummer 10, unter der unter anderem ermäßigt besteuerte Entschädigungen zu bescheinigen sind. Es ist allerdings eine zeitnahe Gesetzesänderung geplant, nach der die Anwendung der sog. Fünftelregelung auf Abfindungen nur noch im Veranlagungsverfahren möglich sein soll. Lesen Sie dazu unseren Beitrag zum Wachstumschancengesetz.

Bescheinigungspflichten und Regelungen für 2023 und 2024

Darüber hinaus sind beim Ausfüllen für beide Jahre die ungeänderten weiteren Vorgaben des Bundesfinanzministeriums zu beachten (BMF, Schreiben v. 9. September 2019, IV C 5 - S 2378/19/10002 :001, BStBl 2019 I S. 911). Hinzuweisen ist aus dem sogenannten "Ausfüllerlass" insbesondere auf die folgenden, für 2023 und 2024 geltenden Bescheinigungspflichten und Regelungen.

Lohnsteuerbescheinigung: Unterbrechung der Beschäftigung

Unter Nummer 2 des Ausdrucks ist in dem Feld Anzahl "U" die Anzahl der Unterbrechungszeiträume zu bescheinigen, in denen an mindestens fünf aufeinander folgenden Arbeitstagen der Anspruch auf Arbeitslohn im Wesentlichen weggefallen ist (z. B. wegen Krankheit). Nicht zu bescheinigen sind Zeiträume, in denen der Arbeitnehmende Lohnersatzleistungen im Sinne des § 41 Abs. 1 Satz 4 EStG erhalten hat.

Lohnsteuerbescheinigung: Fahrten zur ersten Tätigkeitsstätte

Unter Nummer 17 und 18 sind die steuerfreien und pauschal besteuerten Leistungen für Fahrten zwischen Wohnung und erster Tätigkeitsstätte zu bescheinigen.

Unter Nummer 17 des Ausdrucks sind dabei die auf die Entfernungspauschale (0,30 Euro je Entfernungskilometer, ab 2022 0,38 Euro ab dem 21. Entfernungskilometer) in der Steuererklärung anzurechnenden steuerfreien Zuschüsse und Sachbezüge betragsmäßig zu bescheinigen. Dazu gehört unter anderem ein steuerfrei gewährtes Deutschlandticket.

Unter Nummer 18 des Ausdrucks sind nur die ebenfalls auf die Entfernungspauschale anzurechnenden und mit 15 Prozent pauschal besteuerten Arbeitgeberleistungen zu bescheinigen (§ 40 Abs. 2 Satz 2 EStG). Dabei handelt es sich regelmäßig um Zuschüsse für Fahrten mit dem PKW.

Tipp: Nicht zu bescheinigen sind mit 25 Prozent pauschalierte Bezüge für ein Jobticket, weil diese nicht auf die Entfernungspauschale angerechnet werden (§ 40 Abs. 2 Nr. 2 EStG).

Lohnsteuerbescheinigung: Verpflegungsmehraufwand bei Auswärtstätigkeit

Unter Nummer 20 des Ausdrucks sind grundsätzlich die steuerfreien Verpflegungszuschüsse bei beruflich veranlassten Auswärtstätigkeiten zu bescheinigen. Es gilt für die Jahre 2023 und 2024 weiterhin die Kulanzregelung, dass eine Bescheinigung dieser Beträge nicht zwingend erforderlich ist, wenn das Betriebsstättenfinanzamt für die steuerfreien Verpflegungsspesen bei Auswärtstätigkeiten eine andere Aufzeichnung als im Lohnkonto zugelassen hat (Fälle mit getrennter Lohn- und Reisekostenabrechnung).

Wichtig: Großbuchstabe M ist Pflicht

Hat der Arbeitgeber oder auf dessen Veranlassung ein Dritter den Mitarbeitenden während einer beruflichen Tätigkeit außerhalb der Wohnung und der ersten Tätigkeitsstätte oder im Rahmen einer doppelten Haushaltsführung eine mit Sachbezugswert (2024: für ein Frühstück 2,17 Euro und für ein Mittag- oder Abendessen 4,13 Euro) zu bewertende Mahlzeit zur Verfügung gestellt, muss der Großbuchstabe "M" in der Lohnsteuerbescheinigung unter Nummer 2 bescheinigt werden.

Lohnsteuerbescheinigung: Nachträgliche Korrekturen

Stellt der Arbeitgeber bis zum Ablauf des siebten auf den Besteuerungszeitraum folgenden Kalenderjahres fest, dass die übermittelten Daten unzutreffend waren, muss er die Lohnsteuerbescheinigung grundsätzlich durch Übermittlung eines weiteren Datensatzes korrigieren oder stornieren (§ 93c Abs. 3 Satz 1 AO). Eine Änderung des Lohnsteuerabzugs ist jedoch regelmäßig nur bis zur Übermittlung der elektronischen Lohnsteuerbescheinigung zulässig (§ 41c Abs. 3 Satz 1 EStG).

Im Übrigen können Erstattungsansprüche wegen zu Unrecht einbehaltener Lohnsteuer nach Ablauf des Kalenderjahres und nach Übermittlung der Lohnsteuerbescheinigung lediglich im Rahmen der Einkommensteuerveranlagung geltend gemacht werden. Wurde der Lohnsteuerabzug in zu geringer Höhe vorgenommen, hat der Arbeitgeber dies dem Betriebsstättenfinanzamt anzuzeigen (§ 41c Abs. 4 EStG).

Lohnsteuerbescheinigung: Korrektur fehlerhafter Datensätze

Eine Korrektur oder Stornierung kommt in Betracht, wenn es sich um eine bloße Berichtigung eines zunächst unrichtig übermittelten Datensatzes handelt. Eine solche Korrektur oder Stornierung unzutreffend bescheinigter Angaben bzw. Lohnsteuerdaten (z. B. einbehaltene Lohnsteuer oder einbehaltener Solidaritätszuschlag) ist der Finanzverwaltung durch Übermittlung einer berichtigten Lohnsteuerbescheinigung mitzuteilen, soweit sie nicht im Widerspruch zur maßgebenden bereits bestandskräftigen Lohnsteueranmeldung steht. Korrigierte Lohnsteuerbescheinigungen sind mit dem Merker "Korrektur" zu versehen.

Rechtsextremismus am Arbeitsplatz – was tun?

Thu, 01 Feb 2024 15:13:14 GMT

In den vergangenen Wochen sind hunderttausende Menschen in Deutschland auf die Straßen gegangen und haben auf diversen Veranstaltungen für den Erhalt der Demokratie und gegen Rechtsextremismus demonstriert. Auch im Arbeitsverhältnis spielen gespaltene Meinungen, politische Äußerungen und der Umgang mit Extremismus immer wieder eine Rolle.

Anlass für die aktuellen Proteste sind Enthüllungen des Recherchenetzwerks Correctiv über ein geheimes Treffen von AfD-Politikern, Rechtsextremisten sowie Unternehmern. Die Demonstrationen richten sich aber auch allgemein gegen Rechtsextremismus und Rechtspopulismus. Viele Unternehmen fragen sich in diesem Zusammenhang, wie sie mit extremen Meinungsäußerungen im Betrieb umgehen können.

Arbeitgeber wollen nicht damit in Verbindung gebracht werden, wenn ihre Mitarbeitenden Ansichten vertreten, die nicht mit ihren eigenen Überzeugungen in Einklang stehen. Grundsätzlich ist es jedoch so, dass Arbeitgeber es meist hinnehmen müssen, wenn Beschäftigte andere Ansichten vertreten. Selbst dann, wenn diese Ansichten wissenschaftlich eindeutig widerlegt sind. Die Gesellschaft als Ganzes, aber auch jeder einzelne Arbeitgeber muss Meinungen abseits des "Mainstreams" aushalten.

Unternehmen fürchten jedoch gerade bei Mitarbeitenden mit "extremen" Überzeugungen, dass sie Unruhe in den Betrieb bringen könnten. Sie sehen ihren Ruf gefährdet, wenn sie öffentlichkeitswirksam mit Rechtsextremisten in Verbindung gebracht werden. Daher beschäftigt viele Unternehmen die Frage, ob sie jegliche Meinungen ihrer Mitarbeitenden, die diese im Betrieb oder in der Öffentlichkeit verbreiten, hinnehmen müssen oder ob es hierfür Grenzen geben kann.

Meinungsäußerungsfreiheit gilt grundsätzlich auch für politische Äußerungen

Bei der Ausübung ihrer Arbeitspflicht unterliegen die Beschäftigten dem Weisungsrecht des Arbeitgebers. Der Arbeitgeber kann aber nicht durch Weisungen, Richtlinien oder durch Regelungen im Arbeitsvertrag bestimmte Meinungsäußerungen verbieten. Die Meinungsäußerungsfreiheit stellt ein Grundrecht dar, das auch im Arbeitsverhältnis zu beachten ist. Art. 5 Abs. 1 S. 1 GG erlaubt jedermann, "seine Meinung in Wort, Bild und Schrift frei zu äußern und zu verbreiten." Die Meinungsfreiheit umfasst unter anderem alle Werturteile ohne Rücksicht auf die Form, die Motive, den Wert oder die inhaltliche Richtigkeit der geäußerten Meinung bis zur Grenze der Beleidigung oder Schmähkritik.

Deswegen würde etwa ein pauschales Verbot jeglicher politischer Betätigung im Betrieb das Grundrecht der Mitarbeitenden auf Meinungsfreiheit unzulässig einschränken. Unternehmen kommen daher nicht umhin, politische Meinungen (auch rechts- oder linksradikale Äußerungen) im Betrieb in einem gewissen Rahmen zu tolerieren. So kann der Arbeitgeber eine Unterstützung politischer Parteien oder Interessengruppen regelmäßig nicht beeinflussen. Sofern kein berechtigtes Interesse des Arbeitgebers am Unterlassen einer bestimmten Meinungsäußerung besteht, haben die Grundrechte der Beschäftigten den Vorrang. Wahren die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen im Rahmen ihrer Meinungsäußerungen gewisse Grenzen, bleiben daher arbeitsrechtliche Sanktionen – wie Abmahnungen oder Kündigungen – häufig erfolglos.

Allgemeine Grenzen der Meinungsäußerungsfreiheit im Arbeitsverhältnis

Auch wenn Unternehmen aus diesen Gründen die Freiheitsrechte ihrer Mitarbeitenden beachten müssen, gilt gleichwohl das Grundrecht auf Meinungsäußerungsfreiheit im Arbeitsverhältnis nicht schrankenlos. So müssen die Beschäftigten gegenüber ihrem Arbeitgeber Treue- und Loyalitätspflichten wahren. Hierzu gehört insbesondere die Verpflichtung der Arbeitnehmenden, Rücksicht auf die Interessen des Arbeitergebers zu nehmen. Auch die Persönlichkeitsrechte von Kollegen oder anderen Betriebsangehörigen dürfen nicht verletzt werden.

Rechtsextremismus: Störung des Betriebs

Aus der Rücksichtnahmepflicht der Mitarbeitenden folgt die Verpflichtung, Störungen des Betriebsfriedens oder -ablaufs zu vermeiden. Daher müssen Arbeitnehmende im Betrieb insbesondere Provokationen vermeiden. Eine parteipolitische Betätigung in einer Art und Weise, die Kollegen belästigt oder politische Gegner übermäßig provoziert und damit zu einer erheblichen Unruhe in der Belegschaft führt, wäre daher unzulässig. Eine politische Betätigung oder eine sonstige Meinungsäußerung eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin darf auch Geschäftsbeziehungen des Arbeitgebers nicht stören. So hat das LAG Berlin-Brandenburg beispielsweise mit Urteil vom 17. Januar 2020 (Az. 9 Sa 434/19) die Kündigung eines hochrangigen Vertriebsmitarbeiters als wirksam bestätigt, der in einem Kundengespräch die nationalsozialistischen Verbrechen gegenüber der jüdischen Bevölkerung infrage gestellt und verharmlost hat. Kein Unternehmen muss eine akute Störung von Kundenbeziehungen und eine massive Gefährdung seines guten Rufs hinnehmen.

Rassistische Beleidigungen sind eine Verletzung der Persönlichkeitsrechte

Ebenso wenig sind Mitarbeitende durch die Meinungsfreiheit vor arbeitsrechtlichen Sanktionen geschützt, wenn sie Unternehmensvertreter, Kollegen oder Geschäftspartner beleidigen. Dies gilt insbesondere für rassistische Beleidigungen. Beschäftigte dürfen zwar (auch unternehmensöffentlich) Kritik am Unternehmen oder Vorgesetzten üben und sich dabei auch überspitzt äußern. Angriffe, die in grobem Maße unsachlich sind, muss der Arbeitgeber jedoch nicht dulden. Insbesondere ausländerfeindliche Äußerungen sind keinesfalls durch das Grundrecht auf freie Meinungsäußerung gedeckt. Trägt ein Arbeitnehmer seine ausländerfeindlichen Tendenzen im Betrieb offen zur Schau, indem er andere Mitarbeitende aufgrund ihrer Herkunft herabwürdigt oder diskriminiert, kann der Arbeitgeber sogar zu einer fristlosen Kündigung greifen.

So hat beispielsweise das LAG Düsseldorf am 10. Dezember 2020 (Az. 5 Sa 231/20) die fristlose Kündigung eines Arbeitnehmers bestätigt, der schwere rassistische und beleidigende Äußerungen gegenüber ausländischen Mitarbeitenden eines Fremdunternehmens getätigt hat. Dabei fielen unter anderem Verweise auf "Gaskammern" oder "Untertanen". Ebenso war eine fristlose Kündigung aus Sicht der Arbeitsgerichte und des Bundesverfassungsgerichts (Beschluss vom 2. November 2020, Az. 1 BvR 2727/19) gerechtfertigt in einem Fall, in dem der gekündigte Arbeitnehmer einen dunkelhäutigen Kollegen während einer Besprechung mit "Ugah, Ugah" diskriminiert hatte.

Arbeitsrechtliche Sanktionen: Frage des Einzelfalls

Überschreiten Beschäftigte mit ihren Äußerungen oder Aktivitäten die Grenzen der Meinungsfreiheit, stellt sich die Frage nach arbeitsrechtlichen Sanktionen. Ob und wie der Arbeitgeber reagieren kann, ist eine Frage des Einzelfalls. Es hängt von der Intensität der Beeinträchtigungen ab, die aus einer Meinungsäußerung folgen, ob das Unternehmen ein Unterlassen einer Aktivität fordern oder auf eine Äußerung mit einer Abmahnung oder sogar mit einer Kündigung reagieren kann. Für das Gewicht der Beeinträchtigung des Arbeitsverhältnisses spielen im Einzelfall viele verschiedene Kriterien eine Rolle – wie beispielsweise die Stellung des Arbeitnehmers oder der Arbeitnehmerin im Unternehmen, der Inhalt, Zusammenhang und Anlass der Äußerung, der Adressatenkreis oder das vorhergehende Verhalten des Opfers. Je nach Intensität der Störung kann eine Abmahnung oder Kündigung in Betracht kommen. Dabei muss es jedoch zu einer konkreten Beeinträchtigung des Arbeitsverhältnisses gekommen sein. Eine bloße Gefährdung des Betriebsfriedens oder -ablaufs genügt nicht.

Umgang mit Verschwörungstheoretikern am Arbeitsplatz

Viele Arbeitgeber fragen sich auch auch, wie sie mit Verschwörungstheoretikern umgehen sollen. Hierzu existiert bisher keine relevante Rechtsprechung. Arbeitsrechtliche Sanktionen gegenüber Verschwörungstheoretikern dürften aber regelmäßig schwierig sein. Eine Abmahnung oder Kündigung wird in den meisten Fällen vor Gericht nicht halten, da solche Überzeugungen häufig von der Meinungsfreiheit gedeckt und dem Privatbereich der Beschäftigten zuzuordnen sein werden.

Ist außerdienstliches Verhalten Privatsache?

Darüber hinaus stellt sich die Frage, ob die beschriebenen Grenzen der Meinungsäußerungsfreiheit für Arbeitnehmende auch in ihrer Freizeit gelten. Denn nicht nur im Betrieb oder bei Erbringung der Arbeitsleistung können Unternehmen Interesse an einem gemäßigten Verhalten ihrer Beschäftigten haben.

In der Gestaltung ihrer Freizeit sind Arbeitnehmende grundsätzlich frei. Es besteht keine arbeitsvertragliche Pflicht der Mitarbeitenden, ihre Lebensführung an den Interessen des Unternehmens auszurichten. Der private Lebensbereich steht außerhalb der Einflusssphäre des Arbeitgebers. Er kann daher durch arbeitsvertragliche Pflichten nur insoweit eingeschränkt werden, als sich das private Verhalten auf den betrieblichen Bereich auswirkt und dort zu Störungen führt. Welche Ansichten ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin im privaten Rahmen vertritt, geht den Arbeitgeber daher im Normalfall nichts an. So ist es beispielsweise regelmäßig der Privatsphäre eines Mitarbeiters zuzuordnen, wenn dieser außerhalb der Arbeitszeit an einer Demonstration teilnimmt.

Anders kann dies jedoch zu beurteilen sein, wenn Arbeitnehmende durch private politische Betätigungen oder Meinungsäußerungen rechtlich relevante Interessen ihres Arbeitgebers gefährden. Dies kann ebenfalls der Fall sein, wenn ein Arbeitnehmer oder eine Arbeitnehmerin durch sein/ihr privates Verhalten den Ruf des Unternehmens schädigt oder seine/ihre Rücksichtnahmepflichten verletzt. Damit der Arbeitgeber mit arbeitsrechtlichen Mitteln auf außerdienstliche Meinungsäußerungen reagieren kann, müssen diese aber einen dienstlichen Bezug aufweisen. Ein solcher dienstlicher Bezug ist beispielsweise denkbar, wenn ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin in Dienstkleidung, die den Arbeitgeber erkennen lässt, aktiv an einer rechtsradikalen Kundgebung teilnimmt und dabei der Eindruck erweckt wird, der Arbeitgeber habe diese Aktivitäten gebilligt oder teile diese Ansichten. Sofern Arbeitnehmende im Privatbereich rechtsradikale Tendenzen offenbaren, bedarf es jedoch einer genauen Abwägung, inwiefern die privaten Äußerungen in das Arbeitsverhältnis durchschlagen.

Im Ausnahmefall kann es in der Praxis so weit kommen, dass Kollegen und Kunden mit einem Mitarbeiter wegen dessen privaten, extremen Überzeugungen nicht mehr zusammenarbeiten wollen. Sofern dem Arbeitgeber im Einzelfall dadurch der Verlust von Kundenbeziehungen oder Eigenkündigungen anderer Arbeitnehmender drohen, kann eine sogenannte Druckkündigung relevant werden. Die Voraussetzungen einer wirksamen Druckkündigung sind jedoch sehr hoch, insbesondere muss der Arbeitgeber mögliche mildere Mittel ausschließen können.

Sowohl im betrieblichen als auch im privaten Bereich spielt für die Frage arbeitsrechtlicher Sanktionen die betriebliche Stellung des betroffenen Mitarbeiters oder der betroffenen Mitarbeiterin eine Rolle. Auch für Führungskräfte gilt zwar das Grundrecht der Meinungsfreiheit zunächst uneingeschränkt. Je höher die betriebliche Stellung des Beschäftigten, desto mehr Zurückhaltung und Mäßigung kann ein Unternehmen jedoch sowohl im Rahmen der betrieblichen Tätigkeit als auch bei privaten Äußerungen verlangen. Führungskräfte mit Vorbildfunktion, die das Unternehmen repräsentieren, sind wegen ihrer gesteigerten Treuepflichten noch eher zur Zurückhaltung bei der Verbreitung extremer Überzeugungen verpflichtet.

Politischer Extremismus im Arbeitsverhältnis des öffentlichen Dienstes

Im Bereich des öffentlichen Dienstes gelten strengere Anforderungen. Im öffentlichen Dienst fungiert der Staat als Arbeitgeber, welcher zu politischer Neutralität und zur Wahrung der verfassungsrechtlichen Ordnung verpflichtet ist. Diese Pflicht ist zu einem gewissen Grad auch Inhalt des Arbeitsverhältnisses der Beschäftigten im öffentlichen Dienst. Damit kann im Einzelfall beispielsweise das aktive Engagement im privaten Bereich für eine verfassungsfeindliche Partei kollidieren. Eine bloße NPD-Mitgliedschaft genügt aber selbst im öffentlichen Dienst nicht als Kündigungsgrund.

Das Arbeitsgericht Darmstadt hat mit Urteil vom 9. November 2021 (Az. 9 Ca 163/21) eine fristlose Kündigung bestätigt, die das Land Hessen gegenüber einem Berufsschullehrer und überzeugten Corona-Leugner ausgesprochen hatte. Der Lehrer hatte mehrfach seine Überzeugung verbreitet, dass es sich bei der Coronapandemie um eine Lüge handle und um eine Verschwörung der Pharmaindustrie. Darüber hinaus fielen verschiedene Vergleiche mit der Nazidiktatur. Neben der Verbreitung seiner persönlichen Auffassung unter den Schülern, unterließ er entgegen der in der Schule geltenden Schutzvorschriften das Lüften der Klassenzimmer. Weiter ließ er es zu, dass Schülerinnen und Schüler ihren Mund-Nase-Schutz nicht trugen. Die Kündigung war nach Auffassung des Arbeitsgerichts wirksam, da dem Lehrer unter anderem die Einsicht fehlte, dass Arbeitsschutzregeln unabhängig von seinen persönlichen Ansichten einzuhalten sind.

Rechtsradikale Meinungsäußerungen in sozialen Medien

Ein besonderes Augenmerk legen Unternehmen auch auf Meinungsäußerungen ihrer Beschäftigten in den sozialen Medien. Aufgrund der hohen Reichweiten, die Beiträge in Social Media erzielen können, kann sich daraus bei der Verbreitung extremer Überzeugungen eine Stolperfalle für Arbeitnehmende ergeben.

So können beispielsweise trotz des Rechts auf Meinungsfreiheit arbeitsrechtliche Konsequenzen drohen, wenn Arbeitnehmende rechtsradikale, verfassungs- oder ausländerfeindliche Äußerungen über ihr privates Social Media-Profil verbreiten und hierbei einen Bezug zum Arbeitgeber herstellen (etwa Nennung des Unternehmensnamens in ihrem Profil). Im Einzelfall kann es dabei zu einer erheblichen Rufschädigung des Unternehmens sowie zu einem Verstoß gegen die arbeitsvertraglichen Rücksichtnahmepflichten kommen. Dies muss der Arbeitgeber nicht hinnehmen. Bei der Frage möglicher arbeitsrechtlicher Sanktionen kommt es auf die Intensität der Beeinträchtigung des Arbeitsverhältnisses an. Bei Verbreitung extremer Überzeugungen in den sozialen Medien ist zu berücksichtigen, welchen Empfängerkreis und welche Reichweite die Äußerung hat sowie inwiefern ein Bezug zum Arbeitgeber besteht. Weiter kann eine Rolle spielen, ob eine Äußerung in einem eher im beruflichen Kontext verwendeten Netzwerk (wie Xing oder LinkedIn) erfolgt oder welcher Grad der Öffentlichkeit erreicht wird.

Eine Kündigung war beispielsweise in einem Fall gerechtfertigt, in dem ein Mitarbeiter auf seiner öffentlichen Facebook-Seite eine Schmähung ausländischer Bevölkerungsgruppen durch ein manipuliertes Foto veröffentlichte. Die Facebook-Seite ließ dabei den Arbeitgeber erkennen, sodass ein ruf- und geschäftsschädigender Bezug zum Arbeitsverhältnis hergestellt wurde (Urteil des LAG Sachsen vom 27. Februar 2018, Az. 1 Sa 515/17).

Social-Media-Guidelines geben einen Rahmen

Unabhängig davon, ob extreme Meinungsäußerungen im Rahmen von Demonstrationen in der Freizeit erfolgen oder private Überzeugungen in den sozialen Medien verbreitet werden: Die persönlichen Ansichten von Mitarbeitenden können Unternehmen kaum beeinflussen. Sie können aber verlangen, dass öffentliche Meinungsäußerungen ihrer Beschäftigten nicht zu einer Ruf- oder Geschäftsschädigung zu ihren Lasten führen. Insbesondere politische Tätigkeiten in beruflichen Netzwerken wie LinkedIn oder Xing sollten Mitarbeitende genau abwägen. Daher kann es sich anbieten, im Unternehmen Social-Media-Guidelines entwerfen. Derartige Richtlinien führen zwar nicht dazu, dass der Arbeitgeber wirksam die Meinungsäußerungsfreiheit einschränken könnte. Sie können den Mitarbeitenden aber eine Hilfestellung bei der Frage sein, welche Grenzen sie bei ihren Aktivitäten in sozialen Medien beachten sollten.

Wann rechtfertigt der Kirchenaustritt eine Kündigung?

Thu, 18 Jan 2024 16:48:07 GMT

Eine Hebamme, die wegen ihres Austritts aus der katholischen Kirche die Kündigung erhielt, darf nun doch weiterarbeiten. Der Arbeitgeber, der der Caritas angeschlossen ist, hat nach der mündlichen Verhandlung vor dem Europäischen Gerichtshof (EuGH) anerkannt, dass das Arbeitsverhältnis nicht aufgelöst wurde. Das Verfahren vor dem BAG ist damit abgeschlossen.

Darf ein der katholischen Kirche zugeordnetes Krankenhaus eine Arbeitnehmerin allein deshalb als ungeeignet für eine Tätigkeit ansehen, weil sie vor Beginn des Arbeitsverhältnisses aus der katholischen Kirche ausgetreten ist? Dies hatte das Landerarbeitsgericht (LAG ) Hamm so gesehen und die Kündigung einer Hebamme bestätigt. Das Bundesarbeitsgericht (BAG) setzte das Verfahren aus, um zunächst den Europäischen Gerichtshof (EuGH) zu befragen, inwieweit die Ungleichbehandlung der Hebamme zu anderen Mitarbeitenden, die nie der katholischen Kirche angehörten, gerechtfertigt sein kann. Zu einer Entscheidung kam es letztlich nicht.

EU-Recht verlangt grundsätzlich Gleichbehandlung

Nach mehreren Vorlagen an den EuGH hat das BAG zuletzt die Rechte von Arbeitnehmenden in kirchlichen Einrichtungen gestärkt. So entschied es in unionskonformer Auslegung, dass kirchliche Arbeitgeber bei Stellenausschreibungen nicht pauschal eine bestimmte Religionszugehörigkeit von Bewerbenden voraussetzen dürfen. Auch die Kündigung eines Chefarztes wegen seiner Wiederheirat erklärte es für unwirksam, nachdem der EuGH zuvor erkannt hatte, dass diese dem EU-Diskriminierungsverbot widerspricht.

Der Fall: Kündigung wegen zwischenzeitlichem Kirchenaustritt

Im nun vorliegenden Fall war die Hebamme lange bei ihrem kirchlichen Arbeitgeber, einem Dortmunder Krankenhaus, das der Caritas angeschlossen ist, beschäftigt. Dann machte sie sich im Jahr 2014 selbstständig und trat im Herbst desselben Jahres aus der Kirche aus. 2019 kam es zu einer erneuten Festanstellung der Hebamme.

Bei ihrem Einstellungsgespräch im Frühling wurde der Kirchenaustritt nicht thematisiert. Sie unterschrieb den Arbeitsvertrag, den sie zusammen mit dem Personalbogen dem Arbeitgeber übersandte. Dort hatte sie ihre fehlende Religionszugehörigkeit angegeben, was dem Arbeitgeber erst später auffiel. Nachdem Überredungsversuche, sie zum erneuten Kircheneintritt zu bewegen, scheiterten, kündigte ihr der Arbeitgeber im Juli noch in der Probezeit.

Diskriminierung wegen Religion aufgrund der Ungleichbehandlung?

Das BAG setzte das Verfahren aus und legte die Sache dem EuGH vor. Dieser sollte klären, inwieweit die Ungleichbehandlung der Hebamme zu anderen Mitarbeitenden, die nie der katholischen Kirche angehörten, gerechtfertigt sein kann. Dies vor dem Hintergrund des Schutzes vor Diskriminierungen wegen Religion, den das EU-Recht zur Verwirklichung der Gleichbehandlung in Beschäftigung und Beruf gewährleistet.

Zu einem Urteil des EuGH kam es nicht: Nach der mündlichen Verhandlung vor der Großen Kammer des Europäischen Gerichtshofs erkannte der Arbeitgeber an, dass das mit der Hebamme bestehende Arbeitsverhältnis nicht durch die Kündigung des Arbeitgebers aufgelöst wurde. Das Verfahren vor dem BAG wurde daraufhin durch ein Anerkenntnisurteil beendet.

Hinweis: Bundesarbeitsgericht, Anerkenntnisurteil vom 14. Dezember 2023, Az: 2 AZR 130/21; Bundesarbeitsgericht, Beschluss vom 21. Juli 2022; Az: 2 AZR 130/21 (A); Vorinstanz: Landesarbeitsgericht Hamm, Urteil vom 24. September 2020; Az: 18 Sa 210/20

Aushangpflichtige Gesetze für Arbeitgeber 2024

Thu, 18 Jan 2024 16:48:03 GMT

Laut Gesetz sind Arbeitgeber dazu verpflichtet, zahlreiche Gesetzes- oder Verordnungstexte im Betrieb auszuhängen, damit sich Beschäftigte ohne großen Aufwand über ihre Rechte und Pflichten informieren können. Wichtig ist, dass der Aushang stets aktuell ist. Was sind die aushangpflichtigen Gesetze 2024?

Auch 2024 müssen Unternehmen überprüfen, ob sich Gesetze oder Verordnungen geändert haben. Denn: Arbeitgeber sind gesetzlich dazu verpflichtet, bestimmte Schutzvorschriften zugunsten von Beschäftigten oder Beschäftigtengruppen am Arbeitsplatz auszuhängen - und das zwingend in der aktuell gültigen Fassung. Beschäftigte sollen sich auf diese Weise ohne großen Aufwand über geltende Arbeitsschutzrechte und Pflichten informieren können.

Wird die Aushangpflicht missachtet, stellt das eine Ordnungswidrigkeit dar. Das hat Folgen für den Arbeitgeber und kann mit einem Bußgeld geahndet werden.

Was sind aushangpflichtige Gesetze?

Das Arbeitsrecht enthält zahlreiche Schutzvorschriften zugunsten der Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern oder bestimmter Arbeitnehmergruppen. In vielen dieser Gesetze und Verordnungen ist geregelt, dass der Arbeitgeber sie an geeigneter Stelle im Betrieb zur Einsicht auszulegen oder auszuhängen hat. Andere Vorschriften enthalten keine explizite Aushangpflicht, haben aber große praktische Bedeutung im Betrieb wie etwa das Bundeselterngeld- und Elternzeitgesetz und das Bundesurlaubsgesetz. Den Mitarbeitenden soll durch den Aushang dieser Vorschriften die Gelegenheit gegeben werden, sich über ihre Rechte sowie die ihnen obliegenden Pflichten zu informieren.

Warum Aushangpflicht für Arbeitgeber besteht

Den Beschäftigten muss insbesondere die Möglichkeit eingeräumt werden, sich Kenntnis über ihre Rechte und die für sie geltenden Schutzvorschriften zu verschaffen. Zudem soll ihnen dies direkt an ihrem Arbeitsplatz ermöglicht werden: Sie müssen die geltenden Arbeitsschutzrechte nicht suchen müssen, sondern ohne großen Aufwand einsehen oder nachschlagen können.

Eine Verletzung der Aushangpflichten des Arbeitgebers stellt eine Ordnungswidrigkeit dar und kann mit einem Bußgeld von bis zu 5.000 Euro geahndet werden. Gleichzeitig kann sich der Arbeitgeber auch schadensersatzpflichtig machen, wenn der Verstoß gegen die Aushangpflicht der aushangpflichtigen Gesetze ursächlich für den Eintritt eines Schadens aufseiten der Beschäftigten gewesen ist.

Wann Aushangpflicht besteht

Die Aushangpflicht ist nicht etwa an eine bestimmte Betriebsgröße gekoppelt, sondern gilt ab dem ersten Mitarbeiter. Zudem müssen die Gesetze und Verordnungen auf dem aktuellen Stand sein. Der Arbeitgeber muss daher darauf achten, dass die Gesetze regelmäßig aktualisiert werden.

Tipp:

Erfüllen Sie Ihre gesetzlichen Aushangpflichten rechtssicher - mit dem Aushang der Broschüre "Aushangpflichtige Gesetze" in jedem Stockwerk und Gebäude oder bequem mit der stets aktuellen Online-Lösung.

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Aushangpflichtige Gesetze: Wo aufhängen?

Soweit keine Spezialregelung greift, wird die Aushangpflicht durch einen Aushang des Gesetzes- oder Verordnungstextes an einer geeigneten Stelle und in einer Art und Weise, die dem Mitarbeitenden die Einsichtnahme während seiner Anwesenheit im Betrieb ohne Hilfe Dritter ermöglicht erfüllt, das heißt, ohne jemanden um Vorlage bitten zu müssen. Auch muss den Mitarbeitenden Gelegenheit gegeben werden, unbeaufsichtigt Einsicht zu nehmen.

Geeignete Stellen sind beispielsweise Arbeits-, Aufenthalts- und Pausenräume, das Schwarze Brett sowie die Kantine oder das Betriebsratsbüro. Der Aushangverpflichtung kann auch durch eine digitale Bereitstellung der Gesetze, beispielsweise im firmeneigenen Intranet nachgekommen werden. Dafür muss sichergestellt sein, dass jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin einen Zugang dazu hat. Bekannt gemacht werden muss jeweils die aktuell geltende Fassung des Gesetzestextes.

Aktuelle aushangpflichtige Gesetze 2024

Zu den aktuellen aushangpflichtigen Gesetzen 2024 zählen:

Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG)

Arbeitsstättenverordnung (Flucht- und Rettungsplan)

§ 61 b des Arbeitsgerichtsgesetzes (ArbGG)

Arbeitszeitgesetz (ArbZG)

Betriebsratswahl (Bekanntmachungspflicht)

Betriebsvereinbarungen

Druckluftverordnung (Name, Anschrift und Telefonnummer des ermächtigten Arztes)

Gefahrstoffverordnung (Betriebsanweisungen)

§§ 6, 7a, 8, 19 Abs. 2 des Heimarbeitsgesetzes (HAG)

Jugendarbeitsschutzgesetz (JArbSchG)

Ladenschlussgesetz (LSchlG)

Mutterschutzgesetz (MuSchG)

Schwerbehindertenvertretungswahl (Bekanntmachungspflichten)

Strahlenschutzverordnung und Strahlenschutzgesetz

Tarifverträge, die für den Betrieb gelten

Unfallverhütungsvorschriften (UVV)

Viele weitere wichtige Gesetze und Verordnungen.

Von großer Praxisbedeutung sind außerdem:

Arbeitsgerichtsgesetz (ArbGG)

Arbeitsplatzschutzgesetz (ArbPlSchG)

Arbeitssicherheitsgesetz (ArbSichG)

Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG)

Betriebsverfassungsgesetz (BetrVG)

Bundeselterngeld- und Elternzeitgesetz (BEEG)

Bundesurlaubsgesetz (BUrlG)

Bürgerliches Gesetzbuch (BGB – Auszug)

Entgeltfortzahlungsgesetz (EFZG)

Kinderarbeitsschutzverordnung (KindArbSchV)

Kündigungsschutzgesetz (KSchG)

Mindestlohngesetz (MiLoG)

Nachweisgesetz (NachwG)

SGB IX (Auszug)

Tarifvertragsgesetz (TVG)

Teilzeit- und Befristungsgesetz (TzBfG).

Wichtigste aushangpflichtige Gesetze und Verordnungen

Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG): Das Gesetz soll Benachteiligungen aus Gründen der Rasse oder der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität verhindern oder beseitigen. Hierzu erhält der durch das Gesetz geschützte Personenkreis Rechtsansprüche gegen Arbeitgeber und Private, wenn diese gegen gesetzliche Diskriminierungsverbote verstoßen.

Arbeitszeitgesetz (ArbZG): Ziel des Gesetzes ist es, die Sicherheit und Gesundheit der Beschäftigten bei der Arbeitszeitgestaltung zu gewährleisten und die Rahmenbedingungen für flexible Arbeitszeiten zu verbessern. Auch sollen der Sonntag sowie staatlich anerkannte Feiertage als Tage der Arbeitsruhe geschützt werden.

Arbeitsschutzgesetz (ArbSchG): Das Gesetz enthält diverse Regelungen, um die Sicherheit und den Gesundheitsschutz der Beschäftigten bei der Arbeit zu sichern und zu verbessern und beinhaltet diverse arbeitsschutzrechtliche Maßnahmen.

Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG): Das Gesetz verpflichtet Arbeitgeber, Betriebsärzte und Fachkräfte für Arbeitssicherheit zu bestellen, welche ihn beim Arbeitsschutz und der Unfallverhütung unterstützen sollen.

Arbeitsstättenverordnung (ArbStättVO): Das Gesetz dient der Sicherheit und dem Schutz der Gesundheit der Beschäftigten beim Einrichten und Betreiben von Arbeitsstätten und regelt somit, was der Arbeitgeber beim Einrichten und Betreiben der Arbeitsstätten zu beachten hat.

Jugendarbeitsschutzgesetz (JArbSchG): Das Gesetz soll Jugendliche vor Überlastung durch Arbeit schützen und regelt damit Höchstarbeitszeiten, Urlaub sowie Mehrarbeit und Arbeit an Sonn- und Feiertagen. Zudem ist ein grundsätzliches Verbot der Kinderarbeit enthalten.

Mutterschutzgesetz (MuSchG): Das Gesetz enthält Schutzvorschriften für schwangere Mitarbeiterinnen und Mütter. Es gewährt Schutz vor zu hohen körperlichen Belastungen bis hin zu völliger Freistellung von der Arbeit sowie die Gewährung von Leistungen zur Sicherung des Lebensunterhaltes und besonderem Kündigungsschutz.

Spezialgesetze wie Unfallverhütungsvorschriften (UVGV 1): Die Unfallverhütungsvorschriften gelten für Unternehmer und Versicherte und dienen der Prävention von Unfall- und Schadensvorschriften.

Wie KI den Arbeitsalltag von HR in Zukunft prägt

Thu, 18 Jan 2024 16:47:41 GMT

Die Digitalisierung verändert die Art und Weise, wie HR-Fachkräfte ihre Aufgaben erledigen. Die Fähigkeit, mit digitalen Tools und künstlicher Intelligenz (KI) umzugehen und datenbasierte Entscheidungen zu treffen, wird immer wichtiger werden. Eine aktuelle Trendanalyse fasst zusammen, welche Kompetenzen im Personalmanagement gefragt sind.

Die Diskussion zum Stand der Digitalisierung in den unterschiedlichen Personalbereichen ist lebhaft und allgegenwärtig. Schon seit langem stellen wir fest, dass immer mehr HR-Bereiche erkennen, dass sie Nachholbedarf haben und dies nun aktiv angehen. Damit wird sich zwangsläufig auch die Rolle der HR-Mitarbeitenden verändern und an die Erfordernisse in einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt anpassen müssen. Immer mehr Unternehmen nutzen bereits heute die verfügbaren technologischen Assistenzsysteme, Automatisierungen und künstliche Intelligenz, um administrative Abläufe zu beschleunigen, Prozesse zu optimieren und sich insgesamt effizienter den anstehenden Herausforderungen zu stellen.

HR als strategischer Partner des Managements

Die Digitalisierung verändert die Art und Weise, wie HR-Fachkräfte ihre Aufgaben erledigen. Die Automatisierung von HR-Prozessen ermöglicht es den HR-Mitarbeitenden, sich verstärkt auf strategische Aufgaben zu konzentrieren. Dies erfordert jedoch eine klare Ausrichtung der Personalarbeit auf die Unternehmensstrategie und die Identifizierung von Bereichen, in denen HR einen strategischen Mehrwert schaffen kann. Es ist entscheidend, dass HR-Fachkräfte ihre Fähigkeiten in den Bereichen Talentmanagement, Change-Management und datenbasierte Entscheidungsfindung entwickeln, um ihre Rolle als strategische Partner des Managements erfolgreich auszufüllen.

Die HR-Fachkräfte werden verstärkt als strategische Partner und Berater des Managements agieren, anstatt sich ausschließlich auf administrative Aufgaben zu konzentrieren. Dies erfordert allerdings eine kontinuierliche Weiterentwicklung der Fähigkeiten und eine Offenheit und Neugierde für neue Technologien und Veränderungen. Die HR-Fachkräfte müssen in der Lage sein, die Unternehmensstrategie zu verstehen und zu unterstützen sowie die Bedürfnisse der Mitarbeitenden zu verstehen und zu berücksichtigen, um eine positive Arbeitsumgebung zu schaffen. Sie müssen auch in der Lage sein, die Bedürfnisse des Unternehmens zu verstehen und zu berücksichtigen, um sicherzustellen, dass die Personalstrategie zur Erreichung der Unternehmensziele beiträgt.

Eine wichtige Rolle des HR-Managements wird darin bestehen, die Mitarbeitenden bei der Entwicklung ihrer eigenen Fähigkeiten und Karrieren zu unterstützen. Dies kann durch die Bereitstellung von Schulungen und Weiterbildungen, die Förderung von Mentoring-Programmen und die Schaffung von Möglichkeiten zur beruflichen Entwicklung beschleunigt werden. Hier wird neben klassischen Präsenzveranstaltungen die Vielfalt an E-Learning-Angeboten auch weiterhin verstärkt Einzug in den Unternehmensalltag halten.

Die Digitalisierung ermöglicht es dem Personalmanagement auch, datenbasierte Entscheidungen zu treffen und Prozesse zu optimieren. Durch die Analyse von Daten können HR-Fachkräfte beispielsweise Trends im Personalbereich erkennen und darauf proaktiv handeln. Auch die Personalplanung und -entwicklung kann durch die Analyse von Daten verbessert werden. Insgesamt verändert sich die Arbeit im Personalmanagement durch die Digitalisierung hin zu einer strategischen Ausrichtung und einer verstärkten Nutzung von digitalen Tools und Plattformen.

Künftige Aufgaben der Personalbereiche

Auch in Zukunft wird die Digitalisierung eine wichtige Rolle im Personalmanagement spielen und die Art und Weise, wie HR-Fachkräfte ihre Arbeit erledigen, weiter verändern. Es ist zu erwarten, dass die Automatisierung von HR-Prozessen weiter voranschreiten wird und immer mehr repetitive Aufgaben durch technologische Assistenzsysteme erledigt werden. Die HR-Fachkräfte müssen sich auf diese Veränderungen einstellen und ihre Fähigkeiten und Kenntnisse kontinuierlich weiterentwickeln. Es wird immer wichtiger, dass sie in der Lage sind, datenbasierte Entscheidungen zu treffen und digitale Tools und Plattformen effektiv zu nutzen.

Auch die Fähigkeit, mit neuen Technologien und Veränderungen umzugehen, wird immer wichtiger werden. Eine weitere Entwicklung im Personalmanagement wird die verstärkte Nutzung von künstlicher Intelligenz (KI) sein. KI-Systeme können beispielsweise bei der Bewerberauswahl eingesetzt werden, um die Sichtung von Bewerbungsunterlagen zu automatisieren und zu vereinfachen. Auch im Bereich des Talentmanagements können KI-Systeme eingesetzt werden, um die Fähigkeiten und Karrieren der Mitarbeitenden zu analysieren und zu fördern. Es ist jedoch auch wichtig, dass die Nutzung von KI im Personalmanagement ethisch und transparent erfolgt. Es muss sichergestellt werden, dass die Entscheidungen, die von KI-Systemen getroffen werden, fair und nachvollziehbar sind und dass die Privatsphäre der Mitarbeitenden geschützt wird. Insgesamt wird die Digitalisierung im Personalmanagement auch in Zukunft eine wichtige Rolle spielen und die Art und Weise, wie HR-Fachkräfte ihre Arbeit erledigen, weiter verändern.

Diese Qualifikationen und Skills gewinnen an Bedeutung

Unsere Trendanalyse in Zusammenarbeit mit der Haufe Akademie hat unsere Vermutungen bestätigt: Während heute KI noch zurückhaltend eingesetzt wird, planen die Befragten, innerhalb der kommenden zwei Jahre auf KI-gestützte Verfahren umstellen zu wollen. Um eine präzise Aussage zu den erforderlichen Umsetzungsanforderungen zu treffen, ist es von großer Bedeutung, zusätzliche Informationen zu sammeln. Ein wesentlicher Aspekt dabei ist die Kompetenz derjenigen, die für die Umsetzung verantwortlich sind, im Umgang mit KI-Lösungen visionär zu agieren. Insbesondere für Führungskräfte wird es immer wichtiger, ihre Mitarbeitenden bei der Nutzung von KI-gestützten Systemen zu unterstützen und zu begleiten. Durch eine gezielte Betreuung können sie sicherstellen, dass ihre Teams die notwendigen Fähigkeiten entwickeln, um effektiv mit KI-Technologien umzugehen. Dadurch wird nicht nur die erfolgreiche Implementierung von KI-Lösungen ermöglicht, sondern auch das Potenzial der Mitarbeitenden voll ausgeschöpft.

Drei Schlüsselkompetenzen für HR

Die Förderung des lebensbegleitenden Lernens und die Schaffung einer lernenden Organisation sind entscheidend, um sich an die sich rasch verändernde Arbeitswelt anzupassen. Dabei sind Lösungsfähigkeit, Dialog- und Konfliktfähigkeit sowie Veränderungsfähigkeit besonders gefragte Kompetenzen.

Die Lösungsfähigkeit ist eine zentrale Kompetenz, da sie die Fähigkeit bezeichnet, komplexe Probleme zu erkennen, zu analysieren und effektive Lösungsansätze zu entwickeln. Angesichts der sich ständig verändernden Geschäftsumgebungen und Herausforderungen ist es entscheidend, dass Mitarbeitende in der Lage sind, innovative und kreative Lösungen zu finden, um mit den Anforderungen Schritt zu halten. Die Lösungsfähigkeit ermöglicht es, Hindernisse zu überwinden, neue Chancen zu identifizieren und den Erfolg sowohl auf individueller als auch auf organisatorischer Ebene zu fördern.

Die Dialog- und Konfliktfähigkeit ist eine weitere entscheidende Kompetenz, die in der heutigen Arbeitswelt immer mehr an Bedeutung gewinnt. Angesichts der zunehmenden Diversität am Arbeitsplatz und der Notwendigkeit, in interdisziplinären Teams zusammenzuarbeiten, ist die Fähigkeit, effektive Kommunikation zu fördern und Konflikte konstruktiv zu lösen, unerlässlich. Mitarbeitende sollten in der Lage sein, aktiv zuzuhören, ihre Ideen und Standpunkte klar zu kommunizieren und in schwierigen Situationen diplomatisch zu handeln. Durch eine offene und konstruktive Dialogkultur können Mitarbeiter erfolgreich Zusammenarbeit und Innovation fördern.

Die Veränderungsfähigkeit ist eine weitere Schlüsselkompetenz, die in der heutigen schnelllebigen und sich ständig verändernden Geschäftswelt unerlässlich ist. Unternehmen müssen sich kontinuierlich an neue Technologien, Marktbedingungen und Kundenanforderungen anpassen. Mitarbeitende, die offen für Veränderungen sind und bereit sind, sich neuen Herausforderungen anzupassen, können einen wertvollen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens leisten. Die Veränderungsfähigkeit beinhaltet Flexibilität, Anpassungsfähigkeit und die Bereitschaft, neue Fähigkeiten zu erlernen und bestehende Kompetenzen weiterzuentwickeln. Durch die positive Einstellung gegenüber Veränderungen können Mitarbeitende Innovationen vorantreiben und Wettbewerbsvorteile schaffen.

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass Lösungsfähigkeit, Dialog- und Konfliktfähigkeit sowie Veränderungsfähigkeit zu den entscheidenden Kompetenzen gehören, die heute in der Arbeitswelt gefragt sind. Unternehmen, die ihre Mitarbeitenden in diesen Bereichen fördern und unterstützen, können eine dynamische und anpassungsfähige Arbeitskultur schaffen, die den Erfolg und die Wettbewerbsfähigkeit langfristig sichert. Mitarbeitende sollten die Gelegenheit erhalten, ihre Fähigkeiten in diesen Bereichen weiterzuentwickeln, sei es durch gezielte Schulungen, Mentoring-Programme oder die Schaffung einer unterstützenden und förderlichen Arbeitsumgebung.

Es ist wichtig anzumerken, dass diese Einschätzung der Wertigkeit der genannten Kompetenzen auf den Ergebnissen der aktuellen Befragung beruht. Die Sichtweise der Unternehmen kann sich jedoch im Laufe der Zeit ändern, da sich die Technologie- und Geschäftsumgebungen weiterentwickeln. Es besteht immer die Möglichkeit, dass sich die Nachfrage nach bestimmten Kompetenzen in der Zukunft verändert und Unternehmen möglicherweise ihre Prioritäten neu bewerten müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben.

Und wo bleibt der Mensch?

Dort wo die Automation besser als der Mensch ist, wird dieser ersetzt werden. Aber, und das ist der erfreuliche Teil der Nachricht, so ganz werden wir in den nächsten Jahren noch nicht auf menschliche Unterstützung verzichten. Es besteht kein Zweifel daran, dass auch in Zukunft gut qualifizierte Mitarbeitende in den verschiedenen Personalbereichen benötigt werden. Die sich rasch verändernde Arbeitswelt erfordert eine kontinuierliche Anpassung und Weiterentwicklung der Fähigkeiten und Kompetenzen. Unternehmen investieren daher verstärkt in Maßnahmen zur Entwicklung ihrer Mitarbeitenden und schaffen gezielte Lernumgebungen, um sicherzustellen, dass ihre Mitarbeitenden immer auf dem neuesten Stand der Entwicklungen sind und damit den Herausforderungen von morgen gewachsen sind.

Digitalisierte Personalarbeit: Fünf Stoßrichtungen

Aus unserer Sicht ergeben sich somit folgende Stoßrichtungen, die für Organisationen als Handlungsempfehlungen gewertet werden können:

Es ist wichtig, den Weg von analogen hin zu digitalen Anwendungen konsequent fortzusetzen. Die Digitalisierung bietet viele Vorteile, wie Effizienzsteigerung, verbesserte Datenverwaltung und einfachere Zusammenarbeit. Indem Unternehmen ihre analogen Prozesse durch digitale Lösungen ersetzen, können sie ihre internen Abläufe optimieren und ihre Wettbewerbsfähigkeit erhöhen.

Die Prozessautomatisierung sollte weiterhin vorangetrieben werden, indem Standardsoftware-Lösungen, HR-Abo-Lösungen und APP-Angebote genutzt werden. Automatisierung ermöglicht es, repetitive Aufgaben zu vereinfachen und Zeit zu sparen. Durch den Einsatz von standardisierten Softwarelösungen und Abo-Diensten können Unternehmen ihre HR-Prozesse effizienter gestalten und gleichzeitig die Zufriedenheit ihrer Mitarbeitenden steigern.

Es ist wichtig, die Einsatzgebiete für Künstliche Intelligenz (KI) im Hinblick auf die Verbesserung von personalen Entscheidungen im Auge zu behalten. KI kann helfen, datengesteuerte Entscheidungen in der Personalabteilung zu treffen, beispielsweise bei der Auswahl von Bewerbenden oder der Personalentwicklung. Indem Unternehmen KI-Technologien strategisch einsetzen, können sie ihre Entscheidungsprozesse optimieren und bessere Ergebnisse erzielen.

IT-Lösungen sollten die HR-Kernprozesse unterstützen und fördern. Es ist wichtig, die Möglichkeiten zu verstehen, die bereits heute vorhanden sind und von denen wir profitieren können. Durch den gezielten Einsatz von IT-Technologien können HR-Abteilungen ihre Effizienz steigern, die Datenverwaltung verbessern und eine bessere Servicequalität für die Mitarbeitenden gewährleisten.

Die IT-technologische Entwicklung hat Auswirkungen auf die Rollenkonzepte und das Rollenverständnis der HR-Mitarbeiter. Bestehende Kompetenzfelder können an Bedeutung verlieren, während neue Kompetenzfelder, wie Data Science, Beratungs- und Analysekompetenz sowie IT-Grundlagenkompetenzen, erschlossen werden müssen. HR-Mitarbeitende sollten in der Lage sein, IT-technologische Lösungen für personalbezogene Prozesse, Zusammenarbeit und Lernstrukturen anzuwenden und entsprechende Beratungskompetenzen zu entwickeln. Die Entwicklung von Lernklimas und -strukturen kann ebenfalls von IT-Lösungen unterstützt werden. Es ist wichtig, sich diesen Veränderungen anzupassen und die erforderlichen Kompetenzen zu entwickeln, um den Anforderungen einer zunehmend digitalisierten Arbeitswelt gerecht zu werden.

Quelle: Bartscher, Th., Nissen, R., Nissen, R.: Trendanalyse 2023 - Die Zukunft im Personalmanagement.

Zu den Autoren:

Prof. Dr. Thomas Bartscher forscht zu Personalmanagement, Innovations- und Transformationsmanagement, Digitalisierung und Arbeit 4.0 an der Hochschule Flensburg. Er ist Gesellschafter des IAD (Institut für Arbeit und Digitalisierung).

Regina Nissen ist in der gesetzlichen Krankenversicherung tätig und Geschäftsführerin des IPP (Institut für potentialorientiertes Personalmanagement) sowie des IAD (Institut für Arbeit und Digitalisierung). Sie schreibt zu personalwirtschaftlichen Themen und zur Digitalisierung.

Rebecca Nissen ist Werkstudentin beim IPP (Institut für potentialorientiertes Personalmanagement).

EU schafft bessere Arbeitsbedingungen für Plattformbeschäftigte

Thu, 21 Dec 2023 14:42:09 GMT

Das Europäische Parlament und der Rat der EU haben im Hinblick auf die von der EU-Kommission im Dezember 2021 vorgeschlagene Richtlinie zur Verbesserung der Arbeitsbedingungen von Plattformarbeiterinnen und Plattformarbeitern eine Einigung erzielt. Beschäftigte von Online-Diensten werden dadurch künftig fairere Arbeitsbedingungen und mehr Rechtssicherheit haben.

Immer mehr Menschen arbeiten für digitale Plattformen. In der EU sind es rund 28 Millionen. Die EU-Kommission hatte deshalb einen Vorschlag für einen EU-Richtlinie vorgelegt, dessen Ziel es war, menschenwürdige Arbeitsbedingungen für all diejenigen zu gewährleisten, die ihr Einkommen aus der Arbeit für Online-Dienste beziehen. Die Richtlinie soll sicherstellen, dass Menschen, die über digitale Arbeitsplattformen arbeiten, in den vollen Genuss der ihnen zustehenden Arbeitsrechte und Sozialleistungen kommen.

Auf diese Richtlinie haben sich das EU-Parlament und der Rat der EU am 13. Dezember 2023 verständigt.

Selbstständigkeit oder abhängige Beschäftigung?

Klare Kriterien für Beschäftigtenstatus

Mit der neuen EU-Richtlinie soll verhindert werden, dass Plattformbeschäftigte in der Scheinselbstständigkeit landen. Es sind deshalb feste Kriterien vorgesehen, auf deren Grundlage die Behörden der Mitgliedsstaaten einstufen können, ob Plattformmitarbeitende als Selbstständige oder als Beschäftigte des digitalen Dienstleisters tätig werden. Sind Plattformbeschäftigte anhand der vorgegebenen Kriterien als Arbeitnehmende einzustufen, sollen sie Anspruch auf die entsprechenden Arbeitnehmerrechte wie bezahlten Urlaub, geregelte Arbeitszeiten oder auf den vor Ort geltenden Mindestlohn haben.

Mehr Transparenz bei Algorithmen

Wer für eine digitalen Plattform tätig ist, erhält Aufträge oftmals einzig und allein über eine App. Hier bringt die neue Richtlinie mehr Transparenz darüber, welche Algorithmen der Beauftragung zugrunde liegen. Plattformarbeitende erhalten ein Recht auf transparente, nicht-diskriminierende und ethische Algorithmen. Zudem sollten algorithmische Funktionen wie Aufgabenzuweisung, Bewertungen, Preisgestaltung und Deaktivierungsverfahren stets verständlich erklärt und klar kommuniziert werden.

Die Richtlinie verlangt außerdem eine menschliche Aufsicht über automatisierte Systeme, um die Einhaltung der Arbeitsbedingungen sicherzustellen und sieht das Recht vor, automatisierte Entscheidungen wie die Kündigung oder die Sperrung von Konten anzufechten.

Darüber hinaus wird digitalen Arbeitsplattformen die Erfassung personenbezogener Daten erschwert. Daten über den emotionalen oder psychischen Zustand einer Person zu verarbeiten oder KI-Tools zu nutzen, um beispielsweise vorherzusagen, ob Arbeitnehmer einer Gewerkschaft beitreten oder in einen Streik treten wollen, ist verboten. Beschäftigte, die über Plattformen arbeiten, behalten das Recht, ihre Daten von einer Plattform auf eine andere zu übertragen, wodurch die Datenportabilität und die Möglichkeit eines nahtlosen Wechsels zwischen Plattformen gewährleistet werden.

Persönliche Ansprechpartner für Plattformarbeitende

Die neue Richtlinie soll für einen besseren sozialen Dialog zwischen den Plattformbetreibern und den für sie tätigen Menschen sorgen. Es sind unter anderem persönliche Ansprechpartner für die Plattformtätigen vorgesehen. Die Plattformen werden aufgefordert, Kommunikationskanäle einzurichten, damit Arbeitnehmerinnen, Arbeitnehmer und ihre Vertreter sich organisieren können.

Datenaustausch bei grenzüberschreitender Plattformarbeit

Der digitale Dienstleister befindet sich oft in einem EU-Mitgliedsstaat, während die Kuriere oder digital Arbeitenden häufig auch von anderen EU-Staaten aus tätig werden. Die Richtlinie verbessert die Durchsetzung und Rückverfolgbarkeit der Plattformarbeit, insbesondere in grenzüberschreitenden Situationen, indem sie Plattformen verpflichtet, die Arbeit in dem Land zu melden, in dem sie stattfindet. Die Richtlinie erlegt den Plattformen die Pflicht auf, ihre Arbeit zu melden und den nationalen Behörden Informationen über ihre Aktivitäten und die für sie arbeitenden Personen zur Verfügung zu stellen. Dies soll den Mitgliedstaaten ermöglichen, sich ein klareres Bild von der Zahl der Plattformarbeiter und ihrer Situation zu machen, und die nationalen Behörden in die Lage versetzen, bestehende Verpflichtungen der Plattformen, einschließlich derjenigen im Zusammenhang mit Sozialversicherungsbeiträgen, durchzusetzen.

Wie geht es weiter?

Nach der Veröffentlichung der Richtlinie im Amtsblatt der europäischen Union haben die Mitgliedstaaten zwei Jahre Zeit, die EU-Richtlinie in nationales Recht umzusetzen.

Wenn Unternehmen im Bewerbungsprozess lügen

Thu, 21 Dec 2023 14:39:13 GMT

Fast ein Drittel der Stellensuchenden wurden im Bewerbungsverfahren angelogen, fand eine Umfrage heraus. Unwahre Angaben machen Unternehmen zum Beispiel bei den Überstunden, der Stellenbeschreibung oder den Karrierechancen. Das hat natürlich Konsequenzen für das Arbeitsklima.

2.095 Personen nahmen im November 2023 an einer Online-Umfrage von Yougov Deutschland im Auftrag der Jobplattform Monster teil. Das Ergebnis ist ernüchternd: 32 Prozent sagten, dass sie bereits während ihres Bewerbungsverfahrens angelogen wurden. Aber nur 27 Prozent sind der Ansicht, dass Unwahrheiten im Bewerbungsprozess ein No-Go sind. Ist das eine Einladung für Unternehmen, weiterhin die Unwahrheit zu sagen?

Catfishing: Vortäuschen falscher Tatsachen

Monster hat die Lügen im Bewerbungsverfahren mit dem Begriff "Catfishing" bezeichnet. "Catfishing" kommt ursprünglich aus der Fischerei und ist seit einigen Jahren vor allem im Online-Dating und sozialen Netzwerken ein gängiger Begriff. Dort bezeichnet dieser das Vortäuschen einer falschen Identität. Auf den Unternehmenskontext bezogen heißt das, dass Arbeitgeber vorgeben etwas zu sein, was sie nicht sind, um Bewerberinnen und Bewerber für sich zu gewinnen. Wie sich das auf die spätere Mitarbeiterzufriedenheit und -bindung auswirken wird, kann man sich denken.

Häufige Lügen zu Überstunden und Stellenbeschreibungen

Ob "Catfishing" oder einfach Lügen: Am häufigsten sagen Arbeitgeber im Bewerbungsverfahren die Unwahrheit in Bezug auf Überstunden und die im Job mögliche Work-Life-Balance (elf Prozent) sowie zur Stellenbeschreibung und Teamkultur beiziehungsweise dem Führungsstil im Unternehmen (jeweils elf Prozent). Aber auch bei den Karriere- und Aufstiegschancen (neun Prozent) und den Gehaltsschritten (neun Prozent) werden relativ häufig falsche Versprechen gegeben.

Weniger häufig – aber immer noch zu oft – versuchen Unternehmen zu verschleiern, dass sie bei der räumlichen und technischen Ausstattung (fünf Prozent) sowie den im Unternehmen möglichen Arbeitsmodellen hinterherhinken (sieben Prozent). Weitere sechs Prozent machen falsche Angaben zu Benefits, Boni und Provisionen. Sieben Prozent der Befragten haben erlebt, dass die im Bewerbungsverfahren angesprochenen Werte des Unternehmens – zum Beispiel Diversity, Inklusion und Nachhaltigkeit – nicht mit der tatsächlichen Arbeitskultur übereinstimmen.

Männliche Bewerber werden häufiger angelogen

Überraschenderweise werden Männer im Bewerbungsverfahren häufiger angelogen als Frauen. Insgesamt 36 Prozent der männlichen Befragten gaben an, schon einmal von einem Unternehmen falsche Angaben erhalten zu haben. Bei den Frauen waren es 29 Prozent.

Ein Blick auf regionale Unterschiede macht deutlich, dass Arbeitgeber in Berlin offenbar besonders häufig lügen. In der Tendenz gab etwas mehr als die Hälfte der Befragten aus Berlin an, schon einmal im Bewerbungsverfahren belogen worden zu sein. In Bayern waren es lediglich 31 Prozent.

So reagieren Bewerberinnen und Bewerber auf Catfishing

Neue Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erkennen in der Regel schnell, wenn ihnen im Bewerbungsprozess Informationen falsch mitgeteilt oder verschwiegen wurden. Dennoch sagen nur 27 Prozent, dass Lügen im Bewerbungsverfahren für sie ein Grund sind, das Arbeitsverhältnis nicht anzutreten oder schnell zu beenden. 32 Prozent der Befragten geben an, dass Unwahrheiten im Bewerbungsprozess nicht so schlimm sind, wenn ihnen der Job ansonsten gefällt. Sie würden sich zunächst mit der Tatsache abfinden, dass die versprochenen Aspekte nicht mit der Realität übereinstimmen. Den perfekten Arbeitsplatz gebe es sowieso nicht, meinen sie.

19 Prozent sagen, dass sie das Gespräch mit der Personalabteilung oder dem Management suchen würden, wenn sich im Job herausstellt, dass es im Bewerbungsprozess falsche Versprechungen oder Falschdarstellungen gab.

Warum Unternehmen Company Catfishing vermeiden sollten

Arbeitgeber, die neue Mitarbeitende mit falschen Informationen anlocken, sind sich der Langzeitfolgen nicht bewusst. Es besteht nicht nur die Gefahr, dass die neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter noch vor Arbeitsantritt oder in den ersten Wochen ihren Job "hinschmeißen". Sondern das Lügen im Bewerbungsprozess hat in den meisten Fällen auch ein schlechtes Arbeitsklima, sinkende Mitarbeiterzufriedenheit und Schäden für das Arbeitgeberimage zur Folge. Zudem gilt: Wer sich im Bewerbungsprozess getäuscht sieht, kommuniziert dies häufig auch in Social Media oder auf Arbeitgeberbewerbungsplattformen.

Was Arbeitgeber bei Bewerbungen von Schwerbehinderten beachten müssen

Thu, 14 Dec 2023 09:04:46 GMT

Das Bundesarbeitsgericht hat einem schwerbehinderten Bewerber kürzlich eine Entschädigung zugesprochen, weil der Betriebsrat womöglich nicht über seine Bewerbung informiert wurde. Welche besonderen Pflichten haben Arbeitgeber im Bewerbungsprozess mit schwerbehinderten Menschen zu beachten?

Arbeitgeber müssen bei einer Bewerbung, sobald sie einen Hinweis auf eine Schwerbehinderung erhalten, nicht nur unverzüglich die Schwerbehindertenvertretung informieren, sondern auch den Betriebsrat. Ignorieren Arbeitgeber diese Verfahrensvorschriften im Umgang mit Bewerbungen von schwerbehinderten Bewerbern und Bewerberinnen, vermutet das Bundesarbeitsgericht regelmäßig eine Diskriminierung. Nicht immer gelingt es dem Arbeitgeber, diese zu widerlegen. Im Fall der Absage eines schwerbehinderten Bewerbers auf die Stelle als Scrum-Master verpflichtete das BAG den Arbeitgeber deswegen zu einer Entschädigungszahlung gemäß § 15 AGG.

Im gesamten Bewerbungsprozess sind zudem weitere Pflichten zu beachten. Für öffentliche Arbeitgeber gilt dies in besonderem Maße: Sie riskieren AGG-Klagen, wenn sie Bewerberinnen und Bewerber mit Behinderung, die nicht offensichtlich ungeeignet für die Stelle sind, nicht zum Vorstellungsgespräch einladen.

Bewerbung von Schwerbehinderten: Pflicht zur Unterrichtung

Schwerbehinderung: Pflichtverstoß mit unangenehmen Folgen

Unterlässt es der Arbeitgeber, die Schwerbehindertenvertretung und den Betriebs- oder Personalrat über die Bewerbung zu informieren, und kommt es bei einer Absage zum Prozess, wird nach BAG-Rechtsprechung eine Benachteiligung des schwerbehinderten Bewerbers oder der schwerbehinderten Bewerberin vermutet. Zudem begeht der Arbeitgeber eine Ordnungswidrigkeit, wenn er die Schwerbehindertenvertretung oder die betriebliche Interessenvertretung vorsätzlich oder fahrlässig nicht, falsch oder zu spät über Bewerbungen informiert.

Pflicht zur Einladung zum Vorstellungsgespräch?

Anders als für öffentliche Arbeitgeber besteht für private Arbeitgeber keine Pflicht, schwerbehinderte Bewerber und Bewerberinnen zu einem Vorstellungsgespräch einzuladen.

Vorstellungsgespräch: Darf der Arbeitgeber nach einer Schwerbehinderung fragen?

Schwerbehinderung: Ablehnung einer Bewerbung

der Arbeitgeber die Beschäftigungsquote nach § 154 SGB IX nicht erfüllt hat,

die Schwerbehindertenvertretung, der Betriebs- oder Personalrat mit der ablehnenden Entscheidung nicht einverstanden sind und

die einzelnen Gründe mit den genannten Gremien erörtert wurden.

Schadensersatz wegen nicht erfüllten Auskunftsverlangens eines ehemaligen Bewerbers

Thu, 14 Dec 2023 09:02:09 GMT

Wann ist eine Datenauskunft "unverzüglich"? Das ist von entscheidender Bedeutung bei einem Datenauskunftsverlangen an einen Arbeitgeber, das nach Art. 12 Abs. 3 DSGVO "unverzüglich, in jedem Fall aber innerhalb eines Monats" zu beantworten ist. Dass dies keineswegs bedeutet, der Arbeitgeber habe in jedem Fall einen Monat Zeit, entschied das Arbeitsgericht Duisburg.

Ein Inkassodienstleister hatte 2017 per Stellenanzeige einen Sachbearbeiter für das Forderungsmanagement gesucht. Im März 2017 gingen die Bewerbungsunterlagen eines Bewerbers ein, der sich um die Stelle bewarb. Den Job bekam jedoch ein anderer Kandidat, der Bewerber erhielt eine Absage.

Am 18. Mai 2023, also mehr als sechs Jahre später, meldete sich der Bewerber erneut per E-Mail bei dem Inkassounternehmen und begehrte Auskunft nach der DSGVO darüber, ob und welche Daten zu seiner Person gespeichert seien. Er setzte dem Unternehmen für die Beantwortung eine Frist bis zum 2. Juni 2023.

Der Fall: Datenauskunft nach DSGVO

Das Unternehmen nahm bis einen Tag nach Ablauf der vom Bewerber gesetzten Frist keine Stellung. Der Bewerber meldete sich daher am 3. Juni 2023 erneut per E-Mail bei dem Unternehmen und erinnerte an sein Anliegen. Das Unternehmen erteilte daraufhin dem ehemaligen Bewerber mit Schreiben vom 5. Juni 2023 eine Negativauskunft mit dem Inhalt, dass keine Daten des Bewerbers bei ihm gespeichert seien.

Mit E-Mail vom 9. Juni 2023 bat der ehemalige Bewerber nun das Unternehmen um Mitteilung, aus welchem Grund es diese Auskunft nicht zuvor erteilt habe. Das Unternehmen antwortete, es habe die Auskunft mit Blick auf Artikel 12 DSGVO fristgerecht erteilt. Das sah der ehemalige Bewerber anders. Seiner Meinung nach hatte das Unternehmen durch verspätete Auskunft Art. 12 DSGVO verletzt. Er forderte das Unternehmen zur Zahlung einer Geldentschädigung in Höhe von 1.000 Euro auf. Diesem Verlangen entsprach das Unternehmen nicht, sodass der ehemalige Bewerber Klage vor dem Arbeitsgericht erhob und die Zahlung einer Geldentschädigung in Höhe von 2.000 Euro wegen einer behaupteten Verletzung der DSGVO durch das Unternehmen verlangte.

DSGVO: Wie schnell ist unverzüglich?

Seiner Meinung nach hatte das Unternehmen das Gebot der Unverzüglichkeit aus Art 12 Abs. 3 DSGVO verletzt. Der Wortlaut der Norm spreche gegen eine Monatsfrist. Die Monatsfrist stelle lediglich eine Maximalfrist dar. Grundsätzlich verbleibe es aber beim Gebot der Unverzüglichkeit. Würde man die Frist von einem Monat nicht als Maximalfrist ansehen, würde der Grundsatz der Unverzüglichkeit leerlaufen und hätte überhaupt keinen Anwendungsbereich mehr.

Unverzüglich im Sinne von Art. 12 Abs. 3 DSGVO bedeute zwar nicht – so die Auffassung des ehemaligen Bewerbers - dass der zur Auskunft Verpflichtete quasi sofort handeln müsse. Nach einer Zeitspanne von mehr als einer Woche dürfte aber ohne das Vorliegen besondere Umstände ein unverzügliches Handeln nicht mehr anzunehmen sein. Es sei dem Unternehmen ohne Weiteres möglich gewesen, ihm innerhalb einer Woche zu antworten und ihm im Rahmen eines Einzeilers mitzuteilen, dass keine Daten gespeichert würden. Da zum Zeitpunkt der Anfrage keine Daten mehr von ihm vorhanden waren, hätte der Bearbeitungsaufwand für das Unternehmen auf der niedrigstmöglichen Stufe gelegen. Es hätten keine personenbezogenen Daten und keine Informationen über das "Wie" der Auskunft zusammengestellt werden müssen. Er habe über das Gebot der Unverzüglichkeit hinaus eine angemessene Frist von zwei Wochen gesetzt. Daher sei das Unternehmen gegenüber einem Schadensersatzanspruch auch nicht schützenswert.

Auskunftsverlangen: Monatsfrist als Mindestzeitraum?

Das Unternehmen hielt diese Klage für rechtsmissbräuchlich. Außerdem sei die Auskunft fristgerecht innerhalb der Monatsfrist des Art 12 III DSGVO erteilt worden. Dem Verantwortlichen sei ein gewisser Zeitraum zuzubilligen, innerhalb dessen er den Sachverhalt prüfe und dann die verlangte Auskunft erteilen könne. Als Wirtschaftsauskunftei sei das Unternehmen täglich mit zahlreichen Auskunftsverlangen konfrontiert. Die Vielzahl der Auskunftsverlangen infolge der Geschäftstätigkeit im Auskunftswesen erfordere einen erheblichen Aufwand, der dazu führe, dass das Unternehmen für die Auskunftserteilung eine angemessene Zeit benötige. Angesichts der Vielzahl der zu bearbeitenden Auskunftsverlangen und des Umstandes, dass das Unternehmen gerade einmal die Hälfte der ihm nach Art. 12 Abs. 3 DSGVO grundsätzlich "zustehenden" Monatsfrist in Anspruch genommen habe, sei die Auskunftserteilung in einem angemessenen Zeitraum erfolgt.

Die eigene, willkürliche Fristsetzung des ehemaligen Bewerbers sei in diesem Kontext unerheblich, denn dem europäischen Gesetzgeber sei klar gewesen, dass der Zeitraum je nach Sachverhalt unterschiedlich viel Zeit in Anspruch nehmen könne und er habe zwecks Klarstellung eine Mindestfrist von einem Monat vorgesehen. Selbst diese Frist sei nicht statisch und könne nach Art. 12 Abs. 3 S. 2 DSGVO um zwei weitere Monate verlängert werden. Der erkennbare Wille des europäischen Gesetzgebers sei, dem Verantwortlichen ausreichend Zeit zu geben, das Verlangen des Betroffenen intensiv zu prüfen, bevor die geforderte Auskunft erteilt werde.

Zur Vermeidung von Falschauskünften intensive Prüfung nötig

Anlass des Auskunftsbegehrens sei überdies eine mehr als sechs Jahre zurückliegende Bewerbung gewesen. Das Auskunftsbegehren sei damit erkennbar nicht besonders eilbedürftig gewesen. Anders hätte es ausgesehen, wenn der ehemalige Bewerber Hinweise darauf gehabt hätte, dass das Unternehmen zu Unrecht oder womöglich falsche Daten über ihn gespeichert habe und er darauf hingewiesen hätte. Es habe sich aber lediglich um eine standardmäßige Auskunftsanfrage ohne konkreten Anlass gehandelt. Daher sei dem Unternehmen auch ein üblicher Prüfungs- und Bearbeitungsspielraum einzuräumen. Zwischen der Anfrage und der Erteilung der Auskunft hätten aufgrund von Feier- und Brückentagen gerade einmal neun Arbeitstage gelegen.

Hinzu komme, dass gerade in den Fällen, in denen bei einer ersten Recherche festgestellt werde, dass anscheinend keine Daten vorhanden seien, das Unternehmen zudem umso intensiver seine Datenbanken "durchforste" und daraufhin überprüfe, ob doch irgendwo möglicherweise versehentlich den Auskunftsersuchenden betreffende Daten gespeichert seien, um zu 100 Prozent sicherzustellen, dass keine falsche Auskunft erteilt werde. Dem ehemaligen Bewerber sei außerdem kein Schaden entstanden.

Nach über einer Woche keine Unverzüglichkeit mehr

Das Arbeitsgericht Duisburg sprach dem ehemaligen Bewerber einen Schadensersatzanspruch in Höhe von 750 Euro zu. Nach Art 12 Abs. 3 DSGVO müsse der Verantwortliche der betroffenen Person Informationen unverzüglich, in jedem Fall aber innerhalb eines Monats nach Eingang des Antrags zur Verfügung stellen. Diese Verpflichtung habe das Unternehmen durch die erst am 5. Juni 2023 gegebene Antwort nicht erfüllt. Unter "unverzüglich", sei angelehnt an § 121 BGB, "ohne schuldhaftes Zögern" zu verstehen. Da "unverzüglich" weder "sofort" bedeute, noch damit eine starre Zeitvorgabe verbunden sei, komme es auf eine verständige Abwägung der beiderseitigen Interessen an. Nach einer Zeitspanne von mehr als einer Woche sei aber ohne das Vorliegen besonderer Umstände grundsätzlich keine Unverzüglichkeit mehr gegeben. Das Unternehmen hat die Auskunft erst nach Ablauf von 19 Kalendertagen erteilt. Besondere Umstände, welche diese Bearbeitungsfrist hinreichend rechtfertigen, waren nach Auffassung des Gerichts nicht gegeben. Dies gelte auch dann, wenn unter Berücksichtigung von Wochenenden, Feiertagen und Brückentagen nur neun Arbeitstage zwischen der Anfrage und der Bearbeitung lagen. Denn besondere Umstände, welche einen besonderen Bearbeitungsaufwand oder eine verlängerte Bearbeitungsspanne zu rechtfertigen vermocht hätten, lagen nicht vor.

Dem Auskunftsverlangen habe keine besondere Komplexität innegewohnt. Es handele sich um eine zurückliegende Bewerbung und damit vom Umfang her um einen überschaubaren Vorgang. Bedenke man, dass letztlich keine Daten gespeichert waren, entfalle mithin auch das womöglich aufwendige Sichten und Sortieren der Daten und deren Zusammenstellung. Das Arbeitsgericht Duisburg sah daher keine Anhaltspunkte, warum für den bloßen Suchvorgang an sich mehr als eine Woche benötigt wurde. Ein Verstoß gegen Art 12 Abs. 3 DSGVO durch das Unternehmen liege daher vor.

Vorliegen eines immateriellen Schadens

Durch den Verstoß sei dem ehemaligen Bewerber auch ein immaterieller Schaden entstanden. Ein immaterieller Schaden entstehe nicht nur in den "auf der Hand liegenden Fällen", wenn die datenschutzwidrige Verarbeitung zu einer Diskriminierung, einem Verlust der Vertraulichkeit, einer Rufschädigung oder anderen gesellschaftlichen Nachteilen führe, sondern auch, wenn die betroffene Person um ihre Rechte und Freiheiten gebracht oder daran gehindert werde, die sie betreffenden personenbezogenen Daten zu kontrollieren.

Durch die verspätete Auskunft war der ehemalige Bewerber im Ungewissen und ihm blieb die weitere Prüfung verwehrt, ob und gegebenenfalls wie das Unternehmen seine personenbezogenen Daten verarbeitet. Er habe daher durch die verspätete Auskunft einen Kontrollverlust hinsichtlich seiner Daten erlitten. Dieser Kontrollverlust ist als immaterieller Schaden zu qualifizieren.

Finanzkraft des Unternehmens bei Schadenshöhe zu berücksichtigen

Für die Festsetzung der Höhe des Schadensersatzes war auf der einen Seite die Finanzkraft des Unternehmens zu berücksichtigen. Auf der anderen Seite fiel ins Gewicht, dass das Unternehmen den gebotenen Zeitraum des Art 12 Abs. 3 DSGVO nicht in erheblichem Maße überschritten hat und die Auskunft auf die erste Erinnerung des früheren Bewerbers direkt erteilt hat. Zudem habe es sich um einen erstmaligen Verstoß gehandelt. Das Gericht sah daher einen Schadensersatz in Höhe von 750 Euro als hinreichend abschreckend und angemessen an.

Hinweis: Arbeitsgericht Duisburg, Urteil vom 3. November 2023, Az. 5 Ca 877/23

Der "Gender Pension Gap" – Altersarmut von Frauen vermeiden

Thu, 14 Dec 2023 08:58:08 GMT

Das Gehaltsgefälle zwischen Männern und Fragen hat Folgen bis ins Rentenalter. Unternehmen können dem entgegenwirken – und dabei ihre Arbeitgeberattraktivität angesichts des Fachkräftemangels stärken.

Im April 2023 hat der Europarat eine neue EU-Richtlinie zur Entgelttransparenz beschlossen, welche Arbeitnehmenden neue Informationsrechte bietet mit dem Ziel, gleiches Entgelt für gleiche bzw. gleichwertige Arbeit zu gewährleisten. Die Umsetzung in nationales Recht muss bis Juni 2026 erfolgen. Mit der neuen Richtlinie sind auch die Arbeitgeber stärker in der Pflicht zu handeln, müssen sie doch bei nicht erklärbaren Gehaltsunterschieden zwischen den Geschlechtern von mehr als fünf Prozent Abhilfemaßnahmen einleiten, um die Lücke zu schließen. Dies betrifft Arbeitgeber schon ab einer Beschäftigtenzahl von hundert. Dabei versteht sich Gehalt hier im weiteren Sinne, einschließlich der variablen und zusätzlichen Gehaltsbestandteile.

Grund genug, um auch auf die betriebliche Altersversorgung zu schauen. Hier trägt das Thema den Namen "Gender Pension Gap". Damit ist das geschlechtsspezifische Gefälle bei den Alterseinkünften gemeint. Der Global Gender Wealth Equity Report 2022 von WTW in Zusammenarbeit mit dem Weltwirtschaftsforum zeigt, dass Frauen weltweit im Durchschnitt mit nur 74 Prozent des Vermögens ihrer männlichen Kollegen in den Ruhestand treten. Bei steigendem Hierarchielevel nehmen die Unterschiede sogar noch zu. Für Deutschland beziffert das Statistische Bundesamt die Rentenlücke mit knapp 30 Prozent. Darunter versteht man, dass die Alterseinkünfte von Frauen durchschnittlich knapp ein Drittel niedriger als die von Männern sind. Ohne abgeleitete Alterseinkünfte (z. B. Hinterbliebenenrente) liegt der Wert sogar bei über 40 Prozent.

Gender Pay Gap mit Folgen bis in den Ruhestand

Die Gründe für diesen Unterschied sind vielfältig und entsprechen in Teilen denen des "Gender Pay Gap".

Frauen arbeiten im Durchschnitt weniger Stunden pro Woche zu niedrigeren Löhnen und sind häufiger in nicht sozialversicherungspflichtigen (Mini-)Jobs beschäftigt.

Frauen unterbrechen ihre Erwerbsarbeit z. B. für Pflege- und Erziehungszeiten deutlich häufiger und länger als Männer.

Frauen wählen häufiger schlechter bezahlte Berufe als Männer.

Die Karrierechancen von Frauen sind noch immer schlechter als die von Männern. Frauen sind in Führungspositionen immer noch unterrepräsentiert und nur wenige Führungspositionen werden in Teilzeit besetzt.

Frauen leben statistisch gesehen länger als Männer (fünf Jahre laut Statistischem Bundesamt 2022). Vorhandenes Alterskapital muss somit länger reichen als bei Männern. Zusätzlich ist die Hinterbliebenenleistung in der Regel deutlich geringer als die Altersversorgung, was zu weiteren Versorgungslücken im Alter führt.

Die Ursachen für die Gründe liegen häufig in gesellschaftlichen Erwartungen und Rollenbildern, fehlenden oder unzureichenden Kinderbetreuungsmöglichkeiten sowie steuerlichen (Fehl-)anreizen wie z. B. dem Ehegattensplitting.

Aufgrund der Ausrichtung des Alterssicherungssystems auf (abhängige) Erwerbstätigkeit münden weibliche Erwerbsbiografien damit häufig in relativ niedrigen eigenständigen Alterssicherungseinkommen. Einkommensdifferenzen von Frauen und Männern summieren sich im Lebensverlauf auf, denn die nach Rentenbeginn bezogenen Alterssicherungseinkommen bilden das Erwerbseinkommen während der gesamten Erwerbsphase ab. Dies trifft auf die gesetzliche Rentenversicherung ebenso zu, wie in der Regel auf die betriebliche oder private Altersvorsorge.

Financial Education: Unternehmen informieren zur bAV

Neben der Analyse der Gründe stellt sich die Frage, wie dem "Gender Pension Gap" begegnet werden kann. Zum einen ist es eine wichtige Grundvoraussetzung, im Sinne einer "Financial Education" Transparenz gegenüber den betroffenen Gruppen herzustellen, um auf das Thema aufmerksam zu machen und das Bewusstsein dafür zu schärfen. Eine Umfrage von WTW im Oktober 2023 ergab, dass viele Unternehmen den Aspekt bereits auf der Agenda haben. Rund die Hälfte der befragten Unternehmen planen, ihren Mitarbeitenden künftig im Hinblick auf deren finanzielle Bildung stärker zu unterstützen und sie insbesondere intensiver über ihre betriebliche Altersversorgung (bAV) zu informieren. Daran anschließend muss dann auch die Frage beantwortet werden, welche konkreten Abhilfemaßnahmen Arbeitgeber umsetzen können, um den "Gender Pension Gap" zu reduzieren.

Pensionszusagen prüfen und anpassen: erste Schritte

Im ersten Schritt sollten bestehende Pensionszusagen überprüft und im nächsten Schritt ggf. angepasst werden. Die Möglichkeiten für Arbeitgeber sind vielfältig:

Die Methodik der Berechnung des Arbeitgeberbeitrags bei Teilzeit anpassen: In der Regel wird der Arbeitgeberbeitrag mit dem Teilzeitgrad gewichtet. Am Markt setzen sich immer mehr Modelle durch, die auch bei einem hohen Teilzeitgrad (z. B. 80 Prozent) ein voller Arbeitgeberbeitrag gewährt wird. Zu beachten sind hierbei die arbeitsrechtlichen Leitplanken des Gleichbehandlungsgrundsatzes, der beim Versorgungsbedarf eine Differenzierung zwischen Voll- und Teilzeitkräften durchaus erlaubt.

Arbeitgeber können Sondergutschriften für entgeltfreie Zeiten, wie Eltern- oder Pflegezeiten, gewähren.

Auch im Plandesign an sich steckt Gestaltungspotenzial: Viele Pensionspläne sind bereits in der Anwartschaftsphase kapitalmarktbasiert. Durch kollektive Puffermodelle und einer Nutzung der Chancen am Kapitalmarkt auch im Leistungsbezug lassen sich deutlich höhere Leistungshöhen erreichen.

Arbeitgeber können durch transparente Kommunikation über die betriebliche Altersversorgung und deren Vorteile und Fördermöglichkeiten insbesondere auch für Geringverdienende die Bereitschaft zur Entgeltumwandlung deutlich erhöhen.

Rentenlücke bei Frauen als Arbeitgeberthema

Warum sollten sich Arbeitgeber mit dieser Fragestellung beschäftigen? Zum einen wird die EU-Richtlinie zur Entgelttransparenz dafür sorgen, dass vermehrt Auskunftsansprüche geltend gemacht werden. So ist es lohnend, die Zeit bis zur finalen Umsetzung zu nutzen, die erforderlichen Daten zu beschaffen. Anschließend sind die Entgeltstrukturen zu überprüfen und geeignete Maßnahmen einzuleiten, sofern diese notwendig sind.

Viel wichtiger ist jedoch, dass Maßnahmen, die den Gender Pay Gap und den Gender Pension Gap reduzieren, letztendlich dazu dienen, die Zufriedenheit der Mitarbeitenden und somit die Mitarbeitendenbindung spürbar zu erhöhen. Benchmarkstudien zeigen, dass die Themen betriebliche Altersversorgung und langfristige Finanzen unter den Top drei der von den Mitarbeitenden gewünschten Benefits liegen (WTW Benefits Trends Survey 2023; WTW Global Benefits Attitudes Survey 2022). Arbeitgeber, die einen Fokus darauf legen, verstärken die Identifikation der Mitarbeitenden mit dem Unternehmen, was u.a. sowohl dazu führen kann, dass Mitarbeitende weniger abwandern als auch bestehende Mitarbeitende die Arbeitszeit erhöhen.

In Zeiten des Fachkräftemangels ist es für den Geschäftserfolg von erheblicher Bedeutung, wenn bestehende Mitarbeitende ihren Beschäftigungsgrad erhöhen. Dies ist in der Regel deutlich effizienter als neue Mitarbeitende zu rekrutieren. Zudem steigt die Zufriedenheit, wenn Unternehmen den Blick auf das Thema Financial Education lenken und damit Mitarbeitenden Unterstützung bei finanziellen Fragestellungen auch über das Arbeitsleben hinaus geboten wird. Somit ergibt sich ein klarer Nutzen auf Mitarbeitenden- und Unternehmensseite.

SMS vom Chef in der Freizeit darf nicht immer ignoriert werden

Thu, 14 Dec 2023 08:53:59 GMT

Beschäftigte müssen in ihrer Freizeit auf dienstliche SMS reagieren – zumindest, wenn eine Betriebsvereinbarung vorsieht, dass Dienste kurzfristig konkretisiert werden können. Das hat das BAG im Fall eines Rettungssanitäters entschieden. Der Arbeitgeber hatte ihm eine Abmahnung erteilt und Stunden abgezogen.

Auch mit dem Lesen einer SMS erbringen Arbeitnehmende eine Arbeitsleistung. Wozu sie außerhalb ihrer Arbeitszeit nicht verpflichtet seien, urteilte das LAG Schleswig-Holstein im vorliegenden Fall. Dieser Auffassung ist das Bundesarbeitsgericht deutlich entgegengetreten: Wenn einem Arbeitnehmer oder einer Arbeitnehmerin auf der Grundlage der betrieblichen Regelungen bekannt sei, dass der Arbeitgeber die Arbeitsleistung für den folgenden Arbeitstag in Bezug auf Uhrzeit und Ort konkretisieren werde, dann seien Beschäftigte durchaus verpflichtet, eine solche, per SMS mitgeteilte Weisung auch in der Freizeit zur Kenntnis zu nehmen.

Der Fall: Arbeitnehmer für kurzfristig eingeteilten Dienst nicht erreichbar

Der Rettungssanitäter war in zwei Fällen telefonisch und per SMS und in einem Fall auch per E-Mail für seinen Chef nicht erreichbar gewesen. Der Arbeitgeber wollte auf diese Weise einen kurzfristig zugeteilten Dienst kommunizieren. Denn eine Betriebsvereinbarung sah vor, dass "unkonkret zugeteilte Springerdienste für Tag- und Spätdienste bis 20 Uhr des Vortags vor Dienstbeginn im Dienstplan weiter konkretisiert werden können".

Der Rettungssanitäter hätte demnach seinen Dienst am kommenden Tag um 6 Uhr morgens antreten sollen. Stattdessen meldete er sich wie ursprünglich geplant, erst um 7.30 Uhr zur Arbeit. Der Arbeitgeber hatte da bereits einen Kollegen in Rufbereitschaft geholt. Er wertete den Tag als unentschuldigtes Fehlen und zog die Stunden vom Arbeitszeitkonto ab. Zudem erteilte er ihm für sein Verhalten zunächst eine Ermahnung und als es zu einem weiteren, ähnlichen Vorfall kam, auch eine Abmahnung.

Rechtmäßige Abmahnung wegen Nichterreichbarkeit?

Der Notfallsanitäter wehrte sich gegen diese Sanktionen vor dem Arbeitsgericht. Er verlangte vom Arbeitgeber die Entfernung der Abmahnung aus seiner Personalakte sowie ihm die fehlenden Stunden auf seinem Arbeitszeitkonto gutzuschreiben. Aus seiner Sicht war er nicht verpflichtet, sich während seiner Freizeit darüber zu informieren, wann er zu arbeiten habe. Zur Erklärung fügte er an, dass er sein Handy lautlos stelle, wenn er sich um seine Kinder kümmere. Der Arbeitgeber umgehe mit diesem Vorgehen die Anordnung von Rufbereitschaft, um Kosten zu sparen.

Der Arbeitgeber war überzeugt, rechtmäßig gehandelt zu haben. Der Arbeitnehmer sei aufgrund einer arbeitsvertraglichen Nebenpflicht verpflichtet, sich nach dem Beginn seines Dienstes zu erkundigen. Die Zeiten, in denen er sich informiere, seien nicht als Arbeitszeit zu bewerten.

BAG: Arbeitsleistung nicht wie erforderlich angeboten

Das Bundesarbeitsgericht erklärte das Urteil der Vorinstanz für fehlerhaft. Es entschied, dass die Abmahnung des Notfallsanitäters ebenso wie der Abzug der Stunden auf dem Arbeitszeitkonto rechtmäßig erfolgt seien. Dazu führte das Gericht aus, dass der Arbeitgeber sich an den in Frage stehenden Tagen nicht im Annahmeverzug befunden habe, da der Arbeitnehmer seine geschuldete Arbeitsleistung als Notfallsanitäter nicht wie erforderlich angeboten habe.

Der Arbeitgeber hatte dem Arbeitnehmer unstreitig per SMS mitgeteilt, den Dienst 6 Uhr aufzunehmen. Dies genügte nach Ansicht des BAG dafür, dass der Notfallsanitäter sich tatsächlich um 6 Uhr zum Dienst hätte einfinden müssen. Der Arbeitgeber habe dadurch - entsprechend der Betriebsvereinbarung - den im Dienstplan eingetragenen Springerdienst wirksam konkretisiert und dem Arbeitnehmer eine entsprechende Weisung erteilt.

Dienstliche SMS müssen im Einzelfall auch in der Freizeit gelesen werden

Anders als das LAG Schleswig-Holstein kam das BAG zum Ergebnis, dass der Arbeitnehmer verpflichtet gewesen sei, die Weisung in Bezug auf den zugeteilten Dienst zur Kenntnis zu nehmen. Grund sei eine mit der Arbeitspflicht in unmittelbarem Zusammenhang stehende Nebenleistungspflicht, die er infolge der Regelung in der Betriebsvereinbarung habe. Dieser Pflicht müsse er auch außerhalb seiner eigentlichen Dienstzeit als Notfallsanitäter nachkommen.

Kein Recht auf Unerreichbarkeit für Arbeitnehmer?

Das LAG Schleswig-Holstein hatte noch argumentiert, dass Beschäftigte über ihre Erreichbarkeit in der Freizeit selbst entscheiden können und SMS vom Arbeitgeber, die in seiner Freizeit eingehen, erst bei Dienstbeginn lesen müssten. Das BAG war anderer Auffassung. Es wies darauf hin, dass der Arbeitnehmer im Rahmen seiner geschuldeten Mitwirkungspflicht nicht ununterbrochen für den Arbeitgeber erreichbar sein müsse. Er könne frei entscheiden, wann und wo er die SMS lese, mit der der Arbeitgeber ihn über die Konkretisierung des Springerdienst informiert. Und er sei keineswegs verpflichtet, den gesamten Tag auf sein Mobiltelefon zu schauen und sich dienstbereit zu halten.

Kenntnisnahme zur Arbeitseinteilung beeinträchtigt Freizeit nicht

Entgegen der Annahme des LAG Schleswig-Holstein, dass auch das Lesen einer dienstlichen SMS in der Freizeit Arbeitszeit sei, betonten die obersten Arbeitsrichter, dass es sich bei der Kenntnisnahme der Weisung zum konkretisierten Dienst nicht um Arbeitszeit im arbeitsschutzrechtlichen Sinne handele. Die Ruhezeit werde durch die Kenntnisnahme nicht unterbrochen.

Nicht nur, dass der Arbeitnehmer frei wählen könne, zu welchem Zeitpunkt er die Weisung zur Kenntnis nimmt. Auch sei der Moment der Kenntnisnahme zeitlich so geringfügig, dass er die Nutzung der freien Zeit nicht wirklich beeinträchtige. Hier argumentierte das BAG auch damit, dass der EuGH in seiner Rechtsprechung zu den Fällen der Rufbereitschaft nicht thematisiert habe, dass der "Ruf" zur Arbeitsleistung Arbeitszeit im Sinne der Richtlinie sei.

Hinweis: BAG, Urteil vom 23. August 2023, Az: 5 AZR 349/22; Vorinstanz: LAG Schleswig-Holstein, Urteil vom 27.September 2022, Az: 1 Sa 39 öD/22

Subjektive Arbeitszeit gestalten

Thu, 14 Dec 2023 08:43:25 GMT

Die "gefühlte" Arbeitszeit kann sich individuell stark unterscheiden und weicht oft von der tatsächlichen Arbeitszeit ab. Empirische Daten legen nahe, dass Unternehmen diese subjektive Arbeitszeit stärker in den Blick nehmen sollten. Gestaltungsansätze zur Überwindung der drei Zeitfallen moderner Arbeit.

Die Flexibilisierung ist ein zentrales Element einer modernen Arbeitswelt. Während zu Beginn der Schwerpunkt bei örtlich flexiblen Arbeitsformen lag, rückt in jüngerer Zeit die Gestaltung der Arbeitszeit verstärkt in den Fokus. Bislang herrscht jedoch Uneinigkeit in Bezug auf die Ausgestaltung moderner flexibler Arbeitszeitmodelle. In der Forschung zeigt sich insbesondere ein uneindeutiges Bild bezogen auf die Wirkungen flexibler Arbeitszeitmodelle. Denn eine eindeutige Wirkung in Richtung einer Steigerung von Attraktivität, Wohlbefinden oder Bindung oder in Richtung einer Reduzierung von Belastung oder Erschöpfung lässt sich empirisch nicht zeigen. Im Gegenteil, es gibt zum Teil stark gegenläufige oder negative Effekte flexibler Arbeitszeitmodelle.

Auf der einen Seite zeigt sich, dass flexible Arbeitszeitmodelle wie Gleitzeit oder Vertrauensarbeitszeit zu einer verbesserten Work-Life-Balance von Mitarbeitenden beitragen. Auf der anderen Seite zeigen sich auch starke negative Nebenwirkungen. So birgt Vertrauensarbeitszeit die Gefahr, dass die gewonnene Freiheit zu einer Vermischung von Arbeits- und Privatleben führt (zum Beispiel Lott, 2020). Dies wird durch Digitalisierung und die Möglichkeiten der ständigen Erreichbarkeit verstärkt. Evidenz auch für diese Effekte zeigen unsere Daten deutlich. Gleichzeitig zeigen unsere Daten, dass wenn flexible Arbeitszeiten zu einer Entgrenzung führen, das Gesundheitsempfinden um acht Prozent abnimmt, emotionale Erschöpfung um 29 Prozent zunimmt und die Kündigungsabsichten um 66 Prozent steigen.

Flexible Arbeitszeitmodelle: Widersprüchliche Effekte

Eine evidenzbasierte Bilanz bezogen auf flexible Arbeitszeitmodelle wie Vertrauensarbeitszeit und Teilzeitarbeitsmodelle ist also von einem sehr widersprüchlichen Mix aus gleichzeitig sehr positiven und stark negativen Effekten gekennzeichnet. Gleichzeitig ist jedoch die Gestaltung moderner Arbeitszeitmodelle in Zeiten eines wachsenden Arbeitskräftemangels, erhöhten Anforderungen zur Vereinbarkeit von Berufs- und Privatleben und wachsender psychischer Belastung von elementarer Bedeutung. Für diese Gestaltung von Arbeitszeit bringen wir eine neue Perspektive ein, welche die objektive Betrachtung der Arbeitszeit ergänzen soll: Die subjektive Arbeitszeit.

Subjektive Arbeitszeit

Die subjektive ("gefühlte") Arbeitszeit beschreibt die Wahrnehmung einer Person hinsichtlich der Höhe ihrer Arbeitsstunden, das heißt wie lang die Arbeitszeit von Mitarbeitenden empfunden wird (Kim, 2014). Im Vergleich zu der traditionellen objektiven Arbeitszeiterfassung lässt die subjektive Arbeitszeit eindeutige Rückschlüsse auf die Wirkung auf Wohlbefinden und Zufriedenheit zu. Neben der subjektiven Arbeitszeit als die empfundene Länge der Arbeitszeit ist ein besonders entscheidender Indikator die Differenz zwischen der tatsächlichen und der subjektiven Arbeitszeit: Auf der einen Seite kann die subjektive Arbeitszeit kürzer als die tatsächliche Arbeitszeit empfunden werden, weil beispielsweise Flow erlebt wird, also das Gefühl völliger Vertiefung und des restlosen Aufgehens in eine Tätigkeit (Nakamura & Csikszentmihalyi, 2002). Auf der anderen Seite kann die Arbeitszeit zum Beispiel durch das oben beschriebene Gefühl der ständigen Erreichbarkeit, Langeweile oder Monotonie länger erlebt werden.

Die subjektive Arbeitszeit wurde in der Forschung bisher lediglich postuliert, allerdings unseres Wissens nicht empirisch untersucht. Wir haben uns dieser Thematik gewidmet, eine Messung entwickelt und seit dem Jahr 2022 in die St. Galler Längsschnittstudie zu New Work und Culture, die seit 2016 jährlich am Institut für Führung und Personalmanagement der Universität St. Gallen durchgeführt wird, integriert. Im Jahr 2022 haben wir 10.048 Mitarbeitende aus 80 deutschen Unternehmen auch zur tatsächlichen und subjektiven Arbeitszeit befragt und in Zusammenhang mit anderen Aspekten von New Work und Culture sowie Gesundheit und Wohlbefinden, Arbeitgeberattraktivität und Performance gebracht.

Unsere Daten zeigen, dass die erfasste Arbeitszeit durchschnittlich um 2,3 Stunden länger erlebt wird als die tatsächliche wöchentliche Arbeitszeit. Bei rund 34 Prozent der Mitarbeitenden ist die subjektive Arbeitszeit hingegen kürzer als die tatsächliche Arbeitszeit. Wie stark die subjektive Arbeitszeit von der tatsächlichen Arbeitszeit abweicht, hängt von verschiedenen Faktoren ab – beispielsweise Geschlecht, Alter oder Hierarchieebene.

Wirkungen der subjektiven Arbeitszeit

Wird die Arbeitszeit von Mitarbeitenden subjektiv als länger wahrgenommen als sie tatsächlich ist, hat dies signifikant negative Effekte: Empirisch zeigt sich, dass bei Mitarbeitenden mit subjektiv erhöhter Arbeitszeit die Arbeitszufriedenheit sowie das Commitment zur Organisation und zu ihren Zielen jeweils um elf Prozent geringer sind. Ihre Kündigungsabsicht ist hingegen um 25 Prozent erhöht. Betrachtet man gesundheitliche Auswirkungen, so zeigt sich, dass bei subjektiv längerer Arbeitszeit der Gesundheitszustand um zehn Prozent schlechter bewertet wird und emotionale Erschöpfung um 27 Prozent stärker ausgeprägt ist.

Umgekehrt hat eine subjektiv geringere Arbeitszeit signifikant positive Effekte: Bei Mitarbeitenden, die ihre Arbeitszeit als kürzer als ihre tatsächliche Arbeitszeit empfinden, finden wir mehr Zufriedenheit, mehr Commitment, einen besseren Gesundheitszustand und sogar eine höhere Performance. Auch diese Effekte sind hoch signifikant, wenngleich die Negativwirkungen von einer längeren Arbeitszeit deutlich stärker sind als die positiven Effekte einer subjektiv kürzeren Arbeitszeit.

Insgesamt zeigt unsere Datenanalyse ein klares und eindeutiges Muster: Die subjektive Arbeitszeit ist entscheidend. Dies gilt für alle Mitarbeitenden im Unternehmen gleichermaßen. Die Wirkungen einer subjektiv verlängerten Arbeitszeit sind durchweg stark negativ, wobei die subjektive Verkürzung signifikante positive Wirkungen zeigt. Im Gegensatz zu den eher widersprüchlichen Wirkungen der tatsächlichen Arbeitszeit sind die Wirkungen der subjektiven Arbeitszeit durchweg eindeutig.

Zusammenspiel von tatsächlicher und subjektiver Arbeitszeit

Betrachtet man das Zusammenspiel einer tatsächlichen mit der subjektiven Arbeitszeit, zeigt sich ein interessantes Muster, denn die Arbeitszeitmodelle werden häufig anders wahrgenommen: Unsere Daten zeigen, dass Vertrauensarbeitszeit teils kontraproduktive Effekte hat und die subjektive Arbeitszeit absolut um rund zehn Prozent erhöht. Die Differenz zwischen der tatsächlichen und der subjektiven Arbeitszeit steigt bei Mitarbeitenden mit Vertrauensarbeitszeit sogar um mehr als 80 Prozent. Bei den Mitarbeitenden mit Vertrauensarbeitszeit, die eine subjektiv deutlich erhöhte Arbeitszeit haben, empfindet die überwiegende Mehrheit (mehr als 70 Prozent) einen Druck, ständig erreichbar sein zu müssen. Während Vertrauensarbeitszeit unter anderem das Ziel hat, zu einer besseren Work-Life-Balance beizutragen, zeigt sich, dass dies bei einem großen Teil der Mitarbeitenden nicht der Fall ist, sondern im Gegenteil eher Entgrenzung und in Folge emotionale Erschöpfung vorherrschen.

Auch Teilzeitarbeit kann die subjektive Arbeitszeit um rund fünf Prozent und die Differenz von subjektiver und tatsächlicher Arbeitszeit um mehr als 67 Prozent erhöhen. Von diesen Mitarbeitenden, die in Teilzeit arbeiten und eine hohe subjektive Arbeitszeit erleben, nehmen sogar mehr als 80 Prozent einen Druck ständiger Erreichbarkeit wahr. Gleichzeitig geben von diesen Mitarbeitenden mehr als 77 Prozent an, aufgrund der Menge ihrer Arbeit häufig an ihre Grenzen zu stoßen. Dies unterstreicht empirisch, dass eine rein objektive Arbeitszeiterfassung und -gestaltung zu kurz greift, da widersprüchliche Aussagen und teils starke unerwünschte Wirkungen im Spiel sind.

Um die gewünschten Effekte moderner Arbeitszeitmodelle zu realisieren, ist es wichtig, die subjektive Arbeitszeit mit zu berücksichtigen, denn diese ist mit eindeutigen Wirkungen verbunden. Arbeitgeber sollten dabei gezielt den Fokus darauf richten, die subjektive Arbeitszeit zu reduzieren. Zentrale Ansatzpunkte hierfür zeigen wir nachfolgend auf.

Subjektive Arbeitszeit gestalten: Drei zentrale Zeitfallen überwinden

Für eine gezielte Förderung der subjektiven Arbeitszeit lassen sich empirisch drei Ansatzpunkte herauskristallisieren. Diese setzen an der Überwindung der zentralen subjektiven Zeitfallen an: Monotonie, permanente Erreichbarkeit und Onlinesucht.

Zeitfalle 1: Monotonie durch inspirierendes Leadership reduzieren

Monotonie durch Routinen, chronische Unterforderung oder fehlenden Sinn sind häufig begleitet von Langeweile bei der Arbeit. Studien zeigen, dass ein hoher Grad an Monotonie verbunden mit erlebter Langeweile nicht nur zu Frustration führen, sondern auch negative Effekte auf die Gesundheit mit sich bringen kann (zum Beispiel van Hooff & van Hooft, 2014). Demgegenüber tragen abwechslungsreiche Aufgaben, persönliche Weiterentwicklung und Sinnempfinden eher zu Engagement, Identifikation und persönlichem Wohlbefinden bei. Empirisch lassen sich diese Zusammenhänge als eine zentrale Zeitfalle klar abbilden. Monotonie bei der Arbeit erhöht die subjektive Arbeitszeit absolut um rund sieben Prozent, während die entscheidende Größe, nämlich die Differenz zwischen der tatsächlichen und der subjektiven Arbeitszeit, sogar um mehr als 70 Prozent steigt. Fühlen sich Mitarbeitende gar energielos und entmutigt bei der Arbeit, ist dieser Effekt noch stärker: Energielosigkeit von Mitarbeitenden erhöht die subjektive Arbeitszeit absolut um rund 13 Prozent und die Differenz zur tatsächlichen Arbeitszeit sogar um mehr als 87 Prozent.

Entscheidend zur Überwindung von Monotonie und Energielosigkeit ist neben einer entsprechenden Aufgabengestaltung auch und besonders eine inspirierende Führung. Insbesondere eine transformationale Führung trägt dazu bei, dass Aufgaben, ihre Bedeutung und der Sinn der Tätigkeit anders wahrgenommen werden. Transformationale Führung setzt den Akzent auf die emotionalen Aspekte der Führung und Inspiration für gemeinsame Ziele, Aufzeigen neuer Perspektiven und individuelle Beachtung (Bass & Riggio, 2006; Bruch, 2022b). Evidenz für den Effekt einer transformationalen Führung auf die subjektive Arbeitszeit zeigen unsere Daten deutlich: Bei Mitarbeitenden, die transformational geführt werden, ist die subjektive Arbeitszeit absolut um rund zwölf Prozent geringer und die Differenz zwischen der tatsächlichen und der subjektiven Arbeitszeit ist sogar um mehr als 89 Prozent niedriger.

Zeitfalle 2: Permanente Erreichbarkeit durch Boundary-Management-Kultur vermeiden

Eine zweite Zeitfalle, die bei der subjektiven Arbeitszeit zutage tritt, ist das Gefühl der permanenten Erreichbarkeit. Zwar erhöhen flexible Arbeitszeitmodelle die Chance, dass Menschen viel freier, selbstgesteuerter und begeisterter arbeiten. Gleichzeitig können Flexibilität und Freiheit ins Gegenteil umschlagen, wenn ein Klima der ständigen Erreichbarkeit entsteht, das heißt die Erwartung, dass man allzeit verfügbar ist. Negative Folgen wie Erschöpfung oder eine Beeinträchtigung der psychischen Gesundheit (zum Beispiel Liu, Wang, Chang, Shi, Zhou & Shao, 2015) gehen mit einer deutlich erhöhten subjektiven Arbeitszeit einher. Ein Klima ständiger Erreichbarkeit erhöht die gefühlte Arbeitszeit absolut um rund 20 Prozent und die Differenz zur tatsächlichen Arbeitszeit um mehr als 71 Prozent. Dieser Effekt wird stark erhöht, wenn zusätzlich ein hoher Arbeitsdruck vorherrscht. In Drucksituationen wird die subjektive Arbeitszeit um rund 17 Prozent länger empfunden, während die Differenz zur tatsächlichen Arbeitszeit um mehr als 79 Prozent steigt.

Allerdings spricht dies nicht generell gegen flexible Arbeitszeitmodelle. Vielmehr gilt es, die möglichen negativen Wirkungen beziehungsweise die Zeitfalle der permanenten Erreichbarkeit zu vermeiden, wozu bewusstes Boundary Management maßgeblich beitragen kann (Bruch, 2022c). Boundary-Management-Kompetenz beschreibt die Fähigkeit, sich abzugrenzen und zum Beispiel Berufliches und Privates bewusst zu trennen. Boundary-Management-Kompetenzen sollten als Schlüsselqualifikationen im Unternehmen aktiv gefördert werden, denn die Wirkung auf die subjektive Arbeitszeit ist enorm. Besonders wirksam ist eine gemeinsam geteilte und gelebte Boundary-Management-Kultur in Unternehmen. Eine Kultur, in der eine bewusste Grenzziehung nicht nur geduldet ist, sondern Teil des gelebten Umgangs ist und auch von Führungskräften gefördert wird, senkt die subjektive Arbeitszeit um rund 23 Prozent und reduziert die Differenz zur tatsächlichen Arbeitszeit um mehr als 95 Prozent.

Zeitfalle 3: Onlinesucht durch Entwicklung der Digitalkompetenz überwinden

Die dritte Zeitfalle, die wir pointierend als Onlinesucht bezeichnen, besteht in einer bis in eine Abhängigkeit reichenden übermäßigen Nutzung digitaler Medien bzw. mobiler Endgeräte. Vor allem Smartphones werden mitunter rund um die Uhr sowohl für Privates als auch für die Arbeit verwendet - mit teils schwerwiegenden Folgen für Produktivität, Konzentration und die Gesundheit. Diese Wirkungen spiegeln sich in stark negativen Effekten auf die subjektive Arbeitszeit wider: Die intensive arbeitsbezogene Nutzung mobiler Endgeräte erhöht die subjektive Arbeitszeit absolut um rund zehn Prozent, die Differenz zur tatsächlichen Arbeitszeit um mehr als 80 Prozent.

Ein zentraler Ansatzpunkt zur Überwindung der dritten Zeitfalle besteht in einer Förderung der Digitalkompetenzen und hier vor allem im digitalen Selbstmanagement, was einen gesunden Umgang mit digitalen Medien fördert. Unsere Daten liefern Evidenz für die signifikanten Wirkungen von Digitalkompetenz auf die subjektive Arbeitszeit: Der sichere Umgang mit modernen Technologien senkt die subjektive Arbeitszeit um rund fünf Prozent und die Differenz zwischen der tatsächlichen und der subjektiven Arbeitszeit sogar um 74 Prozent.

Bilanz mit Blick in die Zukunft

Die Flexibilisierung der Arbeitswelt steht erst am Anfang. Moderne Arbeitsangebote werden mit wachsendem Arbeitskräftemangel entscheidender denn je. Allerdings genügt es nicht, an den technisch-strukturellen Arbeitsmodellen anzusetzen. Die von uns neu eingebrachte Perspektive auf die subjektive Arbeitszeit verdeutlicht, dass objektive Arbeitszeitmodelle zu kurz greifen. Denn sie sind mit teils starken Nebenwirkungen verbunden und verfehlen damit ihr Ziel, bessere Arbeitsmöglichkeiten bereitzustellen und darüber Leistung, Commitment und Wohlbefinden zu fördern und sich als attraktiver Arbeitgeber zu positionieren.

Um tatsächlich attraktive Angebote zu gestalten, ist es umso wichtiger, die Wirkungen moderner Arbeitsmodelle zu monitoren und evidenzbasiert die richtige Nutzung zu fördern. So zeigt unsere empirische Analyse deutlich, dass neben der tatsächlichen Arbeitszeit eine Berücksichtigung der subjektiven Arbeitszeit sinnvoll ist. Denn diese zeigt klare und starke Wirkungen und hilft daher, Arbeitszeitmodelle gezielt auszurichten. Zentrale Hebel liegen hierbei in der Überwindung der drei zentralen Zeitfallen: Monotonie, permanente Erreichbarkeit und Onlinesucht. Als wirksam erweisen sich hierbei insbesondere die Entwicklung einer inspirierenden Führung, Boundary-Management- Kultur und Digitalkompetenz aller Mitarbeitenden als die Hebel zur Gestaltung der subjektiven Arbeitszeit.

Dies ist eine gekürzte Version des Schwerpunkt-Beitrags in Personalmagazin 1/2024. Den vollständigen Beitrag können Sie hier in der Digitalausgabe lesen. Lesen Sie das gesamte Heft auch in der Personalmagazin-App.

Wegen Eis und Schnee zu spät zur Arbeit

Thu, 07 Dec 2023 09:30:11 GMT

Der Wintereinbruch hat dafür gesorgt, dass viele Teile Deutschlands im Schnee versinken. Das führt zu Staus, Zugausfällen und Verspätungen aufgrund von starkem Schneefall oder Eisglätte. Doch was gilt rechtlich, wenn Beschäftigte wegen chaotischer Wetterverhältnisse zu spät zur Arbeit kommen? Müssen sie mit Gehaltseinbußen rechnen? Wer trägt das sogenannte Wegerisiko?

Am Wochenende ist in vielen Teilen Deutschlands enorm viel Schnee gefallen. Ein Traum für alle, die auf die Piste wollen oder sich einfach an der Winterlandschaft erfreuen - schwierige Verhältnisse für Beschäftigte, die ihren Arbeitsplatz erreichen müssen. Denn der Wintereinbruch bringt auch Schneechaos auf den Straßen mit sich. In Bayern haben die weißen Massen sogar den Zug- und Flugverkehr lahmgelegt.

Doch zählen Ausreden wie "Ich bin im Stau steckengeblieben" oder "Ich musste das Auto freischaufeln", wenn Beschäftigte bei Schnee und Eis im Winter zu spät zur Arbeit kommen?

Wegerisiko: wegen Schnee zu spät zur Arbeit

Grundsätzlich gilt: Das Wegerisiko tragen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer. Denn: Bei witterungsbedingtem Zuspätkommen kann sogar von einem Verschulden des Mitarbeiters oder der Mitarbeiterin ausgegangen werden. In der Winterzeit müssen Beschäftigte nämlich damit rechnen, dass es über Nacht schneit oder die Straßen glatt werden. Deshalb müssen sie dies bei der kalkulierten Fahrzeit zum Betrieb mit einberechnen und entsprechend früher von zu Hause aufbrechen.

Beispiel: Wann besteht Anspruch auf Entgeltfortzahlung bei Verspätung?

Etwas anderes gilt selbstverständlich in dem Fall, dass über Nacht ein Sturm Bäume entwurzelt, die zu Straßensperrungen führen. Hiermit müssen Beschäftigte grundsätzlich nicht rechnen.

Nehmen wir zur Verdeutlichung das folgende Beispiel: Mehrere Arbeitnehmende kommen zu spät zur Arbeit. Sie standen im Stau wegen einer Straßensperrung oder mussten wegen Schnee und Glatteis langsamer als üblich fahren. Sie verlangen vom Arbeitgeber die Bezahlung der ausgefallenen Arbeitszeit, da sie für die Verspätung nichts konnten.

Frage: Haben die Beschäftigten Anspruch auf Bezahlung der ausgefallenen Arbeitszeit?

Antwort: Die Mitarbeitenden haben keinen Anspruch auf Bezahlung der ausgefallenen Arbeitszeit. Zwar können die Beschäftigten nichts für eine Straßensperrung, sodass sie das Zuspätkommen nicht verschuldet haben. Sie können auch nichts dafür, dass die Straßen glatt waren und sie deshalb langsamer fahren mussten als üblich. Der Grund des Fehlens zu Beginn der Arbeitszeit liegt aber nicht in der Person der Mitarbeitenden, sondern in der objektiven Verkehrslage. Diese betrifft alle Beschäftigten aus der entsprechenden Fahrtrichtung.

Praxis-Tipp für Arbeitgeber zur Pünktlichkeit der Beschäftigten

Gibt es insbesondere in der Winterzeit Probleme mit der Pünktlichkeit der Mitarbeitenden, sollte durch einen Aushang am Schwarzen Brett darauf hingewiesen werden, dass die durch die Verspätung ausfallende Arbeitszeit nicht bezahlt werden muss und es deshalb im eigenen Interesse der Beschäftigten liegt, rechtzeitig von zu Hause aus loszufahren.

Wenn Beschäftigte witterungsbedingt oder wegen Stau oder Ausfall öffentlicher Verkehrsmittel den Arbeitsplatz nicht oder nicht rechtzeitig erreichen können, entfällt also der Entgeltanspruch. Dies allein berechtigt den Arbeitgeber jedoch grundsätzlich nicht bereits zur Abmahnung oder Kündigung der betroffenen Beschäftigten.

Potenzial der Karriereseite wird kaum genutzt

Thu, 07 Dec 2023 09:25:36 GMT

Die Karriere-Website ist der einzige Recruiting-Kanal, den Arbeitgeber vollständig in der Hand haben. Doch nur wenige Unternehmen nutzen diese Chance und stellen dort Video-Content oder Infos zum Bewerbungsprozess zur Verfügung. Das fand eine Analyse von 800 Karriereseiten in Bayern heraus.

Zuerst die guten Nachrichten: Fast alle untersuchten Karriereseiten (94 Prozent) sind mobil optimiert und funktionieren im selben Umfang auf mobilen Endgeräten. Und die meisten Karriereseiten sind gut erreichbar: Die Mehrheit der Unternehmen (84 Prozent) besitzt eine Sub-Domain namens www.unternehmensname.de/karriere oder eine eigene Domain für die Karriereseite. 64 Prozent der Unternehmen verlinken ihre Karriereseite "above the fold".

Das fand das Team des Stellenportals Jobware heraus, das die Karriereseiten der größten Mittelständler in Bayern unter die Lupe nahm. Die Analyse basiert auf einer objektiven Evaluation nach einem festgelegten Schema aus der Perspektive von potenziellen Bewerberinnen und Bewerbern.

Karriere-Website: Grundlegende Informationen fehlen

Selbst wenn Stellensuchende auf einem anderen Kanal auf einen Arbeitgeber aufmerksam werden, wechseln sie in den meisten Fällen auf die Karriere-Website eines Unternehmens, um sich dort über die Arbeitsbedingungen, den Bewerbungsprozess oder mögliche Ansprechpartner zu informieren. Doch da werden sie nicht immer fündig.

Zwar finden sich bei 68 Prozent der untersuchten Unternehmen Informationen über die Beschäftigungsverhältnisse wie Arbeitszeitmodelle, Gesundheitsmanagement oder Work-Life-Balance. Aber Informationen zum Bewerbungsprozess liefern lediglich 36 Prozent der Firmen. Bei beinahe der Hälfte der Unternehmen (46 Prozent) fehlen allgemeine Kontaktmöglichkeiten. Und lediglich 31 Prozent der Unternehmen nutzen Videos auf ihrer Karriereseite, um einen Eindruck in den beruflichen Alltag und das Miteinander zu geben.

Integrierte Online-Stellenanzeigen mit Verbesserungsbedarf

Die meisten Unternehmen haben in ihre Karriere-Webseite Online-Stellenmärkte mit konkreten Stellenanzeigen integriert. Aber auch da gibt es viel Optimierungspotenzial. Denn die Mehrheit der Unternehmen (85 Prozent) wählt in ihren Stellenanzeigen eine Darstellung in Stichpunkten. In beinahe der Hälfte der Fälle (47 Prozent) sind die Aufgaben und Anforderungen länger als sieben Einträge. Und ein Fünftel der Unternehmen "vergisst" in den Stellenanzeigen, die Benefits zu nennen.

Immerhin zwei Drittel der Arbeitgeber geben in der Stellenanzeige die gewünschte Art der Bewerbung an (etwa Online-Formular oder E-Mail). Aber die gewünschten Inhalte der Bewerbung teilen nur knapp 40 Prozent der Firmen mit. Zudem fehlen bei 42 Prozent der Unternehmen in den Anzeigen Kontaktdaten von stellenspezifischen Ansprechpartnern. Und nur 15 Prozent laden Bilder von Ansprechpartnern in den Stellenanzeigen hoch.

Hohe Hürden für Bewerber auf Karriere-Webseiten

Wer sich direkt bewerben will, hat einige Hürden zu bewältigen: Bei einem Drittel der Unternehmen befindet sich der Bewerbungsbutton beziehungsweise der Link zu einem Online-Formular in einem nicht sichtbaren Bereich. Bei über einem Drittel (34 Prozent) der Bewerbungsformulare müssen mehr als zehn Pflicht-Felder ausgefüllt werden. Ein Anschreiben wird immer noch von den meisten Unternehmen (57 Prozent) angefordert. Bei 27 Prozent der Firmen ist eine Registrierung nötig, um überhaupt eine Bewerbung einreichen zu können.

Auch wer sich ohne konkretes Stellenangebot bei einem Unternehmen bewerben möchte, läuft oft ins Leere: Über die Hälfte der Firmen (55 Prozent) bietet auf der Karriereseite keine Möglichkeit zur Initiativbewerbung an.

Auswertung nach Branchen: Healthcare wenig bewerberfreundlich

Die Karriereseiten wurden in drei Unternehmenskategorien ausgewertet: Healthcare, Energie und öffentlicher Dienst. Dabei zeigt sich: Obwohl der Healthcare-Bereich besonders stark unter dem Fachkräftemangel leidet, machen es diese Unternehmen Jobsuchenden nicht leichter als andere Branchen. 62 Prozent der Healthcare-Arbeitgeber bestehen nach wie vor auf einem Bewerbungs-Anschreiben. Bei über einem Viertel (26 Prozent) umfasst das Bewerbungsformular mehr als zehn Pflicht-Felder.

Etwas besser ist die Energie-Branche aufgestellt: 86 Prozent der Unternehmen fügen in jede Stellenanzeige Benefits ein. Hier ist in 47 Prozent der Unternehmen ein Anschreiben bei der Bewerbung keine Pflicht mehr. Und bei fast allen Unternehmen (98 Prozent) sind Bewerbungsformulare auch mobil nutzbar.

Der öffentliche Dienst legt weiterhin viel Wert auf das Anschreiben und wenig Wert auf Nutzerfreundlichkeit: 63 Prozent der Organisationen verlangen das unbeliebte Bewerbungsdokument. Nur 80 Prozent der Organisationen haben ein mobil nutzbares Bewerbungsformular. Sichtbare Bewerbungsbuttons fehlen bei knapp einem Drittel der Arbeitgeber (32 Prozent). Dafür geben 84 Prozent in ihren Stellenanzeigen die Kontaktdaten der Ansprechpartner an.

Datenschutz: Nachhaltig ausgeübt wird er zum Wettbewerbsvorteil

Mon, 13 Nov 2023 13:40:06 GMT

Datenschutz als Wettbewerbsvorteil: Wie nachhaltige Unternehmen vom richtigen Umgang mit personenbezogenen Daten profitieren können. Die Datenschutz-Grundverordnung (DSGVO) und das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) spielen dabei eine entscheidende Rolle. Lesen Sie mehr über den Zusammenhang von Nachhaltigkeit und Datenschutz.

Wir leben in einem digitalen Zeitalter. Das bedeutet unter anderem, dass es eine ganze Industrie für den Handel mit Daten gibt. Gehandelt werden nicht irgendwelche Daten, sondern personenbezogene Daten – dem mittlerweile wertvollsten Rohstoff (1). Aber personenbezogenen Daten sind ein heikles Gut! Daher gehört deren Schutz auch zu den Artikeln der europäischen Charta der Grundrechte.

Diesem Persönlichkeitsschutz steht das Recht eines Unternehmens gegenüber, wirtschaftlich mit Daten zu arbeiten. Um eine solche zweckbestimmte Nutzung von personenbezogenen Daten zu regeln, ist seit 2018 die Datenschutzgrundverordnung (DSG-VO) in Kraft. Prinzipiell ist das gut – bringt für Unternehmen aber auch viel Aufwand mit sich. In Zahlen: 42 Prozent befragter Unternehmen in Deutschland geben laut einer Bitkom-Studie an, dass sie seit der Einführung der DSG-VO mehr Aufwand haben. 32 Prozent gehen davon aus, dass der Aufwand weiter steigen wird. (2)

Aber: Datenschutz kann gerade für Unternehmen, die sich für Nachhaltigkeit starkmachen, ein echter Wettbewerbsvorteil sein. Im Folgenden wird erklärt, worin der Zusammenhang zwischen Nachhaltigkeit und Datenschutz besteht und worauf zu achten ist, damit sich Datenschutz als Aushängeschild für Ihr Unternehmen einsetzen lässt.

In aller Kürze – über was sprechen wir?

In Deutschland sind beim Schutz personenbezogener Daten zunächst sowohl die DSG-VO als auch das Bundesdatenschutzgesetz (BDSG) entscheidend. Die DSG-VO ist der Rahmen, der in allen EU-Mitgliedsstaaten gilt. Hierzu ergänzend können sich die Staaten eigene, ergänzende Regelungen geben. Bei uns ist es das BDSG in überarbeiteter Form (3). Beide Gesetzespakete traten im Mai 2018 in Kraft und umfassen ausschließlich den Schutz personenbezogener Daten. Diese Daten umfassen „(…) alle Informationen, die sich auf eine identifizierte oder identifizierbare natürliche Person beziehen (…)“. Direkt oder indirekt identifizierbar ist eine natürliche Person bspw. anhand eines Namens, Standortdaten oder besonderer Merkmale, die „(…) Ausdruck [ihrer] physischen, physiologischen, genetischen, psychischen, wirtschaftlichen, kulturellen oder sozialen Identität (…)“ sind (4). Beispiele dafür sind die Körpergröße, Haarfarbe, die Blutgruppe, das monatliche Einkommen, die Religionszugehörigkeit oder sexuelle Orientierung – und Bilder der Betroffenen.

KMU sind schlecht vorbereitet auf Cyberbedrohungen

Mon, 13 Nov 2023 10:48:18 GMT

Eine aktuelle Studie zeigt: Cybersicherheit bedeutet besonders für kleine und mittlere Unternehmen eine große Herausforderung – und zwar weltweit. Doch nur gut die Hälfte der KMU in Deutschland zeigt sich diesbezüglich besorgt - und das, obwohl die Zahl der Cyberangriffe in Deutschland vergleichsweise hoch ist.

Im Auftrag des Software-Unternehmens Sage wurden im April 2023 rund 2.100 Online-Interviews mit Entscheidungsträgerinnen und Entscheidungsträgern in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) mit bis zu 499 Mitarbeitenden durchgeführt. Die Befragten kamen aus neun Märkten: aus dem Vereinigten Königreich, den USA, Frankreich, Deutschland, Portugal, Spanien, Südafrika, Kanada und Australien.

Cybersecurity: Deutlicher Nachholbedarf in deutschen KMU

Mehr als die Hälfte (55 Prozent) der kleinen und mittleren Unternehmen in Deutschland meldeten 2022 mindestens einen Cybersicherheitsvorfall. Das ist weltweit die zweitgrößte Anzahl – nur KMU in Frankreich meldeten mehr Vorfälle. Der weltweite Durchschnitt betrug 48 Prozent. Demgegenüber steht in starkem Kontrast, dass sich laut der Befragung nur 54 Prozent der KMU in Deutschland über Cyberangriffe oder ihre eigene Cybersicherheit besorgt zeigen. Das war der geringste Wert im internationalen Vergleich.

Auch bei der Überprüfung liegt Deutschland auf dem letzten Platz: Nur 68 Prozent gaben an, ihre Cybersicherheit regelmäßig zu überprüfen. Der weltweite Durchschnitt beträgt hier 76 Prozent. Und deutlich mehr als die Hälfte der Befragten (60 Prozent) in Deutschland wusste nicht, was mit dem Begriff "Ransomware" gemeint ist.

Sensibilisierung der Mitarbeitenden ist eine Herausforderung

Als größte Herausforderung sieht sich weltweit mehr als die Hälfte (51 Prozent) der Befragten damit konfrontiert, sich über neue und aktuelle Bedrohungen auf dem Laufenden zu halten. In Deutschland sehen das nur 41 Prozent so – obwohl es hierzulande in vielen KMU schon an Basiswissen fehlt (Stichwort "Ransomware").

Die Sensibilisierung der Mitarbeitenden für das Thema Cybersicherheit (44 Prozent) und die Aufklärung, was von ihnen erwartet wird (45 Prozent), sehen KMU weltweit als zweit- und drittgrößte Herausforderung. Hier besteht nicht nur Bedarf an Schulungen: auch die Verankerung von Cybersecurity in der Unternehmenskultur ist notwendig. Zwar gaben zwei Drittel der Befragten an, Cybersicherheit sei ein Teil ihrer Kultur, jedoch adressierten 16 Prozent das Thema erst nach einem tatsächlichen Cybersicherheitsvorfall. Weitere 11 Prozent gaben zu, im Unternehmen überhaupt nie über Cybersicherheit zu sprechen.

Mehr Unterstützung in puncto Cybersicherheit gewünscht

Aufgrund der sich stetig weiterentwickelnden Bedrohungslandschaft erfordert Cybersicherheit eine kontinuierliche Beschäftigung mit dem Thema. Das ist gerade für kleine und mittlere Unternehmen schwierig zu meistern. Laut der Studie wären zwei Drittel von ihnen bereit, mehr Geld auszugeben, um eine bessere Cybersicherheit zu gewährleisten. Sie wünschen sich dafür aber auch mehr Unterstützung insbesondere bei der Aus- und Weiterbildung (52 Prozent) – vor allem von staatlichen Stellen.

Vorsicht bei Weihnachtsgeschenken von Geschäftspartnern

Mon, 13 Nov 2023 10:45:24 GMT

Kleine Präsente zu Weihnachten gehören in der Geschäftswelt einfach dazu. Unternehmen sollten aber klare Compliance-Regeln zum Umgang mit Geschenken von Geschäftspartnern vorgeben - sonst drohen schnell Bestechungsvorwürfe und damit Schwierigkeiten für Unternehmen und Mitarbeitende.

Nicht nur zur Weihnachtszeit sind sie hinsichtlich möglicher Compliance-Verstöße ein Thema für Unternehmen: Geschenke oder Einladungen von Geschäftspartnern. Gerade in der Vorweihnachtszeit ist es besonders üblich, dass Arbeitnehmende Präsente von Kunden oder potenziellen Geschäftspartnern in Empfang nehmen. Ein Kalender hier, eine Flasche Wein oder VIP-Karten dort, das sind grundsätzlich nette Aufmerksamkeiten. Doch wo gilt es aufzupassen?

Compliance: Geschenke von Geschäftspartnern an Mitarbeitende

Weil der arbeitsrechtliche Umgang mit Arbeitnehmerfehlverhalten zu den klassischen Berührungspunkten von HR und Compliance gehört, müssen sich auch Personaler mit diesem Thema auseinandersetzen. Sie stehen beispielsweise vor der Frage: Wann handelt es sich um eine harmlose Aufmerksamkeit und wann verhalten sich Mitarbeitende pflichtwidrig, wenn er oder sie Geschenke entgegennehmen?

Wann die Annahme von Geschenken missbräuchlich ist

Anders als bei der lohnsteuerrechtlichen Behandlung von Geschenken als Sachzuwendungen sind arbeitsrechtlich allgemeingültige Aussagen nur schwer zu treffen. Missbräuchlich ist es jedoch dann, wenn Mitarbeitende ein Geschenk annehmen, das unmittelbar von einer Gegenleistung abhängt – wenn der Geschäftspartner also beispielsweise den Mitarbeiter für einen erteilten Auftrag belohnen möchte oder nun einen noch zu vergebenden Auftrag von ihm erwartet. Vorsicht ist auch geboten, wenn Geschenke nach Hause an die Privatadresse geschickt werden. Je nach Umständen, also abhängig vom konkreten Wert des Geschenks oder des Auftrags, kann die Pflichtverletzung eine Abmahnung oder sogar eine ordentliche oder außerordentliche Kündigung des Arbeitnehmers oder der Arbeitnehmerin rechtfertigen.

Keine feste Wertgrenze für Geschenke

Anders ist dies grundsätzlich bei branchenüblichen, geringfügigen Zuwendungen, etwa bei Kugelschreibern oder Kalendern. Diese Art Geschenke dürften – soweit sie nicht zu häufig vorkommen – bereits aufgrund ihres geringen Wertes sozialadäquat und daher akzeptiert sein. Letztlich sind aber auch in diesen Fällen die Umstände des Einzelfalls entscheidend. Denn es gibt keinen konkreten festen Wert, ab dem Mitarbeitende sich durch die Annahme eines Geschenks oder eines sonstigen Vorteils pflichtwidrig verhalten.

Compliance-Richtlinie für Geschenke empfehlenswert

Klar ist aber: Auch ohne besondere Regeln sind Mitarbeitende innerhalb des Unternehmens zu redlichem und gesetzestreuem Verhalten verpflichtet. Auch einseitige Anweisungen des Arbeitgebers, dienstbezogene Geschenke abzulehnen, sind grundsätzlich zulässig. Um Missbrauch entgegenzuwirken, sind klare und verbindliche Verhaltensrichtlinien im Rahmen einer Compliance-Struktur empfehlenswert. So kann zum Beispiel in einem Arbeitsvertrag oder in einer Betriebsvereinbarung eine klare Wertgrenze für die Annahme von Geschenken festgesetzt und das Verfahren festgelegt werden, wie Mitarbeitende sich generell in derartigen Fällen oder beim Angebot von wertvolleren Geschenken zu verhalten haben.

Keine Compliance-Pflicht an sich

Compliance, also rechtskonformes Verhalten im Unternehmen geht alle an. Allerdings besteht keine Verpflichtung eine bestimmte Compliance-Struktur im Unternehmen einzuführen. Sie kann jedoch die Verantwortlichen vor Haftung und das Unternehmen vor einem Imageverlust schützen. Denn Unternehmen laufen Gefahr, zum Beispiel bei Korruptionsfällen teils empfindliche Bußgelder bezahlen zu müssen. Auch die Geschäftsleitung kann faktisch für das gesetzeswidrige Verhalten eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin haften oder strafrechtlich belangt werden, wenn die Regelverstöße der Mitarbeitenden auch auf pflichtwidrig fehlende Compliance-Strukturen beziehungsweise Kontrollen der Unternehmensleitung zurückzuführen sind.

Wann Urlaubsverfall und Urlaubsübertragung möglich sind

Tue, 10 Oct 2023 15:06:29 GMT

Resturlaub müssen Beschäftigte bis zum Jahresende nehmen, sonst droht laut Bundesurlaubsgesetz der Urlaubsverfall. Ganz so einfach ist es jedoch nicht - denn Arbeitgeber haben Mitwirkungsobliegenheiten. Was ist beim Urlaubsverfall zu beachten? Und welche Gestaltungsmöglichkeiten gibt es bei der Urlaubsübertragung?

Ein Blick ins Bundesurlaubsgesetz (BurlG) reicht beim Thema Urlaubsverfall nicht mehr aus. Denn danach muss der Jahresurlaub von Beschäftigten grundsätzlich im laufenden Kalenderjahr genommen werden (§ 7 Abs. 3 BUrlG) - ansonsten verfällt er zum 31. Dezember. Nur unter bestimmten Voraussetzungen ist eine Übertragung ins darauffolgende Jahr zulässig - und auch dann verfallen die restlichen Urlaubstage spätestens zum 31. März (§ 7 Abs. 3 S. 2 BurlG).

In einigen wichtigen Urteilen hat das Bundesarbeitsgericht (BAG) zuletzt Vorgaben des EuGH zum Urlaubsrecht umgesetzt. Damit sind für die Praxis insbesondere die Mitwirkungsobliegenheiten für Arbeitgeber relevant. Sie müssen Beschäftigte rechtzeitig auf den drohenden Urlaubsverfall hinweisen, ansonsten hat dies gravierende Folgen. Wann also verfällt der Urlaubsanspruch und wann ist eine Urlaubsübertragung möglich?

Urlaubsübertragung ins Folgejahr

Prinzipiell ist eine Urlaubsübertragung ins Folgejahr nur möglich, wenn dringende persönliche Gründe oder dringende betriebliche Gründe dies rechtfertigen. Im Fall einer Übertragung des Urlaubs auf das nächste Jahr, muss er in den ersten drei Monaten, also bis zum 31. März, genommen werden.

Dringende persönliche Gründe sind beispielsweise

Arbeitsunfähigkeit,

Erkrankung eines Angehörigen, der gepflegt werden muss

oder die Erkrankung des Lebensgefährten, mit dem der Urlaub verbracht werden sollte.

Dringende betriebliche Gründe können sein:

termin- oder saisongebundene Aufträge,

technische oder verwaltungsmäßige Probleme im Betriebsablauf.

Urlaubsübertragung ins Folgejahr: mit Grund kein Antrag nötig

Wenn tatsächlich ein Übertragungsgrund besteht, verschiebt sich die zeitliche Grenze des Urlaubsanspruchs automatisch vom 31. Dezember eines Jahres auf den 31. März des Folgejahres. Ein Antrag ist also nicht nötig.

Urlaubsübertragung auf neuen Arbeitgeber

Wechseln Beschäftigte innerhalb eines Jahres den Job, können sie bei ihrem neuen Arbeitgeber grundsätzlich den noch verbliebenen Urlaub aus der alten Beschäftigung beanspruchen. Um zu vermeiden, dass Arbeitnehmende ihren Urlaub doppelt beanspruchen, ist der bisherige Arbeitgeber nach § 6 Absatz 2 BUrlG gesetzlich verpflichtet, eine Bescheinigung darüber auszustellen, wie viel Urlaub im laufenden Kalenderjahr bereits gewährt oder abgegolten wurde.

Urlaubsverfall zum Jahresende oder zum 31. März

Grundsätzlich verfällt Urlaub, der bis zum Jahresende oder bei möglicher Übertragung bis zum 31. März des darauffolgenden Jahres nicht genommen wird, nach dem BUrlG ersatzlos. Dies gilt jedoch nur noch eingeschränkt. Der gesetzliche (Mindest-)Urlaubsanspruch von Arbeitnehmenden kann nur noch unter sehr strengen Voraussetzungen verfallen. Dafür muss der Arbeitgeber nachweisen können, dass er seinen erforderlichen Mitwirkungspflichten ordnungsgemäß nachgekommen ist.

Hinweispflicht des Arbeitgebers für Urlaubsverfall

Arbeitgeber müssen ihre Mitarbeitenden jetzt rechtzeitig schriftlich darauf hinweisen, dass der Urlaub bis zum 31. Dezember oder bis zum Ende des Übertragungszeitraums, also zum 31. März des Folgejahres, in vollem Umfang genommen werden muss und er ansonsten mit Ablauf des Urlaubsjahres oder Übertragungszeitraums erlischt. Die Beweislast trägt der Arbeitgeber.

Hier musste das BAG seine bisherige Rechtsprechung zum Urlaubsverfall an EU-Recht anpassen. Der EuGH hatte zuvor entschieden, dass es unionsrechtswidrig ist, dass der Arbeitnehmende seinen Urlaubsanspruch verliert, bloß weil er keinen Urlaubsantrag eingereicht hat. Diese Entscheidung hat das BAG mit seinem Urteil vom 19. Februar 2019, (Az: 9 AZR 541/15) umgesetzt.

Urlaubsverfall und Verjährung: Fragen geklärt

Die Hinweispflicht des Arbeitgebers umfasst auch Urlaub aus vergangenen Jahren. Wie wichtig die Aufforderungs- und Hinweispflichten des Arbeitgebers sind, hat der EuGH erneut bestätigt. Nunmehr ist klar: Urlaubsansprüche können nicht einfach so verjähren, wenn der Arbeitgeber zuvor nicht auf den Resturlaub und den möglichen Verfall der Urlaubstage hingewiesen hat. In unionskonformer Auslegung entschied das BAG, dass die Verjährungsfrist für Urlaubsansprüche erst nach Erfüllung der Hinweispflicht beginnt.

Urlaubsverfall bei Krankheit

Probleme hinsichtlich der Übertragung von Urlaub und dem Urlaubsverfall ergeben sich insbesondere immer dann, wenn Beschäftigte dauerhaft erkranken. Grundsätzlich bleibt ihnen der Urlaubsanspruch als Freizeitanspruch zunächst erhalten, wenn sie ihren Urlaub aufgrund einer Arbeitsunfähigkeit bis zum Ende des Übertragungszeitraumes nicht nehmen konnten.

Urlaubsverfall nach 15 Monaten bei Langzeiterkrankung?

Weil sich die jährlich erworbenen Urlaubsansprüche von Arbeitnehmenden, die über mehrere Jahre arbeitsunfähig erkrankt sind, ins Unermessliche addieren würden, legte der EuGH und im Anschluss auch das BAG eine Grenze fest. Danach ist nunmehr gefestigte Rechtsprechung, dass der gesetzliche Urlaubsanspruch spätestens 15 Monate nach Ablauf des entsprechenden Urlaubsjahrs verfällt. Für Fälle der Scheinselbstständigkeit eines Arbeitnehmenden gilt nach Auffassung des EuGH diese Grenze von 15 Monaten nicht.

Bisher ungeklärt war, ob die 15-Monatsfrist bei Langzeiterkrankung oder dauerhafter Arbeitsunfähigkeit auch bei unterlassener Mitwirkung des Arbeitgebers gilt. Das BAG hatte dem EuGH diese Fragen zur Vorabentscheidung vorgelegt. Jetzt steht fest: Jahresurlaub darf auch bei längerer Krankheit nicht einfach so verfallen. Der Europäische Gerichtshof hat die 15-Monatsfrist bei Langzeiterkrankung oder dauerhafter Arbeitsunfähigkeit zwar grundsätzlich bestätigt. Wenn der Arbeitgeber allerdings seine Mitwirkung versäumt, dürfen Urlaubstage in dem Urlaubsjahr, in dem Beschäftigte auch tatsächlich gearbeitet haben und dann erkrankten, nicht verfallen. Hier hat das BAG seine Rechtsprechung den EuGH-Vorgaben entsprechend angepasst und weiterentwickelt.

Ausnahmen für den Urlaubsverfall bestehen beispielsweise für Arbeitnehmende im Mutterschutz oder in Elternzeit: Der vor Mutterschutz und Elternzeit bestehende Urlaub verfällt nicht und kann nach der Rückkehr an den Arbeitsplatz nachgeholt werden.

Übertragung und Verfall von Urlaub: Tarifvertraglich großer Spielraum

Davon unabhängig dürfen Arbeits- oder Tarifvertragsparteien, die -den gesetzlichen Mindesturlaubsanspruch übersteigenden- Urlaubs- und Urlaubsabgeltungsansprüche frei regeln. Eine tarifliche Übertragung des Urlaubs auf das erste Quartal des Folgejahres kann ohne das Vorliegen besonderer Gründe festgelegt werden. Genauso kann auch der Verfall von Resturlaub mit einer ausdrücklichen Regelung vereinbart werden.

Job-Ghosting: Wenn der neue Kollege nicht kommt

Tue, 10 Oct 2023 15:03:59 GMT

Mit der Unterschrift ist das Recruiting längst nicht abgeschlossen. Mehr als zehn Prozent der Jobsuchenden haben einen Arbeitsvertrag unterschrieben, aber die Stelle nicht angetreten. Hinzu kommen diejenigen, die bald wieder kündigen. Deren Anteil hat sich fast verdoppelt, zeigt die Studie "Candidate Experience 2023".

Sechs Prozent der Stellensuchenden haben ihren unterschriebenen Arbeitsvertrag vor Antritt der neuen Stelle schon einmal gekündigt. Hinzu kommen mehr als vier Prozent, die einen Arbeitsvertrag unterschrieben und dann die Stelle einfach nicht antraten, ohne formal zu kündigen. Das fand die Studie "Candidate Experience 2023" heraus, für die Softgarden 3.811 Stellensuchende befragt hat.

Job-Ghosting, wenn ein besseres Angebot kommt

Der Trend zum Job-Ghosting – dem Kontaktabbruch während des Bewerbungs- oder Onboardingprozesses – hat vor allem mit der aktuellen Arbeitsmarktsituation zu tun. "Ein besseres Jobangebot" ist der wichtigste Grund, der von 41 Prozent derjenigen genannt wird, die ihren Job schon einmal trotz Vertragsunterschrift nicht angetreten haben.

Auch nach dem Arbeitsantritt werden die neuen Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zunehmend zu Wackelkandidaten. "Hast du schon einmal während der ersten 100 Tage den Job gekündigt?" Diese Frage stellte Softgarden zum ersten Mal 2018. Damals antworteten knapp zwölf Prozent mit "Ja". Im Jahr 2023 sagten bereits 21 Prozent, dass sie schon einmal in den ersten Tagen gekündigt haben.

Über ein Drittel der neu Eingestellten sind Wackelkandidaten

Zu den insgesamt 21 Prozent der Beschäftigten, die ihre neue Arbeitsstelle schon in den ersten Wochen oder Monaten verlassen haben, kommen weitere knapp 16 Prozent, die schon einmal kurz davor standen. Der Anteil der Risikokandidaten in der Onboarding-Phase beträgt also zusammengenommen über ein Drittel.

Bei Menschen mit einfachem Schulabschluss (Haupt- oder Realschule) ist der Anteil derjenigen, die während der ersten 100 Tage kündigten, mit 31 Prozent übrigens wesentlich höher als bei Akademikerinnen und Akademikern (17 Prozent).

Gründe für die Kündigung in den ersten Wochen

Als Gründe für die Kündigung in der Onboarding-Phase werden von einer Mehrheit der Befragten drei Faktoren genannt: ein zu großer Unterschied zwischen den im Bewerbungsprozess gemachten Versprechungen und der Jobrealität (71 Prozent), unfähige oder unsympathische Führungskräfte (67 Prozent) sowie ein fehlender Plan bei der Einarbeitung (57 Prozent).

Bei Männern und Frauen gibt es unterschiedliche Kündigungsgründe. Besonders auffällig sind die Unterschiede bei fehlenden Einarbeitungsprogrammen: Mehr Frauen (60 Prozent) als Männer (54 Prozent) gaben dieses als Kündigungsursache an. Ebenso nennen mehr Frauen (71 Prozent) als Männer (63 Prozent) die Führungskraft als Kündigungsgrund.

Fünf Tipps: Das Onboarding gezielt verbessern

Was können Unternehmen besser machen? Ein Blick in die Freitext-Antworten macht deutlich, dass es im Bewerbungs- und Onboarding-Prozess noch einiges an Verbesserungspotenzial gibt, insbesondere bei der Kommunikation mit den Bewerbenden beziehungsweise neu Eingestellten. Denn viele Antworten lauten: "Rückmeldungen aus den Unternehmen dauern teilweise viel zu lang und dies verunsichert", "Teilweise erfolgten gar keine Rückmeldungen", "Kein Feedback auf Bewerbung – ist leider mittlerweile in Deutschland keine Ausnahme…".

Die Studienautoren haben aus ihren Ergebnissen fünf Tipps für ein besseres Onboarding formuliert:

Begreifen Sie Onboarding als Teil des Recruitings und verbessern Sie es gezielt – insbesondere auch mit Blick auf die Zeit zwischen Vertragsunterschrift und Arbeitsantritt.

Bieten Sie schon in der Bewerbungsphase einen realistischen Ausblick auf den Job und ihr Unternehmen. Authentizität im Bewerbungsprozess ist der zentrale Ausgangspunkt für ein gelingendes Onboarding.

Sogen Sie für strukturierte Onboarding-Programme. Arbeitgeber müssen Standards, Rollen und Maßnahmen definieren sowie verlässlich in der Organisation umsetzen. Am besten gelingt das mit der Unterstützung durch ein Tool.

Definieren und implementieren Sie Onboarding als Führungsaufgabe. Sensibilisieren Sie Ihre Führungskräfte für diese wichtige Rolle und befähigen Sie diese dazu, ihre Aufgabe proaktiv anzugehen.

Informieren Sie in der gesamten Onboarding-Phase und machen Sie Angebote. Dazu können eine eigene Landingpage für neue Mitarbeitende gehören, regelmäßige Info-Maßnahmen oder die Möglichkeit, früh an Treffen (virtuell oder persönlich) teilzunehmen.

Firmenwagenüberlassung: Garagenkosten mindern meist nicht den geldwerten Vorteil

Tue, 10 Oct 2023 15:00:35 GMT

Anteilig auf die Garage von Mitarbeitenden entfallende Grundstückskosten sowie deren Abschreibung mindern den geldwerten Vorteil für die Firmenwagenüberlassung nur, wenn eine rechtliche Verpflichtung gegenüber dem Arbeitgeber besteht, das Fahrzeug in der Garage unterzustellen. Das geht aus einem Urteil des Bundesfinanzhofs hervor.

Darf ein Firmenwagen privat genutzt werden, so liegt für den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin eine Bereicherung vor. Bei Anwendung der sogenannten Ein-Prozent-Regelung wird deshalb pauschal für jeden Kalendermonat ein Prozent des inländischen Bruttolistenpreises im Zeitpunkt der Erstzulassung zuzüglich der Kosten für Sonderausstattungen – einschließlich Umsatzsteuer – als Sachbezug (Arbeitslohn) angesetzt und lohnversteuert.

Die Zahlung eines Nutzungsentgelts oder die Übernahme laufender Kfz-Kosten mindern nach Rechtsprechung und Verwaltungsauffassung den geldwerten Vorteil. Umstritten war aber, ob dazu auch von Arbeitnehmenden getragene Garagenkosten gehören, insbesondere die Abschreibung und anteilige Grundstückskosten der Garage auf dem privaten Eigenheimgrundstück.

Garagenkosten: Keine Berücksichtigung der Abschreibung ohne Unterstellverpflichtung

Im Urteilsfall beim Bundesfinanzhof (BFH) war der Kläger angestellter Syndikusanwalt sowie Syndikussteuerberater und erzielte weitere Einnahmen aus Veröffentlichungen. Der Arbeitgeber stellte ihm zwei betriebliche Fahrzeuge zur privaten Nutzung zur Verfügung. In der gemeinsamen Steuererklärung mit seiner Ehefrau gab der Kläger an, die Fahrzeuge in der privaten Garage unterzustellen. In der Einkommensteuererklärung zogen sie die Abschreibung der auf dem Privatgrundstück befindlichen Garage als selbst getragene Kraftfahrzeugkosten vom geldwerten Vorteil für die Fahrzeuge ab. Das Finanzamt verweigerte die Berücksichtigung. Die dagegen gerichtete Klage vor dem Finanzgericht Niedersachsen war ebenfalls nicht erfolgreich ( FG Niedersachsen, Urteil vom 9. Oktober 2020, 14 K 21/19).

Nach der Entscheidung des BFH kann die vom Arbeitnehmer für seine Garage getragene Absetzung für Abnutzung (AfA) den geldwerten Vorteil aus der Überlassung eines betrieblichen Arbeitgeber-Fahrzeugs zur außerdienstlichen Nutzung nicht mindern, wenn keine rechtliche Verpflichtung des Arbeitnehmers gegenüber dem Arbeitgeber besteht, das Fahrzeug in der Garage unterzustellen ( BFH, Urteil vom 4. Juli 2023 - VIII R 29/20).

Den geldwerten Vorteil mindernde Nutzungsentgelte sind nur solche Aufwendungen, die für die Überlassung und Inbetriebnahme des Dienstwagens an den Arbeitgeber zu leisten sind. Arbeitnehmende müssen sich insoweit gegenüber dem Arbeitgeber zur Tragung bestimmter Aufwendungen für das überlassene Fahrzeug verpflichten. Im Urteilsfall gab es hingegen nur die allgemeine Vorgabe, das Geschäftsfahrzeug sorgfältig und unter Beachtung der Betriebsanleitung zu behandeln.

Garagenkosten: Arbeitgeberbescheinigung reicht nicht aus

Der BFH nimmt in seinem Urteil auch Bezug auf eine weitere Entscheidung aus Münster (Urteil des Finanzgerichts Münster vom 14. März 2019, 10 K 2990/17 E). Im dortigen Urteilsfall machte der Kläger anteilige Garagenkosten in Höhe von rund 1.500 Euro geltend. Zur Begründung reichte er eine Bescheinigung seines Arbeitgebers ein, nach der eine mündliche Vereinbarung getroffen worden sei, das Fahrzeug nachts in einer abschließbaren Garage abzustellen.

Das Finanzgericht hat diese Klage ebenfalls abgewiesen. Nach Auffassung des Gerichts tritt eine Minderung des Nutzungsvorteils nur ein, wenn Mitarbeitende ein Nutzungsentgelt zahlen oder einzelne nutzungsabhängige Kosten des betrieblichen Pkws tragen. Nutzungsabhängige Kosten seien aber nur solche, die notwendig seien, um das Fahrzeug nutzen zu dürfen, etwa Kraftstoffkosten oder Leasingraten. Für die Inbetriebnahme des Fahrzeugs sei die Unterbringung in einer Garage jedoch nicht notwendig. Die vorgelegte Arbeitgeberbescheinigung belege auch nicht, dass die Unterbringung in einer Garage zwingende Voraussetzung für die Überlassung des Fahrzeugs gewesen sei. Die Entscheidung ist rechtskräftig.

Verwaltungsauffassung zu Garagenkosten

Zahlen Mitarbeitende an den Arbeitgeber laufende Nutzungsentgelte für die außerdienstliche Nutzung eines betrieblichen Kraftfahrzeugs, mindert das auch laufend den geldwerten Vorteil. Als Nutzungsentgelt gilt dabei auch die vollständige oder teilweise Übernahme einzelner Kraftfahrzeugkosten durch Mitarbeitende. Selbst getragene einzelne Kraftfahrzeugkosten sind nach Verwaltungsauffassung Kosten, die zu den Gesamtkosten des Kraftfahrzeugs gehören (BMF, Schreiben vom 3. März 2022, BStBl I 2022, 232; lesen Sie dazu auch den Beitrag "Aktuelle Entwicklungen zur Firmenwagenüberlassung").

Zu diesen Kosten zählen nach Rz. 32 des vorgenannten Erlasses unter anderem:

Absetzung für Abnutzung (AfA),

Leasing- und Leasingsonderzahlungen,

Treibstoffkosten,

Wartungs- und Reparaturkosten,

Kraftfahrzeugsteuer,

Beiträge für Versicherungen,

aber auch die Garagen- oder Stellplatzmiete.

Voraussetzung für die Berücksichtigung der Garagenkosten: Verpflichtung nachweisen

Insoweit erscheinen die vorstehenden Entscheidungen der Gerichte auf den ersten Blick überraschend. Der BFH verweist aber zutreffend auf die Rz. 52 und 53 des BMF-Schreibens vom 3. März 2022: Danach wird (nur) die arbeitsvertraglich oder aufgrund einer anderen arbeits- oder dienstrechtlichen Rechtsgrundlage vereinbarte vollständige oder teilweise Übernahme einzelner Kraftfahrzeugkosten durch Arbeitnehmende vorteilsmindernd berücksichtigt.

Krankengeld trotz verspäteter AU-Folgebescheinigung

Tue, 10 Oct 2023 14:58:18 GMT

Um Krankengeld zu beziehen, müssen Beschäftigte das Fortbestehen einer Arbeitsunfähigkeit der Krankenkasse lückenlos nachweisen. Jedoch durfte die Krankenkasse einer Arbeitnehmerin, deren AU-Bescheinigung zwei Tage zu spät ausgestellt wurde, das Krankengeld nicht streichen, entschied das Bundessozialgericht (BSG).

Bei einer Arbeitsunfähigkeit haben Beschäftigte einen Anspruch auf Entgeltfortzahlung gegen den Arbeitgeber für höchstens sechs Wochen. Danach tritt die Krankenkasse ein und zahlt Krankengeld. Für die Bewilligung von Krankengeld ist eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung nötig. Grundsätzlich hat der Versicherte im Sinne einer Obliegenheit dafür Sorge zu tragen, dass eine rechtzeitige Feststellung der Arbeitsunfähigkeit durch den Arzt erfolgt. Das gilt auch für eine Folgebescheinigung, die der Mitarbeitende benötigt, wenn die Arbeitsunfähigkeit aufgrund derselben Krankheit andauert.

Um den Anspruch auf Krankengeld zu wahren, dürfen die AU-Bescheinigungen grundsätzlich keine zeitliche Lücke aufweisen. Ausreichen kann es jedoch, wenn Arbeitnehmende rechtzeitig persönlich die Arztpraxis aufsuchen, entschied das Bundessozialgericht (BSG) vorliegend.

Der Fall: Kein Krankengeld wegen verspäteter Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung

Die Arbeitnehmerin bezog fortlaufend Krankengeld von der Krankenkasse wegen ihrer Arbeitsunfähigkeit - über das Beschäftigungsende hinaus. Die letzte AU-Bescheinigung ihres Hausarztes war bis 17. Juni 2018 befristet. Am 18. Juni wollte die Arbeitnehmerin die AU-Bescheinigung in ihrer Hausarztpraxis verlängern lassen. Da sie keinen Termin hatte und es an diesem Tag ein hohes Patientenaufkommen gab, wurde sie auf einen Arzttermin am 20. Juni 2018 verwiesen. Die weitere Arbeitsunfähigkeit wurde damit nicht am 18. Juni 2018, sondern erst am 20. Juni 2018 ärztlich festgestellt.

Daraufhin verweigerte die Krankenkasse die weitere Zahlung von Krankengeld. Die Feststellungslücke bei der Arbeitsunfähigkeit habe die Mitgliedschaft aus dem Beschäftigungsverhältnis der Arbeitnehmerin mit Anspruch auf Krankengeld beendet. Es sei das Risiko der Arbeitnehmerin, nicht umgehend einen Termin zu erhalten.

BSG: Voraussetzungen für Krankengeldbezug liegen vor

Wie bereits die Vorinstanzen entschied nun auch das Bundessozialgericht, dass die Mitgliedschaft der Arbeitnehmerin in der Krankenkasse über den 17. Juni 2018 hinaus bestand und sie weiterhin Anspruch auf Krankengeld bis zum 11. September 2018 hat. Das BSG wies in seiner Begründung darauf hin, dass zwar grundsätzlich für die weitere Bewilligung von Krankengeld eine lückenlose Arbeitsunfähigkeits-Feststellung nötig sei. Fehle diese, ende damit an sich die nach § 192 Absatz 1 Nummer 2 SGB V aufrechterhaltene Pflichtmitgliedschaft sowie der Krankenversicherungsschutz mit Anspruch auf Krankengeld. Ausnahmen seien nach der Rechtsprechung des Bundessozialgerichts jedoch zulässig, wenn der Versicherte alles in seiner Macht Stehende und ihm Zumutbare für eine pünktliche lückenlose Feststellung der Arbeitsunfähigkeit getan habe.

Spätere Ausstellung der AU-Bescheinigung unschädlich

Dies war vorliegend für das BSG gegeben: Die Arbeitnehmerin habe alles Zumutbare getan, indem sie am 18. Juni 2018 persönlich zur üblichen Öffnungszeit die Praxis ihres behandelnden Arztes aufgesucht habe, um wegen derselben Krankheit eine Arbeitsunfähigkeits-Folgefeststellung zu bekommen. Nach Auffassung des Gerichts wahrt ein Versicherter seinen Anspruch auf weiteres Krankengeld durch rechtzeitiges Tätigwerden grundsätzlich auch dann, wenn er oder sie am letztmöglichen Tag die Praxis aufsucht, um die AU-Bescheinigung verlängern zu lassen, dort aber wegen Überlastung des Arztes aufgrund hohen Patientenaufkommens mit seinem/ihrem Begehren abgewiesen worden sei.

Fehlverhalten der Arztpraxis ist Krankenkasse zuzurechnen

Die Voraussetzungen für den Krankengeldanspruch waren damit erfüllt, urteilte das BSG. Die Lücke in der ärztlichen Feststellung von Arbeitsunfähigkeit sei in dem Fall nicht leistungsschädlich, da sie dem Vertragsarzt und der Krankenkasse und nicht der Arbeitnehmerin zuzurechnen sei. In der Begründung führte das BSG aus, dass das Praxispersonal der Arbeitnehmerin einen Termin für den 20. Juni 2018 gegeben habe, in der Vorstellung, dass eine spätere Ausstellung einer AU-Bescheinigung unschädlich für den Krankengeldanspruch sei.

Dieses Fehlverhalten aufseiten der Vertragsarztpraxis müsse der Krankenkasse zugerechnet werden. Denn für diese Fehlvorstellung seien Krankenkassen mit verantwortlich, da sie als maßgebliche Mitakteure im Gemeinsamen Bundesausschuss an dessen Arbeitsunfähigkeits-Richtlinie beteiligt sind, die eine begrenzte rückwirkende ärztliche Arbeitsunfähigkeits-Feststellung zulässt. Damit sei der Arbeitnehmerin die Mitgliedschaft in der Krankenversicherung aufgrund Beschäftigung erhalten geblieben.

Hinweis: Bundessozialgericht, 21. September 2023, Az: B 3 KR 11/22 R. Vorinstanz: Bayerisches Landessozialgericht, L 5 KR 40/19, 15. März 2022

"Ein starker Faktor für die Bindung"

Tue, 10 Oct 2023 14:55:48 GMT

Vor ihrer Berufung in den Freenet-Vorstand im Januar 2023 war Nicole Engenhardt-Gillé über 20 Jahre in verschiedenen Führungsrollen tätig, seit 2009 als Head of Human Resources. Wie sie es schafft, als langjährige Insiderin neue Impulse zu setzen, und wie Freenet mit Lernangeboten, Kommunikation und Networking die Mitarbeiterbindung stärkt, verrät sie im Interview.

Personalmagazin: Inwiefern haben sich seit Januar die Themen verändert, die oben auf Ihrer Agenda stehen?

Nicole Engenhardt-Gillé: Letztendlich haben sie sich nicht groß verändert. Mir war es wichtig, die Dinge, die wir bisher im Fokus hatten, kontinuierlich fortzuführen. Was sich verändert hat, ist die Wahrnehmung der Themen. Das heißt, ich habe jetzt mehr Sichtbarkeit mit den Themen – sowohl nach innen als auch nach außen. Eine eigene Stimme im Vorstand zu haben, hilft mir natürlich, die Dinge, die wir als Ressort auf der Agenda haben, besser nach vorn treiben zu können.

Top-Themen Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterbindung

Personalmagazin: Welche Personalthemen bewegen Sie am meisten?

Engenhardt-Gillé: Die Themen der Zeit sind Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterbindung – für uns und für viele andere Unternehmen. Woran wir noch ein bisschen knabbern, ist die Frage: Wie arbeiten wir nach der Pandemie? Wie organisieren wir mobiles Arbeiten und hybride Führung? Wie unterstützen wir die Mitarbeitenden und Führungskräfte? Um diese Veränderungen gut umzusetzen, haben wir Ressort-abhängige Homeoffice-Regelungen eingeführt. Im technischen oder IT-Bereich gibt es mehr mobile Arbeitstage. Ansonsten sind es zwischen zwei und drei Tage in der Woche, die wir hier am Standort zusammenarbeiten, weil wir immer noch daran glauben, dass wir in Präsenz kreativer sind.

Personalmagazin: Also wieder mehr Austausch und Diskussion?

Engenhardt-Gillé: Wir haben uns gefragt: Haben wir in der Pandemie ein bisschen an Diskussionskultur eingebüßt? Es ist schwerer, sich in einer digitalen Konferenz auszutauschen. Man nimmt sich eher zurück. Wieder mehr miteinander zu reden, auch mal etwas kontrovers zu diskutieren – das funktioniert unserer Erfahrung nach besser, wenn wir uns treffen. Aber wir wollten auch nicht sagen: Jetzt müssen wieder alle ins Büro kommen. Das würde nicht funktionieren.

Personalmagazin: Sie verantworten im Vorstand nicht nur das Personalressort, sondern auch das neue Vorstandsthema ESG. Wie gut können Nachhaltigkeit und HR miteinander verknüpft werden?

Engenhardt-Gillé: ESG besteht ja aus Environment, Social und Governance. Ich finde es gut, dass ESG zusammen mit HR in einem Ressort angesiedelt sind, denn letztendlich ist es ein Transformationsthema. Das ist etwas, was wir für die Zukunft tun. All diese Themen von Energiekrise bis ChatGPT, mit denen wir zu tun haben, als Chance zu sehen und positive Veränderungen zu treiben, ist etwas, was der Personalbereich gut kann. Denn wir bauen Brücken und bringen die Themen in die Organisation hinein.

Beim Arbeitskräftemangel zeigt sich ein gemischtes Bild

Personalmagazin: Bei den HR-Themen nannten Sie zuerst Arbeitgeberattraktivität und Mitarbeiterbindung. Wie ist die aktuelle Situation?

Engenhardt-Gillé: Einen Arbeitskräftemangel sehen wir an unterschiedlichen Stellen, unter anderem in der Technologie und im gesamten Digitalisierungsbereich – auch weil wir in Hamburg einen starken Wettbewerb auf dem Arbeitsmarkt haben. Auf der anderen Seite bekommen wir in manchen anderen Berufsgruppen wieder deutlich mehr Bewerbungen als vor einem oder zwei Jahren. Es ist ein gemischtes Bild. In unseren Shops hatten wir in der Pandemie zwar Kurzarbeit, stockten aber auf 100 Prozent des Gehalts auf. Trotzdem haben viele Menschen den Einzelhandel verlassen. Dadurch ist es schwerer geworden, die Fluktuation, die im Einzelhandel traditionell etwas höher ist, auszugleichen.

Personalmagazin: Was mussten Sie seit Ende der Pandemie in Ihrem Recruiting und Personalmarketing ändern?

Engenhardt-Gillé: Das waren gar nicht so viele Änderungen. Wir haben in der Pandemie sehr viel digital rekrutiert. Während andere Unternehmen ihre Recruiting-Aktivitäten stoppten, haben wir immer weitergemacht und waren sehr präsent. Deshalb haben wir zum Ende der Pandemie keinen Bruch verspürt. Während der Pandemie probierten wir mehrere digitale Formate aus und waren zum Beispiel auf digitalen Jobmessen. Das führen wir weiter. Gleichzeitig schauen wir nach vorn und überarbeiten zum Beispiel unseren Auftritt nach außen. Wir schauen auch intern sehr stark darauf, was wir tun, um die Menschen zu halten. Wir hatten auch einen größeren Punkt, der immer etwas behindert hat – unsere unterschiedlichen Marken. Geholfen hat uns die Entscheidung, Freenet als Marke auch für die Shops und andere Tochtergesellschaften einzuführen. Jetzt können wir viel klarer auf dem Markt wahrgenommen werden.

Personalmagazin: Was tun Sie, um die Beschäftigten möglichst lange im Unternehmen zu halten?

Engenhardt-Gillé: Wir leben den Ansatz, Rahmenbedingungen zu schaffen, in denen sich die Führungskräfte zusammen mit ihren Teams und ihren Mitarbeitenden ihre eigenen Regelungen geben können. Das heißt: Wir glauben nicht daran, dass Konzerne oder die einzelnen Einheiten immer sagen können, wie es genau gehen muss. Sondern man muss eine Offenheit haben, ob das flexible Arbeitszeitmodelle sind oder die Gestaltung dessen, wie sie die Aufgaben verteilen. Im Moment haben wir das Jahr des Lernens. Wir schaffen die Rahmenbedingungen, dass sich die Menschen hier entwickeln können, zusammen mit ihren Führungskräften, um zusammen durch die Veränderungen zu kommen.

"Wir glauben nicht daran, dass Konzerne oder die einzelnen Einheiten immer sagen können, wie es genau gehen muss. Sondern man muss eine Offenheit haben, ob das flexible Arbeitszeitmodelle sind oder die Gestaltung dessen, wie sie die Aufgaben verteilen." – Nicole Engenhardt-Gillé, Freenet AG

Personalmagazin: Nutzen Sie auch klassische Bindungs-Maßnahmen?

Engenhardt-Gillé: Ja. Wir führen an den Standorten wieder mehr Veranstaltungen durch und zeigen regelmäßig, wer bei uns anfängt. Das ist eher ein kleines Thema, aber es kommt gut an, dass wir jeden Monat erzählen, was am Standort passiert, und neue Mitarbeitende willkommen heißen. Die können sich und ihre Themen vorstellen. Kommunikation ist wichtig für uns. Wir fragen stark nach Feedback und holen dieses Feedback über unterschiedliche Kanäle ein. Es gibt unter anderem Standortbestimmungen, Eintrittsbefragungen und Austrittsbefragungen. Wir stützen das Feedback, das wir bekommen, auch datenbasiert, damit wir daraus lernen können, wenn Mitarbeitende uns verlassen. Wir fragen auch: Was wünschen sich die Menschen, die bei uns arbeiten? Da ist das Thema Weiterentwicklung und Lernen ein großer Punkt.

Gute Netzwerke sichern die Mitarbeiterbindung

Personalmagazin: Inwiefern unterstützt das Jahr des Lernens die Bindung?

Engenhardt-Gillé: Wichtig ist, dass das Lernen selbstbestimmt stattfindet. Jeder Mensch will lernen und sich weiterentwickeln. Um das zu unterstützen, haben wir Elemente wie Lernblocker eingeführt. Die Personalentwicklung setzt in die Kalender der Mitarbeitenden pro Quartal einen Lernblocker – einen Vormittag – mit der Botschaft: Nehmt euch diese Zeit und lernt. Zusätzlich bespielen wir verschiedene Kanäle, auf denen wir neue Inhalte präsentieren. Und wir gehen in den Austausch mit den Führungskräften, um Themen für ihre Bereiche zu entwickeln. Für die Shops haben wir einen Training Club eingeführt, in dem viele Angebote mit Gamification enthalten sind.

Wir produzieren auch eigenen Content. Zusammen mit der PR haben wir ein Format namens "Wissen in 30 Minuten", in dem Kolleginnen und Kollegen ihr Thema vorstellen können. Neu seit diesem Jahr ist das Potenzialträger-Programm, bei dem wir einen individuellen Part mit Netzwerkveranstaltungen verknüpfen. Ein starker Faktor für die Mitarbeiterbindung ist der Austausch untereinander.

"Wichtig ist, dass das Lernen selbstbestimmt stattfindet. Jeder Mensch will lernen und sich weiterentwickeln." – Nicole Engenhardt-Gillé, Freenet AG

Personalmagazin: Gute Netzwerke sichern die Bindung?

Engenhardt-Gillé: Ja. Wir haben deshalb verschiedene Formate für die Vernetzung mit Kolleginnen und Kollegen im gesamten Konzern. Eines nennen wir Workday. Da kann man sich auf einen Kaffee, ein Mittagessen oder auch digital treffen. Man bekommt die Menschen durchs Zufallsprinzip zugelost und erhält dadurch einen ganz anderen Input und andere Ideen.

Personalmagazin: Sehen Sie auch das Onboarding als Bindungsfaktor an?

Engenhardt-Gillé: Onboarding ist sehr wichtig. Wenn jemand gut ankommt und sich gut aufgenommen fühlt, trägt das stark zu einer emotionalen Bindung bei. Wir versuchen, Teamrunden zu organisieren, und veranstalten pro Quartal einen Welcome-Day, zu dem wir alle neuen Mitarbeitenden nach Hamburg einladen. An den einzelnen Standorten gibt es weitere Formate. Hier in Hamburg finden zum Beispiel Speed Datings statt. Wir haben natürlich auch ein strukturiertes Onboarding und versuchen zusätzlich, allen neuen Mitarbeitenden einen Paten oder eine Patin zu geben: Diese Person kann ich anrufen, die kümmert sich in meiner Onboarding-Phase, wenn ich Fragen habe.

Personalmagazin: Das heißt, Sie achten auch auf eine rege Kommunikation.

Engenhardt-Gillé: Wir versuchen, beim Welcome Day klarzumachen, dass man sprechen muss, wenn man etwas nicht versteht oder wenn es Probleme gibt. Die Mitarbeitenden müssen auch etwas Verständnis für die Führungskräfte mitbringen. Durch die Anforderungen des hybriden Arbeitens sind die Führungskräfte stark gefordert, dann haben sie noch ihre inhaltlichen Aufgaben. Es ist nicht so, dass jede Führungskraft in einer Glaskugel sieht, wie es den Mitarbeitenden gerade geht. Wir versuchen, wirklich nahbar zu sein, haben die Türen offen. Wir haben auch nach wie vor eine Duz-Kultur, da wir aus dem Startup-Umfeld kommen. Aber wenn jemanden etwas stört, muss er es auch ansprechen. Wichtig ist eine Kultur, in der man diese Dinge auch ansprechen kann.

Personalmagazin: Sie sind selber zum Unternehmen gekommen, als es noch ein Startup war.

Engenhardt-Gillé: Das war eine super-spannende Zeit. Wir starteten mit dem ersten gebührenfreien Online-Dienst und niemand wusste, wie Internet funktioniert. Ich würde sagen, wir waren damals schon agil, obwohl es den Begriff noch gar nicht gab. Wir haben entwickelt und daran gelernt. Wir haben ein Produkt oder Seiten erstellt, Feedback eingeholt und das kontinuierlich verbessert. Denn es gab keine Erfahrungswerte, an denen man sich orientieren konnte. Das macht einen Teil unserer DNA aus, die wir immer noch haben.

Personalmagazin: Können Sie das fürs Personalmarketing nutzen?

Engenhardt-Gillé: Wir versuchen das. Wir sind zum Beispiel vor zwei Jahren mit einem Instagram-Kanal gestartet. Den haben zwei HR-Kolleginnen konzipiert und jede Woche Content erstellt. Wir haben beschlossen, das zunächst laufen zu lassen. Einfach mal etwas zu machen, zeichnet uns aus. Wir waren auch einer der ersten Arbeitgeber, die in Stellenanzeigen duzten. Das war zunächst umstritten, gerade in den Overhead-Abteilungen hieß es etwa: Ich kann doch keinen Juristen im Stelleninserat duzen. Aber wir argumentierten, dass er, wenn er die Stelle annimmt, auch damit leben muss, dass wir uns duzen. Das sind kleine Themen, mit denen wir unser Wesen gut nach außen transportieren können.

"Wir stellen fest, dass viel mehr Menschen als früher fragen: Was tut ihr? Ist euch das wichtig? Das spiegeln mir die Kolleginnen und Kollegen im Recruiting und die Führungskräfte wider." – Nicole Engenhardt-Gillé, Freenet AG

Personalmagazin: Ist Ihr Nachhaltigkeitsengagement ein Argument bei der Mitarbeitergewinnung und -bindung?

Engenhardt-Gillé: Wir stellen fest, dass viel mehr Menschen als früher – und zwar über alle Hierarchieebenen und Altersgruppen hinweg – fragen: Was tut ihr? Ist euch das wichtig? Das spiegeln mir auch die Kolleginnen und Kollegen im Recruiting und die Führungskräfte wider. Es ist wichtig, dass wir jetzt intern viel darüber sprechen und außen mehr zeigen. Deshalb haben wir jetzt an verschiedenen Stellen dazu über Linkedin gepostet – zum Beispiel, als das neue ESG-Team startete, das bei mir angesiedelt ist.

Personalmagazin: Was sind die Zukunftsthemen, die Sie in den nächsten Monaten angehen wollen?

Engenhardt-Gillé: Wir werden das Thema Lernen weitertreiben. Wir planen eine Umfrage zur Lernkultur und fragen, wie die Menschen bei uns lernen und wie sie lernen wollen, um daraus weitere Maßnahmen abzuleiten. Wir fragen aber auch: Was heißt eigentlich Karriere? Was wollen unsere Kolleginnen und Kollegen? Uns ist es wichtig herauszufinden, was zu unseren Möglichkeiten passt und welche Schwerpunkte wir setzen können. Auch das Thema ESG wird weiterhin ein großer Punkt sein. Und wir beschäftigen uns mit der Frage: Wie gehen wir mit KI und ChatGPT um? Da hilft uns vielleicht etwas unsere Startup-Mentalität. Die Veränderung ist da. Wir sehen sie als Chance und versuchen, damit offensiv umzugehen. Wir hören die Ängste, aber sagen auch: Schaut es euch an, dann bekommt ihr ein Gefühl dafür.

Der Beitrag ist erschienen in Personalmagazin Ausgabe 11/2023. Lesen Sie das gesamte Heft auch in der Personalmagazin-App.

SV-Pflicht bei Vertragsbeziehung mit Ein-Personen-Kapitalgesellschaft

Wed, 13 Sep 2023 08:37:25 GMT

Wird fälschlicherweise eine Selbstständigkeit angenommen, kann das teuer werden. Deshalb ist es wichtig, eine richtige Beurteilung vorzunehmen. Ob ein sozialversicherungsrechtliches Beschäftigungsverhältnis vorliegt, hängt von dem tatsächlichen Gesamtbild der Tätigkeit ab. Hierzu gibt es eine neue Entscheidung des Bundessozialgerichts.

Das Bundessozialgericht hat in drei Revisionsverfahren entschieden, dass ein sozialversicherungspflichtiges Beschäftigungsverhältnis nicht deshalb ausgeschlossen ist, weil Verträge nur zwischen dem Auftraggeber und einer Kapitalgesellschaft bestehen, deren alleiniger Geschäftsführer und Gesellschafter die natürliche Person ist.

Der Sachverhalt

Die natürlichen Personen waren alleinige Gesellschafter und Geschäftsführer von Kapitalgesellschaften (Unternehmergesellschaft und Gesellschaft mit beschränkter Haftung). Mit diesen Kapitalgesellschaften schlossen Dritte Verträge über die Erbringung von Dienstleistungen. In zwei Verfahren ging es um Pflegedienstleistungen im stationären Bereich eines Krankenhauses, im dritten Fall um eine beratende Tätigkeit. Tatsächlich erbracht wurden die Tätigkeiten ausschließlich von den natürlichen Personen. Die beklagte Deutsche Rentenversicherung Bund stellte in allen Fällen Versicherungspflicht aufgrund Beschäftigung fest.

Auf die gewünschte Rechtsfolge kommt es nicht an

Das Bundessozialgericht hat in allen drei Verfahren entschieden, dass – wie in anderen Statusverfahren auch – die jeweiligen konkreten tatsächlichen Umstände der Tätigkeit nach einer Gesamtabwägung über das Vorliegen von Beschäftigung entscheiden.

Daran ändert der Umstand nichts, dass Verträge nur zwischen den Auftraggebern und den Kapitalgesellschaften geschlossen wurden. Die Abgrenzung richtet sich vielmehr nach dem Geschäftsinhalt, der sich aus den ausdrücklichen Vereinbarungen der Vertragsparteien und der praktischen Durchführung des Vertrages ergibt, nicht aber nach der von den Parteien gewählten Bezeichnung oder gewünschten Rechtsfolge.

Hinweis: Bundessozialgericht, Urteil vom 20.Juli 2023, B 12 BA 1/23 R, B 12 R 15/21 R und B 12 BA 4/22 R

Krankheit kurz vor Ende des Beschäftigungsverhältnisses unglaubwürdig?

Wed, 13 Sep 2023 08:31:36 GMT

Hat ein Arbeitnehmender bereits gekündigt und erkrankt innerhalb der Kündigungsfrist, mindert dies nicht den Beweiswert seiner Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung. Allein die Tatsache, dass die Erkrankung innerhalb der Kündigungsfrist liegt, gibt keinen Anlass, die Glaubwürdigkeit der AU-Bescheinigung anzuzweifeln. Dies entschied das LAG Mecklenburg-Vorpommern.

In dem Fall, den das LAG Mecklenburg-Vorpommern zu entscheiden hatte, ging es um das Thema Entgeltfortzahlung im Krankheitsfall, insbesondere um die Erschütterung des Beweiswertes einer Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung.

Der klagende Arbeitnehmer ist Facharzt für Orthopädie. Am 1. Januar 2020 nahm er bei seinem Arbeitgeber, einer Reha-Klinik in Stralsund, eine Beschäftigung als Chefarzt für die orthopädische Abteilung auf. Der Arbeitnehmer unterhielt eine Zweitwohnung in der Nähe der Arbeitsstätte; sein Familienwohnsitz befand sich annähernd 1000 km entfernt in Süddeutschland.

Erkrankung kurz vor Ende des Beschäftigungsverhältnisses

Mit Schreiben vom 16. August 2021 kündigte der Arzt das Arbeitsverhältnis innerhalb der arbeitsvertraglich vereinbarten Kündigungsfrist von sechs Monaten zum Monatsende zum 28. Februar 2022.

Im Zeitraum nach Ausspruch der Kündigung war der Arbeitnehmer insgesamt 46 Tage krank. Am 8. Februar 2022, knappe drei Wochen vor Ende seines Beschäftigungsverhältnisses, sagte der Arzt die Teilnahme an einer regelmäßig stattfindenden Dienstbesprechung aus gesundheitlichen Gründen ab. Am darauffolgenden Tag meldete er sich bei seinem Arbeitgeber krank und fuhr mit der Bahn (1. Klasse) rund zehn Stunden zu seinem Familienwohnsitz in Süddeutschland. Am Donnerstag, den 10. Februar 2022, stellte seine behandelnde Ärztin dem Arbeitnehmer eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung für den Zeitraum vom 9. Februar bis zum 21. Februar 2022 aus. Ab dem 22. Februar nahm der Arzt seinen Resturlaub.

Im nachgereichten ärztlichen Attest zu dieser letzten Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung wurde als Diagnose Hypertonie, Kopfschmerzen, ein HWS-Syndrom und Myogelosen angegeben. Wörtlich heiß es: "Der Patient stellt sich mit starken Kopfschmerzen bei neu diagnostizierter Hypertonie mit mehrfach erhöhten Blutdruckwerten bis 220mmHg systolisch vor. Es wurde eine 24-Stunden-Blutdruckmessung durchgeführt, die die Diagnose bestätigte. Blutdruckeinstellung mit Anpassung der Medikation erfolgte hier in der Praxis. Gleichzeitig fanden sich starke Myogelosen im Schulter-Nackenbereich mit Bewegungseinschränkungen der HWS. Flexion und Rotation ist schmerzbedingt kaum möglich."

Ist eine Krankschreibung genau bis zum letzten Arbeitstag verdächtig?

Der Arbeitgeber zahlte dem Arzt für Februar 2022 lediglich ein gekürztes Bruttogehalt. Die Zeit vom 9. bis zum 21. Februar 2022 vergütete er nicht. Der Arbeitgeber argumentierte, wenn der Arzt krank gewesen wäre, hätte er nicht zehn Stunden zu seinem Familienwohnsitz fahren können. Vernünftigerweise würde ein erkrankter Arbeitnehmer angesichts der geschilderten Symptome einen Arzt in der Nähe aufsuchen, anstatt eine beschwerliche Reise auf sich zu nehmen. Zudem sei nicht erklärlich, woher die behandelnde Ärztin gewusst haben wolle, dass sich der Blutdruck des Arbeitnehmers am 22. Februar 2020 wieder normalisiert haben werde. Das pünktliche Ende der Erkrankung zum Beginn des Urlaubs sei auffällig und erschüttere die Glaubwürdigkeit der AU-Bescheinigung.

Das sahen die Richter des LAG Mecklenburg-Vorpommern aber anders.

Krankheiten sind auch in einem gekündigten Arbeitsverhältnis nicht zwangsläufig unglaubwürdig

Zwar könne der Arbeitgeber den Beweiswert der Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung dadurch erschüttern, dass er tatsächliche Umstände darlegt und im Bestreitensfall beweist, die Zweifel an der Erkrankung des Arbeitnehmers ergeben mit der Folge, dass der ärztlichen Bescheinigung kein Beweiswert mehr zukommt. Der Beweiswert einer Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung ist dann erschüttert, wenn nach Maßgabe eines verständigen Arbeitgebers belastbare Tatsachen vorhanden sind, die erhebliche Zweifel an der tatsächlichen Arbeitsunfähigkeit des Arbeitnehmers belegen. Der Beweiswert einer Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung ist jedoch – so die Meinung des Gerichts - nicht allein schon deshalb erschüttert, weil diese einen Zeitraum innerhalb der Kündigungsfrist, insbesondere gegen Ende der Kündigungsfrist betrifft. Krankheiten können auch in einem gekündigten Arbeitsverhältnis auftreten. In der Endphase eines Arbeitsverhältnisses ließe zwar womöglich die Motivation eines Arbeitnehmers nach. Daraus sei aber keinesfalls zu schließen, dass jede Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung in diesem Zeitraum makelbehaftet sei und die Arbeitsunfähigkeit vom Arbeitnehmer durch Offenlegung seiner Erkrankung, der gesundheitlichen Einschränkungen und der ärztlich verordneten Behandlung zu belegen sei.

Lange Bahnreise begründet keine Zweifel an einer Arbeitsunfähigkeit

Die rund zehnstündige Bahnreise des Arbeitnehmers weckt nach Ansicht der LAG-Richter unter Berücksichtigung der arbeitsvertraglich geschuldeten Arbeitsleistung keine Zweifel an der Richtigkeit der Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung. Die Belastung durch die Bahnreise sei nicht annähernd mit derjenigen einer Chefarzttätigkeit vergleichbar. Eine Bahnreise erfordere weder Konzentration noch körperliche Anstrengungen. Im Zug bestehe die Möglichkeit, eine entspannte Körperhaltung einzunehmen und sich bei Bedarf etwas zu bewegen. Als Chefarzt sei der Arbeitnehmer hingegen während des gesamten Arbeitstages durch seine Leitungstätigkeit, durch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, Patienten, medizinische und wirtschaftliche Fachfragen etc. gefordert. Diese Tätigkeit bedinge ein hohes Maß an Konzentration und Reaktionsvermögen sowie Flexibilität. Der Gesundheitszustand des Arbeitnehmers habe weder einen Grund gegeben, eine längere Bahnfahrt unbedingt zu vermeiden, noch umgehend einen Notarzt oder eine Klinik aufzusuchen.

Der Arbeitgeber wurde verurteilt, die nicht geleistete Entgeltfortzahlung an den Arbeitnehmer zu zahlen.

Hinweis: LAG Mecklenburg-Vorpommern, Urteil vom 13.07.2023, Az. 5 Sa 1/23

Tipps gegen die KI-Angst von Beschäftigten

Tue, 12 Sep 2023 15:47:45 GMT

Künstliche Intelligenz kann den Arbeitsalltag vereinfachen – doch viele Beschäftigte haben laut einer aktuellen ifaa-Studie Angst vor der neuen Technologie und ihren Folgen. Wie Unternehmen diesen Ängsten entgegenwirken können, zeigen die Erfahrungen aus dem Forschungs- und Entwicklungsprojekt KI_eeper.

Künstliche Intelligenz (KI) ist bereits in zahlreichen Technologien und Apps eingebunden, die im Alltag gewinnbringend genutzt werden - sei es für Navigationssysteme oder auf den individuellen Geschmack zugeschnittene Film- oder Musik-Vorschläge in Apps. Auch in Unternehmen kann KI die Arbeit einfacher machen - doch die Einführung von KI-basierten Technologien in Betrieben scheitert häufig an den Ängsten der Beschäftigten. Zu diesem Ergebnis kommt die Studie "Künstliche Intelligenz in produzierenden Unternehmen" des ifaa Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e.V.. Demnach schätzen 52 Prozent der insgesamt 332 Befragten, dass Ängste der Beschäftigten ein großes Hindernis für die Einführung von künstlicher Intelligenz im Betrieb sein können. Neben dem Mangel an KI-Expertise ist dies der wesentliche Faktor, der Betriebe daran hindern kann, KI für betriebliche Innovationen gewinnbringend einzusetzen.

KI-Einführung: Auf die richtige Vorgehensweise kommt es an

Das dies nicht so sein muss, zeigen die Ergebnisse aus dem Forschungs- und Entwicklungsprojekt "KI_eeper – Know how to keep", das vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) gefördert wird. Im Projekt KI_eeper wird ein selbstlernendes KI-Assistenzsystem für den Transfer von Erfahrungswissen in der Produktion entwickelt. Implizites Erfahrungswissen, über welches nur langjährige, gut eingearbeitete Beschäftigte verfügen, soll damit zukünftig automatisiert von einem technischen System im Arbeitsprozess identifiziert und gespeichert werden. Die Wissensbasis kann dann von allen Beschäftigten für die effiziente und fehlerfreie Ausführung ihrer Tätigkeit genutzt werden.

Um Ängsten der Belegschaft - beispielsweise vor Arbeitsplatzverlust oder Überwachung - zu begegnen, wurde im Projekt durch das ifaa ein partizipatives Vorgehen in den beiden Anwenderbetrieben exemplarisch erprobt. Das Resultat: Die Beschäftigten in den Pilotabteilungen befürworten den Einsatz des KI-Assistenzsystems. Das zeigen die Evaluationen der Maßnahmen und die offene Beteiligung der Beschäftigten aus den Pilotbereichen am Projekt.

KI-Projekt zum Projekt der Beschäftigten machen

In die Entwicklung des KI-Systems wurden Beschäftigte der Anwenderunternehmen von Anfang an durch verschiedene Aktivitäten eingebunden. Dadurch wird gezielt unterstützt, dass das System nutzerzentriert und bedarfsgerecht entwickelt werden kann. Die durchgeführten Aktivitäten gewährleisteten sowohl die regelmäßige Information über den Projektfortschritt, als auch die Teilhabe Beschäftigter an der Entwicklung der Technik. Das Projekt zum Projekt der Beschäftigten machen, ist das Ziel des Vorgehens.

Vorbereitung ist das A und O

In Zusammenarbeit mit den Betriebsräten und Projektverantwortlichen der Unternehmen wurde geplant, wer am Projekt aktiv beteiligt werden muss. Es galt zu berücksichtigen, welche Beschäftigten und Leitungskräfte im Rahmen des Projektvorhabens voraussichtlich im Laufe der zwei Projektjahre mitarbeiten werden. Im Projekt KI_eeper wurden alle an den Arbeitsprozessen beteiligten Beschäftigten in den Pilotbereichen sowie IT-Fachkräfte, Bereichs- und Fertigungsleiter und Projektverantwortliche einbezogen.

KI-Einsatz: Information und Teilhabe von Anfang an

Beschäftigte in den betroffenen Arbeitsbereichen sollten mit Beginn der Technikkonzeption und -entwicklung einbezogen werden. Im Projekt KI_eeper wurde daher ein Auftaktworkshop mit allen am Projekt Beteiligten veranstaltet. Die Projektverantwortlichen berichteten über Hintergründe, Ziele und Vorgehen im Projekt. Darüber hinaus wurde ausreichend Zeit für Fragen und Diskussion eingeplant. Erwartungen, aber auch Ängste und Befürchtungen der Beschäftigten hinsichtlich des Technikeinsatzes konnten aufgegriffen und berücksichtigt werden.

Die Sprache der Beschäftigten sprechen

Betriebspraktiker, Leitungskräfte und vertraute Personen aus den Pilotbereichen wurden zu Rate gezogen, um Konzepte und Präsentationsmaterialien inhaltlich zu planen und adressatengerecht aufzubereiten. In KI_eeper konnten dadurch auch Merkmale der Beschäftigten wie beispielsweise Sprachdefizite oder unterschiedlich hohe Technikaffinität und Informationsstände zu KI berücksichtigt werden. Eine leicht verständliche Sprache ohne Fremdwörter, die Verwendung visueller Mittel und praktische Beispiele zu KI-basierten Systemen in Alltag und Beruf helfen, dass die einzelnen Beschäftigten die Informationen, die vermittelt werden, verstehen können.

KI-basierte Assistenz: Mehrwert durch Technik schaffen

Technik wird gern genutzt, wenn sie hilft. Deswegen ist es notwendig herauszufinden, welche Hilfe und Unterstützung Beschäftigte bei ihrer täglichen Arbeit benötigen. In KI_eeper wurde dafür eine Anforderungsanalyse durchgeführt. Hierfür wurden die Beschäftigten in den Pilotbereichen zu ihrer Tätigkeit interviewt. Damit konnte erfasst werden, welche Herausforderungen die Beschäftigten bei ihrer Arbeit bewältigen müssen und wo nach Ansicht der Beschäftigten eine KI-basierte Assistenz zukünftig unterstützen sollte. Erhoben wurden auch Anforderungen hinsichtlich der Benutzerfreundlichkeit des technischen Systems. Eine unterschiedlich hohe Affinität zu Technik, Sprachdefizite sowie die Rahmenbedingungen am Arbeitsplatz sollten in der Entwicklung unbedingt berücksichtigt werden.

Korrigieren, vervollständigen, optimieren, wertschätzen

Nach der Analyse wurden die Ergebnisse zusammengefasst und die wesentlichen Erkenntnisse herausgearbeitet. Diese wurden den Beschäftigten der Pilotbereiche in einem weiteren Workshop vorgestellt mit dem Ziel, die Ergebnisse zu überprüfen und zu vervollständigen. Der Workshop und vor allem das erneute Nachfragen nach den Bedarfen hat den Beschäftigten gezeigt, wie wertgeschätzt ihre Arbeit und ihre Expertise wird.

Offener Umgang mit der Angst vor Risiken

Gemeinsam mit den Beschäftigten wurden mögliche Auswirkungen des konzipierten KI-Systems ethischer, rechtlicher und sozialer Art in einem Workshop thematisiert. Die einzelnen Funktionalitäten des technischen Systems wurden den Beschäftigten anhand einer User-Story vorgestellt.

Jede Funktion des Systems sowie der dafür erforderliche Technikeinsatz wie Kamera oder Sensorik wurde von den Teilnehmenden anhand eines anonymen Fragebogens bewertet. Kriterien der Bewertung waren: Benutzerfreundlichkeit, Nützlichkeit der Funktion sowie die Einschätzung zu potenziellen Risiken der Technik für den Einzelnen oder das Team. Darüber hinaus hatten die Beschäftigten die Möglichkeit, in offenen Kommentaren auf den Bewertungsbögen Hinweise für Verbesserungsmöglichkeiten einzubringen.

Beschäftigte transparent informieren und Flurfunk vermeiden

Neben den direkt betroffenen Beschäftigten in den Pilot-Arbeitsbereichen sollten auch alle anderen Beschäftigten der Belegschaft regelmäßig und transparent über das Projekt und den Fortschritt informiert werden. In KI_eeper wurde bereits zu Beginn des Projekts mit den zuständigen Experten udn Expertinnen aus den Unternehmen ein Kommunikationskonzept erarbeitet. Gemeinsam wurde erörtert, welche Informationskanäle in den Unternehmen vorhanden sind und von welchen Beschäftigten diese genutzt werden. Darauf aufbauend wurden Informationsmaterialien mit Texten und Bildern erarbeitet und veröffentlicht.

Bewährte Kommunikationskanäle in den Unternehmen sind die Mitarbeiterzeitung oder das Intranet, Vorträge auf Betriebsversammlungen, Aushänge an Infoboards in den Arbeitsbereichen, Informationen von Projektverantwortlichen und Leitungskräften in Team- und Shopfloor-Meetings sowie Flyer als Anhang an die Gehaltsabrechnung.

Fazit: Positives Feedback der Belegschaft

Die getroffenen Maßnahmen trugen laut den Betriebsräten und Leitungskräften dazu bei, Ängste und Vorbehalte der Beschäftigten hinsichtlich des KI-Einsatzes abzumildern. Einzelgespräche und Shopfloor-Meetings wurden genutzt, um die Beschäftigten zu ihren Empfindungen gegenüber dem Projekt zu befragen. Insgesamt äußerten die Beschäftigten sich positiv über das Projektvorhaben und begrüßten die Implementierung eines KI-Assistenzsystems.

Im Rahmen des Projektverlaufs wurden die durchgeführten Maßnahmen von Beschäftigten anonym bewertet: 15 von 17 Beschäftigten fühlten sich sehr gut über das Projekt informiert. Dies zeigt, dass die getroffenen Maßnahmen eine gute Informationsbasis geschaffen haben. Die Beschäftigten bewerteten das Projektziel insgesamt sehr positiv und empfanden das Projekt als "nützlich", "sinnvoll" und eine "gute Idee". Dies gaben sie in den offenen Kommentarfeldern an. Auch den bisherigen Projektverlauf bewerteten die Befragten als gut bis sehr gut.

Im Projekt KI_eeper steht nun die praktische Experimentierphase kurz bevor. Auch hier werden die Beschäftigten umfassend miteinbezogen, damit am Ende ein für alle optimiertes System zum Einsatz kommt, das gerne genutzt wird. (Weitere Informationen zum Projekt erhalten Sie unter www.Kieeper.net).

Außerordentliche Kündigung wegen privater Nutzung einer dienstlichen Tankkarte

Tue, 05 Sep 2023 14:01:41 GMT

Benutzt ein Mitarbeiter die ihm nach der Dienstwagenrichtlinie des Arbeitgebers nur für den Dienstwagen überlassene Tankkarte auch um seine Privatautos zu betanken, ist eine außerordentliche Kündigung auch ohne vorherige Abmahnung gerechtfertigt. Das hat das Landesarbeitsgericht Niedersachsen entschieden.

Der gekündigte Arbeitnehmer war seit August 2011 Vertriebsmitarbeiter bei einem Hersteller von Landbohranlagen. Als "Vice President Sales" stand ihm für Kundenbesuche ein Dienstwagen – zuletzt ein BMW 320 d Touring (Diesel) mit einem Tankvolumen von 59 Litern – zur Verfügung, den er auch für private Fahrten einsetzen durfte. Laut Dienstwagenrichtlinie trug das Unternehmen dabei "die Leasinggebühr, Versicherungsprämie, Überführungskosten sowie die laufenden Betriebskosten (Kraftstoff, Öl)". Auch die Kosten für Wartung und Verschleißreparaturen waren über die vom Arbeitgeber gezahlte Leasinggebühr abgedeckt. Die Reinigung des PKW (innen und außen) wurde ebenfalls vom Arbeitgeber bezahlt. Um den Dienstwagen zu betanken, erhielt der Vertriebsmitarbeiter zwei Tankkarten unterschiedlicher Anbieter.

Kündigung wegen Verstoßes gegen die Dienstwagenrichtlinie

Statt die Tankkarten, wie vorgesehen, ausschließlich zur Betankung seines Dienstwagens zu nutzen, setze der Beschäftigte die Karten auch ein, um seine Privatfahrzeuge zu betanken. Dies fiel auf, weil sein Privatfahrzeug vom Typ Porsche 911 Cabrio mit Superkraftstoff betankt werden musste, statt – wie das Dienstfahrzeug – mit Dieselkraftstoff. Darüber hinaus betankte der Arbeitnehmer mit den Tankkarten auch sein anderes Privatfahrzeug vom Typ VW Touareg. Dies wurde bemerkt, weil der Touareg ein Tankvolumen von mehr als 59 Litern Diesel hatte, was die maximale Tankfüllung des Firmenfahrzeugs gewesen wäre. Außerdem nutzte der Beschäftigte die ihm überlassene Tankkarte, um eine Cabrio-Pflege vornehmen zu lassen, die nur für sein Privatfahrzeug Typ Porsche 911 Cabrio durchgeführt worden sein konnte, weil es sich beim Dienstwagen nicht um ein Cabrio handelte.

Daraufhin sprach der Arbeitgeber eine außerordentliche Kündigung aus. Dagegen klagte der Arbeitnehmer. Die Kündigung seines Arbeitsverhältnisses sei unwirksam. Pflichtverletzungen im Zusammenhang mit der Nutzung der Tankkarten seien ihm nicht vorzuwerfen, weil er seine Privatfahrzeuge auch für dienstliche Zwecke nutze. Außerdem bestritt er die ordnungsgemäße Beteiligung des Betriebsrates vor Ausspruch der Kündigung.

Erst Abmahnung erforderlich?

Vor dem Arbeitsgericht Lingen war er mit seiner Kündigungsschutzklage zunächst erfolgreich. Zwar, so Arbeitsgericht, sei die unzulässige private Nutzung der vom Arbeitgeber überlassenen Tankkarte "an sich geeignet, einen wichtigen Grund für den Ausspruch einer außerordentlichen Kündigung darzustellen". Doch verletze die Kündigung das Ultima-Ratio-Prinzip. Der Arbeitgeber hätte vor Ausspruch der Kündigung als milderes Mittel eine Abmahnung aussprechen müssen.

Das jedoch sah das LAG Niedersachsen in der Berufungsinstanz anders und hat die außerordentliche Kündigung als wirksam erachtet. Der Arbeitnehmer war nicht befugt, entgegen den Regelungen der Dienstwagenrichtlinie auch seine Privatfahrzeuge mit den überlassenen Tankkarten zu betanken. Er hat nach Überzeugung des Gerichts in 38 Fällen die Tankkarten weisungs- und pflichtwidrig zur Betankung seiner Privatfahrzeuge benutzt und dadurch das Vermögen seines Arbeitgebers insgesamt um 2.801,04 € geschädigt.

Abmahnung bei endgültig zerrüttetem Vertrauensverhältnis entbehrlich

Bereits jeder einzelne Pflichtverstoß stelle an sich einen wichtigen Grund im Sinne von § 626 Abs. 1 BGB dar, zumindest aber die Gesamtheit der Verstöße bilde einen solchen. Die außerordentliche Kündigung verstoße auch nicht gegen das Ultima-Ratio-Prinzip. Angesichts der Schwere der Pflichtverletzung bedurfte es keiner vorherigen Abmahnung durch den Arbeitgeber. Aufgrund der Häufigkeit der fehlerhaften Nutzung liege hier kein Flüchtigkeitsfehler oder einmaliger Ausrutscher vor. Eine Wiederherstellung des für das Arbeitsverhältnis notwendigen Vertrauens konnte durch den Ausspruch einer Abmahnung nicht mehr erwartet werden. Daher ist das Arbeitsverhältnis der Parteien durch die außerordentliche Kündigung wirksam beendet worden.

Hinweis: Urteil des Landesarbeitsgerichts Niedersachen vom 29. März 2023, Az. 2 Sa 313/22.

Verteilt führen

Tue, 05 Sep 2023 13:58:07 GMT

Randolf Jessl

Gründer und Geschäftsführer Auctority GmbH

Prof. Dr. Thomas Wilhelm

Internationale Hochschule SDI, München, Mitbegründer von Projekt Philosophie

Shared Leadership entlastet Leader, empowert Follower und erhöht die Führungskraft im gesamten Unternehmen. Hierfür müssen Chefs und Chefinnen loslassen und Mitarbeitende vorangehen lernen. Das gelingt auch schon in kleinen Schritten.

"Shared Leadership", zu Deutsch "verteilte Führung", macht Schule. Es gibt viel Forschung dazu, darunter einige Metaanalysen. Aber auch das Interesse in der Praxis nimmt zu. So kürte das Personalmagazin Shared Leadership zu einem der drei Top-Trends in der Arbeitswelt 2023.

Das kommt nicht von ungefähr. Mehrere Faktoren wirken darauf ein, dass der Gedanke, Führung zu teilen, an Attraktivität gewinnt. Angesichts einer immer komplexeren und sich schneller verändernden Welt leuchtet es ein, dass Führungskräfte nicht mehr alles wissen, regeln und entscheiden können. Und dass sie das zunehmend auch gar nicht wollen. Ihr Tag ist auch so schon proppenvoll. Ihr Ruf danach, die Mitarbeitenden mögen sich stärker einbringen, mehr Verantwortung übernehmen und die Dinge in die Hand nehmen, ertönt in jedem Unternehmen.

Die Führungskraft als Alleskönner, Alleinentscheider und Allmächtiger hat in Theorie und Praxis daher schon länger keine Fürsprecher mehr. Zudem leisten Projektorganisationen, Talentmärkte und die Gig Economy dem Trend zu wechselnden Formationen von Führung und Zusammenarbeit Vorschub. Auch die Agilisierungs- und die Selbstorganisationswelle implizieren eine Praxis des Führens, die nicht länger an formalen Führungspositionen hängt. Hier agieren die Akteure in Rollen, vieles wird gemeinschaftlich ausgehandelt und untereinander verteilt.

Begriffsklärung: Was meint Shared Leadership?

Doch worum genau handelt es sich bei "verteilter Führung"? Die Begriffsverwendung ist diffus. Auch sind zahlreiche Begriffe im Umlauf, die mehr oder weniger aufs Selbe hinauslaufen: "Shared Leadership, Collective Leadership, Distributive Leadership, Fluid Leadership, Agile Leadership, Collaborative Leadership" und mutmaßlich noch eine Menge mehr.

Die Pioniere in der Erforschung von Shared Leadership, die US-amerikanischen Management- und Leadership-Forscher Craig L. Pearce und Jay A. Conger, definieren (in unserer Übersetzung) das Konzept so: "Verteilte Führung ist ein dynamischer, interaktiver Prozess der Beeinflussung zwischen Individuen in Gruppen, die das Ziel verfolgen, einander zu führen, um ein Gruppen- oder Organisationsziel oder beides zu erreichen."

Wir haben den Stand der Forschung, die einschlägige Literatur sowie ausgewählte Praxisbeispiele aus Firmen, die verteilte Führung praktizieren, ausgewertet und in unserem Buch "Shared Leadership: Zu mehr Engagement und besseren Ergebnissen" aufbereitet. Für uns ist Shared Leadership die "Zusammenarbeit im Modus des wechselseitigen Führens und Folgens". Und die wurde bei genauerem Hinsehen in Organisationen schon praktiziert, als die Welt dafür noch gar keinen Begriff, geschweige denn Konzepte hatte.

Ausprägungen: Welche Formen verteilter Führung gibt’s?

Dennoch lohnt es, die Ausprägungen von Shared Leadership kurz tiefer zu beleuchten. Das haben die Leadership-Forschenden Sigrid Endres und Jürgen Weibler von der Fernuniversität Hagen in ihrem Buch "Plural Leadership. Eine zukunftsweisende Alternative zur One-Man-Show" mustergültig getan. Unsere Darstellung orientiert sich an ihrer Systematik, verwendet aber teils andere Begrifflichkeiten.

Vier Ausprägungen von verteilter Führung

Bild: Quelle: Eigene modifizierte Darstellung nach Endres und Weibler

Vier Ausprägungen von verteilter Führung

Geteilte Führung beginnt schon dort, wo sich zwei Personen eine Führungsposition teilen (Top Sharing) oder als Doppelspitze mit klar zugeordneten Aufgabenbereichen im Doppelpack agieren. Letzteres lässt sich auch auf ganze Gremien wie die Geschäftsführung eines Unternehmens ausweiten (Head of Marketing, Head of Finance et cetera). Dieses Modell sollte dann als "Distributed Leadership" gesehen werden, denn die gemeinschaftliche Führung des Unternehmens basiert immer noch auf einer klaren Abgrenzung von Zuständigkeiten und Kompetenzen, die das Zusammenwirken der formalen Führungskräfte bestimmen.

Die elaborierteste und damit auch schwierigste Ausprägung von Shared Leadership – sowohl mit Blick darauf, sie zu beschreiben, als auch, sie zu leben – ist sicherlich der Modus, in dem Gleiche unter Gleichen untereinander Führung situativ aushandeln oder sich unter ihnen situativ Führung herausschält (was als "Emergent Leadership" ebenfalls eine mit Shared Leadership eng verwandte Forschungsdisziplin untersucht). Diese Variante wird auch als "Collective Leadership" bezeichnet und findet sich häufig dort, wo Menschen sich zu einem Vorhaben kurzfristig zusammenschließen.

Führen und Folgen wie in der Jazz Combo

Eine einprägsame Analogie, die mit Blick auf "Collective Leadership" oft herangezogen wird, ist das Zusammenspiel in einer Jazz Combo. In einer solchen geben sich die aufeinander "eingegroovten" Virtuosen gegenseitig Impulse, wann das Tempo anzuziehen, die Klangfarbe zu wechseln ist und eine Kollegin oder ein Kollege mit ihrem Solo in Führung gehen möge.

All diesen Ausprägungen verteilter Führung liegt zugrunde, dass es dazu tendenziell anderer Einstellungen, Praktiken, aber auch Skills, Methoden und Formate bedarf, als sie in klassischer Top-down-Führung vorherrschen. Dies ist besonders bei Collective Leadership (also der Variante rechts oben im Quadranten von Endres und Weibler) der Fall. Denn hier kann Führung kaum mehr unter Rückgriff auf formale Befugnisse und die mit ihnen verbundenen Machtmittel ausgeübt werden.

Es braucht Mindset, Skillset, Toolset, Setting

Worauf also kommt es an? Beginnen wir mit der Haltung. Diese basiert auf Überzeugungen und Glaubenssätzen wie:

Menschen sind lernfähig, möchten wachsen und sich weiterentwickeln.

Menschen möchten Verantwortung übernehmen.

Menschen wollen autonome Entscheidungen treffen.

Menschen streben nach einem erfüllten, glücklichen Leben.

Eine Person allein kann nicht die besten Entscheidungen treffen.

Beteiligung und Offenheit sind wichtige Voraussetzungen für gute Problemlösungen.

Wissen ist in den Köpfen der Menschen verteilt.

Menschen ziehen es vor, in einer Arbeitswelt zu arbeiten, die von Sinn und Freude erfüllt ist.

Menschen möchten Leistung erbringen.

Menschen möchten ihre Stärken einsetzen.

Alles ist delegierbar.

Diese Liste ist weder vollständig noch abgeschlossen. Eines aber ist sicher: Wer vom Gegenteil überzeugt ist und davon ausgeht, "Genau eine muss den Hut aufhaben", "Menschen scheuen Verantwortung", "Für Führung werden unsere Bosse bezahlt", wird sich mit der Idee verteilter Führung schwertun. Wer Shared Leadership einführen will, muss daher solchen Einstellungen und Ansichten entgegenwirken.

Doch auch entsprechende Skills müssen bei allen Akteuren ausgebildet und gefördert werden. Es handelt sich dabei neben sozialen vor allem um kommunikative Kompetenzen, die es dazu braucht, Menschen für eine Sache zu gewinnen, eine Gruppe zu formen und zur Zielerreichung zu begleiten, ein produktives Teamklima zu bewahren, gemeinsam Leistung sicherzustellen und die richtigen Entscheidungen herbeizuführen.

Wir siedeln all diese Kompetenzen, die mit dem Einsatz konkreter Methoden und Tools einhergehen, in unserem "Modell der vier Räume" an und beschreiben sie ausführlich in unserem Buch.

Shared Leadership: drei Rollen im Zusammenspiel

Wichtig zu verstehen ist dabei: Shared Leadership ist in unseren Unternehmen auch deshalb so herausfordernd, weil es sich im spannungsgeladenen Dreieck aus formalen Führungskräften (Managerinnen und Managern), informell agierenden Leadern und situativ folgenden Kolleginnen und Kollegen herausschält. Dabei kommt allen drei Rollen eine ganz eigene Verantwortung zu.

Formale Linienmanager müssen sich und allen klarmachen: "Leadership geht alle an!" Sie ist kein Privileg mehr von Chefinnen und Chefs. Jede kann und jeder soll in Führung gehen, dort, wo sie oder er das nötige Wissen, die nötige Erfahrung, echte Leidenschaft oder die besten Ideen hat und andere dafür gewinnt zu folgen. Gemessen wird all das an der Aufgabe, die zu bewältigen ist.

Wer führt, bemisst sich an der Aufgabe

Genau in dieser Differenzierung liegt auch der Fortschritt zum klassischen hierarchischen Führungsansatz: Hier obliegt Führung unbesehen der konkreten Herausforderung immer der formalen Führungskraft – selbst wenn es im Umfeld bessere Personen gäbe, in dieser Situation angesichts dieser Aufgabe zu führen.

Chefinnen und Chefs müssen dieses wechselseitige Führen und Folgen sodann dadurch ermöglichen, dass sie sich maximal zurücknehmen, wenn andere Initiative zeigen und Gefolgschaft finden. Sie müssen ihren Mitarbeitenden Gestaltungsraum eröffnen und Vertrauen schenken, ihrer Einheit Orientierung geben sowie ihren Mitarbeitenden den bestmöglichen Ausbau ihrer Expertise ermöglichen. Der entsprechende Führungsstil ist als "Empowering Leadership" vielerorts beschrieben.

Aber diese Chefinnen und Chefs dürfen sich trotz all der Gewährung von Freiheitsgraden auch nicht aus der Verantwortung stehlen, die sie qua Rechtsordnung (Governance) im Unternehmen als formale Führungskräfte nun einmal haben. "Loslassen heißt nicht alleinlassen", bringt es die St. Galler Leadership-Forscherin Heike Bruch auf den Punkt.

Informelle Führung muss sich deutlich artikulieren

Worauf es ankommt, wenn Menschen informell die Führung übernehmen, haben wir in folgender Grafik dargestellt (siehe Abbildung). Wir beschreiben hier Kristallisationspunkte der Zusammenarbeit, an denen sich Leadership eines informellen Leaders (der sich ja eben nicht auf einen Cheftitel oder einen Managerstatus berufen kann) deutlich artikulieren muss. Hier gilt es zuerst, sich beherzt einer Gruppe als Leader anzubieten, wenn man sich angesichts der Aufgabe das zutraut. Dies setzt entsprechende kommunikative Skills und das Vertrauen in die eigene Wirksamkeit voraus. Deutlich artikulieren muss sich auch der Führungsanspruch dort, wo es gilt, die Gruppe zu formen, Menschen einzubinden und bei der Stange zu halten.

Informelle Führung

Bild: Haufe Online Redaktion

Informelle Führung äußert sich an fünf Punkten der Zusammenarbeit

Auch wenn reife Gruppen, die routiniert Shared Leadership praktizieren, immer besser darin werden, Entscheidungen herbeizuführen und Konflikte untereinander zu lösen, ohne dazu eine Führungsperson anzurufen, ist es doch dort, wo dies nicht geschieht, immer die Aufgabe des informellen Leaders, genau dafür zu sorgen. Und auch Verantwortung muss letzten Endes immer deutlich von der Person übernommen werden, die sich der Gruppe als Leitung angeboten hat. Zu guter Letzt muss ein informeller Leader genauso deutlich artikulieren, wenn sie oder er – aus welchen Gründen auch immer – die Führung wieder abgeben will.

Auch wer folgt, muss das bewusst gestalten

Doch ebenso klar müssen an vier Kristallisationspunkten der Zusammenarbeit Follower ihre Rolle und ihre Ansprüche artikulieren. So kommt ihnen eine große Aufgabe allein dadurch zu, dass sie den informellen Leader ermächtigen. Wo Führen und Folgen auf Freiwilligkeit beruht, müssen die Follower ihren Leadern deutlich das Vertrauen aussprechen, sie zur Führung ermutigen und sie ihrer Mitwirkung versichern, zum Beispiel so: "Wir danken dir, dass du hier die Leitung übernehmen willst, denn niemand hat so viel Erfahrung wie du in dieser Sache. Da bin ich gerne dabei." Somit sitzen Follower mit ihrem selbst gewählten Leader von Anfang an in einem Boot. Sie fühlen sich ihm intensiver verbunden als in einem Zusammenhang, wo jemand von Amts wegen führt und andere es als Pflicht ansehen zu folgen.

Weiterhin geht es darum, konstruktiv zu folgen (und das heißt nicht bedingungslose Folgsamkeit, aber Bereitschaft, sich führen zu lassen), Befindlichkeit und Leistung aller (auch des Leaders) im Auge zu behalten und den Leader wertschätzend zu verabschieden (bei ungenügender Führungsleistung auch abzuberufen).

Hieran wird deutlich: Shared Leadership nimmt alle in die Pflicht, es ist keine Schönwetterveranstaltung. Vielmehr kann verteilte Führung dazu beitragen, dass gerade Mitarbeitende (Follower) sich nicht einfach zurücklehnen und darauf warten, dass eine Führungskraft es richten wird. Diese Haltung kennen wir aus hierarchischen Organisationen zur Genüge, wo gerne und ausgiebig über unfähige Chefinnen und Chefs gejammert wird. Nicht selten aus erlernter Hilflosigkeit.

Die Grenzen von Shared Leadership

Aus dem Gesagten ergibt sich auch, wo Shared Leadership seine Grenzen findet: nämlich überall dort, wo nicht die entsprechende Haltung ausgebildet, die entsprechenden Skills entwickelt, die notwendigen Methoden der Zusammenarbeit praktiziert und die unterstützenden Rahmenbedingungen geschaffen werden. Darüber hinaus zeigt die Forschung, dass sich verteilte Führung vor allem in innovationsgetriebenen und wissensbasierten Umfeldern anbietet, in denen komplexe Herausforderungen im Zusammenspiel spezialisierter Fachleute bewältigt werden müssen.

Dabei gilt: Es ist immer damit zu rechnen, dass sich der Weg von einer hierarchischen hin zu verteilter Führung erst einmal als holprig erweist. Er bedeutet für alle Beteiligten, Führungskräfte wie Mitarbeitende, eine Lernreise, die es zu absolvieren gilt. Zudem wird nicht jede und jeder die Neigung entwickeln, öfter informell in Führung zu gehen. Das kann in einer zaghaften Persönlichkeit begründet sein und muss dann auch Akzeptanz finden. Vom effektiven Folgen darf jedoch auch eine eher zaghafte Persönlichkeit nicht befreien.

Zuletzt muss auch der organisatorisch-kulturelle Rahmen Shared Leadership unterstützen. In Unternehmen, in denen Eigeninteresse, Macht- und Statusstreben sowie Konformitätsdruck ausgeprägt sind, wird sich eine Arbeitswelt, die vom wechselseitigen Führen und Folgen lebt, nur schwer ausbilden. Mit Blick auf die Rechtsordnung eines Unternehmens gilt: Wer sehr dominant Regelwerke, Policies und Funktionsbeschreibungen im Unternehmen vorhält, die

den Informationsfluss stark begrenzen und vertikal durch die Hierarchien leiten,

Initiativen und Befugnisse strikt daran knüpfen, dass bestimmte Jobs oder Funktionen im Unternehmen bekleidet werden,

Macht, Einfluss und Gestaltungsfreiraum nur mit dem fortwährenden Aufstieg in der Hierarchie ermöglichen,

Boni, Vergünstigungen und Privilegien an individuelle Leistungen statt an Gruppenerfolge knüpfen,

hat institutionelle Barrieren errichtet, die auch mit noch so gutem Willen, intensivem Training und großem Engagement nicht zu überwinden sind.

Geteilte Führung heißt bessere Führung

Dennoch möchten wir hier unsere Überzeugung unterstreichen, dass geteilte Führung bessere Führung bedeutet. Allein schon weil sie dazu zwingt, Führung beständig zu reflektieren. Gelingendes Shared Leadership nützt dabei sowohl den formalen Führungskräften als auch den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern sowie dem Unternehmen als Ganzem. In der Literatur finden sich nachgewiesene Effekte auf die Senkung der Arbeitsbelastung, auf die Steigerung von Arbeitszufriedenheit, auf besseren Austausch untereinander, auf die Bereitschaft, die Initiative zu ergreifen, höhere Produktivität, bessere Entscheidungen und noch einiges mehr.

Ein sehr simpler Effekt ist dabei aber fast der wertvollste: Indem wir wechselseitig führen und folgen, wächst das Verständnis für die Anforderungen an beide Rollen. Und wer beide Rollen im Wechsel praktiziert, wird in beiden besser – im Führen und im Folgen. Diesen Effekt erzielen auch jene Unternehmen, die nicht von heute auf morgen radikal auf „verteilte Führung“ umstellen wollen (was sich ohnehin nicht empfiehlt). Schon kleine Änderungen in der Praxis der Zusammenarbeit und lokale Experimente ermöglichen es, sich dem Thema anzunähern. Wer das schon tut und wie das gelingt, beschreiben wir ebenfalls in unserem Buch.

Dieser Text ist erschienen in Personalmagazin Ausgabe 9/2023. Lesen Sie das gesamte Heft auch in der Personalmagazin-App.

Buchtipp: Shared Leadership. Zu mehr Engagement und besseren Ergebnissen dank geteilter Führung, Randolf Jessl und Thomas Wilhelm, Haufe, 2023

Viel Schatten und etwas Licht auf dem Ausbildungsmarkt

Tue, 05 Sep 2023 13:50:46 GMT

Der Azubi-Mangel hält an. Das Kernproblem ist die Demografie: Es gibt immer weniger Schulabgänger. Laut einer DIHK-Umfrage kann fast jeder zweite Betrieb nicht mehr alle Ausbildungsplätze besetzen. Immerhin hat die Zahl der neu abgeschlossenen Ausbildungsverträge leicht zugenommen.

Die meisten betriebliche Ausbildungen beginnen am 1. September. Doch auch in diesem Jahr bleiben wieder zahlreiche Plätze in den Unternehmen leer und damit setzt sich ein besorgniserregender Trend fort. 47 Prozent der Ausbildungsbetriebe gaben gegenüber der Deutschen Industrie- und Handelskammer (DIHK) an, dass sie 2022 nicht alle Lehrstellen füllen konnten – so viele wie noch nie und doppelt so viele wie vor zehn Jahren.

Zu wenige Bewerbungen, zu wenig Berufsorientierung

Hauptursache dafür ist laut DIHK, dass keine geeigneten Bewerbungen vorlagen. Mehr als jeder dritte Betrieb, der nicht alle Plätze besetzen konnte, habe nicht eine einzige Bewerbung erhalten.

Hierzu tragen laut Achim Dercks, stellvertretender Hauptgeschäftsführer der DIHK, zwei Entwicklungen bei: Heute gibt es rund 100.000 weniger Schulabgängerinnen und Schulabgänger als noch vor zehn Jahren. Zudem glaubten zu viele Jugendliche, dass der Weg zum beruflichen Erfolg nur durch ein Studium zu erreichen sei. Es gebe zudem eine zunehmende Verunsicherung bei der Berufswahl durch eine mangelnde Berufsorientierung. Dercks betonte die Bedeutung von Betriebspraktika während der Schulzeit. Auf Schülerpraktika folgten häufig Bewerbungen. Es gebe an Schulen aber wenig stringente Formen für eine Berufsorientierung.

Viele Ausbildungsstellen bleiben unbesetzt

Nach Zahlen der Bundesagentur für Arbeit von Juli sind aktuell noch 228.000 Ausbildungsstellen unbesetzt.

Schon im Jahr 2022 waren die Bewerberzahlen für Ausbildungsstellen um 12.000 gegenüber dem vorherigen Jahr zurückgegangen: 422.000 junge Menschen bewarben sich auf 546.000 gemeldete Berufsausbildungsstellen (23.000 mehr als im Vorjahr).

Die Zahlen für 2023 gibt die Bundesagentur für Arbeit erst im Herbst bekannt. Aber es gibt laut DIHK einen kleinen Lichtblick: Bis Ende Juli wurden im Bereich der Industrie- und Handelskammern knapp 207.000 neue Ausbildungsverträge unterschrieben – 3,7 Prozent mehr als im gleichen Monat des Jahrs 2022. Es bestehen gute Aussichten, dass im laufenden Jahr mehr Betriebe und Azubis zueinander finden als 2022. "Das ist ein Silberstreif am Horizont, aber noch lange keine Entspannung", so Achim Dercks.

Gastronomie und Einzelhandel stark betroffen

Die Lage ist nicht in allen Branchen gleich. Laut DIHK melden Betriebe im Gastgewerbe seit Jahren die größten Herausforderungen bei der Besetzung von Ausbildungsplätzen. Die Ausbildung neuer Fachkräfte im Gastgewerbe sei aber dringend notwendig. In der Pandemie habe sich eine Vielzahl von Fachkräften in anderen Branchen neu orientiert und sei dauerhaft verloren gegangen.

Der Deutsche Hotel- und Gaststättenverband Dehoga verweist aber auf ein Bewerberplus bis Ende Juli von 10,8 Prozent im Vergleich zum Vorjahr. Dazu Dehoga-Geschäftsführerin Sandra Warden: "Wir sind zuversichtlich, dass die Branche am Ende des Jahres weiter aufgeholt haben wird."

Im Einzelhandel ist die Lage angespannt. Laut dem Hauptgeschäftsführer des Handelsverbands HDE, Stefan Genth werde es immer schwerer, das große Angebot, das sich durch die Renteneintritte erhöhe, zu besetzen. Es kämen schlichtweg weniger Bewerber auf den Markt als früher, so Genth.

Lieber studieren oder schnell Geld verdienen

Der Weg in die Ausbildung ist für junge Menschen nicht mehr zwingend, beschreibt Enzo Weber vom Institut für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) die Lage: Während über 55 Prozent eines Jahrgangs zunächst ein Studium beginnen, gibt es auf der anderen Seite eine wachsende Personengruppe, die ohne Abschluss oder Ausbildung auf den Arbeitsmarkt geht. In vielen Helferberufen würden aktuell Kräfte gesucht und mit überdurchschnittlich gestiegenen Löhnen gelockt. Aktuell gibt es schon 2,6 Millionen junge Menschen zwischen 20 und 34 Jahren in Deutschland, die keinen Berufsabschluss haben.

Fristlose Kündigung wegen Äußerungen in einer Chatgruppe

Tue, 05 Sep 2023 13:47:44 GMT

Ein Arbeitnehmer, der sich in einer privaten Chatgruppe in beleidigender und menschenverachtender Weise über Vorgesetzte und Kollegen äußert, kann sich gegen seine außerordentliche Kündigung nur im Ausnahmefall darauf berufen, dass er darauf habe vertrauen dürfen, die Chatinhalte würden vertraulich bleiben. Dies entschied das Bundesarbeitsgericht und hob damit das anderslautende Urteil der Vorinstanz auf.

Der gekündigte Arbeitnehmer arbeitete bei einem Luftverkehrsunternehmen in Niedersachsen mit etwa 2.100 Mitarbeitenden als Gruppenleiter Lagerlogistik. Seit 2014 gehörte er einer WhatsApp-Chatgruppe mit fünf anderen Arbeitnehmern an. Im November 2020 wurde ein ehemaliger Kollege als weiteres Gruppenmitglied aufgenommen. Alle Gruppenmitglieder waren langjährig befreundet, zwei Mitglieder waren sogar Brüder. Neben rein privaten Themen äußerte sich der Arbeitnehmer – wie auch mehrere andere Gruppenmitglieder – in beleidigender, rassistischer, sexistischer und zu Gewalt aufstachelnder Weise über Vorgesetzte und Arbeitskollegen.

Fristlose Kündigung aufgrund der Chat-Inhalte

Eines der Gruppenmitglieder zeigte im Rahmen von Gesprächen über einen Arbeitsplatzkonflikt den Verlauf des WhatsApp-Chats auf seinem Smartphone einem anderen Mitarbeiter, der den Chatverlauf auf sein eigenes Smartphone kopierte und ihn dem Betriebsrat zuleitete. Der Betriebsratsvorsitzende informierte den Personalleiter über das Bestehen der WhatsApp-Gruppe und berichtete ihm über den Inhalt des Chats. Ergänzend übersandte er dem Personalleiter ein 316-seitiges Word-Dokument mit dem Inhalt des Chat-Verlaufs für die Zeit vom 19. November 2020 bis 17. Januar 2021. Das Gruppenmitglied, das den Chatverlauf öffentlich gemacht hatte, unterschrieb eine Bestätigung über die Richtigkeit der Inhalte. Der Arbeitgeber kündigte daraufhin das Arbeitsverhältnis des Arbeitnehmers außerordentlich fristlos.

Schutz wegen Vertraulichkeit der Kommunikation?

Dagegen wehrte sich der Arbeitnehmer mit einer Kündigungsschutzklage. Er war der Ansicht, der Inhalt des Chat-Verlaufs habe vom Arbeitgeber nicht verwendet werden dürfen und dürfe auch im Rechtsstreit nicht verwertet werden, da es sich um einen rein privaten Austausch gehandelt habe. Sowohl das Arbeitsgericht Hannover als auch das LAG Niedersachsen in der Berufungsinstanz gaben der Klage des Arbeitnehmers statt und erklärten die Kündigung für unzulässig.

Das Arbeitsgericht Hannover war der Meinung, die Äußerungen des Klägers rechtfertigten die Kündigung nicht, da sie in einem privaten Chat gefallen seien und im Hinblick auf die Vertraulichkeit der Kommunikation besonderen Schutz genössen. Durch die Äußerungen gegenüber den Mitgliedern der Chatgruppe sei der Betriebsfrieden nicht beeinträchtigt worden.

Können Äußerungen in einer WhatsApp-Gruppe überhaupt vertraulich sein?

Dies sah das LAG Niedersachsen ähnlich. Die Äußerungen des Arbeitnehmers im Rahmen der Chatgruppe seien zwar grundsätzlich geeignet, eine außerordentliche Kündigung gemäß § 626 BGB zu rechtfertigen, rechtfertigten aber im vorliegenden Fall aufgrund der Umstände, unter denen sie gefallen seien, die Kündigung nicht. Sie seien Bestandteil einer vertraulichen Kommunikation zwischen den Teilnehmern der Chatgruppe und genössen als solche verfassungsrechtlichen Schutz, der dem Schutz der Ehre der durch die Äußerungen betroffenen Personen vorgehe. Die Tatsache, dass es sich um eine WhatsApp-Gruppe mit etlichen Mitgliedern gehandelt habe, schränke die Vertraulichkeit der Kommunikation nicht ein. Der Austausch zwischen den Mitgliedern der Chatgruppe sei auf Vertraulichkeit ausgerichtet gewesen.

Die Mitglieder hätten untereinander Ende-zu-Ende verschlüsselte Nachrichten ausgetauscht, die für Außenstehende nicht einsehbar waren. Aufgrund der langjährigen Freundschaften habe ein besonderes Vertrauensverhältnis bestanden. Auch die Größe der Chatgruppe habe die Annahme der Vertraulichkeit nicht ausgeschlossen. Die Äußerungen seien nicht vor einem Kreis von Mitarbeitern gefallen, der so groß war, dass der Arbeitnehmer nicht sicher davon ausgehen durfte, dass die Kollegen seine Äußerungen für sich behalten würden. Zu allen Mitgliedern der Gruppe habe der Arbeitnehmer ein enges persönliches Verhältnis gehabt, das geeignet gewesen sei, sein Vertrauen auf die Verschwiegenheit der Gruppenmitglieder Dritten gegenüber zu begründen. Er habe daher davon ausgehen können, dass seine Äußerungen über Dritte diesen nicht zur Kenntnis gelangen. Dies gelte umso mehr, als die Mitarbeiter in der Chat-Gruppe bereits seit dem Jahr 2014 Nachrichten ausgetauscht hätten, ohne dass diese jemals Außenstehenden bekannt geworden seien.

Lediglich privater Meinungsaustausch?

Die Chatgruppe habe auch keinen dienstlichen Bezug gehabt. Sie sei von den Mitgliedern als private Gruppe gebildet worden. Soweit sie sich über Arbeitskollegen und Geschehnisse am Arbeitsplatz ausgetauscht hätten, habe dies keinen dienstlichen Bezug begründet. Insofern habe es sich lediglich um einen privaten Meinungsaustausch gehandelt, der sich wegen der gemeinsamen Tätigkeit für den Arbeitgeber auch mit Aspekten des Arbeitslebens der Gruppenmitglieder auseinandergesetzt habe. Der Arbeitnehmer habe auch seine arbeitsvertragliche Rücksichtnahmepflicht nicht dadurch verletzt, dass er versucht habe, die anderen Gruppenmitglieder zu arbeitsvertragswidrigem oder strafbarem Handeln zu bewegen. Soweit Äußerungen über gewalttätiges Verhalten gegenüber Mitgliedern der Geschäftsführung des Arbeitgebers und des Betriebsrates erfolgt seien, bestünden keine Anhaltspunkte dafür, dass sich dahinter eine Absicht, entsprechend tätig zu werden verborgen habe. Der Betriebsfrieden sei durch die Chat-Äußerungen des Arbeitnehmers nicht beeinträchtigt worden und der Arbeitnehmer habe seine im Rahmen des Chats geäußerte Haltung nicht nach außen getragen.

Daher seien die Äußerungen des Arbeitnehmers im Rahmen des Gruppenchats nicht geeignet, eine personenbedingte Kündigung zu rechtfertigen.

Bundesarbeitsgericht ist anderer Auffassung

Dieses Urteil hatte jedoch vor dem Zweiten Senat des Bundesarbeitsgerichts keinen Bestand. Das BAG stufte die Annahme des LAG Niedersachsen, hier habe eine berechtigte Vertraulichkeitserwartung des Arbeitnehmers betreffend der ihm vorgeworfenen Äußerungen vorgelegen, als rechtsfehlerhaft ein. Eine Vertraulichkeitserwartung ist nach Auffassung des BAG nur dann berechtigt, wenn die Mitglieder der Chatgruppe den besonderen persönlichkeitsrechtlichen Schutz einer Sphäre vertraulicher Kommunikation in Anspruch nehmen können. Das wiederum ist abhängig von dem Inhalt der ausgetauschten Nachrichten sowie der Größe und personellen Zusammensetzung der Chatgruppe. Sind Gegenstand der Nachrichten – wie vorliegend – beleidigende und menschenverachtende Äußerungen über Betriebsangehörige, bedarf es einer besonderen Darlegung, warum der Arbeitnehmer berechtigt erwarten konnte, deren Inhalt werde von keinem Gruppenmitglied an einen Dritten weitergegeben.

LAG Niedersachsen muss erneut verhandeln

Das Bundesarbeitsgericht hat das Berufungsurteil insoweit aufgehoben und die Sache an das Landesarbeitsgericht Niedersachsen zurückverwiesen. Dieses wird dem Arbeitnehmer Gelegenheit geben, darzulegen, warum er angesichts der Größe der Chatgruppe, ihrer zwischenzeitlich geänderten Zusammensetzung, der unterschiedlichen Beteiligung der Gruppenmitglieder an den Chats und der Nutzung eines auf schnelle Weiterleitung von Äußerungen angelegten Mediums eine berechtigte Vertraulichkeitserwartung haben durfte.

Hinweis: Bundesarbeitsgericht, Urteil vom 24. August 2023, Az. 2 AZR 17/23

KI spielt in der Bewerbung noch keine große Rolle

Tue, 05 Sep 2023 13:44:51 GMT

Nur elf Prozent der Deutschen haben KI bereits für Bewerbungszwecke genutzt, wie eine aktuelle Studie zeigt. Arbeitgeber müssen also nicht befürchten, dass Bewerbungen durch Chat GPT und Co. austauschbar werden. Trotzdem müssen sie sich verstärkt ins Zeug legen, denn nur wenige Talente sind aktiv auf Jobsuche. Tipps für ein besseres Recruiting.

Generative KI wie Chat GPT oder Jasper Chat ist in der Lage, Texte, Bilder und Videos maschinell zu erstellen – auch Anschreiben und andere Texte in Bewerbungen. Doch aktuell geben lediglich zehn Prozent der Bewerberinnen und Bewerber an, schon öffentlich zugängliche künstliche Intelligenz genutzt zu haben, um Inhalte wie Lebenslauf und Anschreiben zu erstellen oder sich auf ein Vorstellungsgespräch vorzubereiten.

Verhaltene Nutzung von Chat GPT für die Bewerbung

Auch in naher Zukunft können sich nur zwei von zehn der Befragten vorstellen, KI für den Bewerbungsprozess einzusetzen, ergab eine Umfrage von Clever Connect in Zusammenarbeit mit dem You Gov-Institut. Befragt wurden 3.019 Personen ab 18 Jahren in Deutschland, Frankreich und Italien.

Am weitesten ist die Technologie bei den 25- bis 34-Jährigen verbreitet. Knapp ein Viertel hatte sie bereits im Einsatz. Wenig überraschend: IT-Spezialistinnen und -Spezialisten haben als "Early Adopters" die Nase vorn, was den Einsatz von Generativer KI angeht. 24 Prozent haben sie bereits im Bewerbungsprozess genutzt und 34 Prozent planen es.

Diese Zahlen machen deutlich: Die Befürchtung von Recruiterinnen und Recruitern, dass Technologien wie Chat GPT Bewerbungsunterlagen beliebig und austauschbar machen, ist aktuell völlig unbegründet. In dem Bestreben, den KI-Trend nicht zu verpassen, sollten Recruiting-Verantwortliche nicht ausblenden, dass Bewerberinnen und Bewerber andere Prioritäten setzen. So lange die Hausaufgaben rund um Reaktionszeiten, ansprechenden Content und gute Candidate Experience nicht gemacht sind, wird auch künstliche Intelligenz keinen Recruiting-Boost bringen.

Talente ansprechen: proaktiv und über persönliche Kontakte

Fakt ist: Lediglich 16 Prozent aller Befragten sind derzeit aktiv auf der Suche nach einem neuen Job. Aber knapp ein Drittel (31 Prozent der Erwerbstätigen) hört sich nach neuen Möglichkeiten um. Das betrifft insbesondere die Altersgruppe der 25- bis 34-Jährigen. Hier ist der Anteil der passiv Stellensuchenden mit 35 Prozent am höchsten. Demnach stecken große Chancen für Unternehmen in der Ansprache passiver Kandidatinnen und Kandidaten.

Somit nehmen Recruiting-Alternativen wie Active Sourcing, Talent Pools oder Talent Marketing (auch Nurturing genannt) immer weiter an Bedeutung zu. Doch in Deutschland scheinen die Recruiting-Teams bei der Talentsuche weniger experimentierfreudig unterwegs zu sein. Abseits von der klassischen Bewerbung auf eine Stellenanzeige finden Talente hierzulande im Moment am häufigsten über die Empfehlung aus dem Bekanntenkreis einen neuen Job (29 Prozent). Andere Ansätze wie Active Sourcing (20 Prozent), Talent Pools (zwölf Prozent) oder Nurturing (14 Prozent) werden bisher wenig genutzt.

Talente anziehen: mit konkreten Stellenbeschreibungen und Gehaltsangaben

Der Bewerbungsprozess ist ein wichtiger Dreh- und Angelpunkt, wenn es darum geht, Talente für sich zu gewinnen. Viele Unternehmen verlieren aufgrund komplizierter Verfahren und unvernetzter Systeme interessante Kandidatinnen und Kandidaten. 38 Prozent der Befragten geben an, dass sie sich nicht auf eine offene Vakanz bewerben würden, wenn das Stellenangebot nicht detailliert beschrieben ist. 35 Prozent sehen bei fehlenden Angaben zur Vergütung von einer Bewerbung ab.

Weitere 31 Prozent verzichten auf die Einreichung der Bewerbungsunterlagen, wenn die Benutzeroberfläche der Webseite schlecht und das Absenden der Bewerbung dadurch sehr umständlich ist. 27 Prozent der Befragten erwarten Informationen zu Unternehmenskultur und Werten. Sind diese nicht in der Stellenbeschreibung zu finden, kommt für sie eine Bewerbung nicht in Frage.

Talente pflegen: den Talent Pool aktiv fürs Recruiting einsetzen

Eine Absage heißt nicht, dass diese für immer sein muss: 60 Prozent der Befragten wollen, dass ein Unternehmen weiterhin mit ihnen in Kontakt bleibt, auch wenn sie für den aktuellen Job nicht genommen wurden. Ein Drittel der Befragten erhofft sich durch die Aufnahme in einen Talent Pool weitere Stellenangebote des Unternehmens, die dem eigenen Profil entsprechen.

Diese Möglichkeit wird von Unternehmen in Deutschland noch nicht richtig genutzt: Lediglich 14 Prozent der Berufstätigen wurden bisher von einem Unternehmen kontaktiert, bei dem sie sich bereits beworben und eine Absage erhalten haben. In Frankreich und Italien wird deutlich häufiger auf die Kandidaten im Talent Pool zugegriffen: 27 Prozent der französischen Umfrageteilnehmerinnen und -teilnehmer sowie 24 Prozent der Befragten aus Italien wurden auf diese Weise bereits erneut kontaktiert.

Fazit: Aktiv werden und auf eine gute Candidate Experience achten

Unternehmen verschenken bei Recruiting noch zu viel Potenzial, wie die Ergebnisse der Studie zeigen. Der derzeitige Arbeitsmarkt ist mit passiven Kandidatinnen und Kandidaten gut ausgestattet und Arbeitgeber können sich dieses Arbeitskräftepotenzial gut erschließen, wenn sie neben dem klassischen "Post and Pray"-Ansatz auf weitere Recruiting-Maßnahmen wie Active Sourcing oder richtig genutzte Talent Pools setzen. Diese Maßnahmen lassen sich übrigens auch hervorragend kombinieren. Zudem muss der Bewerbungsprozess eine nahtlose, intuitive Candidate Experience sicherstellen. Andernfalls verlieren Unternehmen auf ganzer Linie: Talente, Geld und ihre innovative Zukunft.

Buschmanns Vorstoß zur Reform des Unterhaltsrechts

Thu, 31 Aug 2023 09:58:48 GMT

Der Bundesjustizminister kündigt eine Reform des Unterhaltsrechts beim asymmetrischen Wechselmodell an. Unterhaltspflichtige, die ihre Kinder häufig betreuen, sollen weniger Unterhalt zahlen.

Bundesjustizminister Marco Buschmann hält das deutsche Unterhaltsrecht für nicht mehr zeitgemäß. Die gültigen Regelungen setzten noch auf das überkommene Rollenverständnis, wonach ein Partner – meistens die Ehefrau – die Kinder betreut und der andere – in der Praxis meistens der Ehemann – zahlt. Dies entspreche nicht mehr der gesellschaftlichen Realität, wonach häufig asymmetrische Betreuungsmodelle praktiziert würden, bei denen sich die Eltern die Betreuung weitgehend teilen und der Unterhaltspflichtige die Kinder ebenfalls an mehreren Tagen in der Woche betreut.

Gerechtigkeitslücke bei geltendem Unterhaltsmodell

Nach dem aktuell geltenden Recht werden übermäßige Betreuungsleistungen, soweit sie unter der Schwelle von 50 % der Gesamtbetreuung bleiben, beim Unterhalt nicht oder kaum berücksichtigt. Dies entspricht nach der Auffassung des Bundesjustizministers nicht dem Gerechtigkeitsempfinden der Beteiligten und auch der Bevölkerung. Dies gelte umso mehr als ein möglichst hoher Anteil des Unterhaltspflichtigen an der Betreuung zum Wohl des Kindes wünschenswert sei. Nur bei weitgehender Beteiligung beider Elternteile an der Betreuung werde eine möglichst starke Beziehung des Kindes zu beiden Elternteilen gefördert.

Im Fokus der Reform stehen Betreuungsanteile von 30-40 %

Nach der vom BMJ beabsichtigten Reform sollen fairere Regeln für Unterhaltspflichtige geschaffen werden, deren Betreuungsanteil bei 30 oder 40 % liegt. Diese müssten unterhaltsrechtlich bessergestellt werden gegenüber Unterhaltspflichtigen, die sich wenig oder gar nicht um ihre Kinder kümmern. In diesen Fällen soll nach den Vorstellungen Buschmanns der monatlich zu zahlende Unterhalt angemessen reduziert werden, ohne dabei eine Umverteilung zulasten des hauptbetreuenden Elternteils zu bewirken. Das BMJ stellt sich für diese Fälle Ermäßigungen in einer Größenordnung um die 20 % vor.

Mehr Betreuungsmotivation für unterhaltspflichtige Väter

Mit der Neuregelung will der Bundesjustizminister unterhaltspflichtige Väter motivieren, sich stärker um die Betreuung der Kinder zu kümmern. Gleichzeitig will er dem hauptbetreuenden Elternteil hierdurch die Möglichkeit verschaffen, in größerem Maße berufstätig zu sein. Buschmann nennt für seine Pläne auch ein konkretes Beispiel: Ein Vater, der 4.000 Euro im Monat verdient und gleichzeitig 40 % der Erziehungsleistungen erbringt, zahle bei einem angenommenen monatlichen Verdienst der Partnerin in Höhe von 2.000 Euro mit hoher Wahrscheinlichkeit mehr als 500 Euro Unterhalt. In diesem Fall kann sich der Bundesjustizminister vorstellen, die monatliche Unterhaltsverpflichtung um 100 Euro auf monatlich 400 Euro zu kürzen.

Familienverbände befürchten Nachteile für Mütter und Kinder

Inzwischen haben sich bereits erste Kritiker geäußert. Der Sozialverband Deutschland (SoV)

sieht die Gefahr, dass betroffene Mütter hierdurch in die Armutsfalle abrutschen könnten. Der Verband warnt, eine Reform dürfe nicht das Existenzminimum der Kinder gefährden. Dennoch sieht auch der Verband Reformbedarf und möchte zunächst abwarten, bis das BMJ Einzelheiten zur geplanten Reform mitgeteilt hat. Ähnlich äußerte sich die Deutsche Kinderhilfe, die insbesondere vor einer massiven Verkomplizierung der Unterhaltsregelungen beim asymmetrischen Wechselmodell warnt. Der Verband alleinerziehender Mütter und Väter schlägt ein Dreistufenmodell vor, dass nach der Zahl der monatlichen Übernachtungen von Kindern im Haushalt des zahlenden Elternteils differenziert.

Buschmann stellt besonders gründliche Gesetzesvorbereitung in Aussicht

Das BMJ geht auf die Kritiker ein und will zunächst ein Eckpunktepapier als reinen Diskussionsvorschlag vorstellen, auf dessen Grundlage unter Beteiligung von Wissenschaft und Praktikern aus der Justiz die konkret zu treffenden Regelungen für einen Gesetzentwurf erarbeitet werden sollen. Der Bundesjustizminister verweist auf den Koalitionsvertrag der Ampelparteien, wonach vereinbart wurde, die Betreuungsanteile der Eltern vor und nach der Scheidung besser zu berücksichtigen, ohne das Existenzminimum der Kinder zu gefährden. Im Hinblick auf die bereits geäußerten Kritikpunkte hat der Bundesjustizminister angekündigt, bei dieser für die Betroffenen äußerst bedeutsamen Reform nichts überstürzen zu wollen. Gründlichkeit gehe hier eindeutig vor Schnelligkeit.

Bundeskabinett beschließt Reform des Namensrechts

Thu, 31 Aug 2023 09:55:57 GMT

Das Bundeskabinett hat den vom BMJ vorgelegten Gesetzentwurf zur Reform des Namensrechts beschlossen. Die Namenswahl für Ehepaare, Geschiedene und Kinder soll erleichtert und liberalisiert werden.

Bundesjustizminister Marco Buschmann will mit dem neuen Gesetz das als starr und restriktiv geltende deutsche Namensrecht modernisieren. Die Namenswahl soll künftig deutlich freier und flexibler gestaltet werden. Im Fokus der Reform stehen die Einführung echter Doppelnamen für Ehepaare und Kinder, eine deutliche Erleichterung von Namensänderungen für Stief- und Scheidungskinder sowie eine stärkere Rücksichtnahme auf die Namenstraditionen nationaler Minderheiten.

Ermöglichung echter Doppelnamen

Nach der geltenden Fassung des § 1355 BGB können Ehegatten entweder einen gemeinsamen Familiennamen oder ihre bisherigen Familiennamen führen. Bei einem gemeinsamen Familiennamen kann ein Ehepartner seinen bisherigen Namen als Begleitnamen hinzufügen. Die vom Kabinett beschlossene Reform sieht hier deutlich mehr Flexibilität vor. Statt sich für einen ihrer bisherigen Familiennamen entscheiden zu müssen, sollen Ehegatten künftig einen aus beiden Familiennamen zusammengesetzten Doppelnamen - mit oder ohne Bindestrich - als Ehenamen führen können. Dieser Doppelname wird dann kraft Gesetzes auch Geburtsname der gemeinsamen Kinder, §§ 1354, 1355 BGB-E. Die Möglichkeit, einen bisher geführten Namen als Begleitnamen zu führen, bleibt ebenfalls erhalten, § 1354a BGB-E.

Doppelnamen können auf die Kinder beschränkt werden

Führen die Eltern keinen gemeinsamen Ehenamen, sieht der Gesetzentwurf für gemeinsame Kinder die Möglichkeit der Wahl eines aus den Familiennamen beider Elternteile zusammengesetzten Doppelnamens vor, § 1617 BGB-E. Damit soll die Zugehörigkeit des Kindes zu beiden Elternteilen nach außen besser dokumentiert werden. Diese Möglichkeit soll auch unverheirateten Eltern für gemeinsame Kinder eröffnet werden. Die Partner nichtehelicher Lebensgemeinschaften können aber auch in Zukunft selbst keinen gemeinsamen Familiennamen führen.

Vermeidung endloser Namensketten

Zur Vermeidung unendlich langer Namensketten dürfen Doppelnamen nur aus 2 Einzelnamen zusammengesetzt sein. Dies gilt auch bei der Eheschließung von Personen, die bereits einen Doppel- oder Mehrfachnamen führen. Sie dürfen nur einen ihrer Einzelnamen zur Bildung des neuen Ehedoppelnamens verwenden, § 1354 Abs. 3 Nr. 2 BGB-E. Das Gleiche soll gemäß § 1617 Abs. 2 Nr. 2 BGB-E für die Bildung von Geburtsdoppelnamen von Kindern gelten.

Übergangsregelung für verheiratete Paare

Bereits verheiratete Paare sollen von der Neuregelung ebenfalls profitieren. Haben die Ehegatten noch keinen Ehenamen bestimmt, können Sie dies nachholen. Ehegatten, die bereits einen gemeinsamen Ehenamen führen, dürfen binnen zweier Jahre nach Inkrafttreten des Gesetzes aus ihren Namen einen neugebildeten Ehedoppelnamen unter Anwendung der neuen Vorschriften bestimmen. Anlasslose Namensänderungen werden allerdings auch nach der Reform nicht möglich sein.

Rückbenennung von einbenannten Stiefkindern

Einbenannten Stiefkindern - also Kindern, die den Namen eines Stiefelternteils erhalten haben - soll nach § 1617e BGB-E die Möglichkeit eingeräumt werden, ihren Geburtsnamen wieder anzunehmen. Damit soll in den Fällen, in denen die Ehe des leiblichen Elternteils mit dem Stiefelternteil geschieden wird, dem Kind die Möglichkeit gegeben werden, das Namensband zum Stiefelternteil auch nach außen zu lösen. Diese Möglichkeit soll Stiefkindern auch nach dem Auszug aus dem Haushalt der Stieffamilie eingeräumt werden. Ab Vollendung des 5. Lebensjahres ist die Zustimmung des Kindes zu Rückbenennung erforderlich. Ab Vollendung des 14. Lebensjahres kann das Kind die entsprechende Erklärung nur selbst abgeben, bedarf hierzu allerdings der Zustimmung des gesetzlichen Vertreters. Eine Einwilligung des Stiefelternteils in die Rückbenennung ist nicht erforderlich.

Erweiterte Optionen für Scheidungskinder

Minderjährige Kinder sollen nach der Scheidung ihrer Eltern die Möglichkeit haben, eine etwaige Namensänderung des Elternteils, mit dem sie zusammenleben, ihrerseits nachzuvollziehen. Sie sollen auch den geänderten Familiennamen des Elternteils, mit dem sie zusammenleben, erhalten können, § 1617d BGB-E.

Einwilligung der Kinder in Namensänderung bereits ab 5 Jahren erforderlich

Die Absicht der Namensänderung soll durch einfache Erklärung gegenüber dem Standesamt abgegeben werden können. Bei minderjährigen Kindern wird die Erklärung durch den Sorgeberechtigten abgegeben. Ab einem Alter von 5 Jahren ist die Einwilligung des Kindes erforderlich, § 1617 BGB-E.

Geschlechtsangepasste Familiennamen

In einigen Sprachen (sorbische und slawische Sprachen) haben Familiennamen eine unterschiedliche Endung, je nachdem, ob es sich um ein männliches oder weibliches Familienmitglied handelt. So lautet z. B. der männliche Familienname „Kowalski“ in der weiblichen Form „Kowalska“. Diese Anpassung soll den Betroffenen künftig auch in Deutschland ermöglicht und in das Personenstandsregister eingetragen werden können, § 1617f BGB-E.7f BGB-E. Die Regelung soll auch für den Geburtsnamen eines minderjährigen Kindes gelten. Der Name soll durch Erklärung gegenüber dem Standesamt angepasst werden können.

Kein Zwang zur Namensänderung nach Erwachsenenadoption

Die bisher obligatorische Namensänderung nach einer Erwachsenenadoption soll gestrichen werden. Die adoptierte Person hat künftig 3 Optionen: Beibehaltung ihres bisherigen Familiennamens oder Übernahme des Namens der annehmenden Person oder Kombination aus dem bisherigen Namen sowie dem Namen der annehmenden Person, § 1767 Abs. 3 BGB-E. Bei der Adoption von Minderjährigen erhält das Kind gemäß § 1757 BGB weiterhin als Geburtsnamen den Familiennamen des Annehmenden.

Kein „Namensmeshing“

Neben mehr Flexibilität will die Reform auch die Würde des Namens wahren. Namensverschmelzungen wie in Großbritannien sollen in Deutschland auch künftig nicht möglich sein. Der Bundesjustizminister verdeutlicht dies an dem Beispiel, dass die Familiennamen „Scholz“ und „Merz“ nicht aus Jux und Tollerei zu „Schmerz“ zusammengelegt werden können.

Flankierender Entwurf eines neuen Selbstbestimmungsgesetzes

Flankiert werden soll die Reform durch die Bestimmungen des neuen Selbstbestimmungsgesetzes, das das Bundeskabinett ebenfalls bereits beschlossen hat. Danach soll jeder Mensch in Deutschland in einem einfachen Verfahren beim Standesamt sein Geschlecht bestimmen und entsprechend seinen Vornamen selbst festlegen sowie den Familiennamen an den aktuellen Geschlechtseintrag anpassen können.

Umsetzung der Reform für Anfang 2025 geplant

Gemäß Art. 5 des beschlossenen Referentenentwurfes soll das neue Namensrecht wegen der erforderlichen IT-Anpassungen in den Standesämtern erst zum 1.1.2025 in Kraft treten.

Gerichtliche Ladungen richtig lesen und verstehen

Thu, 31 Aug 2023 09:52:25 GMT

Ladung heißt nicht immer, dass der oder die Angeschriebene auch tatsächlich vor Gericht erscheinen muss. Wer allerdings als Partei eine Präsenzpflicht hat, z.B. weil sein persönliches Erscheinen angeordnet wurde, braucht starke Argumente oder zumindest einen Vertreter, um das Fernbleiben ohne Nachteile zu überstehen. Manchmal bietet auch die Technik der Videokonferenz eine Lösung.

Persönliches Erscheinen angeordnet vs. Ladung

Im Zivilprozess ist zu unterscheiden zwischen

der Ladung zu einem Gerichtstermin

und der Anordnung des persönlichen Erscheinens einer Partei.

Ladung im Zivilprozess

Bei der Ladung ist zu unterscheiden zwischen Anwaltsprozess und Parteiprozess. Wird die Partei von einem Anwalt vertreten, unabhängig davon, ob Anwaltspflicht besteht oder nicht, betrifft und erreicht die Ladung zum Gerichtstermin den Anwalt und nicht die Partei, die ja von ihm vertreten wird. Es ist Sache des Rechtsanwalts, seinen Mandanten vom Termin zu informieren. Der Anwalt schickt dazu der Partei die Kopie der Ladung zu. Mandanten sollten in einem Begleitschreiben darauf hingewiesen werden, dass im Briefkopf nur die Anwaltskanzlei genannt ist, sich die Ladung nicht auf sie persönlich, sondern auf den Anwalt bezieht.

Wenn kein Anwalt mit der Vertretung beauftragt wurde, geht die Ladung zum Termin, meist in Form einer förmlichen Zustellung, direkt an die Partei, es sei denn es handelt sich um einen Folgetermin, der in Anwesenheit der Parteien bereits vom Gericht durch Beschluss verkündetet wurde, etwa in einem gescheiterten Gütetermin. Dann geht nur per Post das Protokoll zu, in dem auch der Termin genannt ist.

Hat die Partei einen Anwalt beauftragt, bewirkt die Ladung allein also nicht, dass sie selbst in Person auch vor Gericht erscheinen muss (im Strafprozess sieht es selbstredend anders aus, auch wenn der Widerwille gegen das Erscheinen hier deutlich größer sein dürfte). Natürlich darf die Partei trotzdem zum Termin erscheinen.

Persönliches Erscheinen angeordnet

Anders sieht es aus, wenn das persönliche Erscheinen der Parteien angeordnet wurde. Da der mündlichen Verhandlung gemäß § 278 Abs. 2 ZPO grundsätzlich eine Güteverhandlung vorauszugehen hat, ist die Anordnung des persönlichen Erscheinens zum ersten Prozesstermin sogar die Regel. Nach § 278 Abs. 3 ZPO soll hierzu nämlich das persönliche Erscheinen der Parteien angeordnet werden.

Gern lädt das Gericht beide Parteien, wenn es sie zum Sachverhalt befragen will oder die Chancen auf eine gütliche Einigung durch einen Vergleich ausloten will. Dies kann in jeder Lage des Prozesses erfolgen, da das Gericht nach § 278 Abs. 1 ZPO in jeder Lage auf eine gütliche Streitbeilegung hinwirken soll. Nach § 141 ZPO soll das Gericht das persönliche Erscheinen beider Parteien anordnen, wenn dies zur Aufklärung des Sachverhalts geboten erscheint. Wird das Erscheinen angeordnet, so ist die Partei von Amts wegen zu laden. Die Ladung ist der Partei selbst mitzuteilen, auch wenn sie einen Prozessbevollmächtigten bestellt hat; der Zustellung bedarf diese Art der Ladung nicht.

Eine solche Anordnung löst nicht immer Freude aus. Vor Gericht zu erscheinen ist für viele Menschen so unangenehm wie der Besuch beim Zahnarzt. Wofür hat man denn schließlich einen Anwalt engagiert, fragen sich Betroffenen häufig. Oft liegt der Termin auch zeitlich ungelegen. Gerade Geschäftsführer, Vorstände oder Aufsichtsräte, die häufig Unternehmen vor Gericht vertreten müssen, sind meist auf Monate im Voraus ausgebucht, befinden sich oft auf Auslandsreisen und können es sich so oft kaum leisten, aktiv an einer Gerichtsverhandlung teilzunehmen.

Auch Anwälte sehen Parteiladungen gelegentlich mit gemischten Gefühlen. Sie machen die Erfahrung, dass das persönliche Erscheinen der Parteien nicht selten auch bei geringen Streitwerten und eindeutigen Sachverhalten angeordnet wird und manche schlecht vorbereiteten Richter geladene Parteien auch gelegentlich links liegen lassen, obwohl diese bisweilen von weit anreisen. Das führt zu Frustrationen. Manchmal ist ein von sehr persönlichen Emotionen befeuerter Sachverhalt ohne Partei auch leichter bzw. erfolgreicher gerichtlich zu regeln.

Das Gericht kann gemäß § 141 Abs. 1 Satz 2 ZPO von der Anordnung absehen, wenn die Wahrnehmung des Termins der Partei nicht zuzumuten ist, z.B. wegen großer räumlicher Entfernung. Ein umsichtiger Rechtsanwalt wird dies ggflls. im Vorhinein anregen.

Videokonferenz kann persönliches Erscheinen ersetzen

Eine immer häufiger zur Anwendung kommende Lösungsvariante bei Zeit- oder Entfernungsproblemen bietet die durch § 128a ZPO eröffnete Möglichkeit der Teilnahme an einer mündlichen Gerichtsverhandlung per Videokonferenz. Gemäß § 128a Abs. 1 Satz 1 ZPO kann das Gericht den Parteien und ihren Bevollmächtigten auf Antrag oder von Amts wegen gestatten, sich während einer mündlichen Verhandlung an einem anderen Ort aufzuhalten und dort Verfahrenshandlungen vorzunehmen, sofern dies zeitgleich in Bild und Ton in das Sitzungszimmer übertragen wird. Voraussetzung: Die Partei bzw. deren Anwalt verfügt über die technischen Möglichkeiten für eine Videokonferenzschaltung.

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Tipp der Woche: Weniger Zeit in Meetings verschwenden

Fri, 28 Jul 2023 08:10:31 GMT

Ob rechtliche Neuerungen, Personalstrategien für die Post-Corona-Zeit oder Führungsthemen: Jede Woche gibt die Online-Redaktion Personal HRlern und Führungskräften mit einem Praxistipp neue Anreize. Heute mit einem Tipp für effizientere und produktivere Meetings.

Tipp von Melanie Rößler, Redakteurin für Themen rund um HR-Management

Weniger Zeit in Meetings verschwenden: Das Postfach quillt über. Dutzende E-Mails sind noch ungelesen. Und auf das Meeting folgt direkt eine Zoom-Schalte. Danach steht eine komplizierte Abstimmungsrunde mit einem anderen Team an. In deutschen Büros ist dies vielerorts Alltag - dabei wird vor allem die Meeting-Zeit zum großen Teil als nicht allzu sinnvoll angesehen. In einer Studie von Slack haben die in Deutschland Befragten im Schnitt angegeben, dass sie lediglich etwas mehr als die Hälfte ihrer Meetings (53,4 Prozent) als "gute Nutzung der Arbeitszeit" ansehen. 36,5 Prozent der Meetings wurden als unnötig eingestuft. Höchste Zeit also, auch mal die Meeting-Kultur im eigenen Unternehmen zu hinterfragen.

Wie Sie Meetings effizienter und produktiver gestalten, erfahren Sie in unseren Beiträgen "Tipps gegen eine toxische Meeting-Kultur" und "Mit weniger Meetings mehr erreichen".

Tipp von Gudrun Porath, freie Redakteurin für E-Learning-Themen

Neues Online-Lerntool für interkulturelle Kompetenz in Europa: Selbst im EU-Binnenmarkt kann die Zusammenarbeit aufgrund sprachlicher und kultureller Unterschiede manchmal herausfordernd sein. Diese Unterschiede sind insbesondere im Geschäftsumfeld relevant, wo Missverständnisse und kulturelle Missgriffe zu Konflikten und verminderten Geschäftschancen führen können. An der Universität Osnabrück wurde jetzt in Zusammenarbeit mit anderen europäischen Instituten ein kostenlos nutzbares Online-Lerntool entwickelt, um kulturelle Unterschiede zu überbrücken. Das Besondere daran: Anders als bisherige Formate, die sich auf kulturspezifische Dos and Don'ts konzentrieren, soll "CAPIRE" (italienisch für "verstehen") Lernenden ermöglichen, den tieferen Sinnzusammenhang zwischen Kulturen zu verstehen und sie in Beziehung zu setzen. Mehr über das Tool und das Projekt erfahren Sie hier.

Woher interkulturelle Unterschiede rühren und wie sie sich im Arbeitsalltag auswirken, können Sie in unserem Beitrag zu den Kulturdimensionen von Geert Hofstede nachlesen.

Tipp von Philipp Walter, Fachredaktion Entgelt

Nachweise zur Pflegeversicherung jetzt schon einholen: Seit 1. Juli 2023 gilt nicht nur ein höherer Beitragssatz in der Pflegeversicherung, sondern jetzt ist – ausgelöst durch die Entscheidung des Bundesverfassungsgerichts – die Anzahl und das Alter der Kinder für die Höhe des Beitragssatzes entscheidend. Allerdings nur für den Beitragssatz des Arbeitnehmers. Ab April 2025 soll es eine digitale Lösung für den Nachweis geben. Doch um in der Entgeltabrechnung zahlreiche rückwirkende Korrekturen zu vermeiden, sollten entsprechende Nachweise der Beschäftigten über Anzahl und Alter der Kinder wie z. B. die Geburtsurkunden zeitnah bei den Beschäftigten angefordert werden.

Alles Wissenswerte zu den Änderungen in der Pflegeversicherung lesen Sie in unserem Beitrag Frontbericht zur Änderung in der Pflegeversicherung.

Jetzt sind Sie gefragt: Wie gehen Sie mit den Änderungen um? Warten Sie auf das digitale Verfahren ab 2025 oder fordern Sie die Unterlagen bereits jetzt proaktiv bei Ihren Beschäftigen an? Stimmen Sie jetzt ab - mit nur einem Klick!

Tipp von Bianca Schillinger, Redakteurin mit Themenschwerpunkt Diversity

Machen Sie den Vielfalts-Check: Diversity hat viele Dimensionen, von Herkunft über Religion bis zu sexueller Orientierung. Angesichts des Fachkräftemangels ist es höchste Zeit, Vielfalt als Mehrwert für Unternehmen zu begreifen - denn knapp ein Viertel der LGBTQ+-Beschäftigten hat aufgrund von Diskriminierung schon einmal ihren Job gekündigt. Besonders jüngere Beschäftigte nehmen ausgrenzendes und verletzendes Verhalten am Arbeitsplatz seltener hin und wehren sich – notfalls mit einer Kündigung. Und angesichts der Novellierung des Fachkräfteeinwanderungsgesetzes müssen und dürfen sich Unternehmen auf die Integration von ausländischen Fachkräften einstellen. Höchste Zeit also für die Frage: Wie steht es um die Diversität in Ihrem Unternehmen? Und welche Möglichkeiten haben Sie, das Vielfaltsbewusstsein der Mitarbeitenden zu stärken? Hier liefert die interaktive Informationsplattform des ifaa wertvolle Tipps rund um vielfaltsbewusste Personalarbeit.

Worin Cawa Younosi, Personalchef bei SAP, die Dreh- und Angelpunkte für mehr Vielfalt in Unternehmen sieht, hat er im Interview mit "personalmagazin neues lernen" verraten. In einem weiteren Beitrag lesen Sie außerdem, welche Technologien die Barrierefreiheit am Büroarbeitsplatz unterstützen.

Tipp von Frank Bollinger, Fachredakteur für Arbeitsrecht

Schwerbehinderten Stellenbewerbern eine Chance geben: Die "Special Olympics World Games" in Berlin haben das Thema Inklusion laut Juliane Seifert, Staatssekretärin im Bundesinnenministerium, "mit einem Doppel-Wumms" vorangebracht. Auf dem deutschen Arbeitsmarkt ist davon jedoch wenig zu spüren. Hier lag die Beschäftigungsquote Schwerbehinderter im Jahr 2022 gerade einmal bei 4,61 Prozent. Mehr als ein Viertel der deutschen Arbeitgeber hat 2022 keinen einzigen Schwerbehinderten beschäftigt. Das wird künftig teuer! Denn das am 1. Januar 2024 in Kraft tretende "Gesetz zur Förderung eines inklusiven Arbeitsmarkts" erhöht die Ausgleichsabgaben für nichtbesetzte Pflichtplätze deutlich. Wer gar keinen schwerbehinderten Menschen beschäftigt, muss künftig 720 Euro pro nichtbesetztem Pflichtarbeitsplatz bezahlen.

Die Beschäftigung schwerbehinderter Menschen lohnt sich in vielfacher Hinsicht. Sie verringert nicht nur die zu zahlende Ausgleichsabgabe, sondern bietet auch die Möglichkeit, dem Fachkräfteproblem durch die Einstellung gut qualifizierter Bewerber entgegenzuwirken. Nicht zuletzt lassen sich die Lohnkosten durch Lohnkostenzuschüsse der Bundesagentur, die bis zu 75 Prozent des gezahlten Entgelts betragen können, minimieren. Viele gute Gründe also, schwerbehinderten Bewerbern eine Chance zu geben.

Welche Rechte schwerbehinderte Menschen in einem bestehenden Arbeitsverhältnis haben, können Sie in diesem Beitrag aus Personalmagazin Ausgabe 7/2023 nachlesen.

Tipp von Daniela Furkel, Redakteurin mit den Schwerpunkten Recruiting und Ausbildung

Holen Sie Ihre künftigen Azubis da ab, wo sie sich aufhalten. Heute sind das in den meisten Fällen soziale Netzwerke, zum Beispiel Tiktok oder Gaming-Plattformen. Wer sich dort gut präsentiert, kann das Interesse der Jugendlichen wecken. Auch beim Bewerbungsprozess sollte man sich nach den Medien-Nutzungsgewohnheiten der jungen Generation richten. So setzt die Gemeinde Hallbergmos auf eine App, in der der gesamte Prozess spielerisch funktioniert - von der Profilerstellung bis zum Matching mit passenden Ausbildungsstellen und der Bewerbung. Die App Recrewt funktioniert ähnlich wie Tinder, nur für Azubis. Ein weiteres positives Beispiel: "Bock auf Ausbildung bei Metro?" fragt das Großhandelsunternehmen seit Dezember auf Tiktok – mit Erfolg. Mehr über die Employer-Branding-Aktion erfahren Sie hier.

Weitere Tipps, wie Unternehmen genügend Interessentinnen und Interessenten für ihre offenen Lehrstellen finden können, lesen Sie in unserem Top-Thema "Azubis finden, integrieren, binden" sowie in Personalmagazin Ausgabe 6/2023 mit dem Titelthema "Für Ausbildung begeistern".

Tipp von Kristina Enderle da Silva, Chefredakteurin "neues lernen"

Die Digitalisierungskompetenzen testen: Die digitale Transformation bringt viele Herausforderungen mit sich. Dabei sind nicht nur Programmierkenntnisse wichtig, sondern auch einige Soft Skills und Metakompetenzen, um die veränderten Geschäftsmodelle und Arbeitsweisen zu verstehen und aktiv zu betreiben. Die Wilo-Gruppe hat darum eigene "Digital Fitness Checks" erstellt, auf denen die passenden Weiterbildungsmaßnahmen aufbauen. Einen Test, der für alle zugänglich ist, bietet das Beratungsunternehmen Tree Consult an. Unter der Webadresse digimatch.tree-consulting.com können Sie herausfinden, wie fit Sie selbst für das digitale Zeitalter sind.

Wie es um die Digitalisierung der deutschen Wirtschaft steht, können Sie in unserem Beitrag zum Digitalisierungsindex 2022 nachlesen. Mehr zur digitalen Kompetenzentwicklung und den "Digital Fitness Checks" der Wilo-Gruppe erfahren Sie in Personalmagazin Ausgabe 7/2023.

Der Personalbedarf steigt und steigt

Fri, 28 Jul 2023 08:06:43 GMT

Das Recruiting läuft auf Hochtouren. Von Januar bis Juni 2023 schrieben Arbeitgeber deutschlandweit fast 7,3 Millionen Stellen aus. Das entspricht einem Plus von zwölf Prozent im Vergleich zum ersten Halbjahr 2022, ergab eine Auswertung der Berliner Personalmarktforschung Index Research.

Auf 7.258.489 offene Stellen konnten sich die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer in Deutschland in den Monaten Januar bis Juni 2023 bewerben. Das sind deutlich mehr Stellenausschreibungen als im gleichen Vorjahreszeitraum - damals zählte die Stellenmarkt-Auswertung von Index Research 6.481.969 Jobinserate. Zum Vergleich: Im Coronajahr 2021 wurden in den ersten sechs Monaten "nur" 4.654.110 Stellenanzeigen geschaltet.

Branchen mit den besten Jobaussichten

Die meisten Stellen deutschlandweit schaltete im ersten Halbjahr 2023 der Handel mit fast 892.000 Positionen. Auf dem zweiten Rang folgt die Industrie mit über 821.000 Positionen und auf Platz drei das Gesundheits- und Sozialwesen mit mehr als 634.000 Positionen. Den mit Abstand stärksten Anstieg des Jobangebots im Vergleich zum Vorjahreszeitraum verzeichnet der Energiesektor (plus 20 Prozent).

Eine große Bedeutung bei der Mitarbeitersuche haben mittlerweile auch die Personaldienstleister. Im ersten Halbjahr 2023 schrieben sie für sich selbst und für Kundenunternehmen fast 2,6 Millionen Stellen aus.

Diese Berufe sind besonders gefragt

Ein Blick auf die Berufsbilder zeigt, dass sich von Januar bis Juni 2023 die meisten Stellenangebote an Fachkräfte in Bau und Handwerk richteten: Fast 1,5 Millionen Positionen waren in diesen Berufen ausgeschrieben. An zweiter Stelle stehen Expertinnen und Experten mit Technik-Background wie beispielsweise Ingenieurinnen/Ingenieure und Architektinnen/Architekten: Für sie waren 1,2 Millionen offene Stellenangebote zu finden. Vertriebs-Fachkräfte stehen an dritter Stelle der gefragtesten Fachkräfte mit rund 986.000 Jobofferten.

Regionen mit dem größten Personalbedarf

Die meisten freien Stellen im untersuchten Zeitraum fanden die Personalmarktforscher in den bevölkerungsreichen Bundesländern Nordrhein-Westfalen (über 1,4 Millionen Stellen), Bayern (fast 1,3 Millionen Stellen) und Baden-Württemberg (fast 1,1 Millionen Stellen). Im Städte-Ranking liegt Berlin (fast 469.000 Stellen) deutlich vor München (rund 273.000 Stellen) und Hamburg (fast 269.000 Stellen).

Mobbing, Bossing, Gaslighting: Wie können Arbeitgeber auf Belästigungsvorwürfe reagieren?

Fri, 28 Jul 2023 08:03:31 GMT

Unternehmen mit mehr als 250 Beschäftigten sind seit kurzem dazu verpflichtet, einen Hinweisgeberkanal einzurichten. Auch auf Meldungen, die den Bereich der Belästigung betreffen, sollten Arbeitgeber vorbereitet sein. Wann sind diese rechtlich relevant? Und wer fällt unter den Schutz des Hinweisgeberschutzgesetzes?

Ein Hinweisgeberkanal kann alle möglichen Missstände, aber auch persönliche Fehden und üble Nachrede zu Tage treten lassen. Zu erwarten ist, dass unter anderem Vorwürfe des Mobbings erhoben werden, denn etwa die Hälfte aller Mobbingfälle, von denen 18 bis 65-jährige betroffen sind, finden am Arbeitsplatz statt. Das kann sowohl das Verhalten von Führungskräften als auch von Kollegen und Kolleginnen untereinander oder gegenüber Vorgesetzten betreffen. Arbeitgeber müssen reagieren, daher empfiehlt es sich zu klären, wann Mobbingformen wie "Gaslighting", "Bossing", "Staffing" oder "Ghosting" rechtlich relevant sind und wer überhaupt unter den Schutz des Hinweisgeberschutzgesetzes fällt.

Typische Formen des Mobbings anhand von Beispielen

Gaslighting: Tobias fühlt sich "gegaslighted". Immer wieder verschwinden wichtige Dokumente, von denen er schwören könnte, er hätte sie doch fein säuberlich abgeheftet. Es ist jetzt auch schon drei Mal passiert, dass er angeblich in Meetings besprochene To-Dos nicht erledigt hat – oder wurden sie dort überhaupt besprochen? Tobias ist sich nicht mehr sicher, was wirklich stimmt, schläft kaum mehr und lebt in ständiger Angst, sein Arbeitgeber könnte ihm wegen Schlechtleistung kündigen.

Bossing: Ein Chefarzt würdigt den ihm zugeordneten Ersten Oberarzt regelmäßig in Teambesprechungen herab und spricht ihm ab, die Eingriffe sachgerecht vorzunehmen. Er lehnt seine Urlaubsanträge mit dem Hinweis, dass er als Chefarzt Vorrang hätte und den entsprechenden Termin wählen wollte ab und zwingt den Oberarzt, ein Arztzimmer mit einem weiteren Arzt zu teilen, obwohl so keine vertraulichen Patientengespräche möglich sind.

Staffing: Seit der Beförderung klappt nichts mehr. Die ehemaligen Kollegen und Kolleginnen teilen Probleme zu spät oder gar nicht mit, verschieben Meetings auf Zeiten, zu denen Marie nicht kann und betonen in Besprechungen mit dem Management ständig nur, dass jetzt alles in der Abteilung schlecht laufen würde. Marie überlegt sich, ihr Arbeitsverhältnis zu kündigen.

Ghosting: Seit ihrem Start in der neuen Firma bemerkt Nina, dass sie nicht jedem in der Firma willkommen ist. Einige Kollegen beantworten Ihre E-Mails nicht. In den letzten zwei Wochen ist es drei Mal vorgekommen, dass sie zu Meetings, die eindeutig in ihren Zuständigkeitsbereich fallen, nicht eingeladen wurde. Auf ihrem Schreibtisch fand sie eine Notiz, die sie rassistische beleidigte und dazu auffordert, sich in Luft aufzulösen.

Arbeitgeber haben Fürsorgepflicht

Das Bundesarbeitsgericht hat das Mobbing als systematisches Anfeinden, Schikanieren und Diskriminieren von Arbeitnehmenden untereinander oder durch Vorgesetzte definiert. Die Deutsche Unfallversicherung DGUV definiert dagegen enger und fordert ein systematisches Vorgehen durch einzelne direkte oder indirekte Angriffe mindestens einmal pro Woche über mindestens sechs Monate mit dem Ziel des Ausstoßes aus dem Arbeitsverhältnis. Unabhängig von diesen Definitionen kann jedoch ein rechtlich relevantes Geschehen, das den Arbeitgeber zur Handlung zwingt, schon vorher vorliegen, wenn einzelne Handlungen bereits die Erheblichkeitsschwelle überschreiten. Die Fürsorgepflicht des Arbeitgebers gemäß § 241 Abs. 1 BGB verlangt es, Arbeitnehmende "vor Belästigungen durch Vorgesetzte, Mitarbeiter oder Dritte, auf die er Einfluss hat, zu schützen und ihnen einen menschengerechten Arbeitsplatz zur Verfügung zu stellen".

Verletzt der Arbeitgeber diese Verpflichtung, kann er dadurch Leistungsklagen, z. B. auf vertragsgemäße Beschäftigung oder Schadensersatz, ausgesetzt sein. Handelt es sich um Handlungen des Vorgesetzten, also insbesondere im Falle des Bossing, so muss sich der Arbeitgeber das Verhalten der Vorgesetzten insbesondere dann zurechnen lassen, wenn die Handlungen in einem inneren sachlichen Zusammenhang mit der Ausübung des Weisungsrechts stehen. Ein Hinweis darauf, sämtliche Organisationspflichten erfüllt zu haben, ist dann nicht ausreichend. Abzugrenzen ist ein rechtlich erhebliches Verhalten hingegen bei unvermeidbaren, üblichen "Reibungspunkten", die als sozialadäquat zu qualifizieren sind. Hierfür ist ein objektiver Maßstab unter Berücksichtigung der Art des Betriebes und des üblichen Umgangs der Beschäftigten untereinander im Betrieb.

Ansprüche von Mobbingopfern gegen den Arbeitgeber

Ansprüche von Mobbingopfern gegen Arbeitgeber können bei Bezug zu einem Merkmal gemäß § 1 Allgemeines Gleichbehandlungsgesetz (AGG) aus § 3 Abs. 3 AGG (Belästigung) entstehen. Dass eine vertragswidrige Behandlung eine Benachteiligung im Sinne des Gesetzes darstellt, wird gemäß § 22 AGG vermutet, wenn das Opfer hinreichende Indizien vorgetragen hat und beweisen kann. Sodann muss sich der Arbeitgeber unter Anwendung des Vollbeweises entlasten. Hinzu kommt eine Haftung für Organisationsverschulden für Arbeitgeber gemäß § 12 AGG, der die soeben beschriebene Fürsorgepflicht des Arbeitgebers näher konkretisiert. Neben Schadensersatzansprüchen beinhaltet das AGG in § 15 auch die sogenannte Entschädigung, bei der Arbeitnehmenden eine Geldzahlung zugesprochen werden kann, ohne dass ein kausaler Schaden nachgewiesen werden muss. Bei den oben genannten Fällen kommen entsprechende Ansprüche im vierten Beispiel in Betracht.

Auch außerhalb des Anwendungsbereichs des AGG können Ansprüche z. B. auf Unterlassung, Schadensersatz oder Schmerzensgeld von Mobbingopfern gegen den Arbeitgeber aus den §§ 823 Abs. 1, Abs. 2 und 826 bestehen. Dabei kommt es darauf an, ob ein Schutzgut (z. B. die körperliche oder psychische Unversehrtheit bzw. ein Verstoß gegen ein den Schutz eines anderen bezweckenden Gesetzes (z. B. die Fürsorgepflicht gemäß § 241 Abs. 2 BGB) verstößt. Regelmäßig wird auf eine mögliche Verletzung des allgemeinen Persönlichkeitsrechts gemäß Art. 2 Abs. 1 iVm. Art. 1 Abs. 1 Grundgesetz abgestellt. Von den oben genannten Fällen könnten derartige Ansprüche insbesondere in Fall 1 (Gaslighting) aufgrund der psychischen Beeinträchtigung des Opfers in Betracht kommen. Auch in Fall 2 (Bossing) bejahte das Bundesarbeitsgericht Schadensersatzansprüche des Arbeitnehmenden und entschied, dass auch eine gewisse Anfälligkeit des Arbeitnehmers für psychische Erkrankungen nicht zu einer Haftungseinschränkung führt. Vielmehr kommt es auf die tatsächlich eingetreten Verletzung des Arbeitnehmers an.

Maßnahmen gegen Mobbing am Arbeitsplatz

Im Zweifelsfall ist es ratsam, Mobbingvorwürfe ernst zu nehmen, Ermittlungsmaßnahmen einzuleiten und angemessen zu reagieren, um etwaige Klagen gegen das Unternehmen abzuwenden. In Betracht kommen insbesondere die folgenden Maßnahmen:

Offene Gespräche unter Beisein einer Vertrauensperson und eines Arbeitgebervertreters/einer Arbeitgebervertreterin

Mediation unter Heranziehung eines Externen

Schulungen und Workshops für betroffene Abteilungen oder das ganze Unternehmen

Prüfung disziplinarischer Maßnahmen gegen Täter (Ermahnung, Abmahnung, Versetzungen, eventuell sogar eine Kündigung)

Zu ergreifen sind jeweils die Maßnahmen, die im Einzelfall verhältnismäßig sind. Im zweiten Fall oben hat das Bundesarbeitsgericht eine Kündigung des Chefarztes z. B. abgelehnt, da zunächst eine Abmahnung erfolgen müsste (ultima-ratio-Prinzip des Kündigungsrechts). Eine Versetzung kam ebenfalls nicht in Betracht, da der Oberarzt nun mal auf dem Gebiet der Abteilung spezialisiert war.

Schutz unter dem Hinweisgeberschutzgesetz

Ob Opfer und sonstige Hinweisgeber im Falle von Mobbing unter den Schutz des § 36 Hinweisgeberschutzgesetz fallen, der ein besonderes Maßregelungsverbot sowie eine Beweislastumkehr zugunsten des Hinweisgebers regelt, ist im Falle von Mobbing kein Selbstläufer. Geschützt sind nur solche Hinweisgeber, die einen Hinweis innerhalb des sachlichen Anwendungsbereiches des Gesetzes abgeben, § 33 Abs. 3 Nr. 3 iVm. § 2 Hinweisgeberschutzgesetz.

Da die Belästigung gemäß § 3 Abs. 3 AGG und auch sonstige allgemeine Verletzungen des Persönlichkeitsrechts nicht in der enumerativen Liste gemäß § 2 Abs. 1 Nr. 3 und Abs. 2 Hinweisgeberschutzgesetz genannt sind, kommt es für den Schutz des Hinweisgebers darauf an, ob das konkret gerügte Verhalten einen Straftatbestand darstellt (§ 2 Abs. 1 Nr. 1 Hinweisgeberschutzgesetz) oder bußgeldbewehrt ist und der Bußgeldtatbestand dem Schutz von Leben, Leib oder Gesundheit oder dem Schutz der Rechte von Beschäftigten oder ihrer Vertretungsorgane dient (§ 2 Abs. 1 Nr. 2 Hinweisgeberschutzgesetz). Im Falle von Mobbing kann hier gegebenenfalls auf Ordnungswidrigkeiten des Arbeitsschutzes zurückzugreifen sein.

Modelle der Viertagewoche: Was Unternehmen beachten sollten

Fri, 28 Jul 2023 07:58:23 GMT

In der Debatte um die Einführung einer Viertagewoche geht oft unter, dass es dabei nicht generell um eine verkürzte Arbeitswoche geht. Es gibt unterschiedliche Modelle, die jeweils andere Vor- und Nachteile mit sich bringen können. Wichtige Fragen und Antworten aus Unternehmenssicht.

Die Viertagewoche gilt gemeinhin als Wunschbild von Beschäftigten. Studien zeigen, dass Arbeitnehmende eine Arbeitszeitreduzierung und mehr Flexibilität befürworten – solange sie keine Einbußen beim Lohn hinnehmen müssen (siehe zum Beispiel eine Studie der Hans-Böckler-Stiftung). Die Einschätzungen bezüglich der Machbarkeit auf gesellschaftlicher und organisationaler Ebene klaffen jedoch stark auseinander. Das hat unter anderem damit zu tun, dass die Viertagewoche als Schlagwort für eine verkürzte Arbeitswoche durchgeht. Doch die Viertagewoche lässt sich in unterschiedlichen Formen umsetzen – auch mit einem hohen Grad an Flexibilität.

Welche Arbeitszeitmodelle der Viertagewoche gibt es?

Die Variablen in der Gestaltung einer Viertagewoche sind die Wochenarbeitszeit, die Wahl der Arbeitstage, die Freiwilligkeit oder Vorgabe einer Viertagewoche und die Umsetzung mit oder ohne vollen Lohnausgleich. Dadurch ergeben sich folgende Umsetzungsformen:

Modell 1: Verkürzte Wochenarbeitszeit bei gleichem Lohn (z.B. 100-80-100-Prinzip):

Bei diesem Modell, das Studien in Island und UK untersuchten, verringern Unternehmen die wöchentliche Arbeitszeit, zahlen aber das volle Gehalt weiter. Dies ist zum Beispiel nach dem 100-80-100-Prinzip möglich, das Charlotte Lockhart und Andrew Barnes 2018 in ihrem Unternehmen Perpetual Guardian eingeführt haben und seither in der von ihnen gegründeten Initiative "4 Day Week Global" propagieren. Die Idee: Mitarbeitende erhalten 100 Prozent Lohn für 80 Prozent der Arbeitszeit bei 100 Prozent erreichten Produktivitätszielen. Bei einer 40-Stunden-Woche (8 x 5 Tage pro Woche) würde sich die Arbeitszeit auf 32 Stunden reduzieren (8 x 4 Tage pro Woche). Bei der Lage der Arbeitszeit gibt es verschiedene Ansätze: a) mit fixen Arbeitszeiten (Uhrzeiten) und Arbeitstagen (freier Tag in der Woche ist festgelegt) und b) mit Wahlarbeitszeiten und Wahlarbeitstagen (freier Tag in der Woche ist flexibel).

Modell 2: Viertagewoche bei gleichbleibender Wochenarbeitszeit (Belgisches Modell):

Bei diesem Ansatz bleibt die Wochenarbeitszeit gleich, verteilt sich aber auf vier Tage. Dieses Modell kommt in Belgien zum Einsatz, wo es eine gesetzlich geregelte Viertagewoche gibt. Wenn aus betrieblichen Gründen nichts dagegen spricht, können Beschäftigte dort beim Arbeitgeber beantragen, an vier Tagen die Woche zu arbeiten. Bei einer 40-Stunden-Woche läge dann die tägliche Arbeitszeit nicht bei acht, sondern bei zehn Stunden. Am Gehalt ändert sich in diesem Modell durch die Neuverteilung der Arbeitszeit nichts.

Modell 3: Wahlarbeitszeit mit Vollzeitkorridor bei vollem Lohnausgleich:

Mitarbeitende können die Wochenarbeitszeit reduzieren, wenn sie in weniger Zeit ihre Aufgaben erledigen können. Dies ist dann auch als Viertagewoche denkbar. Wenn sie länger arbeiten müssen oder möchten, ist dies bei Beachtung der Ruhezeiten aber ebenso möglich. Das Gehalt entspricht unabhängig von der gewählten Wochenarbeitszeit einer Vollzeitstelle.

Modell 4: Wahlarbeitszeit mit Vollzeitkorridor und angepasstem Lohn:

Beschäftigte können in einem bestimmten Rahmen und mit einer gewissen Ankündigungszeit ihre Arbeitszeit in einer Vollzeit-Stelle wählen – und so lebensphasenorientiert anpassen – also auch in Form einer Viertagewoche. Die Verkürzung der Arbeitszeit bewegt sich jedoch in einem begrenzten Rahmen (zum Beispiel zwei Stunden), so dass hier noch von einem Vollzeitäquivalent die Rede sein kann. Meist erhalten Beschäftigte bei einer Reduzierung der Arbeitszeit entsprechend weniger Gehalt.

Modell 5: Verkürzte Wochenarbeitszeit bei angepasstem Lohn (Teilzeitarbeit):

Eine Viertagewoche ist auch als Teilzeitmodell denkbar. Unternehmen verkürzen die Wochenarbeitszeit im Vergleich zu einer Vollzeitstelle deutlich. Dafür passen sie aber auch den Lohn entsprechend an.

Was sind die Vorteile und Chancen einer Viertagewoche?

Höhere Produktivität: Wenn Menschen weniger Stunden arbeiten, können sie unter Umständen das gleiche Arbeitspensum schaffen wie zuvor mit einer längeren Arbeitszeit. Dies ist jedoch von vielen Faktoren abhängig – zum Beispiel der Tätigkeit, der Branche, Kundenanforderungen und dem Umfang der Arbeitszeitreduzierung.

Arbeitgeberattraktivität: Die Viertagewoche hat sich zum Symbol für ein attraktives Arbeitsumfeld entwickelt, was positive Auswirkungen auf Recruiting und Mitarbeiterbindung haben kann – zum Beispiel in Arbeitsbereichen mit hohem Fachkräftemangel wie dem Handwerk.

Nachhaltiges Gesundheitsmanagement: Es gibt Hinweise aus Unternehmen, dass eine Viertagewoche die Zahl der Krankheitstage reduzieren kann. Das kann jedoch je nach Modell der Viertagewoche unterschiedlich sein. Es ist davon auszugehen, dass vor allem Ansätze mit einem hohen Grad an Flexibilität das Wohlbefinden der Beschäftigten fördern können, da sie ihre Auslastung selbst mitsteuern können.

Innovationsfähigkeit: Wenn es gelingt, mit einer Viertagewoche den Stress der Mitarbeitenden zu reduzieren, kann dies auch positive Auswirkungen auf die Kreativität der Beschäftigten haben.

Was sind die Nachteile und Risiken einer Viertagewoche?

Neue Belastungssituationen: Arbeitszeitreduzierung bei gleichbleibenden Aufgaben kann zu größerem Stress, informellen Überstunden oder weniger sozialem Austausch am Arbeitsplatz führen. Bei hoher Flexibilität müssen Mitarbeitende sich selbst zu Timeboxing zwingen, was den Druck zusätzlich erhöhen kann.

Höherer Koordinationsbedarf: Umso flexibler Beschäftigte ihre Arbeitszeit einteilen können, umso größer ist der Abstimmungsbedarf im Team – vor allem, wenn Beschäftigte unterschiedliche Arbeitszeiten und freie Tage wählen.

Gerechtigkeitsdebatten: Wenn nicht alle Beschäftigten eines Unternehmens in einer Form der Viertagewoche arbeiten können, kann es zu Neid und gefühlter Ungerechtigkeit kommen.

Produktionseinbußen und/oder steigende Personalkosten: Nicht in allen Tätigkeiten ist eine Produktivitätssteigerung möglich. Dann müssen Arbeitgebende bei einer Arbeitszeitreduzierung neue Mitarbeitende einstellen, was höhere Personalkosten zur Folge haben kann. Beim Belgischen Modell könnten Unternehmen in Deutschland zudem Auftragsspitzen oder krankheitsbedingte Engpässe schwerer abfangen, da aus arbeitsrechtlichen Gründen zusätzliche Mehrarbeit kaum möglich ist.

Was sind Erfolgsfaktoren für die Einführung einer Viertagewoche?

Das A und O für eine erfolgreiche Einführung der Viertagewoche ist eine gute Analyse der Arbeitssituation, der Wünsche der Mitarbeitenden und der Möglichkeiten, die Arbeitszeit anzupassen. Ein Knackpunkt ist die Wahl des freien Tages. Bei der Analyse können Unternehmen auch Optimierungspotentiale identifizieren, die eine Arbeitszeitverdichtung zulassen – zum Beispiel effizientere Meetings und E-Mail-Kommunikation, Prozessoptimierung, Automatisierung von Aufgaben und verbesserte Zusammenarbeit. Entscheidend ist auch eine klare Kommunikation der Ziele, die das Unternehmen mit der Viertagewoche verfolgt. Führungskräfte verstehen die Arbeitszeit gerne als Kontrollinstrument, weshalb hier besondere Aufmerksamkeit vonnöten ist. Ein partizipatives Projektteam, in das Führungskräfte und Mitarbeitende eingebunden sind, kann die Akzeptanz der Lösung erhöhen.

Was ist bei der Einführung einer Viertagewoche arbeitsrechtlich zu beachten?

Aus arbeitsrechtlicher Sicht steht der Einführung einer Viertagewoche nach Modellen wie dem 100-80-100-Prinzip wenig entgegen. Denn bei der Reduzierung der Arbeitszeit könnten Mitarbeitende theoretisch widersprechen, wenn eine andere Arbeitszeit in ihrem Arbeitsvertrag vereinbart sind. Praktisch wird dies jedoch kaum vorkommen. Problematisch können vor allem Ansätze wie das Belgische Modell sein, bei dem die Wochenarbeitszeit gleich bleibt, aber an vier Tagen stattfinden soll. Dann sind die Höchst-, Pausen und Ruhezeiten des Arbeitszeitgesetzes (ArbZG) zu beachten. Die Arbeitszeiten werden dann sehr statisch und unflexibel. Generell sind die Mitbestimmungsrechte des Betriebsrats und mögliche Änderungen beim Urlaubsanspruch zu beachten

Kündigung wegen Rheinschwimmen auf Firmenfeier

Fri, 21 Jul 2023 08:51:32 GMT

Geht ein Arbeitnehmer während der Betriebsfeier von Bord des Partyschiffes, um im Rhein zu schwimmen, rechtfertigt das nicht direkt eine fristlose Kündigung. Das LAG Düsseldorf hielt eine vorherige Abmahnung für erforderlich. Letztlich einigte man sich auf einen Vergleich.

Betriebsfeiern sind dazu da, um gemeinsam mit den Kollegen und Vorgesetzten zu feiern. Abseits der Arbeit, in lockerer Atmosphäre zusammenkommen, gehört in jedem Unternehmen dazu. Dennoch: Wer es übertreibt, riskiert die Kündigung. Die gute Stimmung auf der Betriebsfeier endete jäh, als ein Mitarbeiter in Partylaune zu später Stunde und nur in Unterhose bekleidet eine Runde im Rhein schwimmen ging. Für den Arbeitgeber war diese riskante Aktion ein Grund für die fristlose Kündigung. Das LAG Düsseldorf hielt zunächst eine Abmahnung für ausreichend.

Der Fall: Fristlose Kündigung wegen Störung des Betriebsfriedens

Der 33-jährige Arbeitnehmer im vorliegenden Rechtsstreit ist seit 2021 als Trainee zum Verkauf von Neuanlagen bei einem Unternehmen der Aufzugsbranche beschäftigt. Im September 2022 fand eine Betriebsfeier für alle Beschäftigte auf einem extra dafür angemieteten Restaurant- und Partyschiff am Kölner Rheinufer statt. Insgesamt waren 230 Mitarbeitende auf der Feier. Ab 14 Uhr wurde Alkohol ausgeschenkt, nach 22 Uhr kam es zu dem Vorfall, der Anlass war für die fristlose Kündigung. Der Trainee ging von Bord, entkleidete sich am Ufer bis auf die Unterhose und schwamm vom Ufer aus um das Schiff. So bekleidet lief er dann wohl noch über das Partydeck.

Der Arbeitgeber kündigte ihm daraufhin nach Anhörung des Betriebsrats fristlos. Er warf dem Trainee vor, mit seinem Verhalten massiv den Betriebsfrieden gestört zu haben. Durch seinen Sprung in den Rhein habe er sich selbst und andere erheblichen Gefahren ausgesetzt, da die Strömung im Rhein an der Anlegestelle sehr stark sei und dort reger Schiffsverkehr herrsche. Die Stimmung auf der Feier sei nach dem Zwischenfall jäh gekippt.

LAG: Pflichtverletzung ja, aber erst Abmahnung

Das Arbeitsgericht Düsseldorf hatte die Kündigung wegen einer fehlerhafte Betriebsratsanhörung für unwirksam erklärt. Das LAG Düsseldorf hielt die Kündigung ebenfalls für unwirksam, allerdings mit einer anderen Begründung. Es stellte fest, dass das Verhalten des Mitarbeiters durchaus eine Pflichtverletzung mit Bezug zum Arbeitsverhältnis darstellte. Dadurch, dass er während der Firmenfeier im Rhein schwimmen war, habe er sich selbst wegen der Strömung und dem Schiffsverkehr in Lebensgefahr begeben. Zudem habe er riskiert, dass andere ihm hätten helfen wollen und damit potentiell Dritte durch sein Verhalten gefährdet.

Letztlich scheiterte die Kündigung nach Auffassung des Gerichts an der fehlenden vorherigen Abmahnung. Diese sei nicht entbehrlich, sondern das richtige und vorrangige Mittel als Reaktion auf die Pflichtverletzung gewesen.

Kein Erfolg mit Antrag auf Auflösung

Wenn der Arbeitnehmer eine Kündigungsschutzklage gewinnt und eigentlich klar ist, dass das Arbeitsverhältnis fortbesteht, hat der Arbeitgeber noch die Möglichkeit, vor Gericht einen Auflösungsantrag gemäß § 9 KSchG zu stellen. Auch im konkreten Fall stellte der Arbeitgeber einen Auflösungsantrag. Eine weitere Zusammenarbeit sei unmöglich, weil der Trainee sich bereits zuvor auf einer Firmenveranstaltung ungebührlich verhalten habe. Dort hatte er mit einem lebensgroßen Deko-Plastik-Flamingo getanzt. Mit diesem hatte er dann auch Selfies an einem Bildautomaten gemacht. Zwischen den Parteien war es streitig, ob bei der Veranstaltung auch Kunden anwesend waren.

Unabhängig davon blieb der Auflösungsantrag ohne Erfolg. Das Gericht führte an, dass der Mitarbeiter sich zwar unstreitig bereits auf einer weiteren Firmenveranstaltung im Juni 2022 auffällig verhalten habe, der Arbeitgeber darauf jedoch nur mit einer Ermahnung reagiert habe. Für das Gericht ein Zeichen dafür, dass das Verhalten auch für den Arbeitgeber keines war, das eine künftige Zusammenarbeit verhindern würde.

Verfahren endet mit Vergleich

Letztlich verständigten sich die Parteien darauf, dass das Arbeitsverhältnis fortgesetzt wird und der Trainee eine Abmahnung wegen der Störung des Betriebsfriedens und der potenziellen Eigen- und Fremdgefährdung durch das Schwimmen im Rhein neben dem Rheinschiff während der Betriebsfeier in seiner Personalakte akzeptiert.

Hinweis: LAG Düsseldorf, Vergleich vom 18.07.2023, Az: 3 Sa 211/23, Vorinstanz: ArbG Düsseldorf, Urteil vom 07.03.2023, Az: 16 Ca 4079/22

Tipps gegen eine toxische Meeting-Kultur

Fri, 21 Jul 2023 08:48:51 GMT

Seit der Corona-Pandemie hat sich die in Meetings verbrachte Zeit um das 2,5-fache erhöht, belegt eine Microsoft-Studie. Zu viele Meetings belasten aber Produktivität und Mitarbeiterzufriedenheit. Innovative Ansätze schaffen hier Entlastung und stellen eine äußerst ertragreiche Investition dar.

Die deutsche Arbeitswelt im Jahr 2023: Viele Unternehmen haben ihre Mitarbeitenden bereits letztes Jahr zurück ins Büro geholt. Die Gründe hierfür sind vielfältig. Oft wird angeführt, dass der direkte Austausch am Arbeitsplatz das Arbeiten leichter macht oder dass die Trennung von Wohn- und Arbeitsstätte von vielen Arbeitnehmenden bevorzugt wird.

Dabei findet oft eine gespaltene Wahrnehmung innerhalb der Arbeitnehmerschaft statt: Die einen wollen lieber zu Hause arbeiten, andere ziehen den Weg ins Büro vor. Viele Unternehmen befinden sich noch in einer Findungsphase, wie mit der Herausforderung "Hybrides Arbeiten" umzugehen ist.

Toxische Meetingkultur: Was ist damit gemeint?

Ein Phänomen aus Zeiten der Pandemie hat sich jedoch – trotz oder vielleicht wegen hybrider Arbeitsmodelle – etabliert: Das erhöhte Aufkommen von Meetings.

Remote-Arbeit und weitere Faktoren haben dazu geführt, dass wir noch nie so viele Meetings wie heute hatten. Viele Führungskräfte, Projektleiter und Projektleiterinnen verbringen den Großteil ihrer Arbeitszeit in Meetings. Zahlreiche Studien offenbaren gleichzeitig die Unproduktivität von Meetings:

Eine weltweite Studie quantifiziert den Anteil der sinnvoll genutzten Besprechungszeit gerade einmal auf 44 Prozent (Barco, Rethinking Collaboration, 2018).

Eine Studie von Ter Hoeven et al. (2016) fand heraus, dass Videokonferenzen den Stress bei der Arbeit erhöhen, insbesondere bei Tätigkeiten, die den Arbeitnehmenden eine hohe Konzentrationsfähigkeit abverlangten.

Das Journal of Business Research publizierte 2021 eine Studie, die das Organisationsverhalten in Unternehmen über zehn Jahre hinweg untersuchte. Das Ergebnis war, dass 90 Prozent der Mitarbeitenden die Meetings als "kostspielig" und "unproduktiv" empfanden. Gleichzeitig stieg die Arbeitsproduktivität pro Mitarbeitenden um 70 Prozent, nachdem Meetings um 40 Prozent reduziert wurden.

Die negativen Auswirkungen von zu vielen und von unproduktiv gehaltenen Meetings auf Gesundheit, Mitarbeiterzufriedenheit und Produktivität liegen also auf der Hand und lassen sich sogar mit Hilfe von Studien belegen.

Neue Ausrichtung von Meetings kann kleine Wunder bewirken

Fast jedes Meeting, das für eine bestimmte Dauer angesetzt war, typischerweise eine Stunde, dauert auch so lange. Konsequentes Kürzen der Dauer auf maximal 45 Minuten in Kombination mit "Time Boxing" kann hier Abhilfe schaffen. Bei Letzterem wird für einzelne Punkte der Agenda festgelegt, wie viel Zeit darauf verwendet werden soll. Danach wird die aufgewendete Zeit pro Agendapunkt gemessen.

Eine solide Moderation eines Meetings ist unabdingbar, damit Time Boxing stringent umgesetzt wird. Gleichermaßen sollte die Moderation direkt eingreifen, wenn Abschweifungen von der ursprünglichen Agenda stattfinden.

In vielen Meetings werden zudem diverse Themen miteinander vermischt. Themen werden angerissen und plötzlich auftretende Grundsatzfragen können den ursprünglichen Grund des Meetings leicht in den Hintergrund rücken lassen.

Beispiele für eine produktive und gesunde Meetingkultur

Eine weitere Möglichkeit, um im Team Lösungen zu finden und schwierige Situationen aufzubrechen, können Workshopformate anstelle von Meetings sein. So können Workshops, die im Design-Thinking-Modus angelegt sind, direkt bei den Bedürfnissen der Teilnehmenden ansetzen und diese schnell von einem passiven Modus hin zu einem Modus des aktiven Teilnehmens und Teilhabens an einer Lösung bringen.

Das Einrichten sogenannter No-Meeting-Zeiten, also Zeiten, in denen ausschließlich Fokusarbeit betrieben wird, erfordert ein Umdenken. Gleichzeitig zeigen Beispiele aus der Praxis, dass eine solche Fokusarbeit zu erhöhter Produktivität bei gleichzeitiger Stressreduktion führt. In einer solchen Phase sollten weder Meetings noch bilaterale Abstimmungen stattfinden. Außerdem sollten Tätigkeiten wie das Kontrollieren von E-Mails oder andere Routinearbeiten konsequent vermieden werden.

Gerade in Zeiten von Remote-Arbeit sollten Unternehmen auch die Chancen zu asynchronem Arbeiten nutzen. Bei einer Anwesenheit im Büro fällt Mitarbeitenden asynchrones Arbeiten oft leichter. Bilaterale Abstimmungen oder spontane Gespräche reduzieren den Aufwand von Meetings erheblich. Ein Tipp zum Nutzen von Asynchronität ist eine strukturelle Aufstellung, welche Themen ein Meeting erforderlich machen und welche Themen andere Arten der Abstimmung erfordern.

Bei regelmäßigen Meetings lassen sich sogenannte "Dailies", die der kurzen täglichen Synchronisation dienen, von wöchentlichen Statusupdates und monatlichen Steuerungsmeetings unterscheiden. Gerade bei den regelmäßig angelegten Meetings ist darauf zu achten, dass diese dem konstruktiven Austausch und der Synchronisation dienen. Oft kann man beobachten, dass gerade solche Meetings zu reinen Pflichtmeetings verkommen, da aus der Regelmäßigkeit eine lästige Routine geworden ist.

Ein erster Schritt kann die Überprüfung des Projekt- oder Programmkalenders sein mit der Fragestellung: Welche Meetings werden wirklich regelmäßig gebraucht? Viele Dinge lassen sich auch ad-hoc klären, ohne dass auf einen Jour fixe gewartet werden muss? Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Begrenzung des Teilnehmerkreises auf diejenigen, die in einem Jour fixe informiert werden sollten oder zu einer Entscheidung einen Beitrag leisten können.

Drei Voraussetzungen für eine neue Meetingkultur

Einige der genannten Lösungsansätze sind vielleicht bekannt, trotzdem fehlt es oft an konsequenter Umsetzung. Das liegt daran, dass den meisten Führungskräften die stringente Bereitschaft zur Umsetzung fehlt. Das Problem wird zwar erkannt, aber die Lösung wird nicht konsequent genug gesucht. Der Weg zu einer besseren Meetingkultur ist beschwerlich, denn er erfordert erst einmal eine Investition. Trotzdem zeigen sowohl Studien als auch die Praxiserfahrung, dass es sich lohnt, diesen Weg zu beschreiten.

Hierfür sind drei Komponenten unablässig, um eine etablierte Meetingkultur dauerhaft zu ändern: Dazu gehören eine klar kommunizierte und transparente Change-Strategie, eine konsequente und professionelle Umsetzung sowie ein deutliches Commitment seitens des Managements, diesen neuen Weg Richtung neuer Meetingkultur zu gehen.

Kulturelle Gründe verhindern die Umsetzung

Post-Corona stellt oft nur die Spitze des Eisberges dar. Weitere Gründe für ein erhöhtes Meetingaufkommen liegen tief verwurzelt in der Unternehmenskultur: Neben einem erhöhten Anteil an Teamarbeit spielen auch komplexe Hierarchiegefüge und kulturelle Hemmnisse gegenüber raschen Entscheidungen eine Rolle.

Gerade in traditionellen deutschen Unternehmen lässt sich auch oft ein erhöhtes Bedürfnis nach Konsensorientierung feststellen. Dies kann dazu führen, dass Entscheidungen verzögert stattfinden. Verzögerte Entscheidungen sind jedoch sehr kostspielig: Durch Multiplikatoreneffekte werden so oft Projektmeilensteine verschoben und Projekte später umgesetzt. Dies ist in Zeiten von hohen Ansprüchen an die "Time-To-Market" besonders wettbewerbsnachteilig.

Dieser Bericht wurde zuvor von der Haufe-Online Redaktion veröffentlicht.

"Wir gehen selbstbewusst in den Verdrängungswettbewerb"

Fri, 21 Jul 2023 08:44:10 GMT

Der mittelständische Softwareanbieter Agenda aus Rosenheim gehört zu den Spezialisten für die Lohn- und Gehaltsabrechnung. Sie gilt als eine der komplexesten Disziplinen im Personalwesen - nur wenige Anbieter wagen sich daran. Doch ein Selbstläufer ist das Geschäft deshalb noch lange nicht. Im Marktgespräch HR Tech erklärt Marketing- und Verkaufschef Sebastian Theisen, wie das Unternehmen sich im Verdrängungswettbewerb behaupten möchte.

Seit knapp 40 Jahren unterstützt Agenda Steuerberater, Buchhalter und Unternehmen mit Softwarelösungen, Servicedienstleistungen und Fachwissen. Der Spezialist widmet sich der Lohn- und Gehaltsabrechnung, einer der komplexesten Disziplinen im Personalwesen. Der Grund: das deutsche Steuerrecht gilt als eines der kompliziertesten weltweit. Wer da den Überblick behält, dem winkt ein lukratives Geschäft. Der Rosenheimer Softwarehersteller mit 350 Mitarbeitenden bedient nach eigenen Angaben 350.000 Anwender. Diese erstellen mit der Software im Monat knapp eine Millionen Lohnabrechnungen. Das klingt beachtlich, spiegelt die Marktmacht des Anbieters jedoch nur bedingt wider. Zum Vergleich: Der größte Mitbewerber, die Datev mit 8.400 Beschäftigen, einem Jahresumsatz von 1,2 Milliarden Euro und 14 Millionen Abrechnungen monatlich spielt gewissermaßen in einer eigenen Liga.

Schneller wachsen als die Konkurrenz

Dennoch scheinen die Geschäfte bei Agenda zu laufen. "Wir verzeichnen jedes Jahr ein solides Wachstum", sagt Sebastian Theisen. Zahlen nennt er nicht. Wachstum allein ist allerdings noch kein Indikator für den Erfolg. Denn der Markt für Lohn- und Gehaltssoftware ist ein Verdrängungswettbewerb. Wer darin bestehen will, muss also schneller wachsen als die Konkurrenz. Im Falle von Agenda ist das Datev, die im Geschäftsjahr ein Umsatzwachstum von 7,6 Prozent verzeichnete. Theisen scheint trotzdem zuversichtlich und verweist auf eine Auszeichnung, die sein Unternehmen im vergangenen Jahr bereits zum zweiten Mal infolge erhalten hat: "Bayerns Best 50". Damit ehrt das Wirtschaftsministerium des Freistaats alle fünf Jahre branchenübergreifend 50 Unternehmen aus Bayern, die die Zahl ihrer Beschäftigen sowie ihren Umsatz überdurchschnittlich steigern konnten. Theisen und seine Mitarbeitenden sind stolz darauf.

Mittelfristig sieht er Wachstumschancen durch das Angebot von Dienstleistungen, die das Software-Portfolio erweitern. "Wir merken, dass gerade kleinere und mittelständische Unternehmen zunehmend personelle Engpässe bei der Lohn- und Gehaltsabrechnung haben", sagt Theisen. Agenda könne dann sowohl temporär als auch dauerhaft die Lohnbuchhaltung übernehmen. Ob das Outsourcing-Geschäft ein dauerhaftes Standbein werden könne, sieht Theisen – anders als Martijn Brand, Senior Vice President beim Payroll-Riesen ADP - eher skeptisch. Perspektivisch könnte eine fortschreitende Automatisierung der Lohn- und Gehaltsabrechnung das Auslagern der Prozesse jedoch überflüssig machen.

Keine Angst vor Personio

Die Automatisierung sieht Theisen als größte Chance für sein Unternehmen. Denn anders als in vergleichsweise jüngeren Disziplinen von HR Tech wie etwa People Analytics, sind bei der Payroll technologisch eher keine Quantensprünge mehr zu erwarten. Das größte Ziel sei eine Vollautomatisierung der Prozesse. Es geht also um Effizienz und Kostenersparnis. Ein Schritt auf dem Weg dahin sei die Entwicklung einer cloudbasierten Lösung, sagt Theisen. Wann Agenda diese anbieten möchte, lässt er offen. Es dürfte also noch etwas dauern. Bis dahin setzt Theisen auf andere Argumente im Wettbewerb um neue Kunden: Fachexpertise, Kundensupport und Leistungsbreite. Insbesondere letztere sei entscheidend im heterogenen Markt der kleinen und mittelständischen Unternehmen (bis 800 Mitarbeitende): "Die Anforderungen variieren je nach Branche, Größe und Beschäftigungsverhältnis extrem stark." Agenda könne diese Bandbreite bedienen, behauptet Theisen. Deshalb bereitet ihm die Ankündigung von Personio, das sich im gleichen Marktsegment bewegt, eine eigenen Payroll-Lösung entwickelt zu haben, keine Kopfschmerzen. Eine rudimentäre Lohnabrechnung zu entwickeln sei eine Sache, alle möglichen Sonderfälle und -formen abzudecken, dagegen eine ganz andere Nummer.

Nachhaltigkeit bislang kein Verkaufsargument

Etwas versteckt auf der Website des Softwareanbieters findet sich ein Hinweis zur "Green Agenda". Darin verschreibt sich das Unternehmen, wie derzeit viele, der Klimaneutralität. Was jedoch überrascht: Die Rosenheimer scheinen das Vorhaben konsequenter und ambitionierter anzugehen, als es nötig wäre, um sich einen "grünen Anstrich" zu verpassen. Keine Flugreisen zu Geschäftsterminen, ein rein virtueller Vertrieb, eine (fast) elektrische Dienstwagenflotte, Strom nur aus regenerativen Quellen, Photovoltaik auf dem Firmengebäude, übrig gebliebenes Essen von Firmenveranstaltungen und die Reste des Kantinenessens gehen an die lokale Tafel. Agenda tut einiges, will die Maßnahmen aber nicht als Verkaufsargument verstanden wissen. "Bislang spielt die Nachhaltigkeit im Sales noch eine untergeordnete Rolle", sagt Theisen. Möglicherweise könnte sich das in Zukunft ändern, wenn Unternehmen die Nachhaltigkeitsbemühungen ihrer Lieferanten genauer unter die Lupe nehmen. Bis dahin wird sich Agenda im Kerngeschäft behaupten müssen. Und das ist getrieben von Preis, Effizienz und Funktionsumfang.

Krankschreibung per Telefon dauerhaft möglich

Fri, 21 Jul 2023 08:39:41 GMT

Online-Atteste und die Krankschreibungen per Telefon können Ansteckungen vermindern und Bürokratie vermeiden. Nachdem die Corona-Regelungen dazu ausgelaufen sind, wird per Gesetz ermöglicht, dass die Krankschreibung bei leichten Erkrankungen auch künftig nach telefonischer Anamnese erfolgen kann. Ein Überblick.

Der Produktionsausfall durch krankgeschriebene Beschäftigte kostet die deutschen Unternehmen jährlich rund 150 Milliarden Euro (Bruttowertschöpfungsausfälle), so die Schätzung der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (Baua) für 2019. Die tatsächliche Anzahl der krankheitsbedingten Fehltage differiert von Jahr zu Jahr zum Teil, auffällig ist allerdings eine deutliche Korrelation mit der Konjunktur.

In Krisen wie der Coronapandemie reduzieren sich die Fehltage der Beschäftigten häufig. Erklärungen können teilweise in einer neu entdeckten Solidarität mit dem kriselnden Unternehmen, in der Angst vor Arbeitsplatzverlust oder auch in der Tatsache liegen, dass viele Beschäftigte bei bestimmten Krankheitsanzeichen zwar nicht zur Arbeit gehen würden, im Homeoffice aber durchaus tätig sind.

Die Krankschreibung als Kostenfaktor

Arbeitgeber haben nach dem Gesetz das Recht, vom erkrankten Arbeitnehmenden bereits ab dem ersten Tag der Arbeitsunfähigkeit eine ärztliche Bescheinigung der Arbeitsunfähigkeit zu verlangen (§ 5 Abs. 1 Satz 3 Entgeltfortzahlungsgesetz). Ab wann die krankheitsbedingten Fehlzeiten durch ein Attest belegt werden müssen, regeln die Unternehmen in Deutschland dennoch unterschiedlich. In vielen Unternehmen ist es üblich, dass erst ab dem dritten Tag der Arbeitsunfähigkeit ein Attest vorgelegt werden muss. Andere Betriebe verlangen eine ärztliche Krankschreibung tatsächlich bereits ab dem ersten Fehltag oder sehen hier unterschiedliche Fristen für Produktions- und Verwaltungsmitarbeitende vor.

Im Ausland ist man zum Teil deutlich großzügiger beim Verlangen eines Attests: In Schweden kann man in der Regel eine Woche ohne ärztliche Krankschreibung fehlen, andere Länder haben gar die Regelung, die Unternehmen mit circa 200 Euro an den Kosten der Krankschreibung zu beteiligen, sollte man auf den gelben Schein bestehen. So ist die deutsche Regelung einer der Gründe dafür, dass wir in Deutschland mit circa 15 bis 20 Arztbesuchen pro Einwohner das weltweite Ranking anführen.

Digitale oder telefonische Krankschreibung: neue Verfahren im Überblick

Doch hat die deutsche Bürokratie sich in dieser Hinsicht in den vergangenen Jahren positiv bewegt: Inzwischen wurde die Krankschreibung digitalisiert.

Die Einführung der elektronischen Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung durch eine digitale Schnittstelle zwischen Krankenkassen und Arbeitgeber ist zum 1. Januar 2023 erfolgt. (Lesen Sie dazu: Elektronische Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung ist ab 2023 Pflicht). Das bringt große Vorteile. So kann die Krankschreibung direkt in das Zeiterfassungssystem der Firma eingespielt werden. Das kann die Firma zum einen für die Personalplanung nutzen, zum anderen spart sie sich die Zeit und Arbeit der AU-Erfassung und verhindert den damit einhergehenden Zeitverzug.

Für die Mitarbeitenden enthält eine digitale Übermittlung der Krankschreibung den weiteren Vorteil, dass der ausstellende Facharzt anonymisiert wird. Der frühere Zustand, dass die Firma sehen konnte, dass eine Mitarbeiterin im gebärfähigen Alter vom Gynäkologen oder andere Mitarbeitende vom Psychiater krankgeschrieben wurden, war datenschutzrechtlich höchst bedenklich.

Krankschreibung per Telefon

Seit August 2022 konnten Patientinnen und Patienten, die an leichten Atemwegserkrankungen leiden (Diagnose J06 - akute Infektionen der oberen Atemwege) wegen des Verdachts auf Covid telefonisch bis zu sieben Kalendertage krankgeschrieben werden. Diese Möglichkeit war zunächst befristet, der gemeinsame Bundesausschuss (G-BA) hat sie dann bis zum 31. März 2023 verlängert. Arbeitnehmende konnten bei einer akuten Infektion der oberen Atemwege ihre Diagnose und die Krankschreibung vom Arzt über einen Telefonanruf erhalten, ohne sich direkt in der Praxis vorstellen zu müssen. Dasselbe galt für eine Verlängerung der Krankschreibung um sieben Tage. Damit sollte das Risiko weiterer Ansteckungen durch den Kontakt hochansteckender Personen in der Arztpraxis mit anderen Arztbesuchern und dem Praxispersonal vermieden werden.

Das Gesetz zur Bekämpfung von Lieferengpässen bei patentfreien Arzneimitteln und zur Verbesserung der Versorgung mit Kinderarzneimitteln (Arzneimittel-Lieferengpassbekämpfungs- und Versorgungsverbesserungsgesetz – ALBVV), regelt u. a. eine Ergänzung des § 92 Abs. 4a SGB V. Durch diese Erweiterung des § 92 Abs. 4a SGB V wird der Gemeinsame Bundesausschuss (G-BA) beauftragt, in der Arbeitsunfähigkeits-Richtlinie (AU-RL) Regelungen zur telefonischen Krankschreibung festzulegen.

Gesetzgeber gibt Rahmen für den G-BA vor

Gesetzlich ist festgelegt, dass die Krankschreibung bei leichten Erkrankungen auch künftig nach telefonischer Anamnese erfolgen kann. Eine Beschränkung auf leichte Atemwegserkrankungen – wie während der Corona-Pandemie – gibt es nicht mehr. Diese Möglichkeit zur telefonischen Krankschreibung soll ausschließlich für Patientinnen und Patienten gelten, die in der jeweiligen Arztpraxis bereits bekannt sind. Unbekannte Patientinnen und Patienten können weiterhin nur nach einer persönlichen Vorstellung in der Arztpraxis krankgeschrieben werden. Der Gesetzgeber hat dem G-BA dafür eine Frist von sechs Monaten beginnend ab dem Monat nach Inkrafttreten des Gesetzes eingeräumt.

Telemedizin: Krankschreibung per Videosprechstunde

Auch hinsichtlich einer Videosprechstunde hat der G-BA grundsätzlich die Möglichkeit eröffnet, Versicherte telemedizinisch krank zu schreiben. Möglich sind hier zunächst nur Erstkrankschreibungen. In der virtuellen Praxis persönlich bekannte Versicherte können sich danach bis zu sieben Kalendertage krankschreiben lassen, dem attestierenden Arzt unbekannte Versicherte bis zu drei Kalendertage. Voraussetzung in beiden Fällen ist, dass es sich um eine Diagnose handelt, die für die Telemedizin geeignet ist, konkret dürfen also beispielsweise keine körperlichen Untersuchungen notwendig sein. Übliche Diagnosen sind Erkältungen, Magen-Darm-Probleme, aber auch Depressionen.

Diese Variante der Krankschreibung scheint sehr zuverlässig und enthält viel Potenzial sowohl für Unternehmen als auch für Arbeitnehmende. Da der BGH die Möglichkeiten der Werbung für Telemedizin sehr eng gefasst hat, ist die Nutzung allerdings aktuell noch verschwindend gering, sodass die telemedizinische Krankschreibung in der Praxis kaum von Bedeutung ist.

Krankschreibung per Online-Fragebogen: Zweifel an der Zulässigkeit

Seit wenigen Jahren kursiert im Internet die meist nur begrenzt legale und mit großer Vorsicht zu genießende Möglichkeit für Beschäftigte, sich per Online-Fragebogen krankschreiben zu lassen. Dabei müssen Mitarbeitende zunächst in finanzielle Vorleistung gehen - knapp zehn Euro kostet diese nicht von den Krankenkassen übernommene Dienstleistung verschiedener Anbieter. In der Regel werden nur Kurzzeit-Arbeitsunfähigkeiten von höchstens drei Tagen Dauer bescheinigt. Typische Diagnosen sind Magen-Darm-Erkrankungen, Migräne, Rücken-/Regelschmerzen und Erkältungen.

Dieser kurze Weg zur Krankschreibung - für viele Personalabteilungen eine Horrorvorstellung – ist auch für die Beschäftigten mit Kosten und Risiken verbunden. So hat das Arbeitsgericht Berlin im Sommer 2021 entschieden, dass eine Online-Krankschreibung ohne persönlichen oder telefonischen Arztkontakt die Voraussetzungen für eine Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung nicht erfüllt. Der Arbeitnehmer hatte damit den Anspruch auf Entgeltfortzahlung verloren.

Krankschreibung: Hausarzt bleibt der bevorzugte Weg

Zusammenfassend kann man feststellen, dass durch die Digitalisierung und die Pandemie neue Wege der Krankschreibung aufgekommen sind. Jedoch ist die Krankschreibung durch den Hausarzt in den allermeisten Fällen immer noch der bevorzugte Weg. Der Ärztemangel im ländlichen Raum sowie die fortschreitende digitale Affinität der Bürger wird in naher Zukunft jedoch sicher dazu führen, dass die telemedizinische Variante deutlich zunehmen wird.

Aussehen am Arbeitsplatz: Was dürfen Arbeitgeber vorgeben?

Fri, 21 Jul 2023 08:36:02 GMT

Mit Flip-Flops, kurzer Hose und Top samt sichtbarer Tattoos zu Arbeit? Beim Erscheinungsbild von Mitarbeitenden möchten Arbeitgeber gerne ein Wort mitreden. Das betrifft Vorgaben zu Körpergewicht, Haarlänge, Fingernägeln oder der Dienstkleidung. In manchen Fällen ist dies aufgrund des Weisungsrechts arbeitsrechtlich zulässig.

Gerade zurzeit stellt sich die Frage, ob Arbeitgeber die übliche Business-Kleidung im Büro erwarten können oder Arbeitnehmende aufgrund der Hitze alle Kleidervorgaben über Bord werfen dürfen. Wann ist der Arbeitgeber überhaupt berechtigt, Vorgaben zur Kleidung am Arbeitsplatz, zu Körpergewicht, Haarlänge, Aussehen der Fingernägel oder Tattoos zu machen? Ganz grundsätzlich geht es immer um eine Abwägung zwischen dem Weisungsrecht des Arbeitgebers im Verhältnis zum grundgesetzlich geschützten Persönlichkeitsrecht der Mitarbeitenden.

Wie weit darf der Arbeitgeber das Aussehen vorgeben?

Grundsätzlich ist jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin erst einmal frei in der Entscheidung, was er oder sie anzieht oder wie er oder sie aussieht. Das Direktionsrecht des Arbeitgebers kann aber auch Vorgaben zum Aussehen beinhalten – vorausgesetzt es gibt eine gute Begründung. Wenn also hygienische Gründe es erfordern oder Sicherheitsvorschriften eingehalten werden müssen, darf der Arbeitgeber Arbeitskleidung vorschreiben oder beispielsweise Piercings und lange Fingernägel verbieten. Auch Vorgaben, die ein einheitliches äußeres Erscheinungsbild vorschreiben, sind in der Regel wirksam wie beispielsweise das Tragen von Dienstuniformen oder von Kleidung mit Unternehmenslogo.

Das Körpergewicht oder der sogenannte Body-Mass-Index (BMI) sind für sich genommen kein zulässiger Beurteilungsmaßstab für die Eignung von Arbeitnehmenden. Starkes Übergewicht eines Arbeitnehmers oder einer Arbeitnehmerin kann jedoch dazu führen, dass die geschuldete Arbeit nicht mehr vertragsgerecht erbracht werden kann. Dann kann in Einzelfällen auch eine Kündigung gerechtfertigt sein.

Berechtigte Arbeitgeberinteressen erlauben Vorgaben

Mitarbeitenden mit Kundenkontakt darf der Arbeitgeber dabei mehr Vorschriften machen als anderen. Vorgaben, die das Aussehen von Arbeitnehmenden nur während der Arbeitszeit einschränken, ohne Auswirkungen auf das Aussehen im Privatleben, dürften eher wirksam sein. Bei der Beurteilung kommt es aber immer auf den Einzelfall an. Auch die gesellschaftliche Akzeptanz des Aussehens spielt dabei eine Rolle. Diese ändert sich immer wieder im Laufe der Zeit.

Gesellschaftliche Akzeptanz verändert die Beurteilung

In Zeiten, in denen Bärte als hip gelten, wird kaum ein Arbeitgeber dies ohne Grund verbieten. Auch die Krawattenpflicht ist für viele Unternehmen mittlerweile nicht mehr zeitgemäß. Tattoos und Piercings sind akzeptierter als früher. Grundsätzlich gibt es hier auch innerhalb der Branchen große Unterschiede. Während lockerere Kleidung in der Startup-Szene als kreativ gilt, ist die fehlende Business-Kleidung in eher konservativen Bereichen wie dem Banken- und Steuerwesen ein Zeichen von fehlender Seriosität. Auch das verändert sich und gerade im Hochsommer wird es auch dort allgemein akzeptierter sein, wenn Beschäftigte sich wegen der heißen Temperaturen etwas legerer kleiden.

Verbot der Diskriminierung: Keine Benachteiligung wegen Aussehen erlaubt

Vorgaben, die das äußere Erscheinungsbild von Beschäftigten betreffen, dürfen diese nicht diskriminieren. Sie dürfen also nicht gegen das Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz (AGG) oder gegen ein anderes Gesetz verstoßen. Insbesondere darf der Arbeitgeber also niemanden wegen der Rasse, der ethnischen Herkunft, des Geschlechts, der Religion oder Weltanschauung, einer Behinderung, des Alters oder der sexuellen Identität benachteiligen.

Wenn Arbeitgeber Bewerber wegen ihres Aussehens, beispielsweise wegen Übergewichts oder der Größe ablehnen, kann das unter Umständen gerechtfertigt sein. Zumindest ein normales Übergewicht ist nach allgemeiner Rechtsauffassung keine Behinderung und daher auch kein AGG-Merkmal. Bei einer extremen Fettleibigkeit kann eine Behinderung unter Umständen gegeben sein, entschied der Europäische Gerichtshof. Die Pflicht nur für männliche Piloten, eine Kapitänsmütze zu tragen, kassierte das BAG wegen Verstoßes gegen den Gleichbehandlungsgrundsatz.

Betriebsvereinbarung zum Erscheinungsbild sinnvoll

Möchte der Arbeitgeber den Mitarbeitenden besondere Vorgaben zum Aussehen machen, sollte er diese sinnvollerweise bereits in die Arbeitsverträge oder eine Betriebsvereinbarung aufnehmen. Mit der Unterschrift akzeptiert der Arbeitnehmer oder die Arbeitnehmerin diese Regelung und kann sich später nicht mehr weigern, die Vorgabe umzusetzen, ohne eine Abmahnung oder Kündigung zu riskieren. Bei der Regelung einer einheitlichen Dienstkleidung hat der Betriebsrat ein Mitbestimmungsrecht.

Aktuelle Verwaltungsregeln und neue Streitfragen zu den Reisekosten

Wed, 12 Jul 2023 12:03:54 GMT

Das BMF hat seinen Erlass zur "Steuerlichen Behandlung der Reisekosten von Arbeitnehmern" zuletzt Ende 2020 neu gefasst. Berücksichtigt wird darin insbesondere die neuere BFH-Rechtsprechung mit Schwerpunkten bei der ersten Tätigkeitsstätte, der Mahlzeitengestellung und der doppelten Haushaltsführung. Inzwischen sind weitere Zweifelsfälle gerichtlich entschieden oder anhängig geworden.

Das aktuelle Reisekostenschreiben ist in allen aktuellen und offenen Fällen anzuwenden. Nachfolgend stellen wir Ihnen einige Schwerpunkte sowie aktuelle Streitthemen und Zweifelsfragen vor:

Definition der ersten Tätigkeitsstätte

Bezüglich des steuerfreien Reisekostenersatzes und der Höhe der abzugsfähigen Werbungkosten für Auswärtstätigkeiten kommt es entscheidend darauf an, ob Arbeitnehmende eine erste Tätigkeitsstätte haben oder nicht. In der Steuererklärung kann für die Fahrt zur ersten Tätigkeitsstätte nur die sog. Entfernungspauschale geltend gemacht werden. Eine erste Tätigkeitsstätte ist gegeben, wenn der Arbeitgeber den Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin

arbeitsrechtlich einer (von der Wohnung getrennten) ortsfesten betrieblichen Einrichtung beim Arbeitgeber oder einem Dritten (z.B. Kunden) dauerhaft zuordnet und der/die Betroffene dort zumindest in geringem Umfang tätig wird.

Erste Tätigkeitsstätte allgemein

Das BMF-Schreiben enthält folgende Neuerungen zur Bestimmung der ersten Tätigkeitsstätte:

Als erste Tätigkeitsstätte kommt auch ein großflächiges und entsprechend infrastrukturell erschlossenes Gebiet, wie z. B. eine Werksanlage, ein Betriebsgelände, Zechengelände, Bahnhof oder ein Flughafen in Betracht (BFH, Urteile v. 11. April 2019, VI R 40/16 und VI R 12/17, BStBl II S. 546 und 551).

Erforderlich, aber auch ausreichend ist, dass ein Arbeitnehmer am Ort der ersten Tätigkeitsstätte zumindest in geringem Umfang Tätigkeiten zu erbringen hat, die er/sie arbeitsvertraglich oder dienstrechtlich schuldet und die zum ausgeübten Berufsbild gehören (BFH, Urteil v. 4. April 2019, VI R 27/17, BStBl II S. 536 und BFH, Urteil v. 11. April 2019, VI R 40/16). Danach haben z.B. viele Beamte und Arbeitnehmer im öffentlichen Dienst eine erste Tätigkeitstätte, im Urteilsfall ging es um einen Streifenpolizisten. Ebenfalls hat der BFH erste Tätigkeitsstätten bei fliegendem Personal am Heimatflughafen bestätigt.

Inzwischen hat der BFH - unter Beibehaltung der vorstehenden Grundsätze - eine erste Tätigkeitsstätten auch für Postzusteller (BFH, Urteil v. 30. September 2020 – VI R 10/19), Rettungsassistenten (BFH, Urteil v. 30. September 2020 – VI R 11/19), Gerichtsvollzieher (BFH, Urteil v. 16. Dezember2020 – VI R 35/18), Außendienstmitarbeiter des Ordnungsamtes (BFH, Urteil v. 12. Juli 2021 – VI R 9/19, NV) und Zeitsoldaten (BFH, Urteil v. 22. November 2022 – VI R 6/21, NV) bejaht.

Die Zuordnung durch den Arbeitgeber kann außerhalb des Dienst- oder Arbeitsvertrags erfolgen (auch mündlich oder konkludent) und ist unabhängig davon, ob sich der Arbeitgeber der steuerlichen Folgen bewusst ist. Sie kann sich auch ergeben aus: Tarifvertrag, Protokollnotizen, dienstrechtlichen Verfügungen, Einsatzplänen, Reiserichtlinien, Reisekostenabrechnungen, dem Ansatz eines geldwerten Vorteils für die Nutzung eines Dienstwagens für die Fahrten zur ersten Tätigkeitsstätte oder vom Arbeitgeber vorgelegten Organigrammen BFH, Urteil v. 11. April 2019, VI R 40/16 und BFH, Urteil v. 4. April 2019, VI R 27/7).

Eine Zuordnung ist unbefristet, wenn die Dauer der Zuordnung zu einer Tätigkeitsstätte nicht kalendermäßig bestimmt ist und sich auch nicht aus Art, Zweck oder Beschaffenheit der Arbeitsleistung ergibt. Der Umstand, dass ein Arbeitnehmer jederzeit einer anderen Tätigkeitsstätte zugeordnet werden könnte, führt nicht zur Annahme einer befristeten Zuordnung (BFH, Urteil v. 4. April 2019, VI R 27/7).

Weitere Einzelheiten zur vorstehenden Thematik finden Sie auch in unserem Beitrag „Aktuelle Urteile zur ersten Tätigkeitsstätte“.

Befristete Beschäftigungsverhältnisse und Leiharbeit

Bisher vertritt die Finanzverwaltung die Auffassung, dass auch Leiharbeitnehmende eine erste Tätigkeitsstätte haben können, wenn sie ausnahmsweise dauerhaft (§ 9 Absatz 4 Satz 3 EStG, "bis auf Weiteres" also unbefristet, für die gesamte Dauer des Leiharbeitsverhältnisses oder länger als 48 Monate) in einer ortsfesten betrieblichen Einrichtung des Entleihers tätig werden sollen.

Dem hat der BFH jedoch inzwischen widersprochen. Maßgebliches Arbeitsverhältnis für die Frage, ob Leiharbeitnehmende einer betrieblichen Einrichtung dauerhaft zugeordnet sind, ist das zwischen dem Verleiher und ihnen bestehende Arbeitsverhältnis. Besteht der Einsatz beim Entleiher in wiederholten, aber befristeten Einsätzen, fehlt es an einer dauerhaften Zuordnung (BFH, Urteil v. 12. Mai 2022 - VI R 32/20).

Bildungseinrichtung als erste Tätigkeitsstätte

Erste Tätigkeitsstätte ist hingegen auch eine Bildungseinrichtung, die außerhalb eines Dienstverhältnisses zum Zwecke eines Vollzeitstudiums oder einer vollzeitigen Bildungsmaßnahme aufgesucht wird (§ 9 Absatz 4 Satz 8 EStG). Die Dauer einer vollzeitigen Bildungsmaßnahme ist für die Einordnung einer Bildungseinrichtung als erste Tätigkeitsstätte dabei unerheblich. Ausreichend ist, wenn der Auszubildende/Studierende die Bildungseinrichtung anlässlich der regelmäßig zeitlich befristeten Bildungsmaßnahme nicht nur gelegentlich, sondern mit einer gewissen Nachhaltigkeit, d.h. fortdauernd und immer wieder (dauerhaft) aufsucht (BFH, Urteil v. 14. Mai 2020, VI R 24/18).

Zuletzt hat der BFH jedoch entschieden, dass Studierende, die einen Teil des Studiums an einer anderen (weiteren) Hochschule (hier Auslandssemester) absolvieren können bzw. müssen, an der anderen Hochschule keine weitere erste Tätigkeitsstätte begründen. Entsprechendes gilt in der Regel auch für Studierende, die im Rahmen ihres Studiums ein Praxissemester oder Praktikum ableisten können bzw. müssen und dabei ein Dienstverhältnis begründen (BFH, Urteil v. 14. Mai 2020, VI R 3/18). Dieses Urteil ist im neuen BMF-Schreiben noch nicht enthalten.

Hinweis - Ausbildungskosten als Sonderausgaben: Von dieser Rechtsprechung profitieren allerdings regelmäßig nur Studierende, die bereits eine Erstausbildung (Berufsausbildung oder einen Bachelorstudiengang) abgeschlossen haben. Aufwendungen für die erste Ausbildung (Berufsausbildung oder Studium) sind hingegen vom Werbungskostenabzug ausgenommen (§ 9 Abs. 6 EStG). Der Aufwand wird nur im Rahmen des Sonderausgabenabzugs berücksichtigt und wirkt sich steuerlich nur aus, wenn die/der Studierende im Jahr der Aufwandsentstehung über steuerpflichtige Einkünfte verfügt.

Aktuelles zu den Spesen

Arbeitnehmende können für tatsächlich entstandene Verpflegungsmehraufwendungen aufgrund einer beruflich veranlassten Auswärtstätigkeit nach der Abwesenheitszeit von Wohnung und erster Tätigkeitsstätte gestaffelte Verpflegungspauschalen als Werbungskosten ansetzen oder in entsprechender Höhe einen steuerfreien Arbeitgeberersatz erhalten. Die Berücksichtigung der Pauschalen für die Verpflegungsmehraufwendungen ist im In- und Ausland auf die ersten drei Monate einer beruflichen Tätigkeit an ein und derselben Tätigkeitsstätte beschränkt.

Wird Arbeitnehmenden vom Arbeitgeber oder auf dessen Veranlassung von einem Dritten eine Mahlzeit zur Verfügung gestellt, werden die Pauschalen gekürzt, und zwar

um 20 Prozent für ein Frühstück und

um jeweils 40 Prozent für ein Mittag- und Abendessen.

der für die 24-stündige Abwesenheit geltenden höchsten Verpflegungspauschale. Steht Arbeitnehmern keine Verpflegungspauschale zu (z. B. weil die Tätigkeit weniger als 8 Stunden beträgt oder die sog. Dreimonatsfrist abgelaufen ist), so ist eine Versteuerung der Mahlzeit mit dem Sachbezugswert vorzunehmen.

Reisekosten: Letzte Änderungen

Für eintägige auswärtige Tätigkeiten ohne Übernachtung kann seit 2020 ab einer Abwesenheit von mehr als acht Stunden von der Wohnung und der ersten Tätigkeitsstätte eine Pauschale von 14 Euro berücksichtigt werden. Für die Kalendertage, an denen Arbeitnehmer 24 Stunden abwesend sind, kann eine Pauschale von 28 Euro vom Arbeitgeber steuerfrei ersetzt bzw. als Werbungskosten in der Steuererklärung geltend gemacht werden (§ 9 Abs. 4a Satz 3 Nr. 1 EStG). Für den An- und Abreisetag einer solchen mehrtägigen auswärtigen Tätigkeit kann eine Pauschale von jeweils 14 Euro steuerlich angesetzt werden (§ 9 Abs. 4a Satz 3 Nr. 2 EStG).

Zu den je nach Staat unterschiedlichen Pauschalen für Auslandstätigkeiten gibt das BMF im Regelfall jährlich geänderte Tabellen heraus (für 2023: BMF, Schreiben vom 23. November 2022 – IV C 5 – S 2353/19/10010 :004).

Bei Mahlzeitengestellung ergibt sich für Auswärtstätigkeiten im Inland eine Kürzung der jeweils zustehenden Verpflegungspauschale um 5,60 Euro für ein Frühstück und jeweils 11,20 Euro für ein Mittag- und Abendessen. Im Ausland hängen die Kürzungen von der jeweiligen höchsten Verpflegungspauschale ab.

Beispiel 1: Eine Mitarbeiterin ist von 9.00 Uhr bis 18.00 Uhr auswärts bei verschiedenen Kunden im Inland beruflich tätig. In der Mittagspause kauft sie sich eine Pizza und ein Wasser für 8 Euro. Weil sie anlässlich einer eintägigen beruflichen Auswärtstätigkeit mehr als acht Stunden von ihrer Wohnung abwesend ist, kann sie grundsätzlich eine Verpflegungspauschale von 14 Euro beanspruchen. Würde sie die Rechnung für die mittags verzehrte Pizza und das Wasser ihrem Arbeitgeber vorlegen und erstattet bekommen, könnte sie nur noch eine gekürzte Verpflegungspauschale von 2,80 Euro (14 Euro - 11,20 Euro) beanspruchen.

Nur ausnahmsweise kommt es bei Auswärtstätigkeiten zum Ansatz der Sachbezugswerte (bei einer Mahlzeitengestellung, wenn keine kürzbaren Verpflegungsaufwendungen zu gewähren sind). Ab 2023 sind die Sachbezugswerte auf 2,00 Euro für ein Frühstück und 3,80 Euro für ein Mittag- oder Abendessen angehoben worden.

Einzelheiten zur Mahlzeitenkürzung

Hinsichtlich der Mahlzeitenkürzung ist im Erlass auf Regelungen hinzuweisen:

Eine Mahlzeit, die zur Kürzung der Verpflegungspauschale führt, kann nach Verwaltungsauffassung auch ein vom Arbeitgeber zur Verfügung gestellter Imbiss wie z.B. belegte Brötchen, Kuchen und Obst sein. Die u.a. auf Flügen gereichten kleinen Tüten mit Chips, Salzgebäck, Schokowaffeln, Müsliriegeln oder bei anderen Anlässen zur Verfügung gestellte vergleichbare Knabbereien sowie unbelegte Backwaren (BFH, Urteil v. 3. Juli 2019, VI R 36/17) erfüllen hingegen nicht die Kriterien für eine Mahlzeit. Sie führen zu keiner Kürzung der Pauschalen. Im Urteilsfall hatte ein Arbeitgeber seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern täglich unbelegte Brötchen kostenlos zur Verfügung gestellt. Nach der Entscheidung des BFH sind unbelegte Brötchen auch in Kombination mit einem Heißgetränk kein Frühstück. Selbst für ein einfaches Frühstücks müsse jedenfalls noch ein Aufstrich oder ein Belag hinzutreten. Damit lagen im Urteilsfall steuerfreie Aufmerksamkeiten vor.

Das Zurverfügungstellen einer Mahlzeit durch den Arbeitgeber und damit die Kürzung erfordert nicht, dass der Mitarbeiter oder die Mitarbeiterin die Mahlzeit auch tatsächlich einnimmt. Aus welchen Gründen die Mahlzeit nicht eingenommen wird, ist insoweit unerheblich (BFH, Urteil v. 7. Juli 2020, VI R 16/18). Im Urteilsfall wurden einem Soldaten sämtliche Mahlzeiten vom Dienstherrn bereitgestellt. Der Kläger nahm jedoch nur am Mittagessen teil, die anderen Mahlzeiten organisierte er sich selbst. Trotzdem waren die Pauschalen (bis auf Null) zu kürzen.

Bei Nichteinnahme kann der Arbeitgeber aber eine weitere gleichartige Mahlzeit zur Verfügung stellen (soweit insgesamt der Höchstbetrag von 60 Euro für übliche Mahlzeiten nicht überschritten wird). Ein Werbungskostenabzug bei der Einkommensteuerveranlagung für eine auf eigene Veranlassung eingenommene Verpflegung anstelle der vom Arbeitgeber zur Verfügung gestellten Mahlzeit ist hingegen ausgeschlossen.

Beispiel 2: Ein Mitarbeiter verschläft auf dem vom Arbeitgeber gebuchten (Inlands-)Flug das Frühstück. Nach seiner Ankunft nimmt er ein Frühstück zum Preis von 16 Euro im Flughafenrestaurant ein. Er reicht die Frühstücksrechnung beim Arbeitgeber ein und erhält die Kosten in voller Höhe erstattet. Damit wird auch das zweite Frühstück vom Arbeitgeber gestellt. Die Verpflegungspauschale ist wie folgt zu berechnen:

Anreisetag: 14,00 Euro

Kürzung für gestelltes Frühstück insgesamt : ./. 5,60 Euro

verbleibende steuerfreie Verpflegungspauschale: 8,40 Euro

Übernachtung im LKW

Zur Abgeltung der notwendigen Mehraufwendungen, die Arbeitnehmenden während einer Auswärtstätigkeit auf einem Kraftfahrzeug des Arbeitgebers im Zusammenhang mit einer Übernachtung in dem Kraftfahrzeug entstehen, kann seit 2020 einheitlich im Kalenderjahr eine Pauschale von 8 Euro für jeden Kalendertag berücksichtigt werden, an dem der Arbeitnehmer eine Verpflegungspauschale beanspruchen könnte.

Nach dem Erlass kann die Pauschale auch von mitfahrenden Arbeitnehmern beansprucht werden, die ebenfalls im Fahrzeug übernachten, wenn der Arbeitgeber keine weiteren Erstattungen für Übernachtungskosten leistet bzw. keine weiteren Übernachtungskosten als Werbungskosten geltend gemacht werden.

Neues zur doppelten Haushaltsführung

Notwendige Mehraufwendungen, die Beschäftigen wegen einer aus beruflichem Anlass begründeten doppelten Haushaltsführung entstehen, sind Werbungskosten in der Steuererklärung (§ 9 Abs. 1 Nr. 5 EStG), und zwar unabhängig davon, aus welchen Gründen die doppelte Haushaltsführung begründet oder beibehalten wird. Abzugsfähig sind die Fahrtkosten für die erste und letzte Fahrt zwischen Haupt- und Zweitwohnung (in Höhe der tatsächlichen Kosten) und für wöchentliche Familienheimfahrten (in Höhe der Entfernungspauschale von 0,30 Euro für die ersten zwanzig Entfernungskilometer und in Höhe von inzwischen 0,38 Euro ab dem 21. Entfernungskilometer). Außerdem können Mehraufwendungen für Verpflegung (für die ersten drei Monate), Telefonkosten sowie Umzugskosten angesetzt werden. Daneben sind die Aufwendungen für die Unterkunft selbst bis maximal 1.000 Euro monatlich ansetzbar.

Wichtig: Das Vorliegen eines Doppelhaushalts setzt zunächst das Vorhandensein und die Beibehaltung eines Ersthaushalts mit entsprechender Kostenbelastung voraus. Mit den Anforderungen an die Kostenbeteiligung im Inlands- und im Auslandsfall hat sich die Rechtsprechung aktuell befasst. Einzelheiten dazu finden Sie in unserem Beitrag "Doppelte Haushaltsführung – Kostenbeteiligung an der Lebensführung erforderlich".

Der überarbeitete Verwaltungserlass enthält darüber hinaus Regelungen insbesondere zu folgenden Punkten:

Lage von Hauptwohnung, Zweitwohnung und erster Tätigkeitsstätte

Eine doppelte Haushaltsführung liegt nur vor, wenn der Arbeitnehmer außerhalb des Ortes seiner ersten Tätigkeitsstätte einen eigenen Haushalt unterhält (Hauptwohnung) und auch am Ort der ersten Tätigkeitsstätte wohnt (Zweitwohnung). Aus Vereinfachungsgründen konnte nach bisheriger Verwaltungsauffassung von einer Zweitunterkunft oder --wohnung am Ort der ersten Tätigkeitsstätte dann noch ausgegangen werden, wenn der Weg von der Zweitunterkunft oder --wohnung zur ersten Tätigkeitsstätte weniger als die Hälfte der Entfernung der kürzesten Straßenverbindung zwischen der Hauptwohnung (Mittelpunkt der Lebensinteressen) und der ersten Tätigkeitsstätte beträgt.

Der BFH hat hingegen entschieden, dass eine doppelte Haushaltsführung nicht vorliegt, wenn die Hauptwohnung, d.h. der "eigene Hausstand", ebenfalls am Beschäftigungsort belegen ist. Das soll der Fall sein, wenn der Steuerpflichtige von dieser seine Arbeitsstätte in zumutbarer Weise täglich erreichen kann (BFH, Urteil v. 16. November 2017, VI R 31/16, BStBl II 2018 S. 404).

Der neue Verwaltungserlass setzt diese Rechtsprechung um und regelt die Fälle wie folgt:

Eine Fahrzeit von bis zu einer Stunde je Wegstrecke unter Zugrundelegung individueller Verkehrsverbindungen und Wegezeiten kann in der Regel als zumutbar angesehen werden. Dann liegt keine doppelte Haushaltsführung vor.

Beträgt die Entfernung zwischen Hauptwohnung und erster Tätigkeitsstätte mehr als 50 km, ist davon auszugehen, dass sich die Hauptwohnung außerhalb des Ortes der ersten Tätigkeitsstätte befindet und eine doppelte Haushaltsführung ist grundsätzlich möglich.

Aus Vereinfachungsgründen kann davon ausgegangen werden, dass die Zweitwohnung noch am Ort der ersten Tätigkeitsstätte belegen ist und damit ein Doppelhaushalt grundsätzlich möglich ist, wenn die Entfernung zwischen Zweitwohnung oder --unterkunft und erster Tätigkeitsstätte nicht mehr als 50 km beträgt.

Liegt die Zweitwohnung mehr als 50 km von dem Ort der ersten Tätigkeitsstätte entfernt, ist zu prüfen, ob die erste Tätigkeitsstätte von der Zweitwohnung oder --unterkunft noch in zumutbarer Weise täglich erreicht werden kann (Fahrtzeit bis zu einer Stunde, siehe oben).

Das Beziehen der Zweitwohnung oder --unterkunft muss zudem aus beruflichen Gründen erforderlich sein. Aus Vereinfachungsgründen kann nach dem Erlass von einer beruflichen Veranlassung des Beziehens der Zweitwohnung oder --unterkunft ausgegangen werden, wenn

die kürzeste Straßenverbindung von der Zweitwohnung oder --unterkunft zur ersten Tätigkeitsstätte weniger als die Hälfte der kürzesten Straßenverbindung zwischen der Hauptwohnung und der ersten Tätigkeitsstätte beträgt

oder die Fahrzeit zur ersten Tätigkeitsstätte für eine Wegstrecke halbiert wird.

Beispiel 3: Ein Mitarbeiter hat seine Hauptwohnung in Berlin und in Cottbus seine erste Tätigkeitsstätte. Die Entfernung von Berlin (Hauptwohnung) nach Cottbus beträgt 100 km und die Fahrzeit mit der Bahn 50 Minuten. Der Arbeitnehmer nimmt sich in Forst eine Zweitwohnung. Die Entfernung von dieser Zweitwohnung nach Cottbus (erste Tätigkeitsstätte) beträgt 30 km. Auf Grund der Entfernung von mehr als 50 km zwischen Hauptwohnung und erster Tätigkeitsstätte liegt die Hauptwohnung nicht am Ort der ersten Tätigkeitsstätte. Die Zweitwohnung in Forst liegt 30 km entfernt und damit noch am Ort der ersten Tätigkeitsstätte. Es liegt eine doppelte Haushaltsführung vor. Da die kürzeste Straßenverbindung von der Zweitwohnung zur ersten Tätigkeitsstätte (30 km) auch weniger als die Hälfte der Straßenverbindung zwischen Hauptwohnung in Berlin und erster Tätigkeitsstätte beträgt (1/2 von 100 km = 50 km), kann auch von einer beruflichen Veranlassung der doppelten Haushaltsführung ausgegangen werden.

Höchstbetrag für Unterkunftskosten

Nach der Rechtsprechung des BFH gehören Kosten für Einrichtungsgegenstände und Hausrat nicht zu den Aufwendungen für die Nutzung der Unterkunft (BFH, Urteil v. 4. April 2019, VI R 18/17, BStBl II S. 449).

Der Erlass enthält deshalb eine überarbeitete Aufzählung: Der Höchstbetrag von 1.000 Euro monatlich für die Zweitwohnung umfasst danach sämtliche entstehenden Aufwendungen wie Miete, Betriebskosten, Kosten der laufenden Reinigung und Pflege der Zweitwohnung oder -unterkunft, Zweitwohnungsteuer, Rundfunkbeitrag, Aufwendungen für Sondernutzung (wie Garten), die vom Arbeitnehmenden selbst getragen werden, sowie Miet- oder Pachtgebühren für Kfz-Stellplätze (siehe dazu jedoch nachstehend).

Nicht umfasst werden Aufwendungen für Hausrat, Einrichtungsgegenstände oder Arbeitsmittel, mit denen die Zweitwohnung ausgestattet ist. Sie können als sonstige notwendige Mehraufwendungen der doppelten Haushaltsführung berücksichtigt werden. Übersteigen die Anschaffungskosten für Einrichtung und Ausstattung (ohne Arbeitsmittel) insgesamt nicht den Betrag von 5.000 Euro einschließlich Umsatzsteuer, ist aus Vereinfachungsgründen davon auszugehen, dass es sich um notwendige Mehraufwendungen der doppelten Haushaltsführung handelt. Wird die Zweitwohnung oder --unterkunft möbliert angemietet, überschreitet die Miete den Höchstbetrag und enthält der Mietvertrag keine Aufteilung der Miete für die Überlassung der Wohnung und der Einrichtung und Ausstattung, ist die Miete im Schätzwege aufzuteilen (BFH, Urteil v. 4. April 2019, VI R 18/17).

Aktueller Hinweis - Stellplatz und Garage: Aufwendungen für einen separat angemieteten Garagenstellplatz sollen nach dem Erlass in den Höchstbetrag einzubeziehen sein. Das ist jedoch aktuell in einem Revisionsverfahren vor dem BFH streitig (Az. BFH VI R 4/23; vorgehend FG Niedersachsen, Urteil v. 16. März 2023, 10 K 202/22).

Bereits das FG Saarland hatte der Verwaltungsauffassung widersprochen. Nach seinem Urteil gehören die Aufwendungen für einen separat angemieteten PKW-Stellplatz zum Parken des Dienstwagens nicht zu den Aufwendungen für die Nutzung der Unterkunft, sondern zu den sonstigen abziehbaren Mehraufwendungen einer doppelten Haushaltsführung (FG Saarland, Gerichtsbescheid v. 20.5.2020, 2 K 1251/17).

Doppelte Haushaltsführung: Beendigung

Bei Beendigung der doppelten Haushaltsführung ist eine Vorfälligkeitsentschädigung wegen vorzeitiger Ablösung einer Hypothek aufgrund der Veräußerung der Zweitwohnung nicht als Werbungskosten zu berücksichtigen (vgl. BFH, Urteil v. 3. April 2019, VI R 15/17, BStBl II S. 446). Mit Beendigung der doppelten Haushaltsführung und der Veräußerung der Wohnung wird nach der Entscheidung des BFH Veranlassungszusammenhang zur Anstellung aufgelöst. Auch dieses Urteil setzt die Verwaltung um.

Hinweis: BMF, Schreiben v. 25. November 2020, IV C 5 - S 2353/19/10011 :006; BStBl I S. 1228

Unwirksame Kündigung einer Redakteurin der Deutschen Welle

Wed, 12 Jul 2023 11:59:16 GMT

Das LAG Berlin hat die fristlose Kündigung einer Redakteurin der "Deutschen Welle" für unwirksam erklärt. Der Sender hatte ihr israelkritische und antisemitische Äußerungen in anderen Medien vorgeworfen.

Arbeitgeber müssen grundsätzlich vieles, aber nicht alles, was Mitarbeitende am Arbeitsplatz oder in der Öffentlichkeit äußern, tolerieren. Beleidigungen, rechtsradikale, verfassungs- oder ausländerfeindliche Äußerungen können die Loyalitätspflicht gegenüber dem Arbeitgeber verletzen und eine Kündigung rechtfertigen.

Den Vorwurf der Deutschen Welle, der Auslandssender Deutschlands, eine Redakteurin der Redaktion "Middle East" habe sich mehrfach israelfeindlich und antisemitisch in anderen Medien geäußert und vertrete diese Ansichten noch heute, konnte der Sender nicht beweisen. Das Landesarbeitsgericht Berlin bestätigte im Berufungsverfahren die Unwirksamkeit der fristlosen Kündigung.

Kündigungen wegen israelfeindlicher Meinungsäußerungen

Der Sender Deutsche Welle kündigte der Redakteurin fristlos, hilfsweise fristgerecht. Als Grund für die Kündigungen gab er an, dass sich die Mitarbeiterin mehrfach israelfeindlich und antisemitisch in anderen Medien geäußert habe. Dies widerspreche den Grundsätzen der Deutschen Welle, wie sie ausdrücklich in Guidelines und Positionspapieren festgehalten seien. Die Redakteurin ging vor Gericht gegen die Kündigungen vor - mit Erfolg.

Kündigung unwirksam: Deutsche Welle muss Redakteurin weiterbeschäftigen

Das Arbeitsgericht Berlin gab der Kündigungsschutzklage statt und verurteilte den Sender zur Weiterbeschäftigung der Redakteurin. Das Gericht wies darauf hin, dass antisemitische Äußerungen ein Grund für eine außerordentliche Kündigung sein können. Auch wenn es nicht um Äußerungen im Rahmen der Arbeit für den Sender gehe, könne hierin eine Verletzung von Loyalitätspflichten liegen.

Eine verhaltensbedingte Kündigung wegen einer arbeitsvertraglichen Pflichtverletzung setze allerdings voraus, dass die Äußerungen zu einer Zeit erfolgen, in denen ein Arbeitsverhältnis besteht. Daran fehlte es im vorliegenden Fall, da es um Äußerungen der Redakteurin vor Beginn ihres Arbeitsverhältnisses ging. Eine personenbedingte Kündigung hatte der Arbeitgeber nach Ansicht des Arbeitsgerichts nicht ausgesprochen und dazu auch nicht den Personalrat beteiligt.

Das LAG Berlin hat diese Entscheidung bestätigt. Weil die Äußerungen zeitlich vor der freien Mitarbeit und vor Beginn des Arbeitsverhältnisses lagen, liege keine arbeitsvertragliche Pflichtverletzung vor.

Fehlerhafte Personalratsanhörung

An der Begründung im Berufungsverfahren, die Redakteurin habe im Arbeitsverhältnis an ihren früher veröffentlichten israelfeindlichen und antisemitischen Äußerungen festgehalten, indem sie diese noch bis zur Kündigung im Februar 2022 auf ihrem privaten Twitter-Account verlinkt habe, hatte der Sender unerwartet nicht festgehalten. Die Redakteurin hatte die Verlinkung bis zuletzt bestritten.

Aus Sicht des Gerichts hatte der Sender den Personalrat bewusst falsch unterrichtet: Im Prozess erklärte er unmittelbar vor der Beweisaufnahme, seine Behauptung nicht aufrecht zu halten. Stattdessen beantragte er die gerichtliche Auflösung des Arbeitsverhältnisses gegen Zahlung einer Abfindung. Dem widersprach das LAG Berlin. Das Arbeitsverhältnis könne nicht gerichtlich aufgelöst werden, wenn die Kündigung auch wegen einer nicht ordnungsgemäß erfolgten Personalratsanhörung unwirksam sei.

Hinweis: LAG Berlin, Urteil vom 28. Juni 2023, Az: 23 Sa 1107/22; Vorinstanz: Arbeitsgericht Berlin, Urteil vom 5. September 2022, Az: 22 Ca 1647/22

Bundesrat billigt Gesetz zur Stärkung von Aus- und Weiterbildung

Wed, 12 Jul 2023 11:56:17 GMT

Der Bundesrat hat am 7. Juli 2023 dem neuen "Gesetz zur Stärkung der Aus- und Weiterbildungsförderung" zugestimmt. Das sogenannte Weiterbildungsgesetz sieht künftig unter anderem eine Ausbildungsgarantie und ein Qualifizierungsgeld vor.

Der Bundesrat hat am 7. Juli 2023 dem "Gesetz zur Stärkung der Aus- und Weiterbildungsförderung" zugestimmt. Der Bundestag hatte das Gesetz am 23. Juni 2023 verabschiedet, nachdem der Ausschuss für Arbeit und Soziales zuvor Änderungen am ursprünglichen Gesetzentwurf vorgenommen hatte. Mit dem Gesetz sollen die Möglichkeiten zur Förderung der beruflichen und arbeitsmarktorientierten Aus- und Weiterbildung angesichts der beschleunigten Transformation der Arbeitswelt erweitert und ergänzt werden.

Vorgesehen sind unter anderem folgende Neuerungen: eine Ausbildungsgarantie, ein Qualifizierungsgeld sowie Verbesserungen der bestehenden Beschäftigtenförderung. Das geplante Recht auf bezahlte Bildungszeit wurde nicht umgesetzt.

Weiterbildungsgesetz beinhaltet sogenannte Ausbildungsgarantie

Eine Berufsausbildung ist zentrale Voraussetzung für einen Berufseinstieg. Zu vielen jungen Menschen gelingt der Übergang in eine Ausbildung nicht oder nicht unmittelbar. Mit dem Gesetz soll eine Ausbildungsgarantie eingeführt werden. Vorhandene und verbesserte Angebote sollen Jugendlichen signalisieren, dass sie bei der Ausbildungssuche unterstützt werden - wobei es sich nicht um einen Rechtsanspruch handelt. Die primäre Verantwortung der Wirtschaft für die Ausbildung des Fachkräftenachwuchses bleibt unangetastet.

Geplant ist unter anderem, es angehenden Auszubildenden mit einem Mobilitätszuschuss leichter zu machen, auch Ausbildungsplätze in weiter entfernt liegenden Regionen anzunehmen. Auszubildende sollen im Zuge des Mobilitätszuschusses zwei Familienheimfahrten pro Monat im ersten Ausbildungsjahr finanziert bekommen.

Junge Menschen, die ihre Berufswahl noch nicht getroffen haben, sollen durch ein Praktikum zur Berufsorientierung gefördert werden können. Die Agenturen für Arbeit und die Jobcenter unterstützen und begleiten junge Menschen gezielt bei der beruflichen Orientierung und der Aufnahme einer Berufsausbildung.

Außerbetriebliche Ausbildung als "ultima ratio"

Die außerbetriebliche Ausbildung soll erweitert werden, sodass mehr junge Menschen auch ohne regulären Ausbildungsplatz entsprechende Perspektiven bekommen. Laut Gesetz soll diese "ultima ratio" bleiben - der Fokus liegt weiterhin auf betrieblichen Ausbildungen.

Qualifizierungsgeld von der Bundesagentur für Arbeit

Das Gesetz sieht die Einführung eines Qualifizierungsgeldes vor, das die bisherige Weiterbildungsförderung Beschäftigter ergänzt. Mit dem Qualifizierungsgeld sollen Unternehmen und Beschäftigte unterstützt werden, wenn der Verlust von Arbeitsplätzen durch den Strukturwandel droht, die Unternehmen ihre Mitarbeitenden aber durch die richtige Weiterbildung weiterbeschäftigen können. In diesen Fällen sollen Beschäftigte freigestellt werden können und während der Weiterbildung das Qualifizierungsgeld von der Agentur für Arbeit erhalten. Betriebe werden so von den Entgeltzahlungen entlastet, tragen dafür aber die Weiterbildungskosten.

In der Höhe soll sich das Qualifizierungsgeld am Kurzarbeitergeld anlehnen und als Lohnersatz während einer Weiterbildung in Höhe von 60 beziehungsweise 67 Prozent des Nettogehaltes ausgezahlt werden. Optional können Arbeitgeber es aufstocken. Vorgesehen ist ein Mindestumfang von 120 Stunden, um das Qualifizierungsgeld zu erhalten. Die Förderdauer umfasst bis zu 3,5 Jahre, sodass auch der Erwerb neu qualifizierender Berufsabschlüsse auf gleichem Qualifikationsniveau möglich ist.

Reform der Weiterbildungsförderung von Beschäftigten

Die Voraussetzungen für die aktuelle Weiterbildungsförderung Beschäftigter sind kompliziert. Das neue Gesetz soll diese vereinfachen. Unter anderem soll die Transparenz der Förderung erhöht werden: durch feste Fördersätze je nach Betriebsgröße und weniger Förderkombinationen. Da Weiterbildungsbedarf in nahezu allen Wirtschaftsbereichen besteht, soll künftig bei der Fördermöglichkeit auf die Voraussetzung einer Betroffenheit der Tätigkeit vom Strukturwandel oder einer Weiterbildung in einem Engpassberuf verzichtet werden.

Änderungen für kleinere Betriebe

Durch einen im Ausschuss für Arbeit und Soziales angenommenen Änderungsantrag der Ampelfraktionen gilt künftig unter anderem, dass Betriebe mit weniger als 50 Beschäftigten sich nicht mehr an Lehrgangskosten beteiligen müssten. Zuvor lag die Grenze bei zehn Arbeitskräften.

Kurzarbeit für Weiterbildung nutzen

Mit dem Arbeit-von-Morgen-Gesetz wurde 2020 der mit dem Beschäftigungssicherungsgesetz zwischenzeitlich erweiterte § 106a SGB III eingeführt. Ziel dieser Regelung ist es, einen Anreiz zu schaffen, die Zeit der Kurzarbeit für Weiterbildungen zu nutzen. Arbeitgebern, die ihren Beschäftigten entsprechende Weiterbildungen anbieten, werden danach die während der Kurzarbeit von den Arbeitgebern zu tragenden Sozialversicherungsbeiträge jeweils zur Hälfte und darüber hinaus in Abhängigkeit von der jeweiligen Betriebsgröße die Lehrgangskosten ganz oder teilweise erstattet. Diese Regelung wurde um ein Jahr verlängert bis zum 31. Juli 2024.

(Noch) Kein Recht auf bezahlte Bildungszeit

Vorerst noch nicht umgesetzt wurde hingegen die von Arbeitsminister Heil angekündigte Bildungszeit nach österreichischem Vorbild. Beschäftigte sollten sich nach seiner Vorstellung ein Jahr bezahlt weiterbilden können.

Arbeitsrechtliche Besonderheiten bei Ferienjobbern

Mon, 03 Jul 2023 09:22:08 GMT

In vielen Unternehmen unterstützen Ferienbeschäftigte in der Urlaubszeit die Mitarbeitenden und überbrücken so den Urlaub der Stammbelegschaft. Ferienjobs von Schülerinnen, Schülern und Studierenden sind regelmäßig sehr begehrt. Welche arbeitsrechtlichen Besonderheiten sind bei diesen kurzfristigen Beschäftigungen zu beachten?

Mit Nordrhein-Westfalen startet diese Woche das erste Bundesland in die Sommerferien, die nächsten Bundesländer folgen in Kürze. Üblicherweise kommen in dieser Zeit gerade in großen Unternehmen tausende Ferienjobber zum Einsatz und entlasten so die Mitarbeitenden des Unternehmens. Bei diesen Ferienjobs, die Schüler, Schülerinnen oder Studierende nur über einen bestimmten Zeitraum ausführen, handelt es sich um kurzfristige Beschäftigungen.

Arbeitsvertrag: Ferienjobber sind Arbeitnehmende auf Zeit

Wenn Schülerinnen und Schüler oder Studierende für den Zeitraum der Ferien oder zur Aushilfe beschäftigt werden, handelt es sich regelmäßig um ein befristetes Arbeitsverhältnis. Das Arbeitsverhältnis endet also ohne Kündigung, wenn die vereinbarte Zeit abgelaufen ist. Währenddessen gibt es wenig Unterschiede zu anderen Arbeitsverhältnissen. Denn aus arbeitsrechtlicher Sicht sind Aushilfen im Grundsatz echte Arbeitnehmende und es gelten die arbeitsrechtlichen Regeln wie für andere Beschäftigte. So können auch Schülerinnen, Schüler und Studierende, die Ferienarbeit leisten, Entgeltfortzahlung beanspruchen. Anspruch auf Urlaub besteht regelmäßig nur nach dem Zwölftelungsprinzip bei Arbeitsverhältnissen, die mindestens einen vollen Monat bestehen.

Ferienjobber üben kurzfristige Beschäftigung aus

Arbeitgeber können Ferienjobber meist unproblematisch und sozialversicherungsfrei im Rahmen einer kurzfristigen Beschäftigung einstellen. Eine kurzfristige Beschäftigung liegt dann vor, wenn sie innerhalb eines Jahres auf längstens drei Monate oder 70 Arbeitstage befristet ist. Der Arbeitgeber kann die entsprechende Zeitgrenze wählen. Seit 2022 müssen Arbeitgeber bei kurzfristigen Minijobs melden und nachweisen, welcher Krankenversicherungsschutz besteht.

Mindestlohn für Ferienjobber?

Das Mindestlohngesetz gilt prinzipiell auch für Ferienjobs - allerdings nur für volljährige Ferienjobber. Unterhalb der Altersgrenze von 18 Jahren gibt es keinen Mindestlohn, sofern noch keine Ausbildung abgeschlossen wurde. Arbeitgeber müssen volljährigen Ferienjobbern den geltenden Mindestlohn in Höhe von derzeit 12 Euro zahlen.

Ferienjobber unter 18: Besonderheiten durch Jugendarbeitsschutz

Arbeitgeber sind selbstverständlich auch gegenüber Ferienjobbern verpflichtet, die geltenden Maßnahmen zum Arbeits- und Gesundheitsschutz einzuhalten. Bei Schülerinnen und Schülern unter 18 Jahren ergeben sich zudem Besonderheiten hinsichtlich der Arbeitszeit und der möglichen Tätigkeit. Die Bestimmungen des Jugendarbeitsschutzgesetzes (JArbSchG) unterscheiden zwischen der Beschäftigung von Kindern und jener von Jugendlichen. Alterstechnisch sind die jungen Ferienjobber danach in drei Gruppen einzuteilen: Kinder bis 13 Jahren, Kinder zwischen 13 und 15 Jahren sowie Jugendliche zwischen 15 und 18 Jahren.

Ferienjobber: Verbot der Kinderarbeit

Allgemein gilt: Die Beschäftigung von Kindern ist grundsätzlich verboten (§ 5 Abs. 1 JArbSchG). Kind ist nach dem Gesetz, wer noch nicht 15 Jahre alt ist. Für die zweite Gruppe (Kinder zwischen 13 und 15 Jahren) lässt das Gesetz allerdings Ausnahmen unter strengen Voraussetzungen zu (§ 5 Abs. 3 JArbSchG):

wenn die Sorgeberechtigten der Arbeit zustimmen und

die Arbeiten leicht sowie für diese Kinder geeignet sind und

nicht länger als zwei Stunden (in der Landwirtschaft drei Stunden) pro Tag dauern

die Kinder nicht zwischen 18 Uhr abends und acht Uhr morgens sowie

nicht vor oder während des Schulunterrichts beschäftigt werden

Verstärkter Arbeitsschutz für jugendliche Ferienjobber

Im Vergleich zu den Kindern können im Unternehmen Jugendliche, die vollzeitschulpflichtig sind zumindest für vier Wochen in den Sommerferien mit mehr Freiheiten eingesetzt werden. Allerdings gibt es im Vergleich zu volljährigen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer durchaus Einschränkungen. So ist die Arbeitszeit dieser Jugendlichen auf maximal acht Stunden täglich und höchstens 40 Stunden wöchentlich begrenzt. Diese Höchstarbeitszeit darf regelmäßig nicht – auch nicht durch angeordnete Mehrarbeit – überschritten werden. Zudem ist für Jugendliche grundsätzlich – mit Ausnahme einiger weniger im Gesetz genannter Branchen - die Arbeit zwischen 20 Uhr und sechs Uhr und auch am Samstag und Sonntag tabu. Nach Arbeitsende stehen den Jugendlichen mindestens zwölf Stunden ununterbrochene Freizeit zu, bevor sie wieder zur Arbeit erscheinen müssen.

Ferienarbeit: Manche Tätigkeiten sind tabu

Beschäftigen Unternehmen noch nicht volljährige Jugendliche als Ferienjobber, so schließt das JArbSchG spezielle Tätigkeiten aus. So dürfen diese Jugendlichen nicht mit gefährlichen Arbeiten betraut werden (§ 22 JArbSchG). Das Gesetz nennt hier zum Beispiel:

Arbeiten, die ihre physische oder psychische Leistungsfähigkeit übersteigen,

Arbeiten, bei denen sie sittlichen Gefahren ausgesetzt sind,

Arbeiten, die mit Unfallgefahren verbunden sind, von denen anzunehmen ist, dass Jugendliche sie wegen mangelnden Sicherheitsbewusstseins oder mangelnder Erfahrung nicht erkennen oder nicht abwenden können,

Arbeiten, bei denen ihre Gesundheit durch außergewöhnliche Hitze oder Kälte oder starke Nässe gefährdet wird,

Arbeiten, bei denen sie schädlichen Einwirkungen von Lärm, Erschütterungen oder Strahlen ausgesetzt sind.

Arbeiten, bei denen sie schädlichen Einwirkungen von Gefahrstoffen im Sinne der Gefahrstoffverordnung oder von von biologischen Arbeitsstoffen im Sinne der Biostoffverordnung ausgesetzt sind.

Auch Akkordarbeit (§ 23 JArbSchG) oder Arbeiten unter Tage (§ 24 JArbSchG) sind grundsätzlich tabu.

5 Tipps zur Mitarbeitermotivation mit Gutscheinen

Mon, 03 Jul 2023 09:18:49 GMT

Motivierte Mitarbeitende leisten mehr und fühlen sich dem Unternehmen stärker verbunden. Das sind die besten denkbaren Gründe, um in die Mitarbeitermotivation zu investieren. Aber wie? In diesem Beitrag erfahren Sie, worauf dabei zu achten ist.

Ressourcen, die Unternehmen in die Motivation Ihrer Mitarbeiter:innen investieren, zahlen sich in mehrfacher Hinsicht aus. Nicht nur leisten motivierte Menschen mehr, sie ziehen auch andere mit und bewirken eine positive Atmosphäre im Betrieb. Dies hält die Fluktuation niedrig, ist attraktiv für Bewerber und spart somit Recruiting-Kosten.

Um eine zielführende Motivationsstrategie zu entwickeln, möchten wir Ihnen fünf Tipps geben. Alle können praktischerweise mit demselben Tool umgesetzt werden: mit Gutscheinen.

1) Zeigen Sie Wertschätzung

Belohnen Sie Mitarbeiter:innen für gute Leistungen – gern auch überraschend zwischendurch. Dafür sind Gutscheine hervorragend geeignet. Sie sind nicht so unpersönlich wie Geld. Es wirkt nicht von oben herab, nicht als würden Sie der betreffenden Person einen Geldschein in die Hand drücken, was nebenbei bemerkt auch buchhalterisch problematisch sein kann.

2) Vermitteln Sie Empathie

Ein Gutschein kann kommunizieren. Indem Sie einen Tankgutschein verschenken, zeigen Sie Verständnis für die herausfordernde Situation der Pendler in Ihrem Unternehmen. Entscheiden Sie sich für einen Reisegutschein, wünschen Sie damit einen schönen Urlaub. Signalisieren Sie, dass Sie die Lebensumstände Ihrer Mitarbeiter:innen wahrnehmen und dass Sie helfen wollen.

3) Unterstützen Sie Selfcare

Vermitteln Sie Empathie mit einem Gutschein

Sorgen Sie dafür, dass Ihre Mitarbeiter:innen gelegentlich an sich selbst denken und sich etwas gönnen. Indem Sie ihnen zusätzlich zum Gehalt Gutscheine zukommen lassen, geben Sie ihnen ein besonderes Zahlungsmittel: Weil Gutscheine uns meistens als Geschenke begegnen, laden sie dazu ein, sie für Annehmlichkeiten einzulösen.

4) Ermöglichen Sie das Unmögliche

Was sich wohl alle Mitarbeiter:innen wünschen, ist eine Gehaltserhöhung. Die ist oftmals nicht möglich, weil sie mit hohen Kosten verbunden wäre. Anders, wenn Sie Gutscheine verwenden. Damit können Sie die Vorteile des steuerfreien Sachbezugs nutzen. Bis zu 600 Euro im Jahr zuzüglich jeweils 60 Euro zu besonderen persönlichen Anlässen können Sie Mitarbeiter:innen zukommen lassen. Weder für das Unternehmen noch für die Mitarbeiter:innen werden Steuern und Abgaben fällig. So ergänzen Sie das Gehalt auf die effizienteste Weise.

5) Machen Sie es allen recht

Große Auswahl ist die Grundvoraussetzung dafür, dass Gutscheine als Belohnung für alle im Unternehmen funktionieren. Hier punktet der Marktführer cadooz mit der Vielfalt von über 700 Gutscheinen und Sachprämien seiner zahlreichen Brand-Partner. In diesem Portfolio findet sich für fast jedes persönliche Interesse der passende Gutschein.

Um Gutscheine einfach, schnell und digital zu verwalten, hat cadooz den Employee Benefit Club geschaffen. Damit können Arbeitgeber:innen online Konten für Mitarbeitende anlegen. Gutscheine können zugewiesen werden oder die Mitarbeiter:innen können ihre Gutscheine frei wählen. Die Zustellung der Gutscheine erfolgt automatisch und termingerecht per Mail. cadooz erledigt alle organisatorischen Aufgaben unauffällig im Hintergrund. Da cadooz die Prozesse überaus effizient gestaltet hat, kann der Dienstleister seinen Service sehr kostengünstig anbieten.

Tipp der Woche: Geben Sie schwerbehinderten Stellenbewerbern eine Chance

Mon, 03 Jul 2023 09:14:47 GMT

Ob rechtliche Neuerungen, Personalstrategien für die Post-Corona-Zeit oder Führungsthemen: Jede Woche gibt die Online-Redaktion Personal HRlern und Führungskräften mit einem Praxistipp neue Anreize. Diese Woche mit einem Tipp zum Thema Inklusion am Arbeitsplatz.

Tipp von Frank Bollinger, Fachredakteur für Arbeitsrecht

Welche Rechte schwerbehinderte Menschen in einem bestehenden Arbeitsverhältnis haben, können Sie in diesem Beitrag aus Personalmagazin Ausgabe 7/2023 nachlesen.

Tipp von Daniela Furkel, Redakteurin mit den Schwerpunkten Recruiting und Ausbildung

Tipp von Kristina Enderle da Silva, Chefredakteurin "neues lernen"

Tipp von Bianca Schillinger, Online-Redakteurin für haufe.de/personal

Kündigungen richtig kommunizieren: Die unglückliche Kommunikation der Kündigungen von Bayern-Vorstandschef Oliver Kahn und Sportdirektor Hasan Salihamidžić haben für Ärger und Unmut gesorgt, nicht nur innerhalb des Teams und der Belegschaft. Der Verein scheint zerrissen, einige Spieler verließen die Meisterfeier vorzeitig. Der Vorfall zeigt deutlich, wie wichtig die richtige Kommunikation von (Management-)Kündigungen nach Innen wie Außen ist – ganz besonders, wenn sie emotional oder besonders folgenreich für Unternehmen und Mitarbeitende sind.

Was Unternehmen und Personalabteilungen aus den Fehlern des FC Bayern München lernen können, lesen Sie im Kommentar unseres Gastautors Prof. Dr. Volker Nürnberg.

Was vor und nach der Kündigung einer Führungskraft zu tun ist, um die Mitarbeitenden nicht zu verlieren, lesen Sie außerdem im Beitrag "Zehn Thesen, wie Change Management gelingt".

Tipp von Andrea Schmitt, Online-Redakteurin für haufe.de/personal

New Work in einer Minute erklärt: 17.270.000.000 – so viele Treffer ergibt die Suche nach "New Work" in einschlägigen Suchmaschinen. Und die Vorstellungen, was New Work ausmacht, gehen stark auseinander. Das ifaa, Institut für angewandte Arbeitswissenschaft e. V., hat nun ein Faktenblatt veröffentlicht, das Klarheit im Dschungel unendlicher Erklärungen schaffen soll. Präsentiert werden interessante Informationen rund um "New Work": über die Ursprungsidee des Philosophen Frithjof Bergmann, das heutige Begriffsverständnis, die zahlreichen Gestaltungsmöglichkeiten und beispielhafte Studien.

Wie Ihr Unternehmen New Work in der Praxis lebt, untersucht das New-Work-Barometer, eine jährliche Umfrage des Personalmagazins zusammen mit Prof. Dr. Carsten Schermuly von der SRH Berlin University of Applied Sciences, dem Bundesverband der Personalmanager*innen (BPM) und der Unternehmensberatung HR Pepper. Die Kernfrage der Befragung in diesem Jahr: Kann New Work Transformation? Nehmen Sie jetzt teil!

Tipp von Melanie Rößler, Redakteurin mit Schwerpunkt Diversity & Inclusion

Digitale Barrierefreiheit sicherstellen: Am 18. Mai ist "Global Accessibility Awareness Day". Nehmen Sie dies zum Anlass, auch in Ihrem Unternehmen digitale Barrieren abzubauen. Zu möglichen Voraussetzungen für eine barrierefreie Nutzung zählen zum Beispiel ein übersichtliches Design, einfache Bedienbarkeit, gute Les- und Hörbarkeit sowie eine leichte, verständliche Sprache. Bei der Evaluation und Umsetzung hilft Ihnen beispielsweise das Schulungsportal des Projekts "Teilhabe 4.0". Dort finden Sie eine umfangreiche Toolbox mit vielen Erklär- und Lernvideos, Leitfäden und umfangreichem Hintergrundwissen.

Neue Skills und Kompetenzen im Personalmanagement

Mon, 03 Jul 2023 09:10:36 GMT

Tools, die auf künstlicher Intelligenz basieren, versprechen für das Personalmanagement vor allem Entlastung von zeitaufwendigen Routineaufgaben. Zugleich beeinflussen sie die Aufgaben und das Selbstverständnis der Personalerinnen und Personaler. Welche Veränderungen kommen auf sie zu?

Die Frage, wie KI den Arbeitsmarkt verändert, steht momentan im Zentrum vieler Studien. So prognostiziert das Weltwirtschaftsforum, dass bis 2027 rund zwei Prozent der derzeitigen Stellen wegfallen dürften – auch aufgrund KI-basierter Automatisierung. Die Investment-Bank Goldman Sachs rechnet damit, dass generative KI künftig rund ein Viertel aller Jobs überflüssig machen wird. Und eine Untersuchung der ChatGPT-Macher von Open AI fand heraus, dass rund 80 Prozent der amerikanischen Arbeitskräfte bei mindestens einem Zehntel ihrer Arbeitsaufgaben durch KI-basierte Sprachmodelle beeinflusst werden dürften.

KI: Hoffnung und Sorgen der Beschäftigten

Obschon diese Erhebungen den KI-Technologien zugleich Potenzial für Produktivitätssteigerung und wirtschaftlichem Wachstum attestieren, lösen die erwarteten Veränderungen bei vielen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern Sorge aus. Die Boston Consulting Group erhob laut Handelsblatt, dass rund 40 Prozent der Beschäftigten in Deutschland angesichts des wachsenden Einflusses von KI um ihre Jobs fürchten.

Vor diesem Hintergrund verändern sich auch die Parameter des Personalmanagements. So beeinflusst Automatisierung einerseits die Arbeit der Personalverantwortlichen selbst, andererseits auch die Kompetenzprofile, nach denen sie suchen.

Aufgabenspektrum des Personalmanagements wächst

Was die Funktion der Personalverantwortlichen selbst betrifft, erscheint eine vollständige Automatisierung angesichts ihrer wachsenden Aufgabenvielfalt unberechtigt. Schließlich diversifiziert sich ihre Rolle unter dem Eindruck einer Arbeitswelt im Umbruch fachlich und thematisch immer weiter aus. Dabei gewinnt sie an strategischer Bedeutung für das Unternehmen als Ganzes: Von einer spezifischen Zuständigkeit für HR-Prozesse erweitert sie sich zu einer ganzheitlichen Verantwortung für das Zusammenspiel einer wechselseitigen Personal- und Organisationsentwicklung.

Neben den klassischen Aspekten des Personalmanagements fallen dadurch zunehmend auch Themen wie IT, Compliance, Legal und Kommunikation in ihren Zuständigkeitsbereich. Laut einer Studie von PWC und der Universität St. Gallen dürften bis 2030 vor allem die Bereiche Recruiting, Personalentwicklung sowie Change- und Transformationsmanagement an Bedeutung gewinnen. Mit Blick auf diese zusehends strategische Verantwortung und die damit verbundene Aufgabenfülle ist es sinnvoll, zu prüfen, bei welchen operativen Aufgaben KI-Anwendungen Personalverantwortliche entlasten können.

Chatbots verbessern Mitarbeiter- und Bewerbererfahrung

Potenzial dafür liegt vor allem in repetitiven Routineaufgaben. Chatbots etwa eignen sich hervorragend, um häufig gestellte Fragen zu Themen wie Urlaubsantrag, betrieblichem Gesundheitsmanagement oder Corporate Benefits schnell und rechtssicher zu beantworten. Die Beschäftigten erhalten die gewünschte Auskunft unmittelbar und unabhängig von den Arbeitszeiten der Personalabteilung. Diese hohe Responsivität sorgt für eine gute Mitarbeitererfahrung und spiegelt dabei das Informationsverhalten wider, das die Mitarbeitenden auch aus ihrem Privatleben kennen.

Ähnliches gilt für den Einsatz von Chatbots im Bewerbermanagement. Diese bieten Bewerberinnen und Bewerbern eine niedrigschwellige Möglichkeit, mehr über die offene Stelle und das Arbeiten im betreffenden Unternehmen zu erfahren. Zugleich eröffnen sie den Unternehmen die Chance, sich als digitale und zukunftsorientierte Arbeitgeber zu positionieren. Vor allem für jüngere Bewerberinnen und Bewerber, für die digitale Arbeitsprozesse eine Selbstverständlichkeit sind, spielt dies eine Rolle. Außerdem senkt die schnelle Rückmeldung durch den Chatbot das Risiko, dass die Bewerbenden aufgrund langer Wartezeiten schon früh im Bewerbungsprozess abspringen.

Hat ein Kandidatin oder eine Kandidatin schließlich zugesagt, können Chatbots auch im Onboarding-Prozess unterstützen, indem sie Fragen beantworten, den Neuen wichtige Infos zum Unternehmen an die Hand geben oder zu häufig benötigten Dokumenten verlinken. Um Vorbehalten hinsichtlich des Datenschutzes vorzubeugen, sollten Personalverantwortliche beim Einsatz von Chatbots darauf achten, transparent darzulegen, ob und wo Anfragen gespeichert werden und wie mit den anfallenden Daten verfahren wird.

Automatisierte Texterstellung, datengestützte Entscheidungsfindung

Ein weiteres Feld, in dem generative KI-Tools den HR-Bereich entlasten können, ist die Texterstellung. So können entsprechende Tools vor allem standardisierte Texte wie Stellenausschreibungen vorschreiben, um Zeit zu sparen. Wichtig dabei ist, die KI mit den richtigen Informationen zu versorgen und das Ergebnis anschließend gründlich zu prüfen.

Darüber hinaus kann Automatisierung auch neue Wege der Personalsuche erschließen. Ein Beispiel ist das Data Driven Recruiting. Gemeint ist der Ansatz, Daten zur Entscheidungsfindung im Recruiting-Prozess zurate zu ziehen und diesen dadurch effizienter und transparenter zu gestalten. Grundlage dafür ist die Erhebung relevanter Kennzahlen, zum Beispiel der Klickzahlen auf Stellenausschreibungen, der Conversion Rate, die misst, wie viele Klicks zu einer Bewerbung geführt haben, oder der Time-to-Hire, also der Dauer bis zur Besetzung einer vakanten Stelle. Ab einem gewissen Umfang bietet es sich an, die systematische Erhebung und Auswertung solcher KPIs automatisiert vorzunehmen. Die Analyseergebnisse ermöglichen Personalverantwortlichen, datenbasiert und damit vergleichsweise objektiv zu entscheiden. Darüber hinaus hilft die Datengrundlage, die Auffindbarkeit von Stellenanzeigen zu verbessern oder Jobtitel entsprechend der Suchnachfrage zu optimieren.

Mehr Datenanalyse, weniger Buchhaltung

Um von Möglichkeiten wie diesen zu profitieren, brauchen Personalverantwortliche ein entsprechendes Skill-Set. Die zitierte Studie von PWC folgert, dass vor allem Fähigkeiten im Bereich Daten- und Technologiemanagement ins Gewicht fallen. Entsprechend schätzen die befragten HR-Expertinnen und -Experten Big Data- und People Analytics-Kompetenzen für ihre Tätigkeit um 23 Prozent wichtiger ein als noch 2019.

Auch die gesuchten Kompetenzen und Profile auf Kandidatenseite verändern sich: Während repetitive Routinetätigkeiten automatisiert werden, ist die menschliche Arbeitskraft vor allem in Tätigkeiten mit kreativem und strategischem Anspruch gefordert. Die zitierte Studie des Weltwirtschaftsforums wird hier konkret: Sachbearbeiterinnen und Sachbearbeiter in Rechnungswesen und Buchhaltung, Beschäftigte in administrativen Bereichen wie Dateneingabe, Materialerfassung oder Lagerverwaltung sowie Kassenpersonal und Personal für den Ticketverkauf werden künftig weniger gebraucht. Dafür dürften bis 2027 rund 30 Prozent mehr Stellen für Expertinnen und Experten in Datenanalyse, Machine Learning und Cybersicherheit entstehen.

Empathie, Kreativität und analytisches Denken sind gefragt

Entsprechend dieser Entwicklungen werden Datenkompetenz, Kreativität und analytisches Denken zu Schlüsselkompetenzen. Schließlich helfen diese Fähigkeiten, sich in ein Problem hineinzuversetzen und die entscheidenden Fragen zu stellen, um es präzise zu beschreiben. Nur wenn diese Vorarbeit geleistet ist, können konkrete Befehle formuliert werden, auf Basis derer KI-Anwendungen hilfreiche Ergebnisse liefern.

Der Mensch hat das letzte Wort

Trotz des großen Einsatzpotenzials der Technologie bleibt der menschliche Faktor im Personalmanagement entscheidend. So fehlt KI-Anwendungen die Empathie und emotionale Intelligenz, um zwischenmenschliche Nuancen zu erfassen und Stimmungen zu interpretieren. Am Ende könnten sie zum Beispiel nicht beurteilen, ob „die Chemie stimmt“ und ein Kandidat oder eine Kandidatin auch wirklich in ein Team passt. Zudem kann eine technologische Anwendung keine Verantwortung für Personalentscheidungen übernehmen. Ob jemand eingestellt wird oder nicht, wird am Ende immer in der Verantwortung der menschlichen HR-Profis liegen.

Menschen misstrauen Entscheidungen, die Maschinen treffen

Mon, 03 Jul 2023 09:04:45 GMT

Mensch versus Maschine: Eine neue Untersuchung der ESMT Berlin ergab, dass Menschen oft Schwierigkeiten haben, einer maschinellen Entscheidung zu vertrauen. Dies führt dazu, dass sie nichts von der Maschine lernen.

Lieber auf das eigene Bauchgefühl setzen als auf abstrakte Entscheidungsfindungen: Dieses Phänomen ist als Algorithmus-Aversion bekannt und wird häufig auf ein angeborenes Misstrauen gegenüber Maschinen zurückgeführt. Das systematische Übergehen eines Algorithmus muss jedoch nicht unbedingt auf Algorithmus-Aversion zurückzuführen sein. Eine neue Forschungsarbeit der ESMT Berlin zeigt, dass der Kontext, in dem ein menschlicher Entscheidungsträger arbeitet, den Entscheidungsträger auch daran hindern kann zu lernen, ob eine Maschine bessere Entscheidungen trifft.

Woher wissen wir, wann die Entscheidung einer Maschine besser ist als unsere eigene?

Die Ergebnisse stammen aus der Forschung von Francis de Véricourt und Hüseyin Gurkan, beide Professor of Management Science an der ESMT Berlin. Die Forscher wollten herausfinden, unter welchen Bedingungen ein menschlicher Entscheidungsträger, der eine Maschine überwacht, die kritische Entscheidungen trifft, richtig beurteilen kann, ob die Maschine bessere Empfehlungen ausspricht. Zu diesem Zweck erstellten die Forscher ein Analysemodell, bei dem ein menschlicher Entscheidungsträger eine Maschine beaufsichtigte, die mit wichtigen Entscheidungen betraut war - zum Beispiel, ob eine Biopsie bei einem Patienten durchgeführt werden sollte. Der menschliche Entscheidungsträger traf dann auf der Grundlage der Informationen, die er von der Maschine für jede Aufgabe erhielt, die beste Wahl.

Misstrauen gegenüber Maschinen führt zu verzerrtem Lernen

Die Forscher fanden heraus, dass ein menschlicher Entscheidungsträger der Maschine mehr Vertrauen schenkte, wenn er die Empfehlung der Maschine beachtete und diese sich als richtig erwies. Manchmal beobachtete der Mensch jedoch nicht, ob die Empfehlung der Maschine richtig war – dies geschah zum Beispiel, wenn der menschliche Entscheidungsträger beschloss, keine Folgemaßnahmen zu ergreifen. In diesem Fall änderte sich das Vertrauen nicht und der menschliche Entscheider lernte nichts daraus. Diese Wechselwirkung zwischen der Entscheidung des Menschen und seiner Einschätzung der Maschine führt zu einem verzerrten Lernen. Daher kann es sein, dass Menschen im Laufe der Zeit nicht lernen, wie man Maschinen effektiv einsetzt.

Diese Ergebnisse zeigen deutlich, dass es nicht immer ein inhärentes Misstrauen gegenüber Maschinen ist, das Menschen dazu veranlasst, sich über algorithmische Entscheidungen hinwegzusetzen. Dieses einseitige Lernen durch konsequentes Übergehen kann im Laufe der Zeit auch verstärkt werden, was dazu führen kann, dass Maschinen bei der Entscheidungsfindung falsch und ineffektiv eingesetzt werden.

Vertrauen in die Entscheidungsfähigkeit einer Maschine ist der Schlüssel für eine effektive Nutzung

"Wir beobachten häufig die Tendenz, dass sich Menschen über Algorithmen hinwegsetzen, was in der Regel auf ein intrinsisches Misstrauen gegenüber maschinellen Vorhersagen zurückzuführen ist", sagt Prof. de Véricourt. "Diese Voreingenommenheit ist jedoch möglicherweise nicht der einzige Grund für das unangemessene und systematische Übergehen eines Algorithmus. Es kann auch sein, dass wir einfach nicht lernen, wie man Maschinen richtig einsetzt, wenn unser Lernen ausschließlich auf der Richtigkeit der Vorhersagen der Maschine beruht." Diese Ergebnisse zeigen, dass das Vertrauen in die Entscheidungsfähigkeit einer Maschine der Schlüssel dafür ist, dass wir effektiv lernen, sie zu nutzen, und dass sich auch die Genauigkeit ihrer Nutzung verbessert.

"Unsere Forschung zeigt, dass menschliche Entscheidungsträger eindeutig zu wenig von der Intelligenz einer Maschine lernen können, wenn sie deren Ratschläge nicht kontinuierlich berücksichtigen", sagt Prof. Gurkan. "Wir müssen Wege finden, um mit den Maschinen ständig und nicht nur punktuell zu lernen."

Wann wir Maschinen vertrauen sollten - und wann nicht

Den Forschern zufolge geben diese Ergebnisse Aufschluss über die Bedeutung der Zusammenarbeit zwischen Menschen und Maschinen und zeigen uns, wann wir Maschinen vertrauen sollten (und wann nicht). Durch die Untersuchung solcher Situationen können wir lernen, wann es am besten ist, auf die Maschine zu hören und wann es besser ist, unsere eigenen Entscheidungen zu treffen. Der von den Forschern entwickelte Rahmen kann Menschen helfen, Maschinen bei der Entscheidungsfindung besser zu nutzen.

K.-o.-Kriterien in Stellenanzeigen

Mon, 03 Jul 2023 09:01:11 GMT

Ist in der Stellenanzeige von einem "großen Gestaltungsspielraum" die Rede oder von "flachen Hierarchien", verschrecken Arbeitgeber einen Großteil der Fachkräfte, anstatt sie zu einer Bewerbung zu motivieren. Eine Studie von Meinestadt.de hat die schlimmsten verbalen Missgriffe aufgedeckt.

Für 85 Prozent der Fachkräfte spielt die Stellenanzeige bei der Jobsuche nach wie vor eine wichtige Rolle. Dennoch verwenden viele Arbeitgeber in ihren Jobinseraten immer noch inhaltsleere und wenig überzeugende Standardphrasen. Welche davon am häufigsten auf Ablehnung bei den Fachkräften stoßen, hat das Marktforschungsinstitut Bilendi im Auftrag von Meinestadt.de in einer repräsentativen Befragung von 3.000 erwerbstätigen Fachkräften ermittelt.

Inhaltsleere Floskel: "Flache Hierarchien"

Ein "großer Gestaltungsspielraum" ist aus Sicht der Mehrzahl der Befragten (58 Prozent) eine inhaltsleere Floskel in der Stellenanzeige, mit der sie nichts anfangen können. An zweiter Stelle steht das "dynamisch wachsende Arbeitsumfeld" (knapp 58 Prozent) und auf dem dritten Rang der Phrasen folgen die sehr häufig zu lesenden "flachen Hierarchien" (57 Prozent).

Anstatt solcher Ausdruckslosigkeiten wünschen sich die Fachkräfte handfeste Informationen in der Stellenanzeige: Für 58 Prozent ist die Aufzählung der Arbeitsinhalte "sehr wichtig". Auch Auskünfte zur Sicherheit der angebotenen Jobs (50 Prozent) oder konkrete Gehaltsangaben werden von vielen Stellensuchenden explizit gewünscht.

K.-o.-Kriterium "Extrameile"

"Gibt es für dich ein K.-o.-Kriterium in Stellenanzeigen, das dazu führt, dass du dich auf keinen Fall bei dem Unternehmen bewerben würdest?" Im Freitextfeld zu dieser Frage gab rund ein Viertel der Fachkräfte (24 Prozent) das Gehalt als K.-o.-Kriterium an. Dabei kann sowohl ein zu geringes Gehalt ein Ausschlussfaktor sein als auch eine fehlende Gehaltsangabe. Unpassende Arbeitszeiten wurden von 17 Prozent der Befragten genannt, mangelnde Jobsicherheit von 14 Prozent.

Die individuellen Kommentare zu den K.o.-Kriterien zeigen zudem, dass angesichts der Lage auf dem Arbeitsmarkt bei den Fachkräften die Bereitschaft zur Selbstausbeutung abnimmt. Sie suchen tatsächlich nach besseren Jobs und wollen Angebote in Stellenanzeigen wiederfinden, die zu diesem Wunsch passen. Abgelehnt wird laut den Freitext-Kommentaren unter anderem:

"Wenn so etwas wie die extra Meile gehen gefordert wird (ist nur ein Synonym für Ausbeutung) und auf Lächerlichkeiten wie ein Obstkorb hingewiesen wird."

"Alles, was auf alte Strukturen, 24/7 Erreichbarkeit, hohe Belastung körperlich/psychisch über das normale Maß hinaus hindeutet, ist für mich ein K.-o.-Kriterium."

"Wenn bereits aus der Anzeige ersichtlich wird, dass eine hohe Flexibilität und großes Engagement erwartet wird…. Bedeutet aus der Erfahrung meist schlechte Arbeitszeiten…"

"In der Anzeige steht nichts und nur ein Verweis auf deren Seite. Ich möchte schon am Anfang Informationen haben und wenn dort nichts zur Qualifizierung und Einarbeitung steht."

"Gestellte Bilder/Videos von glücklichen Mitarbeitern."

"Eine Stellenanzeige, in der das Unternehmen krampfhaft versucht, total hip zu sein.

"Zu viele englische Begriffe und Bezeichnungen. Jobtitel in Englisch. Ich möchte einfach wissen, was ich machen soll."

"Hohe Anforderungen in der Stellenanzeige (z.B. Studium), welche dann in der tatsächlichen Tätigkeit gar nicht wichtig sind. War bei meinem aktuellen Job der Fall! Die Stellenanzeige war meiner Meinung nach für viele dadurch sehr abschreckend."

Fachkräfte: selbstbewusst, aber noch zurückhaltend

In einer kürzlich veröffentlichten Studie von Meinestadt.de kam heraus: Fast die Hälfte der Fachkräfte (49 Prozent) hat vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels schon jetzt das Gefühl, sich den Job aussuchen zu können: erst 31 Prozent von ihnen nutzen aber aktuell diese günstigen Arbeitsmarktbedingungen aktiv, um sich beruflich zu verbessern. Das eher defensive Bewerbungsverhalten hinkt den aktuellen Verhältnissen auf den Arbeitsmärkten also noch hinterher. Der eigentliche Fachkräftemangel steht den Unternehmen voraussichtlich noch bevor. Ihre Arbeitgeberkommunikation ist darauf aber offensichtlich nicht vorbereitet.

Legal Tech: Zeitenwende für HR

Wed, 21 Jun 2023 08:41:21 GMT

Die Digitalisierung schreitet unaufhörlich voran. Zahlreiche Tätigkeiten, die bislang durch den Menschen ausgeführt wurden, können nunmehr (weitgehend) automatisiert erfolgen. Auch Personalprozesse werden zunehmend digitalisiert. Welche Chancen ergeben sich hieraus für Unternehmen und deren HR-Abteilungen? Die vielfältigen Einsatzmöglichkeiten von "Legal-Tech" werden hier am Beispiel der Sozialauswahl illustriert.

Digitalisierung ist integraler Bestandteil des menschlichen Alltags: Sie beeinflusst, wie wir kommunizieren, konsumieren, lernen und unsere Freizeit gestalten. Nicht zuletzt durch die Berichterstattung über "große Sprachmodelle" wie GPT-3, mit dem Texte erstellt, Fragen beantwortet und Aufgaben gelöst werden können, ist die "digitale Revolution" in aller Munde.

Digitalisierung und HR

Digitale Anwendungen und Softwarelösungen sind im HR-Bereich in vielen Unternehmen bereits fest etabliert und kommen insbesondere in Form von Bewerbermanagement-Tools, Lohn und Gehaltsabrechnungssystemen, digitalen Personalakten, aber auch umfassenden Personalmanagement- oder "HCM"- Systemen zum Einsatz. Dabei sollen durch digitalisierte und automatisierte Prozessabläufe vor allem administrative Aufgaben schneller bewältigt und "Zeitfresser" im HR-Bereich verschlankt werden.

Neben der automatisierten Abarbeitung von Routineaufgaben bieten Softwarelösungen die Möglichkeit, bei Personalentscheidungen zu unterstützen, um diese effektiver, einfacher hneller treffen zu können. Entsprechende Tools werden oft bereits im Bewerbungsverfahren genutzt. Hier ist die Anzahl an Interessenten vielfach so groß, dass sich Arbeitgeber einer künstlichen Intelligenz bedienen, die Bewerbungen vor- oder auch aussortiert. Teilweise sind derartige Systeme sogar in der Lage, Persönlichkeitsprofile der Kandidaten zu erstellen, indem sie eingehende "Bewerbungsvideos" mit Blick auf Mimik, Gestik, Sprache und schließlich den Inhalt der getätigten Äußerungen analysieren. Während des laufenden Arbeitsverhältnisses besteht beispielsweise durch das Erstellen softwaregestützter "Rankings" unter den Mitarbeitenden die Möglichkeit, automatisierte Vorschläge für Beförderungsentscheidungen zu erhalten.

Beendigung des Arbeitsverhältnisses oder Sozialauswahl

"Legal-Tech-Lösungen" können auch bei der Beendigung von Arbeitsverhältnissen unterstützen, insbesondere dann, wenn im Rahmen betriebsbedingter Kündigungen die Durchführung einer Sozialauswahl nach § 1 Abs. 3 KSchG erforderlich ist. Viele Unternehmen ermitteln derzeit noch "händisch" oder anhand teilautomatisierter Excel-Tabellen, welchen Arbeitnehmern auf Grundlage der gesetzlich vorgegebenen Kriterien (Lebensalter, Betriebszugehörigkeit, Schwerbehinderung und Unterhaltspflichten) als den jeweils "sozial Stärkeren" zu kündigen ist. Sozialdaten auf diesem Wege zu erheben und zu gewichten, ist jedoch nicht nur zeitintensiv, sondern auch fehleranfällig und stößt spätestens in größeren Umstrukturierungs- oder Transformationsprojekten an Grenzen.

Softwaregestütze Sozialauswahl

Hier kommen softwarebasierte Sozialauswahl-Tools ins Spiel, mit deren Hilfe die Sozialauswahl weitestgehend automatisiert durchgeführt werden kann. Durch die hiermit einhergehende Zusammenführung und Optimierung der Abläufe werden nicht nur Zeitaufwand und Kosten eines Projekts deutlich reduziert, sondern gleichzeitig auch die Effizienz und Rechtssicherheit des Auswahlprozesses signifikant gesteigert. Eine derartige Softwarelösung ist "CMS-Select", an dessen Beispiel die Funktionsweise automatisierter Sozialauswahl-Tools im Folgenden exemplarisch illustriert wird.

Damit das Tool einen Vorschlag für die Sozialauswahl unterbreiten kann, werden zunächst die durchzuführenden Maßnahmen (beispielweise "Einstellung des Technischen Kundendienstes" oder "Schließung der Produktion") definiert und anschließend die relevanten Ausgangsdaten für das Projekt in das System übertragen. Erfasst werden müssen insbesondere die Sozialdaten der unmittelbar vom Verlust ihres Arbeitsplatzes betroffenen Mitarbeiter, aber auch die der Kollegen, die mit ihnen "vergleichbar" sind und somit nach der ständigen Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts (BAG) in die Sozialauswahl einbezogen werden (etwa BAG, Urteil vom 20.6.2013, Az. 2 AZR 271/12). Die entsprechenden "Vergleichsgruppen" können sodann in der Software hinterlegt werden. Um die gesetzlichen Anforderungen des § 1 KSchG hinreichend abbilden zu können, sollten überdies auch freie Arbeitsplätze im Unternehmen vermerkt werden, auf denen geeignete Weiterbeschäftigungsmöglichkeiten bestehen

Punkteschemata helfen bei der Struktur

Sind alle Parameter eingegeben, simuliert das Programm die Sozialauswahl. Zur Gewichtung der Sozialdaten kann es auf zahlreiche "Punkteschemata" zurückgreifen, deren Rechtmäßigkeit bereits durch die Rechtsprechung bestätigt wurde. Aus den verschiedenen Vorschlägen kann nun das Ergebnis herausgesucht werden, das den unternehmerischen Vorstellungen am besten entspricht. Dabei ist es nicht nur möglich, die Auswahl innerhalb von der Rechtsprechung "akzeptierter" Punkteschemata zu "steuern", indem das System beispielsweise angewiesen wird, gezielt eine "ausgeglichene Altersstruktur" im Betrieb zu sichern. Optional können auch eigene, unternehmensspezifische Auswahlrichtlinien hinterlegt und die Sozialauswahl sodann auf dieser Grundlage durchgespielt werden.

Die hierdurch gewonnene Flexibilität bietet dem Anwender die Möglichkeit, Spielräume, die sich zugunsten des Arbeitgebers bei der Durchführung der Sozialauswahl bieten, bestmöglich zu nutzen und aktuelle Rechtsprechungsentwicklungen aufzugreifen. So kann beispielsweise – wie das BAG erst kürzlich entschieden hat (BAG, Urteil vom 8.12.2022, Az. 6 AZR 31/22) – bei der Gewichtung des Lebensalters zulasten des Arbeitnehmers berücksichtigt werden, dass er bereits eine (vorgezogene) Rente wegen Alters abschlagsfrei bezieht. Gleiches soll gelten, wenn der Arbeitnehmer rentennah ist, weil er eine solche abschlagsfreie Rente oder die Regelaltersrente spätestens innerhalb von zwei Jahren nach dem in Aussicht genommenen Ende des Arbeitsverhältnisses beziehen kann. Soll die durch das BAG hervorgehobene "Ambivalenz" des Auswahlkriteriums "Lebensalter" zum Ausdruck gebracht werden, indem beispielsweise rentennahe Arbeitnehmer vergleichsweise wenige (oder gegebenenfalls keine) Punkte für das Alter erhalten, ist es ohne weiteres möglich, eine entsprechende Vorlage in das System zu übernehmen und die Sozialauswahl auf dieser Grundlage zu simulieren.

Feinjustierung

Die ermittelten Ergebnisse lassen sich sodann anhand unternehmensspezifischer Kriterien und Bedürfnisse "feinjustieren", indem etwa Leistungsträger von der Sozialauswahl ausgenommen, Vergleichsgruppen neu sortiert oder ursprünglich geplante Maßnahmen angepasst werden. So können – auch parallel – eine Vielzahl von Beispielsberechnungen durchgeführt und datenschutzkonform abgebildet werden. Regelmäßig sind Sozialauswahl-Tools auch mit Exportfunktionen ausgestattet, sodass die Resultate – zum Beispiel in Form von Excel-Listen – visualisiert und bei Bedarf auch an die Arbeitnehmervertreter übergeben bzw. im Streitfall bei Gericht verwendet werden können.

Einsatz bei Umstrukturierungsprojekten und Transformationsprozessen

Bereits aufgrund ihrer Komplexität bietet es sich an, softwarebasierte Sozialauswahl-Tools im Rahmen von Umstrukturierungsvorhaben zu nutzen, die eine große Anzahl von Arbeitnehmern betreffen. Hier lohnt es sich, die Sozialauswahl bereits zu Beginn des Projekts – zunächst hypothetisch – durchzuspielen, um die Auswirkungen verschiedener Planungsszenarien frühzeitig durchdenken und die Erkenntnisse sodann in den Interessenausgleichs- und Sozialplanverhandlungen mit dem Betriebsrat verwerten zu können. Ergänzt man die Software mit einem automatisierten "Abfindungsrechner", ist es möglich, die potenziellen Projektkosten – etwa die Höhe etwaig zu zahlender Sozialplanabfindungen oder die "Kosten" eines Freiwilligenprogramms – im Auge zu behalten.

Schließlich lassen sich auch weitere, typischerweise im Rahmen von Umstrukturierungsprojekten benötigte Dokumente wie Kündigungsschreiben, Betriebsratsanhörungen oder Begleitschreiben zur Massenentlassungsanzeige an die Agentur für Arbeit auf Grundlage der im System hinterlegten Daten automatisiert erstellen oder vorbereiten. Auch abseits großer (Umstrukturierungs-)Projekte kann derartige Software helfen, die im Einzelfall getroffene Sozialauswahl im Rahmen eines gerichtlichen Kündigungsschutzprozesses rechtssicher darzulegen oder Personal- oder Trennungsgespräche mit einzelnen Mitarbeitern effektiv vorzubereiten.

Ausblick

"Digitalisierung! Zugleich Fluch, Verheißung und alternativlos, das Großthema der Stunde." – diese Einschätzung des Bloggers und Autors Sascha Lobo aus dem Jahr 2016 ist nach wie vor aktuell. Während Digitalisierung angesichts der damit verbundenen Arbeitsentlastung und Prozessoptimierung für viele HR-Abteilungen eher Verheißung als Fluch bedeuten sollte, kommen Software-Lösungen (jedenfalls bislang) nicht ohne menschliches Zutun aus. Während ein letztes manuelles "Feintuning" oft unerlässlich ist, um automatisiert erstellte Sozialauswahlergebnisse optimal an die unternehmerischen Vorstellungen anpassen und mit den Arbeitnehmervertretern besprechen zu können, liegt es insbesondere bei der Nutzung von "Bewerbungs-Tools" in der Hand der Personalverantwortlichen, darauf zu achten, dass automatisiert getroffene Entscheidungen diskriminierungsfrei und im Rahmen der geltenden (datenschutz-)rechtlichen Bestimmungen getroffen werden. Ganz ohne den Menschen geht es also (noch) nicht – irgendwie auch ein bisschen beruhigend.

Dieser Beitrag ist erschienen im Sonderheft "Personalmagazin plus: Kanzleien im Arbeitsrecht".

Urlaubsgeld: Pflicht oder Kür?

Wed, 21 Jun 2023 08:37:02 GMT

Zahlt der Arbeitgeber Urlaubsgeld, profitieren die Beschäftigten von einem Plus zum Einkommen. Rund 74 Prozent aller Arbeitnehmenden mit Tarifgehalt erhielten 2023 Urlaubsgeld. Doch sind nur tarifgebundene Arbeitgeber zur Zahlung verpflichtet? Und gibt es eigentlich einen Anspruch auf Urlaubsgeld? Ein Überblick für Arbeitgeber.

Beschäftigte in tarifgebundenen Unternehmen sind klar im Vorteil: 74 Prozent erhalten Urlaubsgeld. Bei Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern ohne Tarifvertrag sind es dagegen nur 35 Prozent. Dies geht aus einer aktuellen Auswertung des Wirtschafts-und Sozialwissenschaftlichen Instituts (WSI) hervor.

Ob Urlaubsgeld als zusätzliches 13. Monatsgehalt oder als Zuschussbetrag gezahlt wird: Beim Urlaubsgeld handelt es sich meist um eine Gratifikation, also eine Sondervergütung mit Entgeltcharakter, die der Arbeitgeber zusätzlich zu dem regulären Entgelt zahlt, um den Urlaub zu ermöglichen.

Gibt es einen Anspruch auf Urlaubsgeld?

Ein gesetzlicher Anspruch auf die Zahlung von Urlaubsgeld besteht nicht. Das bedeutet: Ein Anspruch der Mitarbeitenden auf Urlaubsgeld besteht nur dann, wenn er gesondert vereinbart wurde. Dies kann im Einzelvertrag mit dem Arbeitnehmer bzw. der Arbeitnehmerin oder in kollektivvertraglichen Regelungen festgelegt werden. Ein Anspruch auf Urlaubsgeld, der den Arbeitgeber zur Zahlung verpflichtet, kann sich also aus folgenden Gründen ergeben:

Tarifvertrag

Betriebsvereinbarung

Arbeitsvertrag.

Ausnahmsweise kann sich ein Anspruch auf Urlaubsgeld auch aus betrieblicher Übung ergeben. Um zu verhindern, dass eine betriebliche Übung entsteht, sollte der Arbeitgeber deutlich machen, dass die Zahlung von Urlaubsgeld auf freiwilliger Basis geschieht. Mehr zu den Voraussetzungen der betrieblichen Übung lesen Sie hier.

Urlaubsgeld: Keine Ausnahme ohne sachlichen Grund

Darüber hinaus kann auch der sogenannte arbeitsrechtliche Gleichbehandlungsgrundsatz die Zahlung von Urlaubsgeld gebieten. Nach ständiger Rechtsprechung des Bundesarbeitsgerichts (BAG), darf der Arbeitgeber einzelne Beschäftigte oder Beschäftigtengruppen ohne sachlichen Grund nicht von allgemein begünstigenden Regelungen ausnehmen und somit schlechter stellen.

Sachliche Gründe können grundsätzlich Arbeitsleistung, Qualifikation, Berufserfahrung oder unterschiedliche Arbeitsplatzanforderungen sein. Eine sachliche Differenzierung ist in der Praxis aber oftmals nur schwer möglich. Wie Sie den arbeitsrechtlichen Gleichbehandlungsgrundsatz einhalten, erfahren Sie hier.

Urlaubsgeld vs. Urlaubsentgelt

Unterscheiden muss man das Urlaubgeld insbesondere vom Urlaubsentgelt. Als Urlaubsentgelt bezeichnet man die Gehaltsfortzahlung während des Urlaubs von Beschäftigten. Hierfür gibt es einen Anspruch im Bundesurlaubsgesetz. Die Höhe, Berechnung sowie die Auszahlungsmodalitäten des Urlaubsentgelts sind in § 11 Bundesurlaubsgesetz (BUrlG) geregelt.

Urlaubsgeld im Gegensatz dazu ist ein zusätzliches Entgelt, das einen Beitrag zu den urlaubsbedingten Aufwendungen der Beschäftigten darstellen soll. Hierfür gibt es eben keinen gesetzlichen Anspruch. Im Unterschied zum Urlaubsentgelt erfolgt die Zahlung des Urlaubsgeldes grundsätzlich auf freiwilliger Basis des Arbeitgebers, beziehungsweise aufgrund vertraglicher Vereinbarung.

Urlaubsabgeltung ist wiederum der finanzielle Ausgleich von dem Arbeitnehmer zustehenden, aber nicht genommenen Urlaub, nach Beendigung des Arbeitsverhältnisses.

Für den Fall, dass fälschlicherweise zu viel Urlaubsvergütung gezahlt wurde, stellt sich die Frage der Rückforderung. Dies kann gleichermaßen für das Urlaubsentgelt wie für das zusätzliche Urlaubsgeld gelten.

Urlaubsgeld: Höhe und Berechnung

Da es keinen gesetzlichen Anspruch auf Urlaubsgeld gibt, ist die Höhe des Urlaubsgelds nicht festgelegt und somit unterschiedlich. Konkret muss das Urlaubsgeld anhand der zugrundeliegenden Vereinbarung berechnet werden. Dabei kann die Höhe aus diversen Gründen variieren.

Ergibt sich der Anspruch beispielsweise aus einer tariflichen Vereinbarung, nach der den Beschäftigten für jeden tariflichen Urlaubstag zum Urlaubsentgelt ein zusätzliches Urlaubsgeld zu zahlen ist, haben Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer, die aufgrund ihres Arbeitsvertrags verkürzt arbeiten, nur einen Anspruch auf reduziertes Urlaubsgeld- gemäß dem Verhältnis ihrer Arbeitszeit zur tariflichen Arbeitszeit. Auch bei einer Kündigung oder bei Krankheit kann das Urlaubsgeld dann nur anteilig ausgezahlt werden.

Zusatzurlaub bei Schwerbehinderung von Arbeitnehmenden

Wed, 21 Jun 2023 08:34:40 GMT

Schwerbehinderte Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer haben Anspruch auf zusätzlichen Urlaub. Was Arbeitgeber über die Voraussetzungen, die Berechnung und die Besonderheiten – beispielsweise wenn die Schwerbehinderteneigenschaft nicht während des kompletten Jahres besteht - wissen müssen, lesen Sie hier.

Schwerbehinderte Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen genießen vielfach besonderen rechtlichen Schutz. Neben dem üblichen Jahresurlaub, der ihnen wie allen Arbeitnehmenden zusteht, haben sie einen Anspruch auf zusätzlichen bezahlten Urlaub. Für Fragen nach dem Urlaubsverfall oder der Übertragbarkeit können für den Zusatzurlaub bei Schwerbehinderung die üblichen Regelungen zum Urlaubsrecht herangezogen werden. Besonderheiten gelten für den Verfall des Zusatzurlaubs bei rückwirkender Anerkennung der Schwerbehinderung.

Zusatzurlaub bei Schwerbehinderung: Ab welchem Grad der Behinderung?

Nur schwerbehinderte Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer haben einen gesetzlichen Anspruch auf Zusatzurlaub. Als solche gelten Menschen, deren körperliche, geistige oder seelische Beeinträchtigung einen Grad der Behinderung (GdB) von mindestens 50 beträgt. Liegt der Grad der Behinderung des Mitarbeitenden darunter, hat er oder sie grundsätzlich keinen Anspruch auf Zusatzurlaub. Dies gilt ebenfalls für Beschäftigte, die einen Grad der Schwerbehinderung von 30 oder 40 haben, selbst wenn sie eine Gleichstellung erhalten haben im Sinne von § 2 Abs. 3 SGB IX.

Urlaubsanspruch bei Schwerbehinderung: Gewährung, Dauer und Voraussetzungen

Der Urlaubsanspruch bei Schwerbehinderung gemäß § 208 SGB IX entsteht ab dem Zeitpunkt, ab dem das Versorgungsamt die Schwerbehinderteneigenschaft feststellt. Dies ist grundsätzlich rückwirkend der Zeitpunkt der Antragstellung. Der Urlaubsanspruch beträgt in der Regel fünf zusätzliche Urlaubstage im Jahr bei einer Fünftagewoche, soweit nicht tarifliche, betriebliche oder sonstige Urlaubsregelungen einen längeren Zusatzurlaub für Schwerbehinderte vorsehen. Bei der Sechstagewoche erhöht sich der Zusatzurlaub auf sechs Arbeitstage, bei der Viertagewoche verringert er sich entsprechend auf vier Arbeitstage.

Schwerbehindertenurlaub: Besonderheiten bei der Berechnung

Der Urlaub bei Schwerbehinderung berechnet sich wie folgt, wenn die Schwerbehinderteneigenschaft nicht während des gesamten Kalenderjahrs besteht: Der oder die schwerbehinderte Arbeitnehmende hat zeitanteilig für jeden vollen Monat der im Beschäftigungsverhältnis vorliegenden Schwerbehinderteneigenschaft einen Anspruch auf ein Zwölftel des Zusatzurlaubs (§ 208 Abs. 2 SGB IX). Bruchteile von Urlaubstagen, die mindestens einen halben Tag ergeben, werden auf volle Urlaubstage aufgerundet.

Rückwirkende Anerkennung der Schwerbehinderung: Auswirkung auf Zusatzurlaub

Wenn die Schwerbehinderteneigenschaft rückwirkend festgestellt wird, hat der schwerbehinderte Arbeitnehmer infolge dessen für jeden vollen Monat, in dem die Schwerbehinderteneigenschaft besteht, einen Anspruch auf ein Zwölftel des Zusatzurlaubs (§ 208 Abs. 2 SGB IX). Der Zusatzurlaub aus dem vorangegangenen Urlaubsjahr kann jedoch nicht beansprucht werden.

Ausnahme: Wenn der Arbeitnehmer oder die Arbeitnehmerin den Anspruch bereits im vorangegangenen Jahr, also während des Feststellungsverfahrens, gegenüber dem Arbeitgeber ausdrücklich geltend gemacht hat.

Übertragung des Zusatzurlaubs für Schwerbehinderte

Für die Übertragbarkeit des Zusatzurlaubs ins nächste Kalenderjahr sowie für den Urlaubsverfall gelten die üblichen urlaubsrechtlichen Regelungen. Der Anspruch auf Zusatzurlaub muss demnach vom Arbeitnehmenden rechtzeitig vor Ende des Jahres beim Arbeitgeber geltend gemacht werden. Zweckmäßig ist es, ihn schriftlich und unter Vorlage des Schwerbehindertenausweises zu beantragen.

Verfall des Zusatzurlaubs für Schwerbehinderte

Der Anspruch auf Zusatzurlaub für schwerbehinderte Menschen kann grundsätzlich nur dann gemäß § 7 Abs. 3 BUrlG mit Ablauf des Urlaubsjahrs oder eines zulässigen Übertragungszeitraums erlöschen, wenn der Arbeitgeber den Arbeitnehmer oder die Arbeitnehmerin zuvor rechtzeitig aufgefordert und darauf hingewiesen hat, den Urlaub zu nehmen. Das gilt nicht, wenn der Arbeitgeber keine Kenntnis von der Schwerbehinderung des Arbeitnehmenden hat und diese nicht offenkundig ist. Der Anspruch auf Zusatzurlaub verfällt in diesem Fall mit Ablauf des Urlaubsjahrs bzw. Übertragungszeitraums, auch wenn der Arbeitgeber seinen Hinweisobliegenheiten nicht nachgekommen ist.

Zusatzurlaub bei Schwerbehinderung: Was gilt bei Teilzeitarbeit?

Bei einer Teilzeitarbeitsbeschäftigung ist die Verteilung der Arbeitszeit auf die Wochentage maßgeblich für die Dauer des Zusatzurlaubs.

Freundschaften am Arbeitsplatz können auch toxisch wirken

Wed, 21 Jun 2023 08:31:07 GMT

Freundschaften am Arbeitsplatz haben nicht nur positive Auswirkungen. Zu diesem Schluss kommen zwei Studien der Universität Hohenheim. Denn die Erwartungen an Freundinnen und Freunde sind meist höher als an Kolleginnen und Kollegen. Das kann zu Konflikten führen.

Freundschaften am Arbeitsplatz können Mitarbeitenden ein Gefühl der Zugehörigkeit vermitteln, zu einem höheren Wohlbefinden führen oder die Kreativität und Innovation in der Organisation fördern. Aber haben Freundschaften unter den Beschäftigten ausschließlich positive Effekte? Um dieser Frage auf den Grund zu gehen, führte das Team um Prof. Dr. Ulrike Fasbender vom Fachgebiet Wirtschafts- und Organisationspsychologie an der Universität Hohenheim zwei umfassende Studien durch.

Unsensibles, unhöfliches und unfreundliches Verhalten am Arbeitsplatz

Die Forschenden befragten jeweils über 400 Berufstätige in Großbritannien. Ihre Erkenntnis: "Freundschaften am Arbeitsplatz können auch dazu führen, dass sich die Personen anderen gegenüber eher unsensibel, unhöflich und unfreundlich verhalten", so Ulrike Fasbender. "Dabei ist es wichtig zu wissen, dass dies kein bewusstes Verhalten ist. Vielmehr ist es ein Symptom dafür, dass die Ressourcen zur Selbstregulation der betreffenden Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter erschöpft sind."

Freundschaften unter Beschäftigten können zu Rollenkonflikten führen

Das passiert vor allem dann, wenn die Menschen Schwierigkeiten haben, die verschiedenen und teilweise widersprüchlichen Anforderungen der beiden Rollen "Freund/in" und "Kolleg/in" miteinander in Einklang zu bringen. "Wenn zum Beispiel Mitarbeitende ihre begrenzten Ressourcen in die zeitkritische Fertigstellung eines Arbeitsberichts investieren müssen, sind sie möglicherweise nicht in der Lage, angemessen auf die Kontakt-Bedürfnisse einer befreundeten Person am Arbeitsplatz zu reagieren", so Fasbender. "Sie erleben einen Rollenkonflikt, weil sie entscheiden müssen, welcher Rolle sie den Vorrang geben sollen."

Erschöpfung und mangelnde Konzentration als Folge

Die Anstrengung, diese konkurrierenden Anforderungen miteinander in Einklang zu bringen, führt zu Gefühlen der Erschöpfung. Diese können sich nicht nur in Konzentrationsschwierigkeiten äußern. Die Mitarbeitenden haben möglicherweise auch Schwierigkeiten, unhöfliches und unfreundliches Verhalten am Arbeitsplatz zu unterdrücken. Sie sind nicht mehr in der Lage, die Perspektive ihrer Kolleginnen und Kollegen einzunehmen, oder denken nicht allzu sehr über die Folgen ihres Verhaltens nach. Dabei richtet sich das unhöfliche Verhalten laut der Studie eher gegen andere Kolleginnen und Kollegen als gegen die befreundeten Personen am Arbeitsplatz.

Freundschaften am Arbeitsplatz: So lassen sich negative Folgen eliminieren

Selbstwirksamkeit ist eine wichtige Eigenschaft, um die potenziellen Risiken von Freundschaften am Arbeitsplatz abzufedern. Sie beschreibt die Überzeugung einer Person, auch schwierige Situationen und Herausforderungen aus eigener Kraft erfolgreich bewältigen zu können. Aufgrund der positiven Erfahrungen, dass sie zwischenmenschliche Probleme gut bewältigen, können Personen mit hoher Selbstwirksamkeit solche Freundschaften besser gestalten und unhöfliches Verhalten besser abfangen. Aus Sicht der Forschenden ist es wichtig, Wege zu finden, die Folgen des unhöflichen Verhaltens zu minimieren, denn dieses kann schwerwiegende nachteilige Folgen für ein Unternehmen haben. Darunter fallen zum Beispiel geringere innovative und kreative Leistungen oder höhere Fehlzeiten und zunehmende Fluktuation.

Hilfreich ist es außerdem, wenn sich Mitarbeitende mögliche Strategien überlegen, wie sie ihre sozialen Beziehungen effektiver gestalten. "Es kann sinnvoller sein, bestimmte Zeiten wie Mittags- oder Kaffeepausen einzuplanen, als während des Arbeitstages mit häufigen Unterbrechungen durch Freundinnen und Freunde am Arbeitsplatz zurechtzukommen", rät die Expertin. "Zudem sollte ein beiderseitiges Bewusstsein dafür geschaffen werden, sich bei der Arbeit möglichst objektiv zu behandeln. Dazu gehört es beispielsweise, sich in Meetings konstruktiv kritisieren zu können, ohne dass dies als Kritik an der Freundschaft verstanden wird." Aber auch Unternehmen könnten einiges dazu beitragen, dass Freundschaften am Arbeitsplatz positiv erlebt werden, so Fasbender: "Oft genügt es, das Bewusstsein für die mögliche Problematik zu fördern."

Maschinelles Lernen erhöht Arbeitsbelastung

Fri, 09 Jun 2023 09:30:39 GMT

Neue Forschungsergebnisse der ESMT Berlin zeigen, dass der Einsatz von maschinellem Lernen am Arbeitsplatz die Genauigkeit menschlicher Entscheidungen verbessert. Gleichzeitig steigt durch den erhöhten kognitiven Aufwand die Arbeitsbelastung der Entscheiderinnen und Entscheider.

Der Einsatz von Maschinen erhöht die Arbeitsbelastung des Menschen am stärksten, wenn dieser kognitiv eingeschränkt ist, also beispielsweise unter Zeitdruck steht oder Multitasking betreibt. Das belegen neue Untersuchungen der Business School ESMT Berlin. Das ist insofern bemerkenswert, als dass Entscheidungsträger besonders dann gerne KI-Anwendungen einsetzen würden, wenn ihre Arbeitsbelastung am größten ist – und sie sich dadurch eine Entlastung erhoffen.

Das Gegenteil scheint der Fall zu sein, wie die Forschung nahelegt. Statt Entscheidungsprozesse durch den Einsatz der Technologie zu beschleunigen, erhöht sich damit der kognitive Aufwand für die Entscheider. Somit steigt die empfundene Arbeitsbelastung zusätzlich.

Maschinelle Unterstützung für menschliche Stärken

Die Forscherinnen und Forscher fanden auch heraus, dass maschinelle Eingaben zwar immer die Gesamtgenauigkeit menschlicher Entscheidungen verbessern, aber auch die Wahrscheinlichkeit bestimmter Fehlertypen, wie beispielsweise falsch positiver Ergebnisse, erhöhen können. Für die Studie wurde ein Modell des maschinellen Lernens verwendet, um die Unterschiede in der Genauigkeit, der Neigung und dem Ausmaß der kognitiven Anstrengung von Menschen zu ermitteln, wobei ausschließlich von Menschen getroffene Entscheidungen mit maschinell unterstützten Entscheidungen verglichen wurden.

"Die rasche Einführung von KI-Technologien in vielen Unternehmen hat in letzter Zeit die Befürchtung aufkommen lassen, dass KI den Menschen bei bestimmten Aufgaben irgendwann ersetzen könnte", sagt Francis de Véricourt, Professor an der ESMT Berlin. "Wenn sie jedoch zusammen mit menschlichem Verstand eingesetzt werden, können Maschinen die ergänzenden Stärken des Menschen erheblich verbessern", sagt er.

Einsatz von KI bedingt kognitive Anstrengung

Menschen sollten sich aber auch bewusst sein, dass Maschinen zwar unglaublich genaue Informationen liefern können, der Mensch aber oft noch eine kognitive Anstrengung unternehmen muss, um seine eigenen Informationen zu bewerten und das Rezept der Maschine mit seinen eigenen Schlussfolgerungen zu vergleichen, bevor er eine Entscheidung trifft. Die Forschung zeigt, dass der Grad der kognitiven Anstrengung steigt, wenn Menschen unter Druck stehen, eine Entscheidung zu treffen.

"Maschinen können aufgrund ihrer Rechenleistung bestimmte Aufgaben mit großer Genauigkeit ausführen, während menschliche Entscheidungsträger zwar flexibel und anpassungsfähig sind, aber durch ihre begrenzte kognitive Kapazität eingeschränkt werden - ihre Fähigkeiten ergänzen sich somit", sagt Tamer Boyaci, Professor an der ESMT Berlin. "Der Mensch muss sich jedoch vor den Umständen des Einsatzes von Maschinen in Acht nehmen und verstehen, wann er effektiv ist und wann nicht."

Fallbeispiel: ärztliche Diagnose mit maschineller Unterstützung

Am Beispiel einer Ärztin und eines Patienten legen die Ergebnisse der Forscher nahe, dass der Einsatz von Maschinen die Diagnosegenauigkeit insgesamt verbessert und die Zahl der falsch diagnostizierten Patientinnen und Patienten verringert. Wenn die Häufigkeit von Krankheiten jedoch gering und die Zeit knapp ist, würde die Einführung einer Maschine zur Unterstützung der Ärztinnen und Ärzte bei der Diagnose zu mehr Fehldiagnosen und einem höheren kognitiven Aufwand für die Diagnose führen. Denn die maschinellen Ergebnisse sind meist mehrdeutig und müssen bewertet werden.

Die Forscher erklären, dass ihre Ergebnisse sowohl Hoffnung machen als auch Vorsicht für diejenigen gebieten, die Maschinen bei der Arbeit einsetzen wollen. Positiv ist, dass sich die durchschnittliche Genauigkeit verbessert, und wenn die maschinellen Eingaben eher das Erwartete bestätigen, sinken die Fehlerquoten und der Mensch ist "effizienter", da er seine kognitiven Anstrengungen reduziert.

Maschinengestützte Vorhersagen für Entscheidungsprozesse nicht immer sinnvoll

Die Einbeziehung maschineller Vorhersagen in menschliche Entscheidungen ist jedoch nicht immer von Vorteil, weder im Hinblick auf die Verringerung von Fehlern noch auf den kognitiven Aufwand. Die Einführung einer Maschine zur Verbesserung eines Entscheidungsprozesses kann sogar kontraproduktiv sein, da sie bestimmte Fehlertypen sowie die Zeit und den kognitiven Aufwand, die für eine Entscheidung erforderlich sind, erhöhen kann. Die Ergebnisse unterstreichen den kritischen Einfluss, den maschinengestützte Vorhersagen auf menschliche Urteile und Entscheidungen haben.

Diese Ergebnisse stammen aus Forschungsarbeiten von Tamer Boyaci und Francis de Véricourt, beide Professoren für Management Science an der ESMT Berlin, sowie von Caner Canyakmaz, der früher als Post-Doc an der ESMT tätig war und inzwischen Assistent Professor of Operations Management an der Ozyegin-Universität ist. Die Forscher wollten untersuchen, wie maschinengestützte Vorhersagen den Entscheidungsprozess und die Ergebnisse eines menschlichen Entscheidungsträgers beeinflussen können.

Pedelecs als Dienstfahrrad: Auf was sollten Unternehmen und Beschäftigte achten?

Fri, 09 Jun 2023 09:25:00 GMT

E-Bikes als Dienstfahrräder sind aus unterschiedlichen Gründen bei Beschäftigten, Arbeitgebern und Selbstständigen beliebt. Sie sind umweltfreundlich und ihre Nutzung hat steuerrechtliche Vorteile. Vor allem die Pedelecs unterstützen zusätzlich die Gesundheit ihrer Nutzer. Aber auf was sollte man aber in Sachen Sicherheit bei ihnen beachten?

Nicht nur aufgrund von steuerrechtlichen Gründen bieten immer mehr Unternehmen ihren Beschäftigten E-Bikes und Pedelecs zur Nutzung als Dienstfahrräder an. Insbesondere die Pedelecs gelten bei den Arbeitnehmern als beliebt, denn sie bieten eine gute Mischung aus sportlicher Betätigung und Bequemlichkeit. Bei ihrer Nutzung muss man sich immer noch so viel bewegen, dass es die Gesundheit fördert, aber auch nicht mehr ganz so sehr anstrengen wie bei konventionellen Fahrrädern.

Unterschied E-Bikes und Pedelecs

Pedelecs sind genau genommen auch E-Bikes, werden aber zumeist begrifflich getrennt: Während beim Pedelec der Nutzer selbst in die Pedale treten muss, sorgt beim E-Bike allein der batteriebetriebene elektrische Motor für den Antrieb. Die maximale Geschwindigkeit liegt beim gewöhnlichen Pedelec bei 25 km/h („Pedelec 25“), bei den Speed-Pedelecs („S-Pedelecs“) bei 45 km/h. Letztere werden nicht mehr den Fahrrädern zugerechnet, sondern gelten bereits als Kraftfahrzeuge – eine Betriebserlaubnis und ein Versicherungskennzeichen für das Fahrzeug sowie ein Führerschein und das Helmtragen während der Fahrtsind daher Pflicht.

Sachkundigenprüfung: Nutzung auch betrieblich oder ausschließlich privat?

Für Unternehmen ist zunächst einmal zu klären, ob Pedelecs 25 (genau wie konventionelle Fahrräder) als Dienstfahrräder auch zu betrieblichen Zwecken oder nur privat genutzt werden sollen. Denn davon hängt es ab, ob der „Drahtesel“ unter die berufsgenossenschaftliche Unfallverhütungsvorschrift 70 (Fahrzeuge) fällt. Solange Pedelecs 25 als Diensträder ausschließlich privat genutzt werden, muss keine Sachkundigenprüfung (UVV-Prüfung) im Sinne der Unfallverhütungsvorschrift 70 für Fahrzeuge durchgeführt werden. Anders sieht es beim Speed-Pedelec aus. Sie gelten, wie oben beschrieben, nicht mehr als Fahrräder und unterliegen bei einer dienstlichen Nutzung vollständig der DGUV-Vorschrift 70. Somit müssen sie jährlich einer Sachkundigenprüfung unterzogen werden.

Gefährdungsbeurteilung für Pedelecs

Vom Unternehmer zur Verfügung gestellte Pedelecs, die sowohl privat als auch dienstlich genutzt werden, sind Arbeitsmittel. Daher müssen sie in der Gefährdungsbeurteilung jährlich geprüft werden. Weiterhin müssen die Beschäftigten vor der ersten Nutzung eingewiesen und in der Folgezeit mindestens einmal pro Jahr unterwiesen werden. Zwar besteht für Pedelecs 25 und Fahrräder keine Helmpflicht, die Gefährdungsbeurteilung kann dennoch ergeben, dass ein Helm getragen werden muss. Dann hat der Arbeitgeber den Beschäftigten einen Helm zur Verfügung zu stellen.

Unterweisung für Nutzung der Dienstfahrräder

Wird das Pedelec (oder das E-Bike oder konventionelle Fahrrad) nicht nur privat, sondern tatsächlich auch als Dienstrad für betriebliche Zwecke genutzt wird, dann muss der Arbeitgeber die betreffenden Beschäftigten auch unterweisen lassen. Die Unterweisungen dürfen nicht nur theoretischer Natur sein. Praktische Fahrübungen sind ein Muss, denn der Umgang mit dem Pedelec unterscheidet sich doch sehr von einem gewöhnlichen Fahrrad, so zum Beispiel das Fahren in einer engen Kurve. Vor allem aber sollten folgende Punkte Bestandteil des Praxisteile sein, da sich hierbei die wichtigsten Unterschiede zum Fahren von konventionellen Fahrrädern ergeben:

Bremsen: Der Bremsvorgang kann vom Nutzer bei den ersten Fahrten sehr heftig erlebt werden. Bei vielen Modellen kann ein plötzlicher Bremsvorgang dazu führen, dass ein Vorderrad blockiert und das Hinterrad aufsteigt – wodurch der Fahrer im ungünstigen Fall die Beherrschung über das Pedelec verlieren könnte. Es ist daher ratsam, Modelle mit einem Antiblockiersystem anzuschaffen, die dies bei einer Notbremsung verhindern.

Absteigen: Absteigen kann vor allem deshalb ein Problem werden, weil der Motor nachschieben kann. Der Nutzer sollte deshalb nicht einfach abspringen und versuchen, mit den Füßen zu bremsen, sondern zunächst bremsen und dann absteigen.

Vollständigen Schutz bietet nur die private Unfallversicherung

Beim gesetzlichen Unfallschutz sind nur Unfälle versichert, die sich während einer Dienstfahrt oder auf dem direkten Weg zur Arbeit und nach Hause ereignen. Nur Privatversicherungen übernehmen alle Unfallkosten, auch bei Freizeitunfällen (Bergung, Rettung, medizinische Rehabilitation). Arbeitgeber und Arbeitnehmer sollten vor der Anschaffung des Pedelecs unbedingt gemeinsam klären, zu welchen Zwecken das Fahrrad genutzt werden soll, wie der Versicherungsschutz ausgestaltet wird und welche weiteren indirekten Kosten von wem übernommen werden – beispielsweise für Zubehör wie Helme und Schlösser.

TOP-Prinzip im Betrieblichen Gesundheitsmanagement

Fri, 09 Jun 2023 09:21:35 GMT

Effektivität steigern, die Beschäftigten begeistern und den Unternehmenserfolg erhöhen. Das TOP-Prinzip als Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg von BGM-Maßnahmen in Unternehmen.

Betriebliches Gesundheitsmanagement wird noch viel zu oft auf das Angebot von Gesundheitskursen beschränkt. Hierbei liegt der Fokus auf den verhaltensorientierten Maßnahmen. Dies ist allerdings nur eine eingeschränkte Ausrichtung. Ein nachhaltiger Nutzen entsteht erst durch den ganzheitlichen Interventionsansatz. Um hier systematisch vorzugehen, bietet das TOP-Prinzip eine hervorragende Grundlage.

Grundlage des TOP-Prinzips

Die gesetzliche Grundlage des TOP-Prinzips basiert auf den allgemeinen Grundsätzen des § 4 Arbeitsschutzgesetz. Hier ist unter Satz 1 Nr. 2 mit der Formulierung „Gefahren sind an ihrer Quelle zu bekämpfen“ explizit festgelegt, dass Arbeitgeber insbesondere die Ursachen für Gefahren zu priorisieren haben.

TOP steht hierbei für die Rangfolge einer Maßnahmengestaltung:

T steht für Einsatz technischer Hilfsmittel wie beispielsweise Hilfsmittel zur Entlastung (Karren, höhenverstellbare Arbeitstische usw.). Aber auch bauliche und technische Arbeitsplatzbedingungen oder auch Verringerungen der Vibrationsbelastungen durch den Austausch von Arbeitsmaschinen kommen zum Einsatz.

O steht für Organisatorische Maßnahmen wie Betriebliche Regelungen zum Umgang mit Lasten (Betriebsvereinbarungen und Betriebsanweisungen) oder auch die Einsatzplanung von Beschäftigten, Job-Rotation, Pausengestaltung und auch die Beteiligung der Beschäftigten werden hier berücksichtigt.

P steht für Personenbezogene Maßnahmen wie die Unterweisung der Beschäftigten, Betriebliche Gesundheitsförderung oder auch Ausgleichsübungen im Betrieb, Ausgleichssport und arbeitsmedizinische Versorgung.

Insbesondere die dadurch entstehende Rangfolge bietet eine starke Möglichkeit nachhaltige Veränderungen zu bewirken. Eine enge Zusammenarbeit von allen Akteuren des Arbeitsschutzes, des Betrieblichen Eingliederungsmanagements und der Betrieblichen Gesundheitsförderung sind dabei wichtige Erfolgskriterien.

4-Tage-Woche: Gesundheitliche Vorteile nicht nur Wunschdenken?

Fri, 09 Jun 2023 09:15:14 GMT

In Island ist die 4-Tage-Arbeitswoche bereits fest gesetzlich verankert. Eine aktuelle Studie zeigt, dass sich auch in Deutschland über 80 Prozent der Beschäftigten in Vollzeit für eine 4-Tage-Woche aussprechen. Ihre Befürworter erhoffen sich unter anderem erhebliche positive Effekte für die Gesundheit der Beschäftigten. In Großbritannien zeigte sich in einer groß angelegten Studie, dass positive gesundheitliche Effekte anscheinend durchaus realistisch sind.

Viele Beschäftigte wollen mehr zeitliche Flexibilität und Autonomie bei der Arbeit. Noch vor vier Jahren galt die Homeoffice-Arbeit als Luxus, heute ist sie fast zur Selbstverständlichkeit geworden. Warum also nicht auch bald die 4-Tage-Woche?

Zwei Modelle

Bei der Diskussion um die 4-Tage-Woche stehen vor allem zwei zeitliche Organisationsmodelle im Mittelpunkt. Beim ersten Modell werden die üblichen 40 Regelstunden auf vier Tage verteilt, sodass die Beschäftigten jeweils 10 Stunden arbeiten – bei selbem Gehalt. Das zweite Modell gilt zumindest aus der Perspektive des betrieblichen Gesundheitsschutzes als vorteilhafter: Bei 80 Prozent der bisherigen Arbeitszeit erhalten die Beschäftigten ebenfalls das volle Gehalt. Allerdings verlangt der Arbeitgeber eine genauso hohe Produktivität wie bei 40 Stunden-Woche und fünf Arbeitstagen.

Gesundheitliche Vorteile der 4-Tage-Woche

Das zweite Modell wurde vor einem Jahr in Großbritannien im Rahmen des „4 Day Week Global“-Projekts in einer groß angelegten Studie in der Praxis getestet. Zwischen Juni und Dezember 2022 nahmen 70 Unternehmen und rund 3.200 Beschäftigte daran teil. Die überwiegende Mehrheit berichtete danach von einem deutlich besseren gesundheitlichen Befinden: 71 Prozent der Befragten fühlten sich ausgeglichener und entspannter als zuvor. Schlafprobleme hatten um über acht Prozent abgenommen, auch Angstzustände und Müdigkeit gingen zurück. Die Teilnehmerinnen und Teilnehmer berichteten zudem von Verbesserungen ihrer körperlichen Gesundheit, unter anderem, weil sie nun mehr Zeit für Sport hatten. Aufgrund dieser positiven Entwicklungen hielten nach Ablauf der Studie 56 Prozent an der Vier-Tage-Woche fest.

Große Mehrheit für die 4-Tage-Woche

Auch in Deutschland halten viele Beschäftigte eine Verkürzung ihrer Arbeitswoche unter bestimmten Voraussetzungen für sinnvoll, das zeigt eine neue Studie der Hans-Böckler-Stiftung. Darin untersuchen Wissenschaftler:innen vom Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Institut (WSI) der Stiftung auf Basis einer Online-Panelbefragung mit 2.575 in Vollzeit tätigen Beschäftigten im November 2022, ob Vollzeiterwerbstätige eine 4-Tage-Woche möchten oder nicht und aus welchen Gründen. Das Ergebnis: Rund 81 Prozent der Vollzeiterwerbstätigen wünschen sich eine 4-Tage-Woche mit entsprechend niedrigerer Wochenarbeitszeit. Knapp 73 Prozent geben dabei an, eine Arbeitszeitverkürzung nur bei gleichem Lohn zu wollen. Acht Prozent der Erwerbstätigen würden ihre Arbeitszeit auch reduzieren, wenn dadurch das Entgelt geringer ausfiel. 17 Prozent der Befragten lehnen eine 4-Tage-Woche ab, zwei Prozent haben ihre Vollzeittätigkeit bereits auf vier Tage verteilt. Die Forscher:innen folgerten daraus, dass eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie für Beschäftigte einen sehr hohen Stellenwert hat und viele eine 4-Tage-Woche als Instrument ansehen, das ihnen dabei hilft.

Anpassung erforderlich

Jedoch müssten bei einer 4-Tage-Woche auch die Arbeitsmenge und die Arbeitsabläufe angepasst werden, so die Forscher:innen. Ansonsten könnte sich eine Arbeitszeitverkürzung negativ auf die Motivation und das Wohlergehen der Beschäftigten auswirken. Für eine wirkungsvolle Umsetzung brauche es verbindliche Vertretungsregelungen, mehr Personal sowie eine angepasste Arbeitsorganisation, zum Beispiel Erreichbarkeitsregeln im Kundenkontakt und eine verringerte Arbeitsmenge, z.B. durch Automatisierungsprozesse.

Die Studie „4-Tage-Woche. Vorteile für Beschäftigte und betriebliche Voraussetzungen für verkürzte Arbeitszeiten“ kann hier heruntergeladen werden.

Deutschland erhält ein digitales Bürgerkonto

Wed, 31 May 2023 07:40:43 GMT

Die Bundesregierung will die Bürgerinnen und Bürger sowie die Unternehmen in Deutschland in die Lage versetzen, wichtige Behördenangelegenheiten digital zu erledigen. Das sieht ein neues Gesetz zur Digitalisierung der Verwaltung (OZG 2.0) vor, das am 24. Mai im Bundeskabinett auf den Weg gebracht wurde.

Künftig könnten digitale Anträge deutschlandweit über die «BundID» als zentrales Bürgerkonto gestellt werden, sagte Innenministerin Nancy Faeser (SPD). Eine Frist zur Umsetzung der Digitalisierungsprojekte vor allem in den Kommunen wurde allerdings nicht festgelegt.

Der Verzicht auf Umsetzungsfristen für die Online-Projekte war bereits nach der Veröffentlichung eines ersten Referentenentwurfs im Januar nicht nur von den Oppositionsparteien kritisiert worden. Er wurde auch von Vertretern der Grünen und der FDP bemängelt.

Innenministerium betont Vorteile des geplanten Pakets

Das Innenministerium dagegen betonte, mit dem neuen OZG werde ein Schwerpunkt darauf gelegt, Verwaltungsabläufe komplett auf digitale Prozesse umzustellen.

Das vorgesehene Paket für die digitale Verwaltung umfasst folgende Punkte:

BundID als zentrales Bürgerkonto für alle: Der Bund wird zentrale Basisdienste bereitstellen, wie das digitale Bürgerkonto BundID. Deutschlandweit soll sich damit zukünftig identifiziert und Anträge gestellt werden können. Außerdem wird ein digitales Postfach bereitgestellt, über das kommuniziert und Bescheide zugestellt werden können.

Die „Zettelwirtschaft“ wird endgültig durch die gesetzliche Verankerung des Once-Only-Prinzips Nachweise für einen Antrag – zum Beispiel eine Geburtsurkunde – können zukünftig auf elektronischem Wege bei den zuständigen Behörden und Registern mit Einverständnis des Antragstellers abgerufen werden.

Faktische Abschaffung der Schriftform: Durch die Gesetzesänderung können zukünftig alle Leistungen rechtssicher einfach und einheitlich mit der Onlineausweisfunktion des Personalausweises digital beantragt werden; es ist keine händische Unterschrift mehr notwendig.

Nutzerfreundlichkeit und Barrierefreiheit von elektronischen Verwaltungsleistungen werden gesetzlich verankert. So wird sichergestellt, dass staatliche Angebote im Internet besser auf die Bedarfe aller Bürgerinnen und Bürger dieses Landes ausgerichtet sind.

Bessere Beratung bei der Nutzung von digitalen Angeboten durch die Behördenrufnummer 115. Die 115 ist heute in fast allen Bundesländern verfügbar und stellt zukünftig auch ein Beratungsangebot für staatliche Onlinedienste bereit. Dafür werden wichtige datenschutzrechtliche Grundlagen für die Übermittlung personenbezogener Daten geschaffen.

Flächendeckend digitale Anträge für relevante Verwaltungsleistungen: Es werden die Voraussetzungen dafür geschaffen, dass sich Bund, Länder und Kommunen in 2023 und 2024 auf die flächendeckende, medienbruchfreie Digitalisierung von 15 besonders wichtige Verwaltungsleistungen. Darunter fallen z.B. die Ummeldung, das Elterngeld, die Eheschließung, die KfZ-An- und Ummeldung, die Baugenehmigung, der Führerschein und das Wohngeld. Diese Leistungen sollen spätestens 2024 in ganz Deutschland digital beantragt werden können.

Inhalte, die für Unternehmen und andere juristische Personen relevant sind:

Ein Konto für alle: Die Verwendung des sogenannten Organisationskontos wird verpflichtend für alle öffentliche Stellen, die digitale Verwaltungsleistungen im Portalverbund anbieten. Damit können Unternehmen zukünftig alle Anträge über ihr zentrales Organisationskonto stellen.

Unternehmensleistungen werden "digital only": Es wird gesetzlich festgehalten, dass spätestens nach Ablauf von fünf Jahren unternehmensbezogene Verwaltungsleistungen ausschließlich elektronisch angeboten werden sollen, wenn diese der Ausführung von Bundesgesetzen auf dem Gebiet des Wirtschaftsrechts dienen.

Kritik der Digitalwirtschaft

Das neue OZG stieß auf heftige Kritik in der Digitalwirtschaft. «Die Bundesregierung verpasst mit den jetzt geplanten Änderungen am Onlinezugangsgesetz die Chance, die Digitalisierung der Verwaltung wirklich konsequent voranzutreiben», sagte der Präsident des Branchenverbandes Bitkom, Achim Berg. «Der vorliegende Gesetzentwurf ist kein OZG 2.0, sondern allenfalls ein OZG 1.1. Der Bund will sich noch einmal fünf Jahre Zeit lassen, bis seine eigenen Verwaltungsleistungen digital abgewickelt werden können.»

BundID seit 2019

Das BundID-Konto gibt es schon seit 2019, es fristete aber jahrelang ein Nischendasein. Erst mit der Auszahlung der Einmalzahlungen für Studierende und Fachschülerinnen und Fachschüler in Höhe von 200 Euro zu ihren gestiegenen Heizkosten in diesem Frühjahr wurde die BundID massenhaft genutzt.

Die BundID soll künftig bundesweit einheitlich genutzt werden. Die Bundesländer mit eigenen ID-Konten wie Bayern und Baden-Württemberg haben nun drei Jahre lang Zeit, sich von ihren Lösungen zu verabschieden. Berlin, Brandenburg, Hessen, Niedersachsen, Nordrhein-Westfalen und Sachsen-Anhalt hatten zuvor bereits angekündigt, mit der BundID ihre landeseigenen Servicekonten abzulösen.

Datenschutz und IT-Sicherheit müssen sichergestellt sein

Für die Grünen im Bundestag erklärte die Digitalexpertin Misbah Khan, nun gelte es, den Datenschutz und die IT-Sicherheit in der Verwaltung hochzuhalten. «Insbesondere vor dem Hintergrund der jüngsten Cyberangriffe ist die effektive Absicherung unserer staatlichen Infrastrukturen ein Grundpfeiler der wehrhaften Demokratie.» Nur wenn die persönlichen Daten der Bürgerinnen und Bürgern im digitalen Staat sicher seien, werde er auf eine gesamtgesellschaftliche Akzeptanz stoßen.

dpa, PM BMI

"Nicht nur Sonnenschein-Diversity betreiben"

Wed, 31 May 2023 07:32:30 GMT

Für Cawa Younosi ist "Diversity & Inclusion" ein Herzensthema – als Personalchef bei SAP, als Präsidiumsmitglied des Bundesverbands für Personalmanager*innen und persönlich setzt er sich für Vielfalt und gegen Rassismus ein. Sensibilisierung für ein offenes Mindset ist dabei für ihn der Dreh- und Angelpunkt, wie er im Interview erzählt.

Personalmagazin neues lernen: Beim Bundesverband für Personalmanager*innen (BPM) machen Sie sich sehr für das Thema "Diversity & Inclusion" stark. Was können Sie über den Verband bewirken?

Cawa Younosi: Diversity Management und Personalarbeit waren schon immer untrennbar. Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels ist die Bedeutung von Diversity Management in den Unternehmen nochmal gestiegen. Es ist Teil der strategischen Personalplanung geworden. Es geht darum, die Mitarbeitenden an Bord zu halten und das volle Potenzial der Gesellschaft auszuschöpfen. Dafür muss man die Denke in den Unternehmen ändern, Eintrittsschwellen niedrig halten, Recruiting-Prozesse umgestalten und Entwicklungswege für Menschen aufzeigen, denen Privilegien fehlen. Darum haben wir beim BPM eine eigene Sachgruppe für dieses Thema, die ich einige Zeit zusammen mit Katharina Schiederig geleitet habe.

Vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels ist die Bedeutung von Diversity Management in den Unternehmen nochmal gestiegen. Es ist Teil der strategischen Personalplanung geworden. - Cawa Younosi, Personalchef SAP

"Diversity" umfasst mehr als nur "Gender Diversity"

Personalmagazin neues lernen: Wie schätzen Sie die Lage in den Unternehmen in Deutschland ein? Wie vielfältig sind Unternehmen tatsächlich und spielt im Diversity Management nicht immer noch die Vielfaltsdimension "Gender" die größte Rolle?

Cawa Younosi: In den vergangenen Jahren wurde Diversity mit Gender Diversity tatsächlich gleichgesetzt – das ändert sich jetzt aber. Es ist wichtig, dass wir zum Beispiel bei der Besetzung von Vorstandsposten darauf achten, dass auch Frauen im Vorstand sind. Aber ich denke, wir müssen noch einen Schritt weitergehen und auch darauf achten, dass man eine Frau zum Beispiel auch mit Migrationshintergrund einstellt. Wir haben eine Gesellschaft, die zu 25 Prozent aus Menschen mit Migrationshintergrund besteht – diese Vielfaltsdimension muss sich auch in einem Vorstand widerspiegeln.

Personalmagazin neues lernen: Steht das auch bei SAP im Fokus des Diversity Managements?

Cawa Younosi: Wir arbeiten gerade stark daran, die Vielfaltsdimension, die bei der "Charta der Vielfalt" auch erst im vergangenen Jahr neu aufgenommen wurde, auszugleichen: die soziale Herkunft oder die "Lotterie des Lebens", wie ich das gerne bezeichne. Wir achten darauf, wo ein Mensch herkommt, welche Startbedingungen er oder sie hatte. Das geht schon bei der Schule und Ausbildung los. Es gibt schließlich nur wenige Menschen, die es auf Dax-Vorstandsebene geschafft haben und zum Beispiel aus einer Arbeiterfamilie kommen oder andere schwierige Startbedingungen hatten. Stallgeruch und Netzwerke, die über Jahrzehnte entstanden sind, stellen hier die wesentliche gläserne Decke dar – nicht nur für Frauen. Bei dieser Betrachtung vereinen wir im Prinzip alle anderen Vielfaltsdimensionen.

Personalmagazin neues lernen: Wir haben bisher darüber gesprochen, wie man Vielfalt schaffen kann – sprechen wir nun über die Folgen von fehlender Vielfalt – Diskriminierung und Rassismus. Inwiefern spielen diese Themen überhaupt eine Rolle im Diversity Management?

Cawa Younosi: In Deutschland ist die Sensibilität für das Thema "Rassismus" eindeutig gestiegen. Das ist für jeden durch das Erstarken bestimmter rechter Gruppierungen spürbar. Und damit kommt das Thema natürlich auch in den Unternehmen an – wir leben ja nicht auf einer Insel der Glückseligkeiten. Viele Unternehmen haben verstanden, dass man das nicht einfach unter den Teppich kehren kann. Auch über den BPM versuchen wir hier Awareness zu schaffen. Ich nehme aber wahr, dass die Auseinandersetzung mit dem Thema "Rassismus" sehr wellenförmig geschieht. Zum Beispiel gibt es viele Bekundungen auf Social Media zum Internationalen Tag für Anti-Rassismus. Danach ebbt das Interesse wieder ab, obwohl Alltagsrassismus ein kontinuierlicher Missstand ist, der weit über den Tag des Anti-Rassismus für viele Menschen Alltag ist. Gleichzeitig hat das Thema auch mehr Aufmerksamkeit in Unternehmen erlangt durch Compliance-Bemühungen. Gerade international tätige Unternehmen stehen dadurch mehr unter Druck, ihre Verantwortung wahrzunehmen und Sanktionen bei Compliance-Verstößen aufgrund von Diskriminierung zu verhängen. Wir können eben nicht nur Sonnenschein-Diversity betreiben, sondern müssen auch Stellung beziehen, wenn es Vorfälle von Rassismus gibt.

Wir können eben nicht nur Sonnenschein-Diversity betreiben, sondern müssen auch Stellung beziehen, wenn es Vorfälle von Rassismus gibt. - Cawa Younosi, Personalchef SAP

Personalmagazin neues lernen: Sie selbst gehen mit Ihrem Lebensweg offen um. Sie sind mit 14 Jahren aus Afghanistan geflüchtet und nach Deutschland gekommen, wo Sie später Ihr Jurastudium absolviert haben. Inwiefern haben Sie schon Rassismus erfahren?

Cawa Younosi: In den 90er-Jahren, als es zu den rassistischen Vorfällen in Hoyerswerda kam, wurde ich auf der Straße von Neo-Nazis rassistisch beleidigt und auch nachts bedroht. Das hat mich natürlich geprägt und das werde ich auch nie vergessen. Solch eine unmittelbare Diskriminierung habe ich aber später – zum Glück – nicht mehr erlebt. Das hängt sicherlich damit zusammen, dass ich mit meinem Jurastudium in einem Umfeld war, in dem man für das Thema "Rassismus" schon sensibilisiert war – oder zumindest wusste, wie man das so verschleiert, dass man nicht entlarvt wurde. Aber mittelbar habe ich Diskriminierung auch bei der Arbeit erfahren: Dass andere mir mit mehr Skepsis begegnen, ich immer mehr leisten und mich beweisen muss und keinen Vertrauensvorschuss bekomme. Für bestimmte Abweichungen im Lebenslauf musste ich immer mehr Erklärungen geben als andere Bewerber. Dass ich einen Job aufgrund von Diskriminierung nicht bekommen hätte, habe ich so konkret aber nicht erfahren – nur die mittelbare Diskriminierung und Skepsis mir gegenüber. Das begleitet mich die ganze Zeit. Und das hört auch nicht auf – trotz allem, was sich in der Gesellschaft schon getan hat. Es gibt in Deutschland aufgrund der gewachsenen Netzwerke eine gläserne Decke nicht nur für Frauen, sondern auch für Menschen mit anderer sozialer Herkunft.

HR muss bei Rassismus-Vorfällen schnell und konsequent reagieren

Personalmagazin neues lernen: Und wie reagieren Sie persönlich, wenn Sie Rassismus erleben?

Cawa Younosi: Ich muss offen zugeben, obwohl ich mich viel mit dem Thema beschäftige, bin ich dann immer erst mal fassungslos und kann keine schlagfertige Antwort geben. Da spielt auch ein gewisser Minderwertigkeitskomplex mit hinein – dass ich für mich nicht das gleiche Recht beanspruche wie andere. Das Selbstbewusstsein, das Menschen, die in der zweiten oder dritten Generation hier leben, oft ausstrahlen, wünsche ich mir manchmal auch. Sie haben eine Selbstverständlichkeit entwickelt zu sagen, dass Deutschland ihre Heimat ist – egal, was andere sagen. Ich bin zwar Deutscher, fühle mich auch wie ein Deutscher, aber andere sehen mich nicht als Deutschen.

Personalmagazin neues lernen: Was empfehlen Sie anderen Menschen, die Rassismus bei der Arbeit erfahren? Wie kann man reagieren und auch HR einbinden?

Cawa Younosi: Betroffenen rate ich, auf keinen Fall die Augen zu verschließen, sondern direkt das Gespräch zu suchen. Wenn man merkt, dass kein Dialog stattfinden kann, sollte man den Vorfall sofort melden – entweder über die Antidiskriminierungsstelle, den Sozialpartner oder die gleiche oder nächst höhere Managementebene im Unternehmen. Heute sollten wir in den meisten Unternehmen so weit sein, dass ein klares "Nein" nicht nur toleriert, sondern gefördert wird. Als HR-Bereich haben wir natürlich eine große Verantwortung dafür, dass wir bei Vorfällen schnell und konsequent reagieren. Ich unterstütze auch die Initiative „Love HR – hate Racism“.

Personalmagazin neues lernen: Von welchen Vorfällen sprechen wir? Wie äußert sich Rassismus heute konkret am Arbeitsplatz?

Cawa Younosi: Glücklicherweise geschieht das nicht mehr so offen wie früher und vor allem nicht mehr ohne Konsequenzen – was es aber auch nicht besser macht. Das hängt natürlich auch stark von dem Bereich und der Branche ab, in denen man arbeitet. Mittelbarer Rassismus ist meiner Meinung nach aber immer noch sehr präsent in der Gesellschaft und somit auch in den Unternehmen. Daneben gibt es auch unbeabsichtigte Diskriminierung. Wenn es etwa um unbewusste Vorurteile oder fehlende Sensibilisierung geht.

Für Rassismus sensibilisieren: So macht es SAP

Personalmagazin neues lernen: Was kann man dagegen überhaupt tun? Wie sensibilisieren Sie bei SAP die Mitarbeitenden?

Cawa Younosi: Hier sind sicherlich Unconscious-Bias-Workshops sehr gut. Sie zeigen auf, was diskriminierend oder rassistisch ist – ohne dass der Zeigefinger erhoben wird. Bei SAP sind sie für unsere Manager und Managerinnen verpflichtend und die Mitarbeitenden im Recruiting nehmen regelmäßig an solchen Workshops teil. Dazu haben wir auch ein laufendes Training mit dem Titel "Is it okay?" – da ist also der Titel der Veranstaltung schon die Einladung zum Dialog. Zum Anti-Rassismus-Tag haben wir zum Beispiel einen Raum geschaffen, bei dem "Betroffene" Fragen beantworten konnten, die normalerweise nicht gestellt werden. Zum Beispiel geht es darum, wie rassistisch die Frage "Woher kommst du wirklich?" empfunden wird. Wir können auf diese Weise enttabuisieren, Unsicherheiten abbauen und den Austausch untereinander fördern, damit sich Menschen – auch nicht aus Versehen – verletzend äußern. Generell geht es mir darum, aufzuzeigen, welche Streiche uns unser Kopf spielt, wenn es allgemein um Entscheidungen geht. Viele Menschen sind sich ihrer eigenen Denkfehler immer noch nicht bewusst – sie treffen Entscheidungen aufgrund ihrer individuellen Erfahrungen, die sie generalisieren. Das ist das Gegenteil von einem vielfältigen Mindset. Ich will erreichen, dass man zu jedem Thema bewusst nach Daten recherchiert und sich nicht allein von den bisherigen Erfahrungen bei der Entscheidungsfindung leiten lässt.

Ich will erreichen, dass man zu jedem Thema bewusst nach Daten recherchiert und sich nicht allein von den bisherigen Erfahrungen bei der Entscheidungsfindung leiten lässt. - Cawa Younosi, Personalchef SAP

Personalmagazin neues lernen: Sie sagten gerade, dass die Teilnehmenden den Betroffenen Fragen stellen könnten. Inwiefern können denn Menschen, die selbst nicht von Rassismus betroffen sind, überhaupt Anti-Rassismus schulen?

Cawa Younosi: Wenn es die Möglichkeit gibt, dass eine betroffene Person ihre Erfahrungen selbst schildert, ist das sicherlich sehr gut. Aber man muss auch kein Weltmeister sein, um Fußballer für die Weltmeisterschaft zu trainieren. Es geht darum, Wissen zu vermitteln, Menschen zum Nachdenken anzuregen und zu sensibilisieren und andere Perspektiven zu vermitteln. Glaubwürdigkeit geht in erster Linie mit Kompetenz einher und nicht mit Betroffenheit. Ganz im Gegenteil, manchmal habe ich den Eindruck, dass die eigene Betroffenheit als Kompetenz definiert wird – was nicht unbedingt hilfreich ist. Sonst müssten alle Betroffenen die Schulungen selbst machen, um dafür zu sorgen, dass nicht alle diskriminiert werden.

Wenn Regeln gebrochen werden, muss das Folgen haben

Personalmagazin neues lernen: Für wie nachhaltig halten Sie solche Trainings?

Cawa Younosi: Dadurch, dass wir das Thema "Chancengerechtigkeit" bei SAP wirklich schon seit Jahren treiben, ist es bereits in der DNA der Mitarbeitenden angekommen. Unsere Kollegen und Kolleginnen sind sehr sensibel in Fragen der Diskriminierung. Und ich halte es für sehr wichtig, solche Trainings auch weiterhin anzubieten, um für das Thema zu sensibilisieren, aufzuklären und Biases abzubauen. Damit das nachhaltig wirkt, ist es auch wichtig, alles in einer schriftlichen Policy festzuhalten. Aber all das nützt nichts, wenn das Konsequenzen-Management bei Verstößen nicht erfolgt. Es gibt viele Unternehmen, die ihren Fokus stark auf Sanktionen legen. Wichtiger ist natürlich, dass es gar nicht erst so weit kommt. Aber wenn Regeln gebrochen werden, muss das Folgen haben – sonst wird man unglaubwürdig. Und nur dann kann man verhindern, dass sich derart toxisches Verhalten im Unternehmen ausbreitet.

Personalmagazin neues lernen: Welche Rolle spielt die Sprache beim Thema "Anti-Rassismus"? Hat SAP interne Sprachregelungen?

Cawa Younosi: Zum Thema Sprache gibt es zwei Aspekte – einmal die Programmiersprache, die wir als Tech-Unternehmen nutzen: Wir haben schon vor drei Jahren eine Guidance dazu herausgegeben, um alle Begriffe in der IT, die eine rassistische Zuschreibung beinhalten, zu verbannen. Das klassische Beispiel ist hier die Terminologie "Master/Slave", die in der IT verwendet wird. Diese haben wir ersetzt, um klar zu zeigen, dass wir Diskriminierung in keiner Form tolerieren. Dann gibt es noch die Sprache in der Unternehmenskommunikation. Hier setzen wir auf Freiwilligkeit. Es gibt keine offizielle Sprachregelung zum Beispiel für ein Gender-Sternchen. Die Sprache hat sich aber schon stark verändert. Viele achten von selbst auf eine inklusive Sprache, sodass bei SAP kein Bedarf zur Regelung besteht.

"Bei SAP nicht inklusiv zu denken und zu handeln, ist definitiv ein karrierelimitierender Faktor." - Cawa Younosi, Personalchef SAP

Personalmagazin neues lernen: Wer ist bei SAP die treibende Kraft hinter all diesen Diversity- und Anti-Rassismus-Maßnahmen? Sie als Personalchef?

Cawa Younosi: Die treibende Kraft darf nicht nur von einem Bereich ausgehen. Vielmehr geht das alle etwas an und muss von allen getrieben werden. Wir als HR haben die Aufgabe, dafür zu sensibilisieren. Wir sind aber nicht die Erzieher oder Aufpasserinnen in der Belegschaft. Bei SAP nicht inklusiv zu denken und zu handeln, ist definitiv ein karrierelimitierender Faktor. Alle Erfolge sind nichts wert, wenn die Mitarbeitenden sich sozial inadäquat verhalten – also zum Beispiel ein rein männliches Team führen und sich dagegen sträuben, daran etwas zu ändern.

Personalmagazin neues lernen: Wie können Sie sich da so sicher sein?

Cawa Younosi: Unsere Mitarbeitenden können über verschiedene institutionalisierte Wege Beschwerden einreichen oder sich auch anonym melden. Dazu rufen wir auch explizit auf. Zudem enthält unsere halbjährliche Mitarbeiterbefragung immer die Frage "Würdest du deine Führungskraft weiterempfehlen?". Das Besondere daran ist, dass wir das im Net-Promoter-Score abfragen. Die Latte für eine Weiterempfehlung liegt also sehr hoch. Die Werte werden veröffentlicht im Team, gegenüber dem Management und HR. In den vergangenen Jahren haben wir hier übrigens einen Rekordwert erreicht.

Dieser Beitrag ist erschienen in neues lernen, Ausgabe 3/2023, das Fachmagazin für Personalentwicklung. Lesen Sie das gesamte Heft auch in der App personalmagazin - neues lernen.

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Neue Pfändungsfreigrenzen für Arbeitseinkommen

Wed, 31 May 2023 07:16:28 GMT

Die Pfändungsfreigrenzen ändern sich zum 1. Juli 2023. Diese sind unterschiedlich hoch – je nach Arbeitslohn und Anzahl der Personen, für die Unterhaltspflicht besteht und Unterhalt geleistet wird.

Die Pfändungsfreigrenzen für Arbeitseinkommen (hiermit ist das jeweilige Nettoeinkommen des Schuldners oder der Schuldnerin gemeint), die vom 1. Juli 2023 bis zum 30. Juni 2024 gelten, wurden am 20. März 2023 im Bundesgesetzblatt bekannt gemacht (BGBl. I Nr. 79). Der unpfändbare Grundbetrag beträgt ab dem 1. Juli 2023 monatlich 1.188,40 Euro (bisher 1.238,89 Euro).

Unterhaltspflichten werden berücksichtigt, das heißt, je nach Anzahl unterhaltsberechtigter Personen erhöht sich der Pfändungsfreibetrag. Das unpfändbare Einkommen dient zur Sicherung des Existenzminimums und zur Erfüllung der gesetzlichen Unterhaltsverpflichtungen des Schuldners oder der Schuldnerin.

Es bestehen verschiedene Pfändungsschutzregeln

Bestimmte Einkommensbestandteile sind der Pfändung nicht oder nur bedingt unterworfen (§§ 850a, 850b ZPO). Dazu zählen etwa Aufwandsentschädigungen, Gefahrenzulagen, Erziehungsgelder sowie unterschiedliche Formen von Renten und Unterstützungsleistungen.

Weitere Pfändungsschutzregelungen sind in den Büchern des Sozialgesetzbuches geregelt. Eine weitere Pfändungsschutzmöglichkeit stellen Pfändungsschutzkonten (P-Konten) dar.

Pfändungsfreigrenzen gelten nicht bei der Vollstreckung von Unterhaltsansprüchen

Im Fall der Vollstreckung von Unterhaltsansprüchen gelten ebenfalls Sonderregelungen. Hier gelten die veröffentlichten Pfändungsfreigrenzen nicht. Im Fall der Zwangsvollstreckung verbleibt dem Schuldner bzw. der Schuldnerin unter Umständen ein deutlich niedrigerer Betrag (§ 850d ZPO).

Wie ist die Lohnpfändungstabelle zu lesen?

Die Lohnpfändungstabelle gibt eine Übersicht, welche Einkommensbeträge im Falle einer Einkommenspfändung entsprechend § 850c ZPO pfändbar sind.

Pfändbarer Betrag bei Unterhaltspflicht für X Personen:

Nettolohn monatlich

in Euro

5 und mehr

3.100,00 bis 3.109,99

1188,40

584,98

350,38

174,58

57,58

0,00

Bei einem monatlichen Nettolohn in Höhe von 3.105,00 Euro und zwei unterhaltspflichtigen Personen sind 350,38 Euro pfändbar.

Lernen ist das neue Arbeiten

Wed, 31 May 2023 07:13:58 GMT

Die Babyboomer gehen in Rente und gleichzeitig wird die Arbeitswelt immer komplexer, vernetzter und schnellebiger. Um mitzuhalten, müssen Mitarbeitende sich ständig weiterbilden. Fünf Tipps, wie das gelingt, lesen Sie hier.

Nicht nur für den sogenannten "intergenerativen Wissenstransfer" ist Austausch wichtig. Lernen – voneinander und miteinander – ist heute für jede Organisation Teil der Arbeit selbst. Die Welt verändert sich nämlich zu schnell und fordert eine ständige individuelle Weiterentwicklung. Für Unternehmen und ihre Mitarbeitenden bedeutet dies, sich ständig weiterzubilden und neuen Herausforderungen zu stellen.

Gute Austauschkultur als Wettbewerbsvorteil

Doch Lernen ist nicht mehr nur eine Notwendigkeit, sondern auch ein Teil der Arbeit selbst geworden. Produkte entstehen heute an der Schnittstelle zwischen verschiedenen Disziplinen und brauchen deswegen diverse Perspektiven – von der Produktplanung bis hin zur Vermarktung. Austausch an dieser Stelle steigert direkt Produktivität und Innovationskraft und sichert zugleich die Arbeitsqualität und Motivation der Mitarbeitenden.

In der Vuka-Welt ist eine gute Austauschkultur also zum Wettbewerbsvorteil geworden. Doch in vielen Unternehmen ist sie ein Wunsch und keine Realität. Dabei geht es um weit mehr als darum, Begegnungen zu ermöglichen – es handelt sich um einen Kulturwandel. Dieser erfordert eine langfristige Strategie, die sowohl von der obersten Führungsebene unterstützt wird, als auch "Graswurzel"-Initiativen ermöglicht.

Hier sind fünf Tipps, um den Kulturwandel herbeizuführen:

Tipp 1: Vernetzung nach Skills und Interessen fördern

Zusammenkommen ist die Grundvoraussetzung für den Austausch. Denn nur wenn wir uns begegnen, können wir voneinander lernen. Heute geht das natürlich auch indirekt über Dokumente, Social Media, oder indem man zufällig miteinander agiert. Gerade im Job wird kontinuierliches Lernen vorausgesetzt. Um das gezielte Suchen und Finden von Expertise schnell und effizient zu ermöglichen, sind neue Strukturen nötig.

Ein Skill-basiertes Mitarbeiterverzeichnis ist ein erster Schritt, um bei schwierigen Aufgaben Unterstützung zu finden. Dabei sollte man spezifische Fähigkeiten und Erfahrungen für die aktuelle Position oder darüber hinaus zusätzliche Skills freiwillig eintragen können. Wenn Kolleginnen und Kollegen oder Vorgesetzte nicht verfügbar sind oder nicht das erforderliche Fachwissen haben, kann das Mitarbeiterverzeichnis genutzt werden, um Kolleginnen und Kollegen mit den benötigten Fähigkeiten oder die passenden Experten zu finden. Diese organische Zusammenarbeit benötigt keine Anleitung durch Managerinnen oder Manager und ist auch nützlich in Szenarien wie der Suche nach einem Workshop-Partner, neutralem Feedback oder Teilnehmerinnen und Teilnehmern für eine Befragung.

Tipp 2: Freiwilliges Skill Sharing ermöglichen

Skill Sharing punktet mit dem Motto "Keiner kann alles, aber jeder kann etwas". Viele Unternehmen scheinen diese einfache Wahrheit vergessen zu haben. Während gesunder Wettbewerb von Nutzen ist, zeigen zahlreiche neue Untersuchungen, dass Zusammenarbeit bessere Ergebnisse in Bezug auf die Produktivität liefert. Ein Skill-Sharing-Programm ermöglicht es Mitarbeitenden, sich basierend auf Interessen und Fähigkeiten automatisch vernetzen zu lassen.

Beim Umsetzen eines Skill-Sharing-Programms geht es nicht nur darum, die richtigen Beschäftigten zusammenzubringen, sondern auch um eine ganzheitliche Begleitung des Austauschs, um gemeinsame Ziele, Zusammenarbeit und Feedback zu fördern. Durch ein solches Programm können besonders neue Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen auch das persönliche Netzwerk im Unternehmen ausbauen und so ihr Zugehörigkeitsgefühl stärken.

Tipp 3: Austausch-Rituale initiieren

Es gibt einen guten Grund, warum Rituale seit Jahrhunderten ein wesentlicher Bestandteil der menschlichen Zivilisation sind. Soziale Rituale sorgen für emotionalen Trost, stärken den Gruppenzusammenhalt und vermitteln Kultur. Bei Arbeitsritualen ist das nicht anders. Sie können alltäglichen Aufgaben eine besondere Bedeutung verleihen und die Einheit fördern. Eine aktuelle Studie zeigt, wie sich regelmäßige Gruppenaktivitäten – zum Beispiel das Abfeuern einer Spielzeugpistole zum erfolgreichen Abschluss eines Projekts – auf die Wahrnehmung der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter hinsichtlich der Bedeutung ihrer Arbeit auswirken. Es stellte sich heraus, dass die Teilnahme an Gruppenritualen zu einer Steigerung der Zufriedenheit mit der Arbeit um 16 Prozent führte.

Einige Unternehmen profitieren möglicherweise bereits von Austausch-Ritualen, ohne es zu wissen. Beispielsweise ist es nicht ungewöhnlich, dass Kolleginnen und Kollegen an einem bestimmten Wochentag gemeinsam zu Mittag essen oder freitags sogenannte "Brown Bag Sessions" organisieren. Solche Routinen vereinen die Mitarbeitenden und machen die Arbeit angenehmer, während sie Wissen in Fluss bringen. Der Schlüssel dabei ist die Regelmäßigkeit und der zeitliche Rahmen, der eine Teilnahme für alle möglich macht.

Tipp 4: Mentoring als Schweizer Taschenmesser der Unternehmenskultur

Mentoring ist eine großartige Möglichkeit für die Entwicklung einer guten Austauschkultur. Als "Schweizer Taschenmesser für die Unternehmenskultur" löst es eine Vielzahl hochaktueller Themen. Mitarbeitende mit unterschiedlichem Hintergrund finden Zugang und bekommen das Gefühl, jemanden zu haben, zu dem sie aufschauen und von dem sie lernen können. Gleichzeitig bietet es erfahrenen Expertinnen und Experten aus dem Unternehmen eine Chance, ihr Wissen zu teilen, ihre Kommunikationskompetenz zu trainieren und sich zu vernetzen. Leider machen klassische Mentoring-Programme viel Arbeit und bleiben in den meisten Unternehmen deswegen ein exklusives Angebot für einige wenige Mitarbeitende. Dank neuer Technologien und KI-gestütztem Matching muss Mentoring aber längst nicht mehr aufwendig sein und kann mit Peer Mentoring einfach und kostengünstig auf die gesamte Belegschaft angepasst werden.

Tipp 5: DEI-Schulungen anbieten

Eine Möglichkeit, um für mehr Austausch zu sorgen, besteht darin, Barrieren für den Austausch zu beseitigen. Das geht unter anderem mit Schulungen zum Thema Diversität, Gerechtigkeit und Inklusion (DEI). Schulungen sind allerdings nur der erste Schritt und ihre Wirkung ist nicht immer nachhaltig.

Um dauerhafte Veränderungen herbeizuführen, muss Inklusivität in die alltägliche Interaktion in der Organisation integriert werden, angefangen bei der verwendeten Sprache. Doch Sprache ist nur die sichtbarste Ebene, die inklusiver werden kann. Bei der Gestaltung von Mentoring-Programmen, Ritualen und technologischen Angeboten muss insgesamt auf Chancengleichheit und Neutralität geachtet werden.

Egal wie Sie Ihre Austauschkultur ankurbeln, in der heutigen Realität muss diese auch digital und remote erlebbar sein. Denn heute sitzen Teams meist verteilt, arbeiten flexibel und ihr Angebot erreicht sie über das Display eines mobilen Geräts. Technologie ist hier kein notwendiges Übel, sondern Enabler für Vielfalt und Inklusion. Algorithmen sind diszipliniert und können alle gleich behandeln. Dazu bieten sie die Chance für die optimale Unterstützung der individuellen Lernreise.

Workation: Arbeiten, wo andere Urlaub machen?

Wed, 31 May 2023 07:10:53 GMT

Von überall aus arbeiten können, auch aus dem Ausland - für viele Beschäftigte ist das ein entscheidender Benefit, der auch Einfluss auf die Wahl des Arbeitgebers hat. Für Arbeitgeber hat das Thema viele Fallstricke, die jedoch lösbar sind. Wir zeigen, wie.

“New Work” ist in aller Munde. Arbeit ist länger nicht mehr nur Mittel zum Zweck, sondern auch eine Möglichkeit zur Selbstverwirklichung und persönlichen Entwicklung. Damit verbunden ist eine weitgehende Flexibilisierung von Arbeitszeit und -ort, also mehr Remote Arbeit. Einer aktuellen Studie von PwC zufolge geben zwei Drittel aller Beschäftigten an, gelegentlich aus dem Ausland arbeiten zu wollen, wenn sie die Möglichkeit dazu hätten. Weil damit in der Regel eine Verknüpfung von Erholungszeit (“Vacation”) und Arbeitszeit (“Work”) erfolgt, hat sich “Workation” als Gattungsbegriff für alle Arten von temporärer Auslandsarbeit etabliert.

Mitarbeitende gewinnen und binden – Risiken vermeiden

Für die Unternehmen ist Workation von überragender Bedeutung in der Gewinnung und Bindung von Mitarbeitenden: Laut PwC geben 81 % der Beschäftigten unter 40 Jahren an, dass die Möglichkeit einer Workation wichtig oder sehr wichtig für die Jobwahl ist.

Workation als Benefit spielt eine wichtige Rolle bei der Jobwahl, wie eine Befragung unter 1000 Beschäftigten in Deutschland, deren Tätigkeit sich grundsätzlich aus dem Homeoffice ausüben lässt, ergab.

Auch wenn es (noch) kein dauerhaft gesetzlich verankertes Recht auf Homeoffice gibt und damit auch nicht auf die temporäre Arbeit aus dem Ausland, sollten sich HR-Verantwortliche mit diesem Megatrend befassen. Ein erster Schritt zu einem solchen Angebot sind die Planung und Abstimmung entsprechender innerbetrieblicher Regelungen. Denn was vielen HR-Abteilungen und Mitarbeitenden hingegen meist nicht bewusst ist, sind die mit der temporären Arbeit im Ausland verbundenen (steuer-)rechtlichen Risiken. Eine Erlaubnis des Arbeitgebers und eine gültige Aufenthaltserlaubnis für das besuchte Land reicht nicht aus, sondern es müssen je Einzelfall Compliance-Anforderungen und individuelle Risiken bewertet werden. Im schlimmsten Fall drohen für Arbeitgeber Doppelbesteuerung und Strafen, wenn Mitarbeitende ohne Einzelfallprüfung aus dem Ausland tätig werden. Eine Prüfung jedes Falls vor Reiseantritt ist daher dringend anzuraten.

Die Lösung: Toolgestützte Prüfung – einfach, digital, rechtssicher

Zur Vermeidung einer zeit- und kostenintensiven manuellen Einzelfallprüfung sind Tools erhältlich, die diesen Prozess automatisieren. Es sollte darauf geachtet werden, dass die Analyse auf geprüften, landesspezifischen Entscheidungsregeln beruht und steuer-, sozialversicherungs- und arbeitsrechtliches Know-how beinhaltet. Nur so haben Mitarbeitende einerseits einen großen Spielraum für ihre Remote Work-Wünsche, und lassen sich andererseits sämtliche Risiken effektiv unter Kontrolle halten.

PwC hat mit dem “Remote Work Assistant” eine führende Tool-Lösung im Angebot. Der Remote Work Assistant bündelt die weltweite (steuer-)rechtliche Expertise von PwC in einer einfach zu nutzenden Self-Service-Applikation und ermöglicht so Workation in 40 Ländern. Mitarbeitende stellen ihre Anfrage nach mobiler Arbeit im Ausland über ein webbasiertes Tool, das alle Informationen für die rechtliche Bewertung erfasst. Die Entscheidung erfolgt automatisiert und in Echtzeit. Dabei werden potenzielle Risiken aus Sicht von Arbeits- und Aufenthaltsrecht, Sozialversicherungsrecht, Lohnsteuer sowie Risiken in Bezug auf die Begründung einer potenziellen Betriebsstätte (Ertrag- und Umsatzsteuer) auf Basis individueller Länderinformationen geprüft. Eindeutig genehmigungsfähige Workation-Wünsche werden sofort freigegeben, eindeutig nicht genehmigungsfähige Wünsche abgelehnt. Alle Anfragen sind über Dashboards auswertbar. Außerdem lassen sich individuelle Unternehmensanforderungen im Regelwerk berücksichtigen.

Unser Fazit: Workation als entscheidender Vorteil im „War for Talents“

Workation ist ein dauerhafter Trend, dem sich Arbeitgeber im “War for Talents” nicht verschließen können. Tools wie der der Remote Work Assistant von PwC helfen, die damit verbundenen steuer-, sozialversicherungs- und arbeitsrechtlichen Risiken zu minimieren – ohne manuelle Prüfaufwände.

Maschinelles Lernen erhöht Arbeitsbelastung

Wed, 31 May 2023 07:08:09 GMT

Maschinelle Unterstützung für menschliche Stärken

Einsatz von KI bedingt kognitive Anstrengung

Fallbeispiel: ärztliche Diagnose mit maschineller Unterstützung

Maschinengestützte Vorhersagen für Entscheidungsprozesse nicht immer sinnvoll

Gleiches Geld für gleiche Arbeit?

Wed, 31 May 2023 07:04:58 GMT

Das neue Urteil des BAG zur gleichen Bezahlung von Frauen und Männern wirft einige Fragen auf. Welche Faktoren können bei der Entgeltbemessung berücksichtigt werden? Wie sind die Instrumentarien des Entgelttransparenzgesetzes zu handhaben? Welche künftigen gesetzlichen Regelungen stehen am Horizont?

Laut Statistischem Bundesamt verdienten Frauen im Jahr 2022 pro Stunde 18 Prozent weniger als Männer. Nach diesem unbereinigten Gender Pay Gap erhielten Frauen durchschnittlich 20,05 Euro pro Stunde, Männer hingegen 24,36 Euro und damit 4,31 Euro mehr. Der unbereinigte Gender-Pay-Gap berücksichtigt dabei nur den Bruttolohn aller erwerbstätigen Männer und Frauen ohne Berücksichtigung sonstiger Faktoren. Besonders auffällig: In Ostdeutschland (ohne Berlin) beträgt der unbereinigte Gender Pay Gap nur 7 Prozent, im Westen (mit Berlin) hingegen 19 Prozent. Nach den letzten Erhebungen aus dem Jahr 2022 verdienten Frauen nach dem bereinigten Gender Pay Gap, also unter Berücksichtigung verschiedener Faktoren, die eine niedrigere Bezahlung zur Folge haben, pro Stunde 7 Prozent weniger als Männer bei vergleichbarer Tätigkeit und Qualifikation.

Worum geht es?

Bei der Entgeltgleichstellung geht es um den Grundsatz "Gleiche Arbeit = Gleicher Lohn". Dies bezieht sich insbesondere auf die Entgelte von...

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Dies ist ein Beitrag aus der Zeitschrift Personalmagazin.

Personalmagazin 6/2023

Personalmagazin ist Deutschlands meistgelesenes Fachmagazin im Personalwesen. Hier lesen Personalleiter und -manager in mittelständischen und großen Unternehmen jeden Monat topaktuell, wie sie den wachsenden Anforderungen an professionelle Personalarbeit gerecht werden.

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Maßnahmen bei Zweifeln an Arbeitsunfähigkeit

Wed, 31 May 2023 07:01:04 GMT

Wenn Mitarbeitende zum Beispiel häufig rund ums Wochenende krank sind, kann das stutzig machen. Doch wie können Arbeitgeber bei Zweifeln an der Arbeitsunfähigkeit ihrer Mitarbeitenden reagieren? Ein Überblick.

Im Arbeitsalltag kommt es immer wieder zu Situationen, bei denen der Arbeitgeber oder Kollegen Zweifel an der Richtigkeit von Krankmeldungen eines Mitarbeiters oder einer Mitarbeiterin haben. Ab dem vierten Tag ist ein ärztliches Attest nötig, Arbeitgeber dürfen es aber auch schon ab dem ersten Tag fordern. Vor Gericht hat dieses einen hohen Beweiswert dafür, dass der Arbeitnehmende tatsächlich krank war. Auch im Fall eines gekündigten Mitarbeiters, dessen Krankschreibung exakt bis zum Ende des Arbeitsverhältnisses ging, hielt das LAG Niedersachsen den Beweiswert der AU-Bescheinigung - anders als der Arbeitgeber - nicht für erschüttert.

Zweifel an der Arbeitsunfähigkeit?

Wie können Arbeitgeber bei Zweifeln an der Arbeitsunfähigkeit vorgehen? Nur manchmal ist die Sache klar und der Arbeitgeber kann ziemlich sicher feststellen, dass die Arbeitsunfähigkeit eines Beschäftigten nur vorgetäuscht war: Beispielsweise, wenn dieser beim Hausbau, im Fitnessstudio oder auf einer Party gesichtet wird. In den meisten Fällen ist es nur ein Bauchgefühl, das zu einem Misstrauen führt- sei es wegen der Häufigkeit der Krankheiten oder weil die Krankmeldung regelmäßig kurz vor oder nach dem Wochenende erfolgt. Für den Arbeitgeber ist es schwierig, eine eventuell nur vorgetäuschte Arbeitsunfähigkeit nachzuweisen. Bei diesem sensiblen Thema sollte er das weitere Vorgehen unbedingt abwägen, denn nicht jede Vermutung, dass der oder die Arbeitnehmende nicht wirklich krank ist, ist auch begründet.

Problem Beweislast: Zweifel an der AU beweisen

Gesetzliche Nachweispflicht durch Bescheinigung der Arbeitsunfähigkeit

Ist der oder die Arbeitnehmende zu einem Gespräch nicht bereit oder bestehen danach weiterhin Zweifel an der AU, kann der Arbeitgeber die frühzeitigere Vorlage einer AU-Bescheinigung verlangen. Beschäftigte sind nach dem Entgeltfortzahlungsgesetz verpflichtet, dem Arbeitgeber die AU und deren voraussichtliche Dauer unmittelbar mitzuteilen. Eine verpflichtende Vorlage einer AU-Bescheinigung ist hingegen erst bei einer länger als drei Tage andauernden AU vorgesehen. Der Arbeitgeber ist jedoch berechtigt, die Vorlage bereits früher zu verlangen.

Tipp: Bei akuten Zweifeln an der AU sollte der Arbeitgeber sich die AU-Bescheinigung sofort vorlegen lassen.

Zweifelhafter Beweiswert der AU

Allerdings muss er - um den Beweiswert zu erschüttern - Tatsachen vortragen, die geeignet sind, ernsthafte Zweifel an der Arbeitsunfähigkeit zu begründen. Skeptisch machen kann nach § 275 SGB V, wenn die Arbeitsunfähigkeit von einem Arzt festgestellt wird, der durch die Häufigkeit der von ihm ausgestellten Bescheinigungen über Arbeitsunfähigkeit auffällig geworden ist. Zweifel könne sich auch ergeben, wenn Beschäftigte auffällig oft oder auffällig oft kurz arbeitsunfähig sind oder häufig zu Beginn oder Ende der Woche.

Zusammenhang von Erkrankungen anfragen

In solchen Fällen haben Arbeitgeber die Möglichkeit, eine sogenannte "Zusammenhangsanfrage" bei der Krankenkasse zu stellen. Arbeitgeber können bei den Krankenkassen per Datenaustausch abfragen, ob vorhergehende Arbeitsunfähigkeiten aufgrund derselben Krankheit bestanden. Wenn dem so ist, deutet dies auf ein Grundleiden hin, welches regelmäßiger Behandlung bedarf. Das könnte die AU oftmals gerechtfertigt erscheinen lassen. Jeweils akute Erkrankungen, wie beispielsweise nicht-chronische Migräne, Bauschmerzen oder Schwindel, gelten jedoch nicht als dieselbe Krankheit.

Vorlage beim MD: Beweiswert von AU-Bescheinigung erschüttern

HR-Management: Das steigert Gehalt und Karriere

Wed, 31 May 2023 06:57:50 GMT

HR-Fachkräfte sind gefragt wie nie. Eine neue Umfrage von Hays gibt Einblick in die aktuellen Entwicklungen bei Gehältern, Boni und Karriere-Boostern im Personalbereich.

Es scheint, als ob die Mehrheit der Unternehmen den Wert ihres Personalbereichs erst seit der Pandemie so richtig zu schätzen gelernt hat. Denn Vieles von dem, was im Jahr 2020 quasi über Nacht in die Wege geleitet werden musste (wie beispielsweise der Umzug ins Homeoffice, virtuelle Rekrutierung per Video-Schalte oder das Etablieren hybrider Arbeitskonzepte), gilt bis heute als das New Normal und ist größtenteils auf die Leistungen der Personaler zurückzuführen. Ohne sie wäre dieser enorme Kraftakt wohl kaum möglich gewesen.

Gute Chancen für Jobsuchende im Personalbereich

Während es in der Vergangenheit oft darum ging, was Personalerinnen und Personaler gerne sein wollen, wird dieses Bild gerade von der Realität eingeholt. Heute geht es darum, was sie angesichts des anhaltenden Fachkräftemangels, einer schwindenden Arbeitgeberbindung sowie zunehmender Work-Life Ansprüche wirklich bewirken können. Dem Gros aller Unternehmen ist mittlerweile sonnenklar, weshalb sie die Personalarbeit mehr und mehr als integralen Teil ihrer Unternehmensentwicklung betrachten. Denn ohne die richtigen Mitarbeitenden gibt es kein Weiterkommen. Daher werden HR-Fachkräfte durch die Bank – von Recruiterin bis HR Business-Partner – händeringend gesucht.

Das bietet Jobsuchenden gute Chancen, in den Personalbereich einzusteigen oder aus einer anderen Position dorthin zu wechseln. Vor diesem Hintergrund hat der Personaldienstleister Hays rund 2.400 HR- Fach- und Führungskräfte danach gefragt, was auf welcher Position verdient wird und wie Berufserfahrung sowie Personalverantwortung die Verdienstmöglichkeiten beeinflussen.

Wer also eine Karriere im HR-Bereich anstrebt, sollte folgende gehaltsrelevanten Faktoren kennen.

HR-Karriere: Fast 40 Prozent mehr Gehalt für Personaler dank Studium

Eigentlich eine Binsenweisheit: Ganz gleich, ob es sich um eine Position mit oder ohne Personalverantwortung handelt - wer einen akademischen Bildungsabschluss, wie zum Beispiel einen Master, ein Diplom oder einen Magister vorweisen kann, erzielt deutlich mehr Gehalt als jemand mit einer beruflichen Ausbildung. Berufseinsteiger, die eine Ausbildung abgeschlossen haben, steigen laut Angaben der befragten Personalerinnen und Personaler bei einem Jahresbrutto von 47.700 Euro ein, während ein Hochschulstudium ganze 37 Prozent mehr Gehalt (66.600 Euro) einbringt.

Personalverantwortung als Gehaltsbooster

Der Personaler-Nachwuchs, der nach einer abgeschlossenen Berufsausbildung in den Arbeitsmarkt einsteigt, muss zu Beginn seiner Laufbahn also erst einmal mit einem niedrigen Anfangsgehalt rechnen. Gelingt der Einstieg über Positionen wie die des Personal-Referenten (57.900 Euro) oder des Recruiters (56.000 Euro), ist nach Angaben der Befragten immerhin schon etwas mehr drin. Interessanterweise entwickelt sich das Gehalt auch trotz vieler Jahre Berufserfahrung (6-10 Jahre) im Personalbereich nur mäßig weiter. HR-Fachkräfte mit bis zu 10 Jahren Erfahrung verdienen im Mittel 56.000 Euro Jahresbrutto, ab 15 Jahren Erfahrung kommen sie durchschnittlich auf ein Salär von 62.100 Euro.

Da aber die fachliche Expertise und berufliche Erfahrung in der Praxis meist mit dem Aufstieg innerhalb der Unternehmens-Hierarchie gekoppelt ist, übernehmen viele Personalerinnen und Personaler schon nach wenigen Jahren Teamverantwortung. Und damit verbessert sich ihr Gehalt merklich. Wer bei zwei bis fünf Jahren Erfahrung Führungsaufgaben übernimmt, steigt im Mittel schon bei 49.900 Euro ein. Personalverantwortliche, die mit über 15 Jahren Praxis Teams führen, liegen mit einem 45-prozentigen Plus bereits bei 72.500 Euro. Wer bei gleichem Erfahrungsschatz die Verantwortung für eine ganze Abteilung hat, verdient im Jahresmittel bis zu 104.200 Euro und ein Bereichsleitender bringt es sogar auf stattliche 141.200 Euro. Das zeigt: große Gehaltssprünge gehen mit zunehmender Personalverantwortung einher.

Gender-Pay-Gap im Personalbereich: Einkommens-Schere geht nach oben auf

Ähnlich wie in anderen Disziplinen gibt es den Gender-Pay-Gap auch bei den Personalverantwortlichen. Eine weibliche HR-Fachkraft verdient im Schnitt rund 14 Prozent weniger als ihr männlicher Kollege. Diese Lücke vergrößert sich nochmals auf der Bereichsleitungsebene. Hier verdient ein Mann im Durchschnitt 20 Prozent, also bis zu 18.700 Euro mehr als eine Frau in gleicher Position und Verantwortung. Da sich diese Diskrepanzen auf weiteren Leitungsebenen durchziehen, dürfte die hohe Einkommenskluft ein deutlicher Dämpfer für alle weiblichen Führungsanwärterinnen, die sich bereits viele Jahre im Personaler-Amt bewährt haben und ihren Aufstieg planen, sein. Unternehmen sollten diesen Fakt als Chance nutzen, um ihre Besetzungs- und Beförderungsvorgehen transparenter zu machen und damit mehr Frauen für Führung zu begeistern.

Boni im HR-Bereich: Erfolgsabhängige Gehaltsbestandteile steigen mit der Verantwortung

Insgesamt können Personalverantwortliche aus einer breiten Palette an freiwilligen, betrieblichen Zusatzleistungen wählen. Fast zwei Drittel aller Befragten bekommen neben ihrem Fixgehalt erfolgsabhängige Zusatzleistungen. Am weitesten verbreitet sind die betriebliche Altersvorsorge, der Firmenlaptop sowie Weihnachts- und Urlaubsgeld. Weniger weit verbreitet sind variable Gehaltsbestandteile, zumindest, wenn ein Mitarbeitender oder eine Mitarbeiterin aus dem Personalbereich keine Teamverantwortung hat. Ist das allerdings der Fall, steigen erwartungsgemäß die variablen Anteile auf Abteilungs- und Bereichsleitungsebene. Der variable Anteil variiert aufsteigend und entsprechend der Position auf der Führungsebene zwischen 9,5 und 12,8 Prozent vom Grundgehalt.

HR-Experten in Hessen, Bayern und Baden-Württemberg am besten bezahlt

HR-Fachkräfte, die in Hessen ansässig sind, haben Glück. Hier wird, neben den Bundesländern Baden-Württemberg und Bayern, am besten bezahlt. Der maximale Gehaltsunterschied zwischen den Bundesländern ist nicht zu vernachlässigen. Er beträgt fast 35.000 Euro – in einem Jahr. Generell lässt sich sagen, dass Arbeitgeber mit Hauptsitz in einem finanzstarken Bundesland ihren Personalverantwortlichen mehr zahlen als an wirtschaftsschwachen oder peripheren Standorten.

Personalarbeit: Wert gestiegen, Verdienst stagniert

Alle befragten HR-Fachkräfte konnten inflationsbedingt im vergangenen Jahr rund 5 Prozent mehr Gehalt einstreichen. Das galt vor allem für die Teamleitungen (51 Prozent). All diejenigen, die noch keine Personalverantwortung haben, konnten sich immerhin über 4,5 Prozent freuen. Aber die Erwartungen für das laufende Jahr 2023 sind deutlich höher. Schließlich werden die To-Do-Listen der Personaler immer länger und herausfordernder. Daher haben sich 60 Prozent der Befragten fest vorgenommen, sich nicht mehr mit weniger als 5 Prozent zufrieden zu geben. Die Bereichsleitungsebene erwartet einen "warmen Regen" in Form einer Sonderzahlung von über 2.000 Euro.

Auch wenn der Wert guter Personalarbeit nicht mehr in Frage gestellt wird, schlägt sich dieser Stellenwert noch nicht auf entsprechende Verdienstmöglichkeiten in vielen Positionen nieder. Unternehmen stehen vor dem wohl radikalsten Umbau ihrer Arbeitsstrukturen, und müssen jetzt zeigen, was ihnen die Personalarbeit auf allen Ebenen Wert ist.

Psychische Belastungen in den Blick nehmen

Thu, 11 May 2023 14:46:45 GMT

Ob rechtliche Neuerungen, Personalstrategien für die Post-Corona-Zeit oder Führungsthemen: Jede Woche gibt die Online-Redaktion Personal HRlern und Führungskräften mit einem Praxistipp neue Anreize. Diese Woche mit dem Tipp, psychische Belastungen von Mitarbeitenden nicht als Tabuthema anzusehen.

Tipp von Katharina Schmitt, Redakteurin und BGM-Expertin

Augenmerk auf die Psyche richten: Die mentale und seelische Überforderung der Mitarbeitenden durch die verdichtete Arbeitswelt, aber auch durch persönliche und gesellschaftliche wie politische Ereignisse wird Führungskräfte und HR-Abteilungen immer stärker beschäftigen. Das zeigte auch die eben beendete Personalmesse ZP Süd, auf der die Hintergründe und Auswirkungen der Belastungen wie auch Ansatzpunkte für präventive Maßnahmen eines der ganz großen Themen war. In der Praxis jedoch neigen Personalverantwortliche dazu, vor allem, was mit psychischen Problemen zu tun hat, die Augen zu verschließen. Eine aktuelle Studie zeigt, dass sie sich sogar bei längst offensichtlichen Krisen so verhalten, als wäre alles in Ordnung.

Warum der Blick durch die rosarote Brille nicht weiterhilft und wie Sie stattdessen die zunehmenden psychischen Belastungen durch die neue Arbeitswelt in den Blick nehmen sollten, können Sie in unserem Top-Thema "Psychische Gesundheit" nachlesen.

Tipp von Reiner Straub, Herausgeber Personalmagazin

Networking im Messe-Monat Mai: Weniger Regen, mehr Sonne und deutlich höhere Temperaturen: Der Monat Mai hat den lang ersehnten Frühling im Gepäck - und zugleich zahlreiche Messen und Veranstaltungen für die HR-Welt. Mein Tipp: Nutzen Sie die Zeit zum Wissensupdate und Networking. Los geht es mit der Zukunft Personal Süd am 9./10. Mai in der Messe Stuttgart, auf der das Personalmagazin mit einem "CHRO-Talk" zum Thema Nachhaltigkeit mit dabei ist. Erstmals integriert in die ZP Süd ist die Corporate Health Convention. Hier präsentieren wir gleich zum Start der Messe am 9. Mai um 9:30 Uhr zusammen mit dem IFBG und der TK die Ergebnisse der neuen #Whatsnext BGM Studie. Recruiter kommen am 10./11. Mai auf der "Art of Recruiting" in Salzburg auf ihre Kosten. Ebenfalls am 11. Mai findet die Kienbaum People Convention statt - 2023 als rein virtuelle Veranstaltung. Die größte Konferenz der HR-Szene wartet wie gewohnt mit hochkarätigen Speakern auf und Walter Jochmanns Rede zur Lage der HR-Nation.

Ende Mai erlebt der Messe-Monat dann seinen Höhepunkt mit gleich drei parallelen Veranstaltungen: Am 23./24. Mai geht die Copetri Convention in Offenbach am Main in die zweite Runde. Hier werde ich in einem weiteren "CHRO-Talk" mit Markus Fink (Infineon) über die Grüne Transformation und die Rolle von HR sprechen. Den gleichen Termin haben auch die HR-IT-Fachmesse "HR Tech Software & Innovation Expofestival" in Köln sowie die Kongressmesse Learntec rund um digitales Lernen in Karlsruhe. Dort feiern wir den Launch unseres Schwestermagazins "neues lernen", das seit Ende März auf dem Markt ist.

Einen Überblick über die wichtigsten HR-Events für das gesamte Jahr 2023 erhalten Sie hier.

Tipp von Bianca Schillinger, Online-Redakteurin für haufe.de/personal

Jetzt beim New-Work-Barometer 2023 mitmachen: Ein bisschen New Work macht heute eigentlich jedes Unternehmen. Doch was genau ist denn New Work? Die Antworten darauf variieren stark. Das New-Work-Barometer, eine jährliche Umfrage von Prof. Dr. Carsten Schermuly (SRH Berlin University of Applied Sciences), dem Personalmagazin, dem Bundesverband der Personalmanager*innen (BPM) und der Unternehmensberatung HR Pepper, bringt Klarheit in die Sache. Es untersucht, wie viel Zustimmung gängige Definitionen erhalten, welche Instrumente Menschen aus Unternehmen damit verbinden und wie sich dies über die Zeit verändert.

Die Kernfrage der Befragung in diesem Jahr: Kann New Work Transformation? Hier können Sie teilnehmen.

Tipp von Katharina Schmitt, Redakteurin mit dem Schwerpunkt hybrides Arbeiten

Rahmenbedingungen für Workations genau klären: "Arbeiten von überall auf der Welt" klingt verlockend. Workation heißt der neue Trend, bei dem Mitarbeitende vom Ferienort aus arbeiten - "work" plus "vacation" also. Und das wird, einer neuen Studie von PWC zufolge, häufiger praktiziert, als sich Arbeitgeber bewusst sind. Denn von 42 Prozent der Befragten, die bereits im Auslandsurlaub gearbeitet haben, hat jeder Zehnte den Arbeitgeber nicht über seinen Aufenthalt außerhalb Deutschlands informiert. Für Unternehmen ist das gefährlich, denn gerade bei Tätigkeiten außerhalb der EU können steuer- und sozialversicherungsrechtliche Sonderregelungen bestehen, deren Verletzung teuer werden kann. Unternehmen sollten deshalb eine Remote Work Policy aufstellen, in der geregelt ist, wann und unter welchen Umständen vom Ausland aus gearbeitet werden darf.

In unserem Beitrag "Workation und Homeoffice im Ausland" haben wir alles Wissenswerte für Sie zusammengefasst. Welche Mitteilungspflichten dem Arbeitgeber gegenüber bestehen, lesen Sie in einem weiteren Beitrag.

Tipp von Selina Hornecker, Fachredaktion Entgelt

Inflationsausgleichsprämie zur Überstundenvergütung nutzen: In den letzten Monaten wurde viel darüber diskutiert, welche Unternehmen die Inflationsausgleichsprämie (kurz IAP) bereits ausgezahlt haben, welche nicht und warum. Inzwischen ergeben sich dabei interessante Gestaltungsmöglichkeiten – auf eine davon wiesen kürzlich auch die Lohnsteuerhilfevereine hin. So können Arbeitgeber ihren Beschäftigten auch dann eine steuerfreie IAP als Überstundenvergütung zahlen, wenn es zum Zeitpunkt der Gewährung der IAP keinen Anspruch auf Überstundenvergütung gibt und stattdessen lediglich die Möglichkeit eines Freizeitausgleichs besteht. Dies gilt auch, wenn die Arbeitnehmenden auf einen Freizeitausgleich verzichten oder Überstunden gekürzt werden. Wichtig ist jedoch, dass die Prämie "zusätzlich zum ohnehin geschuldeten Arbeitslohn" gezahlt wird.

Details dazu lesen Sie in unserem Beitrag "Inflationsausgleichsprämie: Bis zu 3.000 Euro steuerfrei".

Tipp von Katharina Schmitt, Redakteurin mit Schwerpunkt BGM

Stillstand im BGM - diskutieren Sie mit: Am 7. April ist Weltgesundheitstag. Die Weltgesundheitsorganisation will mit diesem Tag an ihre Gründung am 7. April 1948 erinnern und jährlich ein aus ihrer Sicht vorrangiges Gesundheitsproblem ins Bewusstsein der Weltöffentlichkeit rücken. Anlass genug, die Gesundheit im eigenen Unternehmen auf Herz und Nieren zu prüfen. Denn das betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) schwächelt, wie die Ergebnisse unserer aktuellen Studie "Whatsnext - Gesund arbeiten in der hybriden Arbeitswelt" zeigen. Gerade psychische Belastungen zählen aktuell zu den größten Herausforderungen für Unternehmen und Führungskräfte – Strategien zum Umgang oder zur Prävention fehlen jedoch.

Auf der Zukunft Personal Nord werde ich mit den Studienautoren, Gesundheitsexperten und Praktikern die Ergebnisse von #Whatsnext BGM diskutieren und der Frage nachgehen, wie Unternehmen der Gefahr neuer Belastungen für die Gesundheit der Beschäftigten entgegenwirken können. Nehmen auch Sie gerne an unserer Diskussion teil. Sie findet statt am 18. April von 11:00 bis 11:30 Uhr (Solution Stage 2).

Genauere Informationen und ein Gratis-Messeticket erhalten Sie hier.

Tipp von Philipp Walter, Fachredaktion Entgelt

Elternzeit als Chance, den Versicherungsstatus zu wechseln: Personen, die aufgrund Überschreitens der Jahresarbeitsentgeltgrenze (JAEG) privat krankenversichert sind, haben im Rahmen einer Elternzeit die Möglichkeit, wieder zurück in die gesetzliche Krankenversicherung (GKV) zu wechseln. Die Versicherungsfreiheit höherverdienender Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer endet nämlich, wenn das regelmäßige Jahresarbeitsentgelt die JAEG nicht mehr überschreitet. Dies gilt grundsätzlich auch dann, wenn die Entgeltminderung nur vorübergehend oder befristet ist, wie zum Beispiel bei der Inanspruchnahme der sogenannten Partnerschaftsmonate bei der Zahlung von Elterngeld. Für alle, die weiterhin privat versichert bleiben wollen, gibt es die Möglichkeit einer Befreiung von der Krankenversicherungspflichtig.

Mehr dazu lesen Sie in unserem Beitrag "Jahresarbeitsentgeltgrenze: Besonderheiten in der Elternzeit".

Tipp von Meike Jenrich, Fachredakteurin für Arbeitsrecht

Sensibilisieren Sie Beschäftigte für rechtliche Risiken beim Einsatz von ChatGPT: Es ist momentan eine große Spielwiese: ChatGPT ausprobieren und schauen, was der Chatbot an Texten ausspuckt. Das KI-Sprachmodell des kalifornischen Unternehmens OpenAI erscheint vielen als künftiges Mittel zur Arbeitserleichterung. Auch in Personalabteilungen ließen sich HR-Prozesse mit künstlicher Intelligenz automatisieren: Bewerbungsabsagen, Arbeitszeugnisse, Arbeitsverträge oder Kündigungsschreiben - soll sie doch der Chatbot erstellen! Abgesehen davon, dass das Tool zurzeit noch sehr fehleranfällig ist, bestehen bei der Nutzung auch rechtliche Risiken. Vorsicht ist insbesondere beim Datenschutz angebracht. Arbeitgeber sollten Beschäftigte darauf zum Beispiel unbedingt hinweisen, bei der Nutzung von ChatGPT keine personenbezogenen Daten von Arbeitskollegen, Kunden oder sonstigen Geschäftspartnern zu verwenden.

Wie eine rechtssichere Nutzung gelingen kann und auf welche rechtlichen Problematiken Arbeitgeber ihre Beschäftigten aufmerksam machen sollten, lesen Sie in diesem Beitrag: "Rechtliche Spielregeln für den Einsatz von ChatGPT im Arbeitsverhältnis".

Einen Blick in die Zukunft wagt unsere News "Sieben Thesen: So wird ChatGPT die Wirtschaft verändern".

Tipp von Julia Senner, Redakteurin Fachmagazin "neues lernen"

Folgen Sie jetzt unserem neuen Linkedin-Kanal für Lernthemen: Personal- und Organisationsentwicklung, Leadership, Lerntechnologien und Coaching: All das sind Themen, die das Fachmagazin "neues lernen" behandelt. Früher unter dem Namen "wirtschaft+weiterbildung" steht "neues lernen" nach dem Relaunch für ein multimediales Paket – vom Printmagazin mit der Erstausgabe am 28. März, über eine App bis zum Podcast. Neu finden Sie das Magazin auch auf Linkedin. Was Sie dort erwartet? Debatten, Trends, Heftinhalte, aktuelle News, Fakten und viel Raum zum Mitdiskutieren und Vernetzen – rund um all das, was die Lernszene beschäftigt.

Auch neu: die Rubrik "Neues Lernen" hier bei uns auf haufe.de/personal.

Tipp von Melanie Rößler, Redakteurin mit Schwerpunkt HR-Management

Gestalten Sie Ihre Stellenanzeigen mit einem Foto des Ansprechpartners: Laut einer Forsa-Umfrage im Auftrag von Jobware wünscht sich jeder bzw. jede dritte potenzielle Bewerbende, in Stellenanzeigen ein Foto der Ansprechperson zu finden. Dies trägt dazu bei, dass das Unternehmen transparenter und vertrauenswürdiger wirkt, die zuständigen Personaler und Personalerinnen als nahbarer wahrgenommen werden und das Unternehmen ein Gesicht bekommt. Erwägen Sie also unbedingt, ein Foto des Ansprechpartners bzw. der Ansprechpartnerin in Ihre Stellenanzeigen aufzunehmen, um so mit wenig Aufwand mehr Bewerberinnen und Bewerber zu begeistern.

Weitere Tipps, wie Sie mit Ihren Stellenanzeigen mehr Personen erreichen, finden Sie in unserem Beitrag zu Programmatic Advertising sowie im neuen Sonderheft "Personalmagazig Plus: Trends im Recruiting".

Hier erfahren Sie außerdem, wie Sie Stellenanzeigen korrekt formulieren und wie wichtig die passende Ansprache ist.

Tipp von Bianca Schillinger, Online-Redakteurin für haufe.de/personal

Es ist an der Zeit, sich mit KIs wie ChatGPT zu beschäftigen. Denn sie sind gekommen, um zu bleiben. Aktuell gibt es noch viel Zurückhaltung, wie eine Linkedin-Umfrage unter unseren Leserinnen und Lesern zeigt. 39 Prozent gaben an, sie hätten sich noch nicht mit künstlicher Intelligenz wie ChatGPT beschäftigt oder ihnen sei deren Einsatz zu riskant. So nachvollziehbar das sein mag: Klar ist, dass KIs unseren Arbeitsalltag drastisch verändern werden. Darum sollten Sie die Zeit nutzen und sich schon jetzt informieren, wie Sie künstliche Intelligenz bei der Arbeit unterstützen kann. Und wo – besonders im Arbeitskontext – Vorsicht geboten ist.

Alles Wissenswerte zum Unmgang mit Datenschutz, Urheberrechten und Geschäftsgeheimnissen lesen Sie in unserem Überblick "Rechtliche Spielregeln für den Einsatz von ChatGPT im Arbeitsverhältnis". In einem weiteren Beitrag informieren wir Sie über die "Einsatzmöglichkeiten von ChatGPT in HR".

Tipp von Daniela Furkel, Redakteurin mit den Schwerpunkten Recruiting und Ausbildung

IT-Fachkräfte im Unternehmen halten: Neue IT-Experten und -Expertinnen zu finden und einzustellen, ist eine Herausforderung. Umso wichtiger ist es, die bestehenden IT-Kräfte zu halten. Denn der IT-Sektor zeichnet sich durch eine hohe Mobilität aus. Drei Viertel der ITlerinnen und ITler im DACH-Raum können sich vorstellen, ihren Arbeitsplatz zu wechseln, ergab eine Umfrage im Auftrag von "We Are Developers". Die Umfrage zeigt auch, wie Arbeitgeber ihre IT-Kräfte halten können. Diese wünschen sich vor allem Feedback, eine tolerante Fehlerkultur, Trainings und die Möglichkeit zu Remote Work.

Einen interessanten Ansatz verfolgt Datev: Mit dem Qualifizierungsprogramm "Becoming a Software Engineer" eröffnet der IT-Dienstleister Mitarbeitenden mit Interesse an IT-Themen die Möglichkeit, sich im eigenen Unternehmen weiterzuentwickeln. Damit sichert man sich zum einen dringend benötigten IT-Fachkräfte-Nachschub, zum anderen erhalten die Mitarbeitenden neue Perspektiven und bleiben im Unternehmen. Wie die Qualifizierung funktioniert, lesen Sie im Beitrag "Talente im eigenen Betrieb finden", erschienen im Personalmagazin Ausgabe 3/2023.

Welche weiteren Alternativen es zum traditionellen Recruiting von IT-Fachkräften gibt, können Sie im Beitrag "Es muss nicht immer Recruiting sein" nachlesen.

Tipp von Melanie Rößler, Redakteurin mit Schwerpunkt HR-Management

Überflüssige Meetings streichen: Seit Beginn der Coronapandemie ist die Zeit, die Beschäftigte pro Woche in Meetings verbringen, um ein Vielfaches gestiegen. Zoom Fatigue und andere Produktivitätskiller sind die Folge. Viele Unternehmen haben deshalb meetingfreie Tage eingeführt. Andere gehen sogar noch weiter: Sie entfernen zu Jahresbeginn automatisch alle Serientermine aus den Kalendern ihrer Beschäftigten. Es muss nicht gleich eine solche "Cancel Culture" sein, aber es lohnt sich, genau zu hinterfragen, ob ein Meeting wirklich sinnvoll ist - und bei Meetings klare Regeln zu beachten.

Wie Sie die Anzahl Ihrer Meetings konsequent reduzieren und die verbleibenden Meetings fokussierter und produktiver gestalten, lesen Sie in unserem Beitrag "Mit weniger Meetings mehr erreichen".

Tipp von Matthias Haller, Redakteur mit Schwerpunkt Strategie und Führung

Punkten Sie mit Work-Life-Balance bei Ihren Beschäftigten: Junge Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer legen zunehmend Wert auf einen sinnstiftenden Job, wie zahlreiche Umfragen zum Thema belegen. Unternehmen reagieren darauf und setzen im Employer Branding auf den sogenannten Purpose, also ein Sinnversprechen, das über die Gewinnorientierung hinausgeht. Nur: Kommt das auch an? Überzeugen sie damit Bewerbende? Ein aktuelle Studie der Hochschule Darmstadt nährt Zweifel daran. Danach sticht die Work-Life-Balance alle anderen individuellen und gesellschaftlichen "Sinn-Beiträge" aus. Pauschale Versprechen wie etwa zum Wohl der Gesellschaft beitragen zu wollen, fallen ebenso durch wie der Bekanntheitsgrad oder das Image des Unternehmens. Für Unternehmen heißt das: Sorgen Sie für gute Arbeitsbedingungen, Flexibilität und Vereinbarkeit. Ihre Beschäftigen werden es Ihnen danken!

Einen kritischen Blick auf das Thema Purpose und die Grenzen von "sinnvoller" Arbeit wirft auch dieser Beitrag: "Sinn der Arbeit im Spiegel aktueller Daten".

Tipp von Philipp Walter, Fachredaktion Entgelt

Nutzen Sie die Vorteile von elektronischen Verfahren: Viele Unternehmen sind beim Thema Digitalisierung noch zögerlich und atmen auf, wenn es bei verpflichtenden digitalen Verfahren die Möglichkeit einer Befreiung gibt – so auch bei der elektronisch unterstützen Betriebsprüfung (euBP). In der Regel haben solche digitalen Verfahren jedoch viele Vorteile im Vergleich zu den altbekannten Verfahren. Bei der euBP zum Beispiel ergibt sich durch die elektronische Datenübermittlung ein geringerer Vorbereitungsaufwand. Die Bereithaltung umfangreicher Unterlagen in Papier entfällt. Außerdem wird die Prüfdauer vor Ort verkürzt oder kann im Idealfall sogar ganz entfallen. Und: Arbeitgeber werden durch die Übermittlung von Grunddaten für Meldekorrekturen nach der Prüfung entlastet. Bevor Sie sich also vorschnell entscheiden, sich von der euBP befreien zu lassen: Es kann sich durchaus lohnen, Zeit in neue digitale Verfahren zu investieren!

Sinnvolle Benefits für Mitarbeiter: Zusatzleistungen, die sich rechnen

Thu, 11 May 2023 14:38:26 GMT

In einer aktuellen Studie (AXA 2022) gaben 71 Prozent der befragten KMU an, Obst und Getränke für ein effektives Mittel zur Mitarbeiterbindung zu halten; immerhin 62 Prozent stellten ihren Angestellten den Pausensnack auch tatsächlich zur Verfügung. Eine nette Geste, ohne Frage. Doch realistisch betrachtet, ist der Kaffee nur selten so gut, dass er tatsächlich das Prädikat „Benefit“ verdient hätte. Was Arbeitnehmer heute wirklich wollen: Wertschätzung, Sicherheit, Flexibilität – Leistungen, die sich nachhaltig positiv auf die Lebensqualität auswirken.

Mitarbeiter wollen Benefits, die die Lebensqualität steigern

Doch wie kann die konkrete Umsetzung dieser Werte aussehen; insbesondere unter der Herausforderung, dass sich wirklich die ganze Belegschaft von den Zusatzleistungen abgeholt fühlen soll? Erstaunlich einfach: Adressieren Sie die beiden Themen, die wirklich alle betreffen – Alter und Gesundheit. Altersvorsorge (bAV) und betriebliche Krankenversicherung (bKV) rangieren in diversen Studien auf Platz 1 bis Platz 3 der von Mitarbeitern gewünschten Benefits (GfK 2015, Stepstone 2021, WTW 2022).

Top-Benefits für nur 1 % Personalkostenerhöhung

Dank Arbeitgeberzuschuss jeden Monat mit nur 50,- Euro Nettoaufwand ganze 150,- Euro für die Rente zurücklegen, zeitnah einen Termin beim Facharzt bekommen und im Anschluss sogar noch eine (anteilige) Kostenübernahme für die Behandlung? Damit wecken Sie definitiv das Interesse vieler Mitarbeiter.

Klingt nach etwas, das sich nur Großkonzerne leisten können? Ist aber schon für eine Personalkostenerhöhung von gerade mal 1 Prozent möglich. Dafür braucht es allerdings eine Menge Fach- und Branchenkenntnis; nur ist dieses Spezialwissen in kaum einem Betrieb vorhanden. Schließen lässt sich diese Lücke durch kompetente Beratung von außen – etwa, durch Experten wie die Firma BRANDCONSULT, die tagtäglich betriebliche Versorgungslösungen erarbeiten.

Ein Beispiel für ein kostengünstiges Benefit-Paket, das Großkonzernen Konkurrenz machen kann.

Von der Pflicht zur Kür: Mit Vorsorge-Benefits gewinnen alle

Ein 15-prozentiger Arbeitgeberzuschuss zur Entgeltumwandlung in der bAV ist seit 2019 für die meisten Firmen vorgeschrieben – der Verwaltungsaufwand fällt also ohnehin an. Warum also nicht aus der strikten Notwendigkeit ein attraktives Highlight machen – so wie im oben genannten Beispiel, das sogar einen 50-prozentigen Zuschuss enthält. Immerhin gaben 84 Prozent der befragten Arbeitnehmer an, bei der Suche nach einem neuen Job explizit darauf zu achten, ob das Unternehmen seinen Mitarbeitern eine bAV anbietet (Deloitte 2022).

Die betriebliche Krankenversicherung schließt häufig auch Angehörige der Mitarbeiter mit ein.

Betriebliche Krankenversicherungen eröffnen Mitarbeitern Leistungen, in deren Genuss häufig nur Privatpatienten kommen und sind dabei sogar ein steuerfreier Sachbezug, da der monatliche Beitrag unterhalb der Freigrenze von 50,- Euro liegt.

Investitionen in passende Benefits senken in Summe die Personalkosten

Die Investition in bAV und bKV lohnt sich für Arbeitgeber und Arbeitnehmer gleichermaßen.

Mit bAV und bKV als Vorsorge-Benefits erreichen Unternehmen mehrere Ziele gleichzeitig: deutlich reduzierte Ausfall- und Fluktuationskosten, gesteigerte Attraktivität für potenzielle Bewerber und aktive Mitarbeiterbindung für die vorhandene Belegschaft – denn die Wahrscheinlichkeit, dass die Konkurrenz ähnlich gute Leistungen bietet, ist eher gering.

Ungenutztes Potenzial bei betrieblicher Krankenversicherung und bAV

Während Großkonzerne bereits häufig mit umfangreichen Zusatzleistungen für Mitarbeiter glänzen, sind KMU in diesem Bereich noch eher schwach aufgestellt: So bieten aktuell z. B. gerade mal 15 Prozent der KMU ihren Angestellten eine betriebliche Krankenversicherung (bKV) (AXA 2023) und nur 47 Prozent aller befragten Arbeitnehmer erhalten von ihrem Arbeitgeber Unterstützung in puncto Altersvorsorge. Dabei würde rund ein Drittel der Arbeitnehmer auf eine Gehaltserhöhung verzichten, wenn stattdessen ein gleichwertiger Betrag in einen Pensionsplan fließt (Deloitte 2022).

Dabei sind die bAV-Angebote nicht immer attraktiv genug, um mit dem Gesparten später tatsächlich die Rentenlücke merklich reduzieren oder gar schließen zu können. Diese Kluft zwischen Wunsch und Wirklichkeit können Personalabteilungen nutzen, um der Konkurrenz im Kampf um die besten Köpfe einen Schritt voraus zu sein. Damit das wirklich klappt, empfiehlt es sich, den Rat von bAV-Experten einzuholen, die sich exklusiv mit diesen komplexen Themen befassen.

Externes Know-how für Benefits nutzen: Spezialisten entlasten HR

Gute Versorgungslösungen sind passgenau auf das jeweilige Unternehmen zugeschnitten und berücksichtigen sowohl Wünsche als auch Herausforderungen in Hinblick auf z. B. das Budget oder die speziellen Anliegen der Belegschaft. Das ist nur möglich, wenn das Portfolio für die Beratung entsprechend groß ist. Während Versicherungsvertreter auf die Angebote eines Versicherers beschränkt sind, haben freie Beratungsfirmen da mehr Auswahl – die Berater bei BRANDCONSULT etwa decken 99 Prozent des Versicherermarktes ab und haben sich bereits vor 25 Jahren auf das sehr komplexe Thema der betrieblichen Versorgung spezialisiert.

Sinnvolle Benefits und Entlastung in der Personalabteilung – externe Experten regeln das für Sie.

Ein weiterer Hebel, um die Personalabteilung beim Thema betriebliche Versorgungsleistungen zu entlasten, ist die Verschlankung der Verwaltung: Während die bAV-Akten in vielen Unternehmen noch ganze Archivräume füllen, haben andere Firmen bereits die komplette Verwaltung der betrieblichen Versorgungen digitalisiert und automatisiert – beliebt ist dafür beispielsweise die Online-Software EasyPension®.

Fazit: gutes Aufwand-Nutzen-Verhältnis für bAV und bKV als Benefit

Nachgewährung von Urlaub während Corona-Quarantäne?

Thu, 11 May 2023 14:32:43 GMT

.Müssen Arbeitgeber ihren Mitarbeitenden, die während ihres Jahresurlaubes aufgrund einer behördlichen Anordnung in Corona-Quarantäne mussten, die Urlaubstage nachgewähren? Generalanwalt Priit Pikamäe sieht in seinen Schlussanträgen vor dem Europäischen Gerichtshof keine Notwendigkeit dafür.

Während der Coronapandemie kam es zu zahlreichen neuen arbeitsrechtlichen Auseinandersetzungen. Die Frage, ob Urlaubstage im Fall einer angeordneten Quarantäne vom Arbeitgeber wieder gutzuschreiben sind, wurde von verschiedenen Landesarbeitsgerichten unterschiedlich beantwortet. Im Fall eines Schlossers hat das Bundesarbeitsgericht (BAG) dazu nicht entschieden, sondern sich an den Europäischen Gerichtshof (EuGH) gewandt.

In einem ähnlich gelagerten Fall vertritt nun der EU-Generalanwalt in seinen Schlussanträgen die Auffassung, dass es Unionsrecht nicht widerspricht, wenn der Arbeitgeber den einmal gewährten Urlaub nicht gutschreibt.

Zwischenzeitlich ist der Gesetzgeber aktiv geworden und hat seit September 2022 im Infektionsschutzgesetz geregelt, dass der Arbeitgeber Urlaubstage während einer Corona-Quarantäne wieder gutschreiben muss.

Der Fall: Quarantäneanordnung während des Urlaubs

Der Arbeitnehmer in diesem Verfahren ist bei der Sparkasse Südpfalz beschäftigt. Von 3. bis 11. Dezember 2020 nahm er seinen bezahlten Jahresurlaub, den der Arbeitgeber ihm zuvor für diese Zeit bewilligt hatte. Weil er am Arbeitsplatz mit einer Covid-19-infizierten Person Kontakt hatte, erhielt er einen Tag vor Beginn seines Urlaubs, am 2. Dezember 2020, gemäß § 28 IfSG eine Quarantäneanordnung der Kreisverwaltung Germersheim. Seinen Urlaub musste er also notgedrungen zu Hause verbringen, wobei er selbst nicht erkrankte und sich auch nicht infizierte. Vom Arbeitgeber verlangte er die Gutschrift der Urlaubstage. Der Arbeitgeber lehnte dies ab.

Quarantäne als Lebensrisiko des Arbeitnehmers?

Der Arbeitnehmer klagte daraufhin vor dem Arbeitsgericht Ludwigshafen am Rhein. Das Gericht verwies darauf, dass nach überwiegender Auffassung der deutschen Gerichte in solchen Fällen kein Anspruch des Arbeitnehmers auf Nachgewährung des Urlaubs besteht. Nach § 1 BurlG besteht der Anspruch auf Urlaub darin, für diese Zeit vom Arbeitgeber von der Arbeitspflicht freigestellt und dennoch bezahlt zu werden. Darüber hinaus fielen alle eventuell den Urlaub beeinträchtigenden Ereignisse in den Risikobereich des Arbeitnehmers oder der Arbeitnehmerin als Teil des persönlichen Lebensschicksals.

EuGH soll Nachgewährung von Urlaub klären

Ausnahme hiervon ist eine Arbeitsunfähigkeit des oder der Arbeitnehmenden während des Urlaubs, sofern diese ärztlich bescheinigt ist. Eine solche verpflichtet den Arbeitgeber gemäß § 9 BurlG, den Urlaub nachzugewähren. Auf Fälle einer behördlichen Quarantäne lasse sich dies nach überwiegender Ansicht der deutschen Gerichte jedoch nicht übertragen, solange der Arbeitnehmer gesund und demnach nicht arbeitsunfähig sei. Das Arbeitsgericht Ludwigshafen fragte sich – und infolgedessen den EuGH -, ob dieser Ansatz mit dem unionsrechtlichen Anspruch auf Jahresurlaub vereinbar ist.

EuGH-Generalanwalt: Keine Pflicht für Arbeitgeber, Urlaub neu zu gewähren

Der EuGH-Generalanwalt Priit Pikamäe kommt in seinen Schlussanträgen zu dem Ergebnis, dass das Unionsrecht nicht vorschreibt, dass der bezahlte Jahresurlaub eines Arbeitnehmenden, der mit einer behördlich angeordneten Quarantäne zusammenfällt, auf einen anderen Zeitraum verschoben wird. Nach Meinung des Generalanwalts lässt sich die Rechtsprechung des Gerichtshofs zum Krankheitsurlaub nicht auf die Fälle einer behördlich angeordneten Absonderung übertragen, da keine Arbeitsunfähigkeit im Sinne der EuGH-Rechtsprechung vorliege.

Recht auf Urlaub garantiert keinen erfolgreichen Urlaub

Man könne auch nicht sagen, dass der Arbeitnehmer seinen Urlaub nicht erhalten habe. Unionsrechtlich sei kein Ergebnis garantiert, sondern nur, dass der Arbeitnehmer den bezahlten Mindestjahresurlaub erhält und in dieser Zeit, ohne Verpflichtungen gegenüber seinem Arbeitgeber, die Möglichkeit hat, sich auszuruhen oder Freizeitaktivitäten durchzuführen. Beides sei wegen der Quarantäne zwar eingeschränkt, aber dennoch möglich gewesen.

Hinweis: Schlussanträge des Generalanwalts Priit Pikamäe vor dem EuGH vom 4. Mai 2023 in der Rechtssache C‑206/22

Fachkräftemangel erreicht Rekordniveau

Thu, 11 May 2023 14:27:07 GMT

Der Fachkräftemangel in Deutschland hat ein neues Rekordniveau erreicht. Eine schnelle Besserung ist nicht in Sicht. Im Gegenteil. Das zeigen Zahlen des Instituts der deutschen Wirtschaft sowie des Statistischen Bundesamts.

Trotz der relativ schwachen Wirtschaftsentwicklung hat der Fachkräftemangel im Jahr 2022 einen Höchststand erreicht. Rechnerisch hätten im vergangenen Jahr mehr als 630.000 offene Stellen für Fachkräfte nicht besetzt werden können, weil bundesweit keine entsprechend qualifizierten Arbeitslosen zur Verfügung standen, berichtete das Kompetenzzentrum Fachkräftesicherung (Kofa) des arbeitgebernahen Instituts der deutschen Wirtschaft (IW) in Köln. Dies sei die größte Fachkräftelücke seit Beginn des Beobachtungszeitraums im Jahr 2010.

Fachkräftemangel hat sich in manchen Branchen fast verdreifacht

Besonders ausgeprägt waren die Engpässe der Untersuchung zufolge im Bereich Gesundheit, Soziales, Lehre und Erziehung, sowie im Bereich Bau, Architektur Vermessung und Gebäudetechnik, wo rechnerisch sechs von zehn offenen Stellen nicht besetzt werden konnten. Überdurchschnittlich hoch war der Fachkräftemangel aber auch in den Sparten Naturwissenschaft, Geografie und Informatik. (Lesen Sie auch: Mehr als 300.000 MINT-Kräfte fehlen).

Fast verdreifacht hat sich im vergangenen Jahr der Fachkräfteengpass im Berufsbereich Kaufmännische Dienstleistungen, Warenhandel, Vertrieb, Hotel und Tourismus. Hier konnten im Jahr 2022 rechnerisch gut drei von zehn offenen Stellen nicht besetzt werden. Der starke Anstieg in diesem Bereich sei allerdings auch durch einen Aufholeffekt nach dem starken Einbruch im Zuge der Corona-Pandemie zu erklären, so die Studie.

Je höher die geforderte Qualifikation, desto schwieriger die Stellenbesetzung

Grundsätzlich gilt der Untersuchung zufolge auf dem Arbeitsmarkt derzeit die Regel: Je höher die geforderte Qualifikation, desto schwieriger wird die Besetzung offener Stellen. Besonders gesucht waren Expertinnen und Experten mit Hochschulabschluss in den Bereichen Informatik, Elektrotechnik, Bauplanung und -überwachung. Hier fehlten der Studie rechnerisch für neun von zehn offenen Stellen entsprechend qualifizierte Arbeitslose.

Fachkräftelücke wird ohne Zuwanderung nicht zu schließen sein

Der Mangel an geeigneten Fachkräften spiegelt sich längst am Arbeitsmarkt wider. Experten sind sich einig: Ohne Zuwanderung aus dem Ausland wird die Lücke nicht zu schließen sein. (Lesen Sie dazu: Arbeitsmigration nach Deutschland steigt stark).

Im März waren bundesweit mit 45,6 Millionen Erwerbstätigen so viele Menschen in Beschäftigung wie kaum jemals zuvor. Der Anstieg der sozialversicherungspflichtigen Beschäftigung kam dabei praktisch ausschließlich durch Zuwanderer überwiegend von außerhalb der EU zustande, wie die Chefin der Bundesagentur für Arbeit, Andrea Nahles, bei der Vorlage der Zahlen betont hatte.

"Selbst wenn wir alle inländischen Potenziale heben, wird das auch aus demografischen Gründen nicht ohne weitere Zuwanderung gehen. Wir bauchen Einwanderung sowohl von Arbeits- als auch von Fachkräften." - Andrea Nahles, Chefin der Bundesagentur für Arbeit

Trotz Konjunkturflaute, Inflation und politischer Unsicherheiten: Industrie, Handwerk und Dienstleister saugen weiter Fachkräfte auf wie ein trockener Schwamm das Wasser. Teilweise würden die offenen Stellen gar nicht mehr den Arbeitsagenturen gemeldet, sondern direkt neu besetzt. Um die seit Monaten höchstens leicht sinkende Nachfrage zu decken, sei Zuwanderung notwendig, sagte Nahles: "Selbst wenn wir alle inländischen Potenziale heben, wird das auch aus demografischen Gründen nicht ohne weitere Zuwanderung gehen. Wir bauchen Einwanderung sowohl von Arbeits- als auch von Fachkräften." Das Bundeskabinett hat deshalb auch Ende März den Gesetzentwurf für eine Reform des Fachkräftseinwanderungsgesetzes beschlossen.

Fachkräftenachwuchs: Sinkende Ausbildungszahlen bremsen Hoffung auf Besserung

Auch der Blick auf den Fachkräftenachwuchs lässt wenig Hoffung auf baldige Besserung des Fachkräftemangels zu: Noch nie seit der Wiedervereinigung standen weniger junge Menschen in einem Ausbildungsverhältnis als zum Jahresende 2022, wie das Statistische Bundesamt vor einigen Tagen mitgeteilt hatte. Nur 1,216 Millionen Auszubildende sind auch das Ergebnis fehlender Praktika und Kontaktmöglichkeiten während der Corona-Pandemie, gleichzeitig aber auch Ausdruck einer schon länger anhaltenden Krise des dualen Ausbildungssystems.

Trotz dringend benötigtem Fachkräftenachwuchs wurden im vergangenen Jahr mit 468.900 Verträgen deutlich weniger neue Ausbildungen begonnen als im letzten Vorkrisenjahr 2019 mit 510.900 Neuverträgen. Die geringe Steigerung um 0,6 Prozent gegenüber 2021 kann die Lücken der Vorjahre nicht ausgleichen. Zehn Jahre zuvor waren es noch fast 100.000 Neuverträge pro Jahr mehr (2011: 561 100). Zudem nehmen die Passungsprobleme auf dem Ausbildungsmarkt immer mehr zu.

Arbeitsmigration nach Deutschland steigt stark

Thu, 11 May 2023 14:24:37 GMT

In Deutschland fehlt es an vielen Stellen an Fachkräften. Der Bedarf muss auch über Zuwanderung gedeckt werden, darin sind sich Experten einig. Doch wie viele Arbeitsmigranten sind derzeit bereits in Deutschland tätig? Und wie lange dauert es, bis zugewanderte Menschen in den Arbeitsmarkt integriert sind? Ein Überblick.

Der Fachkräftemangel in Deutschland hat ein neues Rekordniveau erreicht. Rein rechnerisch konnten laut einer Erhebung des IW Köln im vergangenen Jahr mehr als 630.000 offene Stellen für Fachkräfte nicht besetzt werden, weil bundesweit keine entsprechend qualifizierten Arbeitslosen zur Verfügung standen.

Zudem gibt es in Deutschland nach Erhebungen des Statistischen Bundesamtes kaum noch Reserven, um fehlende oder demnächst ausscheidende Fachkräfte zu ersetzen. Nach jüngsten Ergebnissen des Mikro-Zensus gehen bereits 87 Prozent der Bevölkerung im Alter zwischen 25 und 59 Jahren einer Erwerbstätigkeit nach. Bei den Männern sind es sogar 92 Prozent, während Frauen zu 83 Prozent einen bezahlten Job haben.

Fachkräftebedarf kann nur durch Zuwanderung gedeckt werden

Somit kann der derzeitige und zukünftige Fachkräftebedarf in Deutschland nur durch Zuwanderung gedeckt werden - darin sind sich die Experten einig. Laut Berechnungen des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung (IAB) wäre eine Nettozuwanderung von 400.000 Personen jährlich notwendig, um das derzeitige Erwerbspersonenpotenzial bis 2060 zu halten. (Mehr dazu lesen Sie im Personalmagzin-Beitrag "Tschüss Babyboomer"). Doch wie viele Arbeitsmigrantinnen und -migranten sind bereits in Deutschland tätig? Aus welchen Ländern stammen sie? Welche Qualifikationen bringen sie mit? Und wie lange dauert es, bis zugewanderte Menschen in den Arbeitsmarkt integriert sind?

Erwerbstätigenquote von Zugewanderten

Aus unterschiedlichen Gründen sind eingewanderte Menschen seltener erwerbstätig. Ihre Erwerbstätigenquote liegt bei 74 Prozent, wobei Frauen deutlich seltener einer bezahlten Arbeit nachgehen als Männer. Vor allem geflüchtete Menschen haben häufig zunächst keine Berechtigung, eine Arbeit aufzunehmen. In der Folge sind Menschen aus dem Nahen und Mittleren Osten in den ersten fünf Jahren nach Zuzug nur zu 34 Prozent als erwerbstätig registriert. Bei Eingewanderten aus Afrika betrug die Quote 55 Prozent.

Nach 15 bis 20 Jahren haben sich die Quoten auf 78 Prozent (Naher und Mittlerer Osten) beziehungsweise 73 Prozent (Afrika) erhöht. Eingewanderte EU-Bürger, die volle Freizügigkeit genießen, sind nach fünf Jahren zu 81 Prozent und 15 bis 20 Jahre nach Zuzug zu 87 Prozent erwerbstätig.

Arbeitsmigration im Jahr 2022 stark gestiegen

Die Erwerbsmigration nach Deutschland ist im vergangenen Jahr stark gestiegen. Ende 2022 waren in Deutschland rund 351.000 Personen aus Staaten außerhalb der Europäischen Union (EU) mit einem befristeten Aufenthaltstitel zum Zweck der Erwerbstätigkeit im Ausländerzentralregister (AZR) erfasst. Wie das Statistische Bundesamt mitteilt, ist die Zahl der Erwerbsmigrantinnen und Erwerbsmigranten, die aus Nicht-EU-Staaten zum Arbeiten nach Deutschland gekommen sind, seit 2010 (damals 85.000 Personen) stetig gestiegen.

Nachdem in den stark von der Coronapandemie geprägten Jahren 2020 und 2021 ein vergleichsweise geringes Wachstum gegenüber dem jeweiligen Vorjahr zu verzeichnen war (2021: +21.000 Personen oder +8 Prozent; 2020: +16.000 Personen oder +6 Prozent), stieg die Zahl der Erwerbsmigrantinnen und -migranten 2022 um 56.000 Personen oder 19 Prozent. Einer der Gründe für den starken Anstieg dürften Nachholeffekte durch den Wegfall vieler coronabedingter Einschränkungen im Jahr 2022 gewesen sein.

Die zum Jahresende 2022 registrierten Personen mit einem Aufenthaltstitel zum Zweck der Erwerbstätigkeit waren mehrheitlich männlich (236.000 Personen oder 67 Prozent) und zwischen 25 und 35 Jahren alt (196.000 Personen oder 56 Prozent).

89.000 akademische Fachkräfte mit der Blauen Karte EU

Akademische Fachkräfte stehen seit geraumer Zeit im Fokus der deutschen und europäischen Arbeitsmarkt- und Migrationspolitik. Bereits im Jahr 2012 wurde die sogenannte Blue Card beziehungsweise Blaue Karte für akademische Fachkräfte aus Nicht-EU-Staaten (Blaue Karte EU) eingeführt. Ende 2022 verfügten 89.000 Personen in Deutschland über eine Blaue Karte EU. Das sind mehr als ein Viertel aller Erwerbsmigrantinnen und -migranten und 20.000 Personen oder 28 Prozent mehr als ein Jahr zuvor. Die Blaue Karte EU ist damit der häufigste Aufenthaltstitel im Bereich der befristeten Erwerbsmigration.

Mit Abstand die meisten Inhaberinnen und Inhaber kamen aus Indien (26.000), gefolgt von Personen mit türkischer (5.900) und russischer (5.500) Staatsangehörigkeit; rund 71 Prozent der Personen waren Männer. Voraussetzung für die Erteilung der Blauen Karte EU ist ein abgeschlossenes Hochschulstudium sowie ein konkretes, der Qualifikation angemessenes Arbeitsplatzangebot mit einem bestimmten Mindestgehalt. Für Inhaberinnen und Inhaber einer Blauen Karte EU gelten Erleichterungen beim Familiennachzug und die Möglichkeit zur schnelleren Erteilung einer unbefristeten Niederlassungserlaubnis.

Aufenthaltserlaubnis für Fachkräfte mit akademischer Ausbildung

Für Akademikerinnen und Akademiker aus Staaten außerhalb der EU gibt es neben der Blauen Karte EU noch weitere Aufenthaltstitel zur Erwerbsmigration, zum Beispiel eine Aufenthaltserlaubnis für Fachkräfte mit akademischer Ausbildung. Ende 2022 verfügten 40.000 Personen über eine solche Aufenthaltserlaubnis (+12.000 Personen beziehungsweise +41 Prozent im Vergleich zum Vorjahr). Voraussetzung ist unter anderem ein konkretes Arbeitsplatzangebot; anders als bei der Blauen Karte EU gilt hierfür keine Mindestgehaltsgrenze. Zudem gibt es breitere Beschäftigungsmöglichkeiten, da nicht nur eine Beschäftigung im der eigenen Qualifikation entsprechenden Beruf, sondern auch in verwandten Berufen möglich ist.

Fachkräfteeinwanderungsgesetz: Zahl der Fachkräfte mit Berufsausbildung steigt

Seit 1. März 2020 erleichtert das Fachkräfteeinwanderungsgesetz auch Fachkräften mit Berufsausbildung aus Nicht-EU-Staaten die Einreise und den Aufenthalt für die Ausübung einer Beschäftigung. Einen Gesetzentwurf zur Reform des Fachkräftseinwanderungsgesetzes hat das Bundeskabinett am 29. März 2023 beschlossen.

Ende 2022 verfügten 41.000 Personen über eine Aufenthaltserlaubnis für Fachkräfte mit Berufsausbildung auf Grundlage des Fachkräfteeinwanderungsgesetzes. Im Vergleich zum Vorjahr ist das ein deutliches Plus von 13.000 Personen oder 44 Prozent. Im Gegensatz zur Gruppe der Erwerbsmigrantinnen und -migranten insgesamt überwiegt bei den Fachkräften mit Berufsausbildung der Frauenanteil mit 58 Prozent. Die häufigste Staatsangehörigkeit unter den Fachkräften mit Berufsausbildung ist die bosnisch-herzegowinische (6.400), gefolgt von der philippinischen (5.000).

Hohe Nachfrage nach Arbeitskräften aus Westbalkan-Staaten

Auf Grundlage der sogenannten "Westbalkanregelung" hielten sich Ende 2022 rund 62.000 Nicht-EU-Staatsangehörige mit einer Aufenthaltserlaubnis für Erwerbszwecke in Deutschland auf. Das waren 16.000 oder 35 Prozent mehr als noch im Vorjahr. 88 Prozent dieser Personen waren männlich, mit 27 Prozent bildeten Staatsangehörige des Kosovo die größte Gruppe (17.000).

Die Westbalkanregelung eröffnet Arbeitskräften aus Albanien, Bosnien und Herzegowina, Kosovo, Montenegro, Nordmazedonien und Serbien seit 2016 unter bestimmten Voraussetzungen wie dem Vorliegen eines konkreten Arbeitsplatzangebotes, aber unabhängig von der Qualifikation als Fachkraft einen befristeten Zugang zum Arbeitsmarkt in Deutschland. Die Regelung war zunächst bis Ende 2020 befristet, wurde aber aufgrund hoher Nachfrage der Arbeitgeber in Deutschland bis Ende 2023 verlängert.

Zusätzlich 103.000 Personen mit unbefristeter Niederlassungserlaubnis aus dem Bereich der Erwerbsmigration

Unter bestimmten Voraussetzungen können insbesondere Fachkräfte, Inhaberinnen und Inhaber der Blauen Karte EU sowie Selbstständige vereinfachten Zugang zu einer Niederlassungserlaubnis erhalten. Diese ermöglicht den unbefristeten Aufenthalt in Deutschland. Beispielsweise können Inhaberinnen und Inhaber einer Blauen Karte EU bei ausreichenden Sprachkenntnissen bereits nach 21 Monaten ein unbefristetes Aufenthaltsrecht bekommen.

In der Regel ist für die Erteilung einer unbefristeten Niederlassungserlaubnis eine Mindestaufenthaltsdauer von fünf Jahren vorgesehen. Ende 2022 hatten 103.000 Personen eine unbefristete Niederlassungserlaubnis aus dem Bereich der Erwerbsmigration (Ende 2021: 86 000). Knapp zwei Drittel (67.000 beziehungsweise 65 Prozent) davon waren ehemalige Inhaberinnen und Inhaber der Blauen Karte EU.

Erwerbsmigration aus der Ukraine

Ukrainerinnen und Ukrainer machten Ende 2022 einen Anteil von gut 2 Prozent an den Personen mit einem befristeten Aufenthaltstitel zum Zweck der Erwerbstätigkeit aus. Ende 2021 hatte der Anteil bei knapp 3 Prozent gelegen. Die meisten der rund 1,16 Millionen Ukrainerinnen und Ukrainer, die Ende 2022 in Deutschland lebten, haben vorübergehenden Schutz und damit einen humanitären Aufenthaltstitel erhalten, darunter waren 762.000 Personen im erwerbsfähigen Alter zwischen 15 und 64 Jahre. Diese verfügten in der Regel über eine Erlaubnis zur Erwerbstätigkeit. Wie viele dieser Personen erwerbstätig sind oder über eine Qualifikation als Fachkraft verfügen, lässt sich aus dem AZR nicht auswerten.

Entwicklung des Arbeitskräftepotenzials in Deutschland bis 2060

Die Zahl der Arbeitskräfte in Deutschland wird voraussichtlich in den nächsten Jahrzehnten schrumpfen. Bis 2060 wird das Potenzial an Erwerbspersonen nach einer aktuellen Projektion des IAB um 11,7 Prozent zurückgehen. Dabei wurden Faktoren wie der demografische Wandel, Geburtenrate, Zuwanderung und Abwanderung berücksichtigt.

Positiv werden sich der Untersuchung zufolge in den nächsten Jahren die Erwerbsquoten von Frauen und Älteren entwickeln. Bei deutschen Frauen unter 55 Jahren steigt die Quote von 87 auf 93 Prozent, bei Ausländerinnen von 67 auf 77 Prozent, die Geburtenrate steigt von 1,5 auf 1,7 Kinder pro Frau. "Wenn wir die Schrumpfung vermeiden wollen, müssen wir bei den Gegenmaßnahmen also noch mindestens zwei Schippen drauflegen", sagt dazu IAB-Ökonom Enzo Weber.

Prognose: Erwerbsmigration aus Drittländern wird wichtiger

Ansatzpunkte sieht Weber in der Erwerbsbeteiligung, insbesondere von ausländischen Frauen und Älteren, dem Abbau der Arbeitslosigkeit wie auch weiterhin in der Migration. "Bei der Erwerbsmigration werden Drittländer gegenüber der EU immer wichtiger. Die Hürden müssen deshalb weiter abgebaut werden, gleichzeitig muss aber auch mehr dafür getan werden, dass Zugewanderte auf dem Arbeitsmarkt Fuß fassen und in Deutschland eine langfristige Perspektive finden", so Weber.

Die Zuwanderung aus EU-Staaten wie Polen oder Rumänien wird der Studie zufolge bei bisherigen Anstrengungen deutlich abnehmen. Kamen im Durchschnitt der vergangenen zehn Jahre noch jeweils 900.000 Menschen aus EU-Staaten nach Deutschland, werden es im Jahr 2060 nur noch 600.000 sein. Im Gegenzug werde die Zuwanderung aus Drittstaaten von 240.000 auf 500.000 steigen. Gleichzeitig werde aber auch die Abwanderung von derzeit 750.000 Menschen auf eine Million steigen.

(Lohn-)steuerliche Behandlung von Repräsentationsveranstaltungen

Wed, 03 May 2023 08:41:42 GMT

Unternehmen bieten häufig Veranstaltungen für ihre Geschäftspartner und/oder Mitarbeitenden an. Fallen steuerpflichtige Vorteile für die Eingeladenen an, können Unternehmen die Pauschalversteuerung nach § 37b EStG wählen und damit die Steuer für die Gäste übernehmen. Ob überhaupt und wenn ja in welchem Umfang eine Steuerpflicht besteht, hängt aber vom Charakter der Veranstaltung ab.

Die Besteuerung von Betriebsveranstaltungen ist ab 2015 gesetzlich neu geregelt (§ 19 Abs. 1 Satz 1 Nr. 1a EStG). Erstmals gilt ein Freibetrag von 110 Euro für maximal zwei Feiern pro Jahr statt der bisherigen Freigrenze. Ist der Steuerfreibetrag von 110 Euro überschritten oder werden mehr als zwei Veranstaltungen durchgeführt, liegt insoweit steuerpflichtiger Arbeitslohn vor.

Betriebsveranstaltungen sind nach aktuellem Verwaltungserlass zur Neuregelung:

Veranstaltungen auf betrieblicher Ebene

mit gesellschaftlichem Charakter,

wie z. B. Betriebsausflüge, Weihnachtsfeiern, Jubiläumsfeiern.

Eine Betriebsveranstaltung liegt nur vor, wenn der Teilnehmerkreis sich überwiegend aus Betriebsangehörigen, deren Begleitpersonen und gegebenenfalls Leiharbeitnehmern oder Arbeitnehmern anderer Unternehmen im Konzernverbund zusammensetzt (BMF-Schreiben vom 14.10.2015 - IV C 5 - S 2332/15/10001, BStBl 2015 I S. 832).

Grundsätze der Pauschalversteuerung

Geschenke aus betrieblichem Anlass, die ein Unternehmen seinen Geschäftsfreunden gewährt, können bei diesen zu steuerpflichtigen Einnahmen führen. Gleiches gilt für andere Leistungen, die ein Unternehmen seinen Geschäftspartnern oder seinen Beschäftigten zusätzlich zum vertraglich Vereinbarten gewährt. Lädt daher ein Unternehmen Geschäftsfreunde oder Arbeitnehmende ein und hat die Veranstaltung einen Incentive-Charakter (lesen Sie mehr dazu in unserer News "Lohnsteuerliche Behandlung von Incentive-Veranstaltungen"), ist grundsätzlich der Wert von den Geschäftsfreunden als auch von den Mitarbeitenden zu versteuern.

Zur Vereinfachung des Besteuerungsverfahrens hat der Gesetzgeber vor einigen Jahren mit § 37b EStG eine Pauschalierungsmöglichkeit durch den Einladenden eingeführt. Die Vorschrift ermöglicht es dem Zuwendenden, die Steuer auf Sachzuwendungen aus betrieblicher Veranlassung pauschal mit 30 Prozent (zzgl. Solidaritätszuschlag) zu erheben. Bemessungsgrundlage der pauschalen Einkommensteuer sind die Aufwendungen einschließlich Umsatzsteuer.

Die Aufwendungen selbst sind nach allgemeinen steuerlichen Grundsätzen zu beurteilen; sie sind entweder in voller Höhe als Betriebsausgaben abziehbar (Geschenke an eigene Arbeitnehmende und Zuwendungen, die keine Geschenke sind) oder wie nachfolgend beschrieben nur beschränkt oder auch vollumfänglich nicht abziehbar.

Die steuerlichen Folgen hängen vor allem von Art und Charakter der Veranstaltung ab. Die Oberfinanzdirektion Nordrhein-Westfalen erläutert Einzelheiten zur Abgrenzung in ihrer Kurzinformation Lohnsteuer Nummer 01/2017 vom 7. September 2017, DB 2017 S. 2324. Wir ergänzen nachfolgend die dort dargestellten Sachverhalte um weitere Veranstaltungen aus der Praxis.

Sonderfall Repräsentationsveranstaltungen

Oft werden Einladungen für Geschäftsfreunde nicht offen als Incentive ausgewiesen, sondern die Veranstaltung soll nach Unternehmensangaben vor allem Repräsentations- und Werbezwecken dienen. An der regelmäßigen Steuerpflicht bei den Geschäftsfreunden und den Betriebsausgabenregeln ändert sich dadurch oftmals nichts. Auch der Einwand, die Teilnehmenden hätten durch ihre Anwesenheit und durch ihren fachlichen Austausch zum Gelingen der Veranstaltung beigetragen, so dass kein Geschenk vorliegen könne, hat vor Gericht nicht überzeugt (FG Münster, Urteil v. 09.11.2017 - 13 K 3518/15 K).

Streitig könnte aber die Steuerpflicht der Vorteile bei den Arbeitnehmenden werden. Es wird dann vorgebracht, die Aufgabe der Mitarbeiter habe darin bestanden, die Gäste zu betreuen, den Kontakt mit den Kunden zu stärken und die Geschäftsbeziehungen zu festigen. Beispielsweise das FG Baden-Württemberg, Urteil vom 05.05.2015, 6 K 115/13 hat aber dennoch eine Steuerpflicht bei den Arbeitnehmenden bejaht. Es kommt aber immer auf den Einzelfall an und der Rechtsweg kann sich lohnen (vgl. BFH vom 16.10.2013 - VI R 78/12; BStBl II 2015, 495 zur Kundenbetreuung bei einer Segelwoche).

Urteil: Jubiläumsfeier ist Betriebsveranstaltung

Anlässlich ihres Firmenjubiläums veranstaltete die Klägerin eine Jubiläumsfeier, zu der sie sämtliche Mitarbeitenden einlud. Dabei kündigte sie u. a. den Auftritt eines weltbekannten Künstlers an. Daneben lud die Klägerin zu ihrer Jubiläumsfeier weitere Gäste aus Politik und Wirtschaft – darunter vor allem Geschäftspartner und Geschäftsfreunde – ein. Der Anteil der nicht der Belegschaft zuzuordnenden Gäste aus Politik und Wirtschaft belief sich auf weniger als ein Fünftel von über tausend Gästen. Die Klägerin wollte die Jubiläumsfeier nicht als eine – wegen der Höhe der Kosten über der damaligen Freigrenze von 110 Euro je Teilnehmenden lohnsteuerpflichtige – Betriebsveranstaltung behandelt wissen. Die Veranstaltung sei auf die Repräsentation des Unternehmens nach außen hin ausgerichtet gewesen; die Aufgabe der Mitarbeitenden habe darin bestanden, die Gäste zu betreuen, den Kontakt mit den Kunden zu stärken und die Geschäftsbeziehungen zu festigen.

Nach dem Urteil des Finanzgerichts handelte es sich bei der Feier jedoch um eine Betriebsveranstaltung, aus deren Anlass den teilnehmenden Mitarbeitenden ein geldwerter Vorteil von erheblichem Eigengewicht zugeflossen ist. Die auf betrieblicher Ebene durchgeführte Veranstaltung hatte hier offenkundig gesellschaftlichen Charakter. Dafür spricht schon der äußere Rahmen und Programmablauf.

Gästebetreuung nicht Hauptaufgabe der Mitarbeitenden

Zwar möge es auch die Aufgabe einzelner Mitarbeitender – insbesondere der Führungskräfte – gewesen sein, im Rahmen der Tischordnung die externen Gäste aus Politik und Wirtschaft zu betreuen und zu unterhalten. Schon das reine Zahlenverhältnis zeige aber, dass der Umgang mit den außerbetrieblichen Gästen keineswegs die Haupt-, geschweige denn die alleinige Aufgabe der breiten Mehrzahl der zu der Feier eingeladenen Betriebsangehörigen war. Auch dass der Arbeitgeber mit der Ausrichtung zugleich das Ziel verfolgte, sich gegenüber der Öffentlichkeit als erfolgreiches Unternehmen zu präsentieren, verschaffe ihr noch keinen Charakter als bloße Repräsentations- und Werbeveranstaltung.

FG Baden-Württemberg, Urteil vom 05.05.2015, 6 K 115/13

Nicht studierte Eltern sind Karrierenachteil

Wed, 03 May 2023 08:37:50 GMT

Akademikerkinder haben es an Schule und Uni leichter als Arbeiterkinder, besagen viele Untersuchungen. Doch damit hört es nicht auf: Der Nachteil des nicht studierten Elternhauses behindert laut Unternehmensberatung BCG auch den beruflichen Aufstieg.

Erstakademikerinnen und Erstakademiker haben es auf ihrem Karriereweg schwerer als ihre Kolleginnen und Kollegen, deren Eltern studiert haben. Das gilt sowohl für den Einstieg in den Job als auch auf dem späteren Karriereweg. Die herkunftsbedingte Lücke verkleinert sich zwar im Lauf der Karriere, ganz schließen können die so genannten "First-Generation Professionals" sie jedoch nicht. Das zeigt eine neue Studie der Boston Consulting Group (BCG), für die die Strategieberatung 1.125 Berufstätige aus Deutschland, Österreich und der Schweiz befragt hat. Die Umfrage ist repräsentativ.

First-Generation Professionals: Unternehmen verschenken Potenzial

"Der Bildungshintergrund als Diversitätsdimension ist für viele Unternehmen ein blinder Fleck", sagt Dr. Sebastian Ullrich, Studienautor und selbst Hochschulabsolvent in der ersten Generation. "Arbeiterkinder nicht zu fördern oder sie gar nicht erst einzustellen bedeutet jedoch verschenktes Potenzial." Denn für Unternehmen lohnt es sich, Erstakademiker zu unterstützen: Sie sind stärker intrinsisch motiviert und um 32 Prozent loyaler gegenüber dem Unternehmen als ihre Kolleginnen und Kollegen aus Akademikerhaushalten.

Erstakademiker sind stärker intrinsisch motiviert und um 32 Prozent loyaler gegenüber dem Unternehmen als ihre Kollegen aus Akademikerhaushalten. (BCG-Studie zu First-Generation Professionals)

Erstakademiker: Nachteile schon beim Start ins Berufsleben

Gefragt nach ihren Bedürfnissen im Job, gibt es keine signifikanten Unterschiede zwischen Arbeiterkindern und Mitarbeitenden aus Akademikerhaushalten. Am wichtigsten für alle Berufseinsteiger sind das Gehalt (45 Prozent), Begeisterung für die Tätigkeit (33 Prozent) sowie der Lernfortschritt (33 Prozent). Die Startbedingungen unterscheiden sich jedoch stark: "Erstakademiker haben oft weniger lineare Lebensläufe, sie verfügen über weniger Informationen zu Karrieremöglichkeiten und schlechteren Zugang zu einem beruflichen Netzwerk. Das führt zu Hürden beim Berufsstart", erläutert Studienautor Ullrich.

Soziale Herkunft beeinflusst Karrierechancen

So gaben 47 Prozent der befragten Erstakademiker an, aufgrund anderer Verpflichtungen keine Zeit für Praktika gehabt zu haben – das sind 11 Prozentpunkte mehr als bei der Vergleichsgruppe. Auch das Wissen um die Bedeutung von Praktika ist oft nicht vorhanden (minus 12 Prozentpunkte). Die stärkste Lücke klafft jedoch beim Netzwerk: Nur ein Drittel der Arbeiterkinder gab an, dass sie beim Berufsstart Zugang zu wichtigen Kontakten hatten. Bei den Kolleginnen und Kollegen aus Akademikerhaushalten war dieser Anteil fast doppelt so hoch (61 Prozent).

Die Lücke wird kleiner, schließt sich jedoch nicht

Diese Ungleichheiten bleiben während der gesamten Karriere bestehen. Die Umfragedaten zeigen zwar, dass Erstakademiker im Laufe ihrer berufliche Entwicklung aufholen; ganz schließen können sie die Lücke jedoch nie. First-Generation Professionals bleiben schlechter informiert, sie können weniger gut auf Augenhöhe kommunizieren und tun sich schwerer, Kontakte in ihrer Firma zu knüpfen. Dennoch gibt es sowohl für Arbeitnehmende als auch für Unternehmen Möglichkeiten, das volle Potenzial von Erstakademikerinnen udnd Erstakademikern zu nutzen.

Handlungsfelder: So können Unternehmen Erstakademiker fördern

Hier müssen Unternehmen ansetzen: Sie sollten Bewusstsein für den Bildungshintergrund schaffen, auch auf höchster Ebene. Außerdem sollten sie Eintrittsbarrieren für Arbeiterkinder anpassen und Förderprogramme wie Mentoring aufsetzen, zeigt die Studie. Aus eigener Erfahrung weiß Autor Sebastian Ullrich jedoch auch, dass die First-Generation Professionals selbst tätig werden müssen, um in der Karriere erfolgreich zu sein. Denn auf dem Silbertablett bekommen sie ihre Chancen nicht serviert: "Verstecken Sie Ihren Hintergrund nicht – und Sie werden von der positiven Resonanz überrascht sein!" Darüber hinaus müsse man sich in Netzwerken engagieren, an Schulungen teilnehmen oder selbst Mentorin oder Mentor werden.

Die vollständige Studie kann hier heruntergeladen werden.

Personalmangel macht krank

Wed, 03 May 2023 08:33:45 GMT

Es ist ein Teufelskreis: Hohe Fehlzeiten und Personalmangel bedingen einander und verstärken sich gegenseitig. Das Resultat: erschöpfte und kranke Mitarbeitende.

Die Zusammenhänge zwischen Personalmangel und Krankenstand sind viel größer, als bisher vermutet. Das zeigt der neue DAK-Gesundheitsreport. Ein besonderes Krankheitsrisiko besteht für Beschäftigte in der Pflege und Kinderbetreuung.

Der Personalengpass in Deutschland steigt stetig. Bis 2023 werden nach Berechnungen des Instituts der deutschen Wirtschaft rund fünf Millionen Fachkräfte fehlen - ein gigantisches Problem für die Versorgung wie auch die wirtschaftliche Entwicklung in Deutschland. Wie stark diese Lücke heute schon die Gesundheit der Beschäftigten bedroht, zeigt der aktuelle DAK-Gesundheitsreport "Gesundheitsrisiko Personalmangel – Arbeitswelt unter Druck".

Arbeit am Limit macht schlaflos und krank

Schon heute, so die Studienergebnisse, erleben 45 Prozent der Beschäftigten regelmäßig Personalmangel im eigenen Arbeitsbereich. Nur 12,6 Prozent der Beschäftigten sind nicht von Personalmangel betroffen.

Arbeiten, obwohl das Personal nicht ausreicht, zeigt sich der Studie zufolge als Arbeit am Limit: Mehr als die Hälfte der Beschäftigten in Betrieben mit Personalnot und Fachkräftemangel ist häufig oder sehr häufig müde und erschöpft (54 Prozent). Rund ein Drittel (35 Prozent) berichtet von nächtlichen Schlafstörungen oder Beschwerden des Muskel-Skelett-Systems, wie Rückenschmerzen, und beinahe jeder Vierte (23 Prozent) leidet unter Kopfschmerz.

Die Betroffenen berichten von starkem Termin- und Leistungsdruck, von Überstunden und versäumten Pausen. Wer regelmäßig Personalmangel erlebt, kann in der Freizeit oft nicht abschalten, verzichtet auf Sport und findet wenig Zeit für Hobbys, Familie und Freunde. Stress und Druck einerseits sowie fehlende Erholung und Ausgleich andererseits beeinflussen die Gesundheit negativ.

Krankheitsrisiko von Pflegekräften steigt durch Personalnot

Besonders betroffen sind Kranken- und Altenpflegekräfte sowie alle, die in der Kinderbetreuung arbeiten. Der Krankenstand in diesen Berufsgruppen liegt mit 7 Prozent in der Altenpflege, 6,8 Prozent im Erziehungsbereich und 6,1 Prozent in den medizinischen Gesundheitsberufen deutlich über dem Durchschnitt (5,5 Prozent).

Das kommt nicht von ungefähr: Fast Dreiviertel der Krankenpfleger und Krankenpflegerinnen sowie fast zwei Drittel der Altenpfleger und Altenpflegerinnen geben an, in den letzten zwölf Monaten konstant oder häufig von Personalmangel betroffen gewesen zu sein und ihre Arbeit mit dem vorhandenen Personal nur unter großen Anstrengungen zu schaffen.

Gründe für den Personalmangel waren vor allem in der Kinderbetreuung und der Krankenpflege sowohl ungewöhnlich viele, unerwartete Personalausfälle als auch allgemein zu wenige Mitarbeitende. Die Erhebung zeigt, dass die Beschäftigten in diesen Berufen als Konsequenz auf die personelle Unterbesetzung überdurchschnittlich häufig ihre Arbeitszeit reduzieren.

Ebenfalls erhöht ist der Krankenstand in den Verkehrs- und Logistikberufen (6,2 Prozent).

Teufelskreis Präsentismus: In Branchen mit Personalmangel besonders hoch

Je extremer die erlebte Personalnot, desto stärker neigen die Beschäftigten zu Präsentismus. So haben 70 Prozent der Beschäftigten in Organisationen mit regelmäßigem Personalmangel in den vergangenen zwölf Monaten gearbeitet, obwohl sie krank waren, gegenüber 41 Prozent der Beschäftigten in Unternehmen ohne Personalmangel.

Als regelrechten "Teufelskreis" bezeichnet Volker Nürnberg, Partner bei BearingPoint und wissenschaftlicher Begleiter des DAK-Gesundheitsreports, diesen Mechanismus: "Hohe Fehlzeiten und Personalmangel bedingen einander und verstärken sich jeweils in den Effekten." Personalmangel führe aufgrund von Stress und Belastungen zu einem höheren Krankenstand, der wiederum den Personalmangel erhöhe, weil krankgeschriebene Mitarbeitende ersetzt werden müssen. "Besonders der Anstieg an psychischen Erkrankungen konnte in diesem Zusammenhang nachgewiesen werden," erklärt der BGM-Experte. Für die Unternehmen ergäben sich dadurch neue Managementaufgaben: Wichtig sei, die Verhältnisse beispielsweise im Gesundheitswesen – und besonders dort – proaktiv zu verändern. Dies beginne bei Schichtplänen, gehe über Personaleinsatzplanung bis hin zu den Softskills gesunder Führung, Kultur und Kommunikation.

Für den DAK-Report wurden die Daten von 2,4 Millionen erwerbstätigen DAK-Versicherten ausgewertet und mehr als 7.000 Erwerbstätige befragt.

Rehiring: Wie Arbeitgeber ehemalige Beschäftigte zurückgewinnen

Wed, 19 Apr 2023 07:45:14 GMT

Man sieht sich immer zwei Mal im Leben: Wenn Beschäftigte kündigen und das Unternehmen verlassen, muss das nicht das Ende sein. Denn viele Stellen erscheinen nur auf den ersten Blick spannender oder besser - und mit etwas Abstand wird den Ehemaligen klar, dass sie den alten Job vermissen. Das ist der richtige Zeitpunkt für Rehiring.

Der Fachkräftemangel führt dazu, dass das Recruiting neuer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zunehmend zum Abwerben wird. Da das Angebot an freien Arbeitskräften immer weiter abnimmt, gehen immer mehr Arbeitgeber dazu über, Beschäftigte ihrer Wettbewerber ins eigene Haus zu locken - sei es mit einer besseren Bezahlung oder anderen verlockenden Arbeitgeberleistungen.

Andere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter kündigen aus eigenem Antrieb, weil sie neue Erfahrungen machen wollen, weil sie sich mit einem Wechsel einen spannenderen Arbeitsalltag versprechen oder weil sie einfach gelangweilt sind. Die Chancen auf eine neue, interessante Position sind so gut wie nie. Der Arbeitsmarkt ist längst zu einem Arbeitnehmermarkt geworden.

Warum Rehiring im Trend ist

Verlässt eine Arbeitnehmerin oder ein Arbeitnehmer das Unternehmen, heißt das nicht zwangsläufig, dass diese Person auf Dauer verloren ist. Nach einigen Wochen im neuen Job stellt sich oftmals heraus, dass dieser doch nicht so toll ist. Oder es gibt Unstimmigkeiten im Team. Häufig müssen die Jobwechsler und Jobwechslerinnen auch feststellen, dass die versprochenen Arbeitgeberleistungen nicht mit der Realität im Betrieb übereinstimmen.

Vorausschauende Arbeitgeber halten qualifizierten Leuten daher die Türen zur Rückkehr offen. "Rehiring" oder "Boomerang Hiring" lauten die Fachbegriffe für das erneute Einstellen ehemaliger Beschäftigter. Bildlich gesprochen geht es darum, dass die ausgeflogenen Beschäftigten wie ein Bumerang zum Unternehmen zurückkehren.

Die Vorteile von Boomerang Hiring

Die Vorteile von Boomerang Hiring liegen klar auf der Hand: Arbeitgeber kennen bereits die Stärken und Schwächen der Personen, die sie wieder einstellen. Umgekehrt wissen die Wiedereingestellten, wie sich die Abläufe im Unternehmen gestalten und sind mit der Firmenkultur vertraut. Darüber hinaus haben die Rückkehrer bei ihrem zwischenzeitlichen Arbeitgeber neue Erfahrungen gesammelt und können nun andere Perspektiven und Ideen mit einbringen.

Boomerang Hiring spart dem Unternehmen auch Geld, das normalerweise für mehrstufige Recruiting- und Auswahlprozesse sowie für das Onboarding aufgewendet werden muss. Und das Wiedereinstellen ehemaliger Beschäftigter kann sogar dazu führen, dass diese weitere Kolleginnen und Kollegen von ihrem zwischenzeitlichen Arbeitgeber mitbringen – Personen, denen sie in den Wochen und Monaten im neuen Job von den Vorteilen ihres ehemaligen Arbeitgebers vorgeschwärmt hatten.

Mögliche Risiken der Wiedereinstellung

Allerdings besteht auch die Gefahr, dass eine Person, die das Unternehmen vor einer Weile verlassen hat, nach der Wiedereinstellung erneut kündigt oder gekündigt wird. Denn für die damalige Kündigung gab es einen Grund. Möglicherweise existiert dieser immer noch latent. So kann es schlichtweg sein, dass die Person für den Job nur bedingt geeignet ist oder nicht richtig zur Firmenkultur passt.

Zahlreiche weitere Faktoren können dazu führen, dass sich das Rehiring als Flop erweist: Alte Zwistigkeiten mit dem Team oder den Vorgesetzten können wieder aufkommen. Die ehemaligen Kollegen, die dem Unternehmen die ganze Zeit über die Treue gehalten haben, haben Vorbehalte gegen die Rückkehrerin oder den Rückkehrer. Während des Austrittsprozesses sind Unstimmigkeiten aufgetreten, die wieder hochkochen. Die zurückgekehrte Person möchte neue Impulse von ihrem anderen Arbeitgeber einbringen und kommt damit bei den Kolleginnen und Kollegen oder den Vorgesetzten nicht an.

Faktoren für ein erfolgreiches Rehiring

Um mögliche Risiken von Rehiring gering zu halten und den ehemaligen Beschäftigten die Tür zum Wiedereintritt offen zu halten, sollten Arbeitgeber schon vor und während des Austritts geeignete Weichen stellen.

Offboarding ist ein wichtiger Faktor, damit das Rehiring gelingt. In einem professionellen Offboarding-Prozess werden nicht nur Arbeitsmaterialien zurückgegeben und Zugangsdaten gelöscht, sondern es finden auch Gespräche mit HR und den Führungskräften statt, in denen die Gründe für den Austritt sowie mögliche Verbesserungsmaßnahmen besprochen werden. Auf diese Weise wird sichergestellt, dass die Trennung ohne gegenseitige Vorwürfe vonstattengeht. (Lesen Sie dazu "Offboarding: Warum auch der letzte Eindruck zählt").

Alumni-Programme tragen dazu bei, dass die ausgeschiedenen Personen weiter auf dem Laufenden gehalten werden und dass die Kontakte nicht abbrechen. Je besser die Ehemaligen in ihr früheres Unternehmen eingebunden bleiben, desto leichter fällt es, sie zu einer Rückkehr zu bewegen.

Talent-Pools werden oftmals mit interessanten Bewerbungen gefüllt, die für die ausgeschriebene Stelle nicht genommen werden konnten. Genauso bietet es sich an, ehemalige Beschäftigte, die sich "im Guten" vom Unternehmen getrennt haben, in diese Pools aufzunehmen und sie mit Informationen zu neuen Vakanzen und Stellenausschreibungen zu versorgen. (Lesen Sie dazu: Wie Sie einen Talent Pool aufbauen).

Fehler beim Recruiting vermeiden

Ein Risiko von Rehiring wurde vorhin schon genannt: Die wiedereingestellte Mitarbeiterin oder der wiedereingestellte Mitarbeiter ist für den Job im Unternehmen nur bedingt geeignet oder passt nicht ins Team. Das ist ein häufiges Problem, das bald eine erneute Kündigung zur Folge haben kann.

Vermieden werden kann dieses Risiko, wenn die potenziellen Rückkehrer den gesamten Recruitingprozess des Unternehmens durchlaufen. Das heißt auch, dass sie wie alle anderen Bewerberinnen und Bewerber für die Vakanz behandelt werden und an den entsprechenden Auswahlrunden teilnehmen. Wer sichergehen will, dass das Rehiring wirklich zum Erfolg wird, sollte sich zudem mit den ehemaligen Führungskräften und Teamkolleginnen und -kollegen austauschen.

Erfolgreiche Beispiele für Boomerang Hiring

Ein Beispiel eines "erfolgreichen Rückkehrers" ist der Apple-Mitgründer Steve Jobs, der das Unternehmen 1985 verließ, 1996 zurückkehrte und den US-Konzern zu dem machte, was er heute ist, indem er den Grundstein für erfolgreiche neue Technologien wie iPhone und iPad legte.

Dieses und weitere Erfolgsbeispiele prominenter Rückkehrer und Rückkehrerinnen hat die Meinungen zu Rehiring stark geändert. Immer mehr Arbeitgeber zeigen sich offen für die Rückkehr ehemaliger Beschäftigter. Immer mehr Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer schließen es nicht von vornherein aus, zu ihrem früheren Unternehmen zurückzukehren. Die Liebe auf den zweiten Blick hat also Potenzial und muss nicht einseitig sein.

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Mitarbeiterfluktuation mit Onboarding senken

Kompetenzmanagement in Unternehmen

Wed, 19 Apr 2023 07:41:56 GMT

Deutschlands Babyboomer gehen in Rente und der Nachwuchs fehlt. Gleichzeitig erleben wir mit der digitalen Transformation, dem Vormarsch von KI und nicht zuletzt den Nachwirkungen der Pandemie, dass kurzfristig neue Kompetenzen gefragt sind und gefragt bleiben. Für Unternehmen wird Kompetenzmanagement mehr denn je zum entscheidenden Erfolgsfaktor.

Kompetenzmanagement muss ähnlich wie die Personalentwicklung an den strategischen Zielen des Unternehmens und an den vorhandenen Ressourcen ausgerichtet sein. Statt um einzelne Qualifikationen oder (gesetzliche) Schulungsvorgaben zu erfüllen, geht Kompetenzmanagement darüber hinaus, indem systematisch Kompetenzbereiche und -bedarfe identifiziert werden, um diese mit den entsprechenden operativen und strategischen Maßnahmen aufzubauen.

Was ist Kompetenzmanagement?

Einfach gesagt bedeutet Kompetenzmanagement im Unternehmen, sich auf Managementseite in Bezug auf Führungskräfte wie Mitarbeitende auf allen Ebenen und in allen Bereichen folgende Fragen zu beantworten:

Welche Kompetenzen brauchen wir, ausgerichtet an der Strategie und den Werten des Unternehmens?

Wie lassen sich die benötigten Kompetenzen definieren?

Welche dieser Kompetenzen sind vorhanden?

Wie entwickeln wir die vorhandenen Kompetenzen weiter oder bauen die benötigten Kompetenzen auf?

Wie schaffen wir es, dies kontinuierlich zu tun und wie setzen wir das um?

Seit rund zehn Jahren gibt es den wissenschaftlichen Ansatz, Kompetenzmanagement und Skill-Management zu unterscheiden und in verschiedenen Systemen zu etablieren. Das unterscheidende Merkmal liegt demnach in den Adressaten, wie das Bundesinstitut für Berufsausbildung es definiert: Während Kompetenzmanagement als zentrale Aufgabe der strategischen Unternehmensführung gesehen wird, sind es beim Skill-Management das Wissen und die Fähigkeiten der Mitarbeitenden, die im Mittelpunkt stehen.

Definition: Kompetenzen

Der Begriff Kompetenz ist mittlerweile allgegenwärtig. Fehlende "digitale Kompetenzen" bedrohen laut Schlagzeilen den Wirtschaftsstandort Deutschland. Soziale, kommunikative und emotionale sowie personale, Methoden- und Fachkompetenz gehören zu den Kernkompetenzen. Führungskräfte kommen ohne Coaching-Kompetenzen nicht mehr aus. In der globalen Wirtschaft ist interkulturelle Kompetenz gefragt. Welche Kompetenzen zu den Schlüsselkompetenzen gehören, kann sich von Branche zu Branche und von Jobprofil zu Jobprofil, von den Aufgaben eines Mitarbeitenden aber auch von Hierarchieebene zu Hierarchieebene unterscheiden. In der HR-Welt ist "Kompetenz" ein geflügeltes Wort.

Tatsächlich werden in der Literatur und insbesondere im englischen Sprachraum Kompetenzen häufig gleichgesetzt mit Fähigkeiten ("Skills"), Fertigkeiten oder Qualifikationen, wie sie zum Beispiel in einem Abschlusszeugnis ausgewiesen werden. Kompetenzen können nicht allein durch formelles Lernen erworben werden. Dazu kommt das informelle und non-formale Lernen im Prozess der Arbeit und von anderen.

Das nimmt der Gebrauch des Begriffs in der Alltagssprache auf: Wird jemandem Kompetenz in einem bestimmten Bereich zugesprochen, ist implizit gemeint, er oder sie verfügt nicht nur über theoretisches Wissen, sondern kann dieses Wissen auch praktisch in komplexen Situationen anwenden. Diese Befähigung ermöglicht eigenständige Entscheidungen in einem bestimmten Kontext zu treffen, mit den entsprechenden Anforderungen umzugehen, Rechte zugewiesen zu bekommen und Pflichten zu übernehmen.

In der Wissenschaft geht etwa Professor John Erpenbeck von vier verschiedenen Ansätzen im Verständnis von Kompetenz als Handlungsfähigkeit aus. So werde Kompetenz als Teil der Fähigkeit zum umfassenden Bildungshandeln aufgefasst, als generische Handlungsfähigkeit und als Fähigkeit zum vorwiegend kognitiven Handeln. Mit Bezug auf die Berufsbildung, Unternehmen und Organisationen komme in erster Linie die Kompetenz als Fähigkeit zum selbstorganisierten, kreativen Handeln in neuen, sich schnell verändernden Situationen zum Tragen. (Quelle: www.diezeitschrift.de/32014/kompetenz-01.pdf)

Ziele des strategischen Kompetenzmanagements

Ziel des strategischen Kompetenzmanagements ist es, im Rahmen der Ressourcenplanung genau die Kompetenzen vorzuhalten, die sowohl die Performance der Mitarbeitenden als auch der Organisation als Ganzes steigern. Was heißt das genau?

Das strategische Kompetenzmanagement erleichtert der Organisation die Personalplanung.

Es gibt der Personalplanung wie der Personaleinsatzplanung und der Nachfolgeplanung mehr Sicherheit.

Kompetenzbedarfe werden früher erkannt.

Mitarbeitenden gegenüber können Erwartungen und Anforderungen besser kommuniziert werden. Es herrscht mehr Transparenz.

Gleichzeitig kann die Mitarbeitermotivation steigen. Allein dass Kompetenzen anerkannt werden, ist wichtig. Auszeichnungen für bestimmte erreichte Kompetenzen und Kompetenzgrade können darüber hinaus motivierend wirken.

Aufgaben im Kompetenzmanagement

Zu den Aufgaben des Kompetenzmanagements gehören alle Maßnahmen und Aktionen, die den Kompetenzbedarf des Unternehmens auf mittelfristige Sicht sicherstellen. Das sind unter anderem:

Identifikation der für das Unternehmen beziehungsweise für bestimmte Bereiche und Aufgabenfelder wichtigen Kompetenzen anhand von Kompetenzprofilen, die sich an den strategischen Zielen des Unternehmens ausrichten.

Kompetenzdiagnosen zur Feststellung der vorhandenen Kompetenzen.

Die Einführung von Kompetenzmodellen, die Bedarf und Ressourcen abgleichen und ein Kompetenz-Matching ermöglichen, welches die Potenziale der Mitarbeitenden optimal nutzt.

Das Schließen von Kompetenzlücken durch passgenaue Kompetenzentwicklung.

Die Planung und Steuerung entsprechender Maßnahmen.

Wer ist verantwortlich für das Kompetenzmanagement?

Der Kompetenzbedarf eines Unternehmens lässt sich in den seltensten Fällen ausschließlich mit den eigenen Mitarbeitenden decken. Allein das Ausscheiden aus Altersgründen, Kündigungen von Mitarbeitenden oder Kündigungen seitens des Unternehmens bedeuten immer, dass Kompetenzen verloren gehen, die ersetzt werden müssen. Damit ist das Recruiting im Spiel. Maßnahmen der Kompetenzentwicklung sind eng verbunden mit der Personalentwicklung, ebenso wie dem Talentmanagement. Natürlich ist es von Organisation zu Organisation unterschiedlich, wie ausgeprägt der Anteil der einzelnen Bereiche am Kompetenzmanagement ist. Bei KMUs etwa ist es sehr wahrscheinlich, dass Kompetenzmanagement schlicht und ergreifend Aufgabe der Personalentwicklung oder der Personalverwaltung ist, weil der oder die Personalentwickler in Personalunion auch dafür verantwortlich sind. Gleichzeitig ist Kompetenzmanagement auch im Verantwortungsbereich der Führungskräfte verankert. Sie sind diejenigen, die den direkten Kontakt zu ihren Mitarbeitenden haben, ihnen Feedback geben und ihre Kompetenzen gut einschätzen können (sollten). Das gilt umso mehr, wenn sie und die Kollegen im Team die einzigen sind, die den direkten Kontakt zu den Mitarbeitenden haben, wie wir es bei hybriden Arbeitsweisen und im Homeoffice gerade erleben.

Welche arbeitsrechtlichen Regelungen zur Ruhezeit gelten

Wed, 19 Apr 2023 07:39:28 GMT

Ein modernes Arbeitszeitgesetz soll heutigen gesellschaftlichen Ansprüchen nach größtmöglicher Flexibilität genügen. Immer wieder Stein des Anstoßes sind die arbeitsrechtlichen Vorgaben zur Einhaltung einer elfstündigen Ruhezeit. Was gilt diesbezüglich, welche Abweichungen sind möglich und wo besteht Spielraum für Änderungen?

Arbeitszeiten flexibler gestalten - das ist häufig der Wunsch, sowohl von Arbeitgebern als auch von Arbeitnehmenden. Die derzeit geltenden arbeitsrechtlichen Regelungen werden bisweilen als zu unflexibel empfunden. Insbesondere die pauschale Ruhezeitregelung steht immer wieder in der Kritik.

Was gilt als Ruhezeit?

Ruhezeit ist die Zeit, die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer zwischen der Arbeit zur Verfügung haben sollen, um sich zu erholen. Elf Stunden müssen zwischen Feierabend und dem nächsten Arbeitsbeginn des Arbeitnehmenden liegen, und zwar ohne Unterbrechung. Das sieht das Arbeitszeitgesetz (ArbZG) in § 5 Abs.1 ArbZG vor. Für Jugendliche gilt eine ununterbrochene Freizeit von mindestens 12 Stunden, § 13 JArbSchG.

Als Ruhezeit und nicht als Arbeitszeit gilt auch die Rufbereitschaft. Nur, wenn der Arbeitnehmer oder die Arbeitnehmerin auch tatsächlich in Anspruch genommen wird, gilt die Rufbereitschaft als Arbeitszeit. Eine Sitzung des Betriebsrats unterbricht die Ruhezeit, entschied das Bundesarbeitsgericht (BAG), ließ aber dabei noch offen, ob Betriebsratstätigkeit immer als Arbeitszeit im Sinne des ArbZG zu werten ist (BAG, Urteil vom 18.1.2017, Az. 7 AZR 224/15). Drei Jahre später urteilte das BAG im Falle eines Personalrates, dass die Teilnahme an einer Personalratssitzung als Arbeitszeit zu werten ist (BAG, Urteil vom 16.9.2020, Az. 7 AZR 491/19).

Bereitschaftsdienst gilt arbeitszeitrechtlich immer als Arbeitszeit, weshalb es nötig ist, Rufbereitschaft und Bereitschaftsdienst klar abzugrenzen.

Wöchentliche Ruhezeit

Nach der europäischen Arbeitszeitgestaltungs-Richtlinie muss Beschäftigten auch eine wöchentliche Ruhezeit von 24 Stunden gewährt werden. Im deutschen Arbeitszeitgesetz ist das in § 9ff. ArbZG umgesetzt, wo geregelt ist, dass Arbeitnehmende an Sonn- und Feiertagen grundsätzlich nicht beschäftigt werden dürfen.

Werden Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer an einem auf einen Werktag fallenden Feiertag beschäftigt, müssen sie nach § 11 Abs. 3 Satz 2 ArbZG einen Ersatzruhetag haben. Ein Ersatzruhetag in diesem Sinn ist nach einem Urteil des Bundesarbeitsgerichts (BAG, Urteil vom 8.12.2021, Az. 10 AZR 641/19) ein vollständiger Werktag, an dem der oder die Arbeitnehmende von 00:00 Uhr bis 24:00 Uhr keine Arbeitsleistung erbringt. Ein davon abweichender individueller Zeitraum mit einer Dauer von 24 Stunden genügt nicht als Ersatzruhetag.

Tägliche Ruhezeit darf kein Teil der wöchentlichen Ruhezeit sein

Die tägliche Ruhezeit und die wöchentliche Ruhezeit sind zwei autonome Rechte, hat der Europäische Gerichtshof (EuGH) in einem neuen Urteil festgestellt (EuGH, Urteil vom 2.3.2023 in der Rechtssache C-477/21). Arbeitgeber müssen die tägliche Ruhezeit also zusätzlich zur wöchentlichen Ruhezeit gewähren, auch wenn die tägliche Ruhezeit der wöchentlichen Ruhezeit unmittelbar vorausgeht. Arbeitet ein Arbeitnehmer oder eine Arbeitnehmerin bis Samstagabend 24 Uhr, ist in der darauffolgenden 24-Stunden-Sonntagsruhezeit (wöchentliche Ruhezeit) die tägliche Ruhezeit von elf Stunden nicht enthalten. Aus Sicht des EuGH würde der Anspruch auf die tägliche Ruhezeit ausgehöhlt, wenn diese ein Teil der wöchentlichen Ruhezeit wäre.

Der Gerichtshof verwies darauf, dass die Richtlinie ausdrücklich klarstelle, dass zum Zeitraum der wöchentlichen Ruhezeit der Zeitraum hinzukommen müsse, der mit dem Recht auf tägliche Ruhezeit verknüpft ist. Von daher könne die tägliche Ruhezeit nicht Teil der wöchentlichen Ruhezeit sein. Dies müsse auch dann gelten, wenn die tägliche Ruhezeit der wöchentlichen Ruhezeit unmittelbar vorausgeht.

Was die Ruhezeit von der Ruhepause unterscheidet

Die Ruhezeit darf nicht verwechselt werden mit der Ruhepause. § 4 ArbZG schreibt vor, dass der Arbeitgeber den Arbeitnehmenden während einer zusammenhängenden Arbeitszeit Ruhepausen gewähren muss. Der Begriff ist gesetzlich nicht definiert. Er wird allgemein verstanden als Arbeitsunterbrechung, die im Interesse des Arbeitnehmers oder der Arbeitnehmerin stattfindet. Diese können Arbeitnehmende nach eigener Vorstellung verbringen und dürfen währenddessen nicht zur Arbeitsleistung herangezogen werden.

Ruhezeit: Verkürzungen in einzelnen Branchen

In einigen Branchen kann die gesetzlich vorgeschriebene Ruhezeit um bis zu eine Stunde auf zehn Stunden verkürzt werden. Möglich ist dies beispielsweise in Krankenhäusern und anderen Einrichtungen, in denen Menschen behandelt, gepflegt und betreut werden, in Gaststätten und anderen Einrichtungen zur Bewirtung und Beherbergung, in Verkehrsbetrieben, beim Rundfunk, in der Landwirtschaft und in der Tierhaltung. Jede Verkürzung der Ruhezeiten muss aber innerhalb eines Kalendermonats oder innerhalb von 4 Wochen durch Verlängerung einer anderen Ruhezeit auf mindestens 12 Stunden ausgeglichen werden.

Abweichungen von der Ruhezeit durch Tarifvertrag

Ebenso gibt es die Möglichkeit für Tarifvertragsparteien gemäß § 7 Abs.1 ArbZG (sog. Tariföffnungsklausel), die Ruhezeit um bis zu zwei Stunden zu kürzen, wenn die Art der Arbeit dies erfordert und die Kürzung innerhalb eines festzulegenden Zeitraums ausgeglichen wird.

Die zeitlichen Vorgaben des Ausgleichszeitraums können die Tarifvertragsparteien ebenfalls selbst festlegen.

In der Praxis hat die Möglichkeit, auf tarifvertraglicher Grundlage die Ruhezeit bei Rufbereitschaft infolge von Inanspruchnahmen zu verkürzen (§ 7 Abs. 2 Nr. 1 ArbZG) eine große Bedeutung. Auch hier ist ein Zeitraum für den Ausgleich verkürzter Ruhezeiten zu bestimmen.

Überblick: Urteile zu Scheinselbstständigkeit

Wed, 19 Apr 2023 07:36:44 GMT

Wird in einem Statusfeststellungsverfahren oder durch eine Betriebsprüfung Scheinselbstständigkeit festgestellt, sind die Beteiligten oft unterschiedlicher Meinung. Nicht selten landen diese Fälle vor Gericht, wie unsere Übersicht zu den bisherigen Urteilen und drei neuen Fällen aus dem Jahr 2023 zeigt.

Um eine Übersicht zur bisherigen Rechtsprechung zum Thema Scheinselbstständigkeit zu schaffen, finden sich hier die wichtigsten Urteile der vergangenen Jahre. Die Liste wird laufend ergänzt und enthält Links zu den ausführlicheren Beiträgen und Zusammenfassungen der Urteile.

Neuste Urteile: Scheinselbstständigkeit 2023

Welche Rolle spielt die Pressefreiheit bei der Statusfeststellung?

28.3.2023 - Hessisches Landessozialgericht (L 8 BA 52/19): Die redaktionelle Tätigkeit eines Journalisten oder einer Journalistin kann sowohl im Rahmen einer abhängigen Beschäftigung wie auch als Selbstständiger ausgeübt werden. Bei der Feststellung des sozialversicherungsrechtlichen Status ist auch die grundrechtlich geschützte Pressefreiheit zu berücksichtigen. Das hat das Hessische Landessozialgericht entschieden.

Ärztehotline: Sozialversicherungspflicht im Homeoffice

20.2.2023 - Landessozialgericht Niedersachsen-Bremen (L 2/12 BA 17/20): Das Landessozialgericht Niedersachsen-Bremen (LSG) hat entschieden, dass das Heranziehen von Ärzten im Rahmen einer Beratungshotline auch dann im Rahmen abhängiger Beschäftigungsverhältnisse erfolgen kann, wenn die Ärzte die jeweils übernommenen Bereitschaftsdienste in ihrem häuslichen Umfeld verrichten.

Scheinselbstständige Bauarbeiter sind sozialversicherungspflichtig beschäftigt

7.3.2023 - Hessisches LSG (L 8 BA 51/20): Fehlerhafte versicherungsrechtliche Beurteilungen führen bei Betriebsprüfungen der Rentenversicherung immer wieder zu Beitragsnachforderungen. Einige dieser Entscheidungen landen auch vor Gericht. In einem aktuellen Fall hatte das Hessische Landessozialgericht über eine hohe Beitragsnachforderung der Rentenversicherung gegenüber einer Baufirma zu entscheiden.

Urteile zur Scheinselbstständigkeit 2022

Erwerbsstatus eines Piloten ohne eigenes Flugzeug

3.11.2022 - Hessisches LSG (L 8 BA 65/21): Personen, die in einen Betrieb eingegliedert sind und dabei einem Zeit, Dauer, Ort und Art der Ausführung umfassenden Weisungsrecht des Arbeitgebers unterliegen, sind abhängig beschäftigt und grundsätzlich sozialversicherungspflichtig. Das LSG Hessen hatte nun über den Erwerbsstatus eines Piloten ohne eigenes Flugzeug zu entscheiden.

Urteile zur Scheinselbstständigkeit 2021

Musterverfahren: Scheinverträge zur Umgehung der Sozialversicherungspflicht

25.10.2021 - LSG Baden-Württemberg (L 8 BA 3118/20): Eine GmbH beschäftigt seit Jahren zumeist rumänische Staatsangehörige, die als selbstständige Unternehmer angesehen wurden, da sie zahlreiche Gesellschaften bürgerlichen Rechts (GbR) gründeten. Das Landessozialgericht Baden-Württemberg (LSG) hat nun in einem Musterverfahren über die versicherungsrechtliche Beurteilung entschieden.

Nebenjob als Notärztin oder Notarzt ist versicherungspflichtige Beschäftigung

19.10.2021 - BSG (B 12 KR 29/19 R, B 12 R 9/20 R, B 12 R 10/20 R): Das Bundessozialgericht hat in drei Fällen entschieden, dass Ärztinnen und Ärzte, die im Nebenjob immer wieder als Notärztin oder Notarzt im Rettungsdienst tätig sind, währenddessen regelmäßig sozialversicherungspflichtig beschäftigt sind.

Versicherungsrechtliche Beurteilung eines Physiotherapeuten

16.7.2021 - LSG Baden-Württemberg (L 4 BA 75/20): Physiotherapeuten, die als "freie Mitarbeiter" in einer physiotherapeutischen Praxis arbeiten, sind abhängig beschäftigt, wenn sie in die Organisation der Praxis eingegliedert sind und kein Unternehmerrisiko tragen. Das entschied das LSG Baden-Württemberg.

Urteile zur Scheinselbstständigkeit 2020

Versicherungsrechtliche Beurteilung eines Transportfahrers

22.6.2020 - LSG Nordrhein-Westfalen (L 8 BA 78/18) Abhängige Beschäftigung oder selbstständige Tätigkeit? Darüber hatte das Landessozialgericht Nordrhein-Westfalen zu entscheiden, wobei Transportfahrten für ein Transportunternehmen ohne eigenes Fahrzeug erbracht wurden.

Versicherungsrechtliche Beurteilung einer Apotheker-Vertreterin

20.6.2020 - LSG Nordrhein-Westfalen (L 8 BA 6/18) Im Rahmen einer Betriebsprüfung stellte die Deutsche Rentenversicherung die Versicherungspflicht einer Apothekerin fest, die als kurzzeitige Vertreterin einer Apothekeninhaberin arbeitete. Das Landessozialgericht Nordrhein-Westfalen hatte nun zu entscheiden, ob wirklich eine Scheinselbstständigkeit vorlag.

Programmierer in Heimarbeit unterliegt Sozialversicherungspflicht

18.6.2020 - LSG Hessen (L 8 BA 36/19) Heimarbeiter sind als abhängig Beschäftigte sozialversicherungspflichtig – auch solche, deren Tätigkeit eine höhere Qualifikation erfordert. Dies hat das Hessische Landessozialgericht im Fall eines Programmierers entschieden.

Fahrlehrer ohne Fahrschulerlaubnis ist scheinselbstständig

4.6.2020 - LSG Hessen (L 1 BA 15/18) Fahrlehrer, die keine Fahrschulerlaubnis haben, sind abhängig beschäftigt. Das gilt auch, wenn sie eigene Fahrzeuge einsetzen und deren Betriebskosten selbst tragen. Das entschied das hessische Landessozialgericht.

Detektiv in Detektei unterliegt Sozialversicherungspflicht

12.5.2020 - LSG Darmstadt (L 1 BA 27/18) Die Tätigkeit von Personen, die als Detektive von einer Detektei nach Stunden bezahlt und in deren Namen tätig werden unterliegen der Sozialversicherungspflicht. Aufgrund des fehlenden Unternehmerrisikos besteht eine abhängige Beschäftigung.

Versicherungsrechtliche Beurteilung eines Bauleiters

10.3.2020 - SG Dortmund (S 34 BA 4/19) Die Tätigkeit als Bauleiter in einem Architekturbüro stellt eine abhängige Beschäftigung dar und unterliegt deshalb der Versicherungspflicht in der gesetzlichen Rentenversicherung sowie nach dem Recht der Arbeitsförderung. Das hat das Sozialgericht Dortmund entschieden.

Urteile zur Scheinselbstständigkeit 2019

Ärztliche MDK-Beraterin unterliegt der Sozialversicherungspflicht

12.11.2019 - SG Münster (S 23 BA 134/18) Die Tätigkeit einer Ärztin, die aufgrund jährlich abgeschlossener Honorarverträge für den Medizinischen Dienst der Krankenkassen (MDK) sozialmedizinische Beratungsaufgaben übernommen hatte, unterliegt der Sozialversicherungspflicht. Das hat das Sozialgericht Münster entschieden.

Scheinselbstständigkeit eines Notarztes im Rettungsdienst

17.9.2019 - SG Dortmund (S 34 BA 58/18) Das Sozialgericht Dortmund hatte zu entscheiden, ob die Honorartätigkeit eines Notarztes im Rettungsdienst eine abhängige Beschäftigung darstellt und damit der Versicherungspflicht in den Zweigen der gesetzlichen Sozialversicherung unterliegt.

Pflegekräfte in Pflegeeinrichtungen sind versicherungspflichtig

7.6.2019 - BSG (B 12 R 6/18 R) Pflegekräfte, die als Honorarpflegekräfte in stationären Pflegeeinrichtungen tätig sind, unterliegen als Beschäftigte der Sozialversicherungspflicht. Sie sind in dieser Tätigkeit regelmäßig nicht als Selbstständige anzusehen. Dies hat der 12. Senat des Bundessozialgerichts entschieden.

Sozialversicherungspflicht eines im Krankenhaus tätigen "Honorararztes"

4.6.2019 - BSG (B 12 R 11/18 R) Werden Ärzte in einem Krankenhaus als Honorarärzte tätig, sind sie in dieser Tätigkeit nicht als Selbstständige anzusehen. Vielmehr werden sie als Beschäftigte des Krankenhauses sozialversicherungspflichtig.

Scheinselbstständigkeit: Welche Bedeutung hat die Höhe des Honorars?

17.5.2019 - SG Wiesbaden (S 8 R 312/16) Das Sozialgericht Wiesbaden hatte zu entscheiden, ob ein überdurchschnittlich hohes Honorar ein ausschlaggebendes Indiz für eine selbstständige Tätigkeit darstellt. Dabei ging es um einen Sporttrainer, der regelmäßig in die betrieblichen Abläufe des Sportvereins eingegliedert ist.

Scheinselbstständigkeit einer Lohnbuchhalterin

11.3.2019 - SG Dortmund (S 34 BA 68/18) Eine Lohnbuchhalterin hatte ein Gewerbe angemeldet und Arbeiten in der Lohn- und Finanzbuchhaltung für verschiedene Auftraggeber selbstständig ausgeführt. Das Sozialgericht Dortmund hat nun entschieden, dass Scheinselbstständigkeit vorliegt.

Urteile zur Scheinselbstständigkeit 2018

Begründet die Überlassung eines EDV-Systems Scheinselbstständigkeit?

17.7.2018 - SGStuttgart (S 24 R 7188/16) Das Sozialgericht Stuttgart hatte zu entscheiden, ob für einen Schadensregulierer im Außendienst Sozialversicherungspflicht besteht oder nicht. Dabei ging es auch um die Frage, ob ein zur Verfügung gestelltes EDV-System ein K.o.-Kriterium für die Eingliederung in einen Betrieb darstellt.

Späterer Trainer der 1. Fußball Bundesliga war sozialversicherungspflichtig

6.6.2018 - LSG Niedersachsen-Bremen (L 2 BA 17/18) In seiner Zeit als Trainer eines Landesligisten war ein späterer Erstligatrainer aus der Region Hannover sozialversicherungspflichtig beschäftigt. Mit seinem Urteil hat das Landessozialgericht Niedersachsen-Bremen die Rechtsauffassung der DRV bestätigt.

Ist ein im Krankenhaus tätiger "Honorararzt" sozialversicherungspflichtig?

16.5.2018 - LSG Nordrhein-Westfalen (L 8 R 233/15 und v. 9.5.2018, L 8 R 234/15) Honorarärzte, die entsprechend ihrer ärztlichen Ausbildung in den klinischen Alltag eingegliedert sind und einen festen Stundenlohn erhalten, sind regelmäßig abhängig beschäftigt und damit sozialversicherungspflichtig. Dies entschieden mehrere Landessozialgerichte.

Keine abhängige Beschäftigung einer Notärztin

15.5.2018 - SG Stuttgart (S 5 R 2634/16) Eine Ärztin kann neben ihrer Beschäftigung in einer Klinik auch als Notärztin im Rahmen einer freien Mitarbeit durch eine andere Organisation eingesetzt werden. Das gelebte Vertragsverhältnis entspricht vorliegend auch dem vereinbarten Vertrag über ein selbstständiges Dienstverhältnis.

Scheinselbstständigkeit eines Krankenpflegers

14.3.2018 - LSG Nordrhein-Westfalen (L 8 R 1052/14) Eine Eingliederung in organisatorische Abläufe, verbindliche Dienstpläne, fehlende Weisungsfreiheit – ein Krankenpfleger, der über vier Monate in einem Krankenhaus tätig war, ist abhängig beschäftigt. Seine Selbstständigkeit ist nicht mehr gegeben, so das LSG Nordrhein-Westfalen.

Ausnahmen der SV-Pflicht bei GmbH-Geschäftsführern

14.3.2018 - BSG (B 12 KR 13/17 R und B 12 R 5/16 R) Geschäftsführer einer GmbH gelten regelmäßig als Beschäftigte der GmbH und unterliegen daher der Sozialversicherungspflicht. Doch es gibt Ausnahmen, so ein neues Urteil des BSG: Entscheidend ist der Grad der Einflussmöglichkeiten in der Gesellschafterversammlung.

Beachtung eines Lehrplanwerks führt nicht zur Sozialversicherungspflicht

14.3.2018 - BSG (B 12 R 3/17 R) Ein Musiklehrer an einer städtischen Musikschule ist trotz Honorarvertrag sozialversicherungspflichtig. Diese Ansicht vertrat die Deutschen Rentenversicherung und das Landessozialgericht NRW. Das Bundessozialgericht sah dies nicht so und hat die Entscheidungen der Vorinstanzen gekippt.

Taxifahrer im "Mietmodell" sind nicht selbstständig tätig

5.2.2018 - SG Dortmund (Beschluss S 34 BA 1/18 ER) Mieten Taxifahrer von einer Taxizentrale gegen ein kilometerabhängiges Entgelt die Fahrzeuge und werden sie ansonsten wie festangestellte Fahrer bei der Auftragsvergabe und -abwicklung eingesetzt, liegt eine abhängige Beschäftigung vor. Dies hat das Sozialgericht Dortmund entschieden.

Urteile zur Scheinselbstständigkeit 2017

Rentenversicherung darf Beitragsnachforderung allein auf Ermittlungsergebnisse des Zolls stützen

29.6.2017 - LSG Baden-Württemberg (L 10 R 592/17) Die Rentenversicherung darf sich im Rahmen einer Betriebsprüfung allein auf Ermittlungsergebnisse des Zolls stützen, die dieser im Rahmen der Bekämpfung der Schwarzarbeit gewonnen hat. Eine weitere eigene Betriebsprüfung ist laut Landessozialgericht Baden-Württemberg nicht erforderlich.

Pflegefachkraft in Pflegeheim arbeitet nicht als Selbstständiger

13.6.2017 - LSG Hessen (L 1 KR 551/16) Bei einer Pflegefachkraft in einem Pflegeheim ist regelmäßig von einer abhängigen und damit sozialversicherungspflichtigen Beschäftigung auszugehen.

Bereitschaftsärzte im Nachtdienst einer Klinik sind nicht scheinselbstständig

23.5.2017 - LSG Baden-Württemberg (L 11 R 771/15) Das LSG Baden-Württemberg hat entschieden, dass Bereitschaftsärzte den Nachtdienst in einer Klinik im Rahmen einer selbstständigen Tätigkeit ausüben können. Die klagende Klinik hat sich damit erfolgreich gegen eine Beitragsforderung in Höhe von rund 20.000 Euro gewehrt, die nach einer Betriebsprüfung durch die DRV festgesetzt wurde.

Gastspielkünstler am Theater sind sozialversicherungspflichtig

17.5.2017 - LSG Niedersachsen-Bremen (L 4 KR 86/14) Gastspielkünstler an einem Staatstheater sind für die Dauer ihrer Gastspielverpflichtung durchgehend sozialversicherungspflichtig. Die Beitragspflicht erstreckt sich vom ersten Probentag bis zum letzten Vorstellungstag.

Dozent eines Weiterbildungsinstituts ist nicht abhängig beschäftigt

26.4.2017 - SG Stuttgart (S 5 R 6159/14) Wer als Dozent bei einem Weiterbildungsinstitut tätig wird, übt dieses Tätigkeit als Selbstständiger aus, wenn keine weitergehende Eingliederung in die Organisation des Weiterbildungsinstituts besteht.

Hohes Honorar starkes Indiz gegen Scheinselbstständigkeit

31.3.2017 - BSG (B 12 R 7/15 R) Wird ein Heilpädagoge auf der Basis von Honorarverträgen als Erziehungsbeistand in der öffentlichen Jugendhilfe weitgehend weisungsfrei tätig und liegt das Honorar deutlich über der üblichen Vergütung fest Angestellter, ist er selbstständig tätig.

Kükensortierer aus Asien sind scheinselbstständig

21.3.2017 - SG Osnabrück (S 1 R 618/13) Kükensortierer, die in Geflügelzuchtbetrieben Eintagsküken nach Geschlecht sortieren, sind abhängig beschäftigt. Für sie sind Sozialversicherungsbeiträge zu zahlen. Dies hat das Sozialgericht Osnabrück mit seinem Urteil entschieden.

Krankenschwester für Anästhesie ist keine freie Mitarbeiterin

1.2.2017 - SG Heilbronn (S 10 R 3237/15) Eine Krankenschwester ist abhängig beschäftigt, wenn sie in die betriebliche Organisation des Krankenhauses eingebunden ist und Anweisungen der Ärzte entgegennimmt. Das gilt auch dann, wenn die Krankenschwester und das Krankenhaus eine freie Mitarbeit vereinbaren wollen.

Urteile zur Scheinselbstständigkeit 2016

Eigenes Fahrzeug ist kein Indiz für Selbstständigkeit

24.11.2016 - LSG Hessen (L 1 KR 57/16) Wer in den Betrieb einer Firma eingegliedert und weisungsgebunden tätig ist, ist abhängig beschäftigt und damit sozialversicherungspflichtig. Dies gilt auch für Personen, die ihr eigenes KFZ einsetzen müssen, soweit die Indizien für eine abhängige Beschäftigung überwiegen.

Bereitschaftsbetreuerin ist nicht sozialversicherungspflichtig beschäftigt

15.11.2016 - SG Dresden (S 33 R 773/13) Eine Bereitschaftsbetreuerin, die Kinder in Krisensituationen für das Jugendamt aufnimmt, ist nicht abhängig beschäftigt und damit nicht gesetzlich sozialversichert. Das hat das Sozialgericht Dresden entschieden.

Urteile zur Scheinselbstständigkeit 2015

Honorar-Notärzte auf Rettungswagen nicht mehr erlaubt

15.7.2015 - BSG (L7R60/12 und B12R19/15B) Die vor allem in ländlichen Regionen verbreitete Beschäftigung von Honorar-Notärzten auf Rettungswagen ist nach einem Urteil des Bundessozialgerichtes so künftig nicht mehr möglich.

Urteile zur Scheinselbstständigkeit 2014

Intensivpfleger nicht selbstständig tätig

26.11.2014 - LSG Nordrhein-Westfalen (L 8 R 573/12) Das Landessozialgericht Nordrhein-Westfalen hat mit einem Urteil entschieden, dass auf einer Intensivstation eingesetzte Pflegekräfte dort als – gegebenenfalls befristet beschäftigte – Arbeitnehmer tätig werden. Die Klinik muss daher Sozialversicherungsbeiträge für sie zahlen.

Urteile zur Scheinselbstständigkeit 2013

Inkassofirma muss 40.000 Euro SV-Beiträge nachzahlen

10.12.2013 - SG Heilbronn (S 11 R 701/13) Bei einer Betriebsprüfung wurde festgestellt, dass ein Inkassounternehmen "Scheinselbstständige" beschäftigte. Der Betriebsprüfdienst der DRV forderte über 40.000 Euro Sozialversicherungsbeiträge nach. Das SG Heilbronn entschied: Die Nachforderung ist rechtens.

Krankenpflege im Klinikum ist keine selbstständige Honorartätigkeit

29.10.2013 - SG Dortmund (S 25 R 2232/12) Die Tätigkeit einer Fachkrankenpflegerin für Anästhesie in einem Krankenhaus stellt trotz Vereinbarung von freiberuflicher Honorartätigkeit eine abhängige Beschäftigung dar. Sie ist sozialversicherungspflichtig. Der Inhalt des Honorarvertrags ist in diesem Fall nicht maßgeblich.

Tipp: Im Top-Thema "Scheinselbstständigkeit" finden Sie die Abgrenzungskriterien zwischen selbstständiger Tätigkeit und Scheinselbstständigkeit.

Und: Interaktive Übersicht: Unterschiedliche Formen beim Einsatz von Fremdpersonal

alles-neu-im-beschaeftigtendatenschutz

Wed, 19 Apr 2023 07:28:24 GMT

Nach Ansicht des BAG verstößt § 26 BDSG, welcher die Datenverarbeitung im Beschäftigungsverhältnis regelt, nicht gegen die DSGVO. Das VG Wiesbaden war sich da bei einer gleichlautenden Vorschrift aus dem Hessischen Datenschutzgesetz weniger sicher und legte die Frage dem EuGH vor. Dessen Urteil sieht die Sachlage ebenfalls sehr kritisch.

Das Urteil des Europäischen Gerichtshofs (EuGH, Urteil vom 30. März 2023, Rs. C34/21) war mit Spannung erwartet worden. Es ging um die Grundlage der Verarbeitung von Beschäftigtendaten. Ausgangspunkt für Datenverarbeitungen für Zwecke des Beschäftigungsverhältnisses bildet aktuell § 26 Bundesdatenschutzgesetz, der letztlich generalklauselartig Datenverarbeitungen erlaubt, sofern sie für Zwecke des Beschäftigungsverhältnisses erforderlich sind. Er sagt damit letztlich nichts anderes als die Datenschutzverordnung selbst, die in Art. 6 ebenfalls auf die Erforderlichkeit abstellt.

Sonderregelung zum Beschäftigtendatenschutz

Dass es hier eine eigene deutsche Norm gibt liegt daran, dass die Datenschutzgrundverordnung zwar grundsätzlich zwingend ist, jedoch eine Öffnungsklausel in Art. 88 für den Datenschutz bei Beschäftigtendaten enthält. Zu unterschiedlich waren die nationalen Traditionen bei Verabschiedung der Grundverordnung, als dass man hier alles über einen Kamm scheren wollte. Es gab die Sonderregelung zum Beschäftigtendatenschutz schon, bevor es die Datenschutzgrundverordnung gab und man wollte sie beibehalten. Eine parallele und nahezu wortlautidentische Vorschrift existiert im Hessischen Datenschutzgesetz, die Gegenstand des Verfahrens war. Das Hessische Gericht wollte wissen, ob diese europarechtskonform ist. Denn Art. 88 nun erlaubt die Öffnung für "spezifischere Vorschriften", aber für diese braucht es nach Absatz 2 "geeignete und besondere Maßnahmen zur Wahrung der menschlichen Würde, der berechtigten Interessen und der Grundrechte der betroffenen Person, insbesondere im Hinblick auf die Transparenz der Verarbeitung, die Übermittlung personenbezogener Daten innerhalb einer Unternehmensgruppe oder einer Gruppe von Unternehmen, die eine gemeinsame Wirtschaftstätigkeit ausüben, und die Überwachungssysteme am Arbeitsplatz."

"Spezifischere Vorschriften" müssen auch spezifisch sein

Der EuGH hat nun eine recht lapidare Antwort gegeben – die nicht anders zu erwarten war: Wenn diese Voraussetzungen der Öffnungsklausel nicht eingehalten sind – was durch das nationale Gericht festgestellt werden muss – dann ist die Norm auch nicht von der Öffnungsklausel gedeckt. Schon der Generalanwalt stellte fest: Es ist unwahrscheinlich, dass das vorlegende Gericht für dieses Ergebnis die Unterstützung des Gerichtshofs benötigte. Wichtiger noch ist daher die Feststellung, dass dann aufgrund des Vorrang des Europarechts die nationale, kompetenzwidrige Vorschrift unanwendbar wäre. Aber auch das ist nicht wirklich neu.

Es ging letztlich um etwas Anderes: Sind denn die Voraussetzungen der Datenschutzgrundverordnung eingehalten? Das Hessische Verwaltungsgericht verneinte das und auch der Generalanwalt. Die Begründung freilich ist ungewöhnlich: die deutsche Norm wiederhole lediglich eine Voraussetzung, die bereits in der Datenschutzgrundverordnung für die allgemeine Rechtmäßigkeit der Verarbeitung gefordert wird. Das deutsche Recht fügt hingegen keine spezifischere Vorschrift zum Schutz der Rechte im Rahmen der Verarbeitung personenbezogener Daten im Beschäftigungskontext hinzu. Der Gerichtshof legt sich nicht so deutlich fest, verweist diese Frage letztlich an das nationale Gericht, aber auch er sagt, es dürfe "sich bei den … 'spezifischeren Vorschriften' nicht lediglich um eine Wiederholung der in Art. 6 DSGVO genannten Bedingungen für die Rechtmäßigkeit der Verarbeitung personenbezogener Daten und der in Art. 5 DSGVO angeführten Grundsätze für diese Verarbeitung oder um einen Verweis auf diese Bedingungen und Grundsätze handeln."

Ball liegt wieder beim Verwaltungsgericht

Der Ball ist damit zurückgespielt. Wenn das deutsche Recht nur sagt, was das europäische Recht sagt, dann ist es unwirksam. Wenn die nationale Vorschrift unanwendbar wäre, dann gilt das europäische Recht. Wenn dies aber – wie der EuGH darlegt – ja durch das nationale Recht nur wiederholt wird, dann können die Unterschiede so groß nicht sein – beide Regelungen sind ja identisch. Es drängt sich die Frage auf, ob dies nicht alles nur ein juristisches Glasperlenspiel ist. Ein Unterschied im Prozedere freilich bleibt: Die nationale Norm kann das deutsche Gericht abschließend auslegen, zur Auslegung der Datenschutzgrundverordnung ist allein der EuGH zuständig. Es wäre daher künftig wohl mit deutlich mehr Vorlagen auch im Beschäftigtendatenschutz zu rechnen. Und: Alle Entscheidungslinien des Bundesarbeitsgerichts stehen künftig unter dem Vorbehalt, dass die durch den EuGH bestätigt oder verworfen werden. Allzu viel Diskrepanz dürfte es freilich nicht geben, da zur Beurteilung der Erforderlichkeit einer Datenverarbeitung im konkreten Fall auch nach der Rechtsprechung des EuGH das nationale Gericht zuständig ist, und auch das Bundesarbeitsgericht immer auch schon die Rechtsprechung des EuGH in seinen Judikaten berücksichtigt hat.

Bundesarbeitsministerium arbeitet an einem Gesetzesvorschlag

Wie geht es jetzt nun weiter? Alles neu im Beschäftigtendatenschutz? Wohl nicht, aber im Koalitionsvertrag heißt es deutungsoffen, aber verheißungsvoll: "Wir schaffen Regelungen zum Beschäftigtendatenschutz, um Rechtsklarheit für Arbeitgeber sowie Beschäftigte zu erreichen und die Persönlichkeitsrechte effektiv zu schützen". Dieses Versprechen ist ein Wiedergänger – im Koalitionsvertrag vier Jahre zuvor fand sich ein ganz ähnliches Vorhaben –, freilich mit Prüfvorbehalt ("Wir wollen die Öffnungsklausel in Art. 88 DSGVO nutzen und prüfen die Schaffung eines eigenständigen Gesetzes zum Beschäftigtendatenschutz"). Das politische Vorhaben mag nun juristischen Rückenwind bekommen haben. Gewöhnlich gut informierte Kreise sprechen von Vorschlägen des Bundesarbeitsministeriums bereits im April. Warten wir ab.

Was ist hybrides Arbeiten?

Wed, 19 Apr 2023 07:25:23 GMT

Hybrides Arbeiten, also eine Mischung aus Präsenzarbeit und Mobilarbeit, ist seit der Coronapandemie überall auf dem Vormarsch. Welche hybriden Arbeitsmodelle gibt es? Und was sind die Vorteile und die Nachteile von Hybridarbeit? Ein Überblick.

Hybrides Arbeiten ist eine zeit- und ortsunabhängige Form der Arbeit, bei dem ein Teil der Tätigkeit im Büro und ein anderer Teil von einem beliebigen anderen Ort aus erledigt wird.

Hybrides Arbeiten ist zeit- und ortsflexibel

Das Homeoffice im heimischen Arbeitszimmer ist nur eine mögliche Alternative zum Büro. Auch andere Formen der Mobilarbeit sind möglich wie zum Beispiel die Arbeit im Zug, im Café um die Ecke oder in Co-Working-Spaces. (Lesen Sie hier, was Mobilarbeit von Homeoffice unterscheidet).

Auch Homeoffice im Ausland (Workation) und jeder sonstige Ort, der produktives Arbeiten ermöglicht, kann für die Arbeit genutzt werden. Gleiches gilt für die Arbeitszeit. Der klassische Nine-to-Five-Job weicht im Rahmen von Hybrid Work mehr und mehr einer individuellen Zeitgestaltung.

Hybrides Arbeiten: Vorteile für Unternehmen

Hybrides Arbeiten bietet eine Vielzahl von Vorteilen für Unternehmen und Mitarbeitende, darunter die folgenden:

Flexibilität: Hybridarbeit ermöglicht den Mitarbeitenden eine größere Flexibilität bei der Gestaltung ihrer Arbeit. Sie können ihre Arbeitszeit und den Arbeitsort an ihre individuellen Bedürfnisse und Lebensumstände anpassen.

Erhöhte Produktivität: Da Mitarbeitende in der Lage sind, ihre Arbeitsumgebung an ihre Bedürfnisse anzupassen, kann dies zu einer höheren Produktivität führen. Studien haben gezeigt, dass Mitarbeitende, die von zu Hause aus arbeiten, oft produktiver sind als ihre Kollegen und Kolleginnen im Büro.

Kostenersparnis: Durch die Reduzierung von Büroflächen und die Möglichkeit, Mitarbeitende remote arbeiten zu lassen, können Unternehmen Kosten einsparen. Gleichzeitig profitieren die Mitarbeitenden durch Einsparungen bei der Anfahrt oder bei den Ausgaben für Mahlzeiten.

Bessere Work-Life-Balance: Hybrides Arbeiten ermöglicht es den Mitarbeitenden, Familie und Beruf besser miteinander zu vereinbaren. Sie haben mehr Zeit für persönliche Interessen und können ihre Arbeit in ihren Tagesablauf integrieren.

Höhere Mitarbeiterzufriedenheit: Da hybrides Arbeiten eine höhere Flexibilität und Autonomie bietet, kann dies zu einer höheren Mitarbeiterzufriedenheit führen. Mitarbeitende, die in der Lage sind, ihre Arbeit an ihre individuellen Bedürfnisse anzupassen, fühlen sich oft stärker mit ihrem Arbeitgeber verbunden und sind weniger anfällig für stressbedingte Erkrankungen wie zum Beispiel Burnout.

Erweiterter Talentpool: Durch die Möglichkeit, remote zu arbeiten, können Unternehmen Talente aus der ganzen Welt beschäftigen. Dies erweitert den Pool potenzieller Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen und erhöht die Chancen, qualifizierte Fachkräfte zu gewinnen.

Download-Tipp: Employee Experience aktiv gestalten

Die Employee Experience, also das Mitarbeiter-Erlebnis, hat enormen Einfluss auf das Mitarbeiterengagement und die Mitarbeiterzufriedenheit. In diesem kostenlosen Haufe-Whitepaper erfahren Sie, wie Sie die Employee Experience in 6 Schritten aktiv gestalten. Hier geht es zum Download.

Nachteile von Hybrid Work

Die Nachteile von hybridem Arbeiten bestehen vor allem in folgenden Aspekten:

erhöhter Koordinationsaufwand durch die unterschiedlichen Anwesenheiten im Büro,

fehlender Austausch von Angesicht zu Angesicht,

anfängliche Kostensteigerung für eventuelle Umbauten und Umstrukturierungen sowie

mangelhafte Kontrollmöglichkeiten der tatsächlich geleisteten Arbeitszeiten fernab des Büros.

Voraussetzungen für hybrides Arbeiten

Hybrides Arbeiten ist nicht für jede Tätigkeit und jedes Unternehmen geeignet. Wichtig ist es, die richtige Balance zwischen Präsenz im Büro und Remote-Arbeit zu finden. Hierbei müssen sowohl die Bedürfnisse der Mitarbeitenden als auch die Anforderungen des Unternehmens berücksichtigt werden.

Um hybrides Arbeiten erfolgreich umzusetzen, sind bestimmte Voraussetzungen notwendig. Dazu zählen eine funktionierende IT-Infrastruktur, klare Kommunikationswege und -regeln sowie eine Vertrauenskultur zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmenden.

Hybride Arbeitsmodelle: Gestaltungsmöglichkeiten

Eine konkrete Festlegung zur Verteilung von Präsenztagen und Tagen mit Remote Work gibt es meist nicht. Stattdessen wird sich die konkrete Ausgestaltung der hybriden Arbeit von Unternehmen zu Unternehmen oder gar zwischen einzelnen Abteilungen unterscheiden. Denn der Grad der Flexibilität ist abhängig von unterschiedlichen Faktoren wie etwa der Rolle im Unternehmen oder dem Aufgabenbereich.

Die Hybrid-Work-Matrix von Lynda Gratton, Professorin an der London Business School, unterscheidet vier idealtypische Modelle für hybrides Arbeiten:

Traditionelles Büro: Bei dieser Variante arbeiten die Menschen ortsgebunden mit engen zeitlichen Vorgaben.

Ortsgebunden jederzeit: Mitarbeitende arbeiten vor Ort, sind aber zeitlich flexibel.

Überall von 9 to 5: Mitarbeitende können den Ort frei wählen, arbeiten aber zeitlich eingeschränkt.

Überall jederzeit: Mitarbeitende haben die uneingeschränkte Wahl von Ort und Zeit.

Diese hybriden Arbeitsmodelle sind am beliebtesten

In der Praxis wird häufig eine Mischung genutzt. Folgende hybride Arbeitsmodelle sind am beliebtesten:

Office first: "Office first" beschreibt ein Modell, bei dem Unternehmen als primären Arbeitsplatz das Büro oder den Arbeitsplatz vor Ort vorgeben. Mobiles Arbeiten oder Homeoffice sind auf 0 bis 20 Prozent eingeschränkt. Dies kann aufgabenbedingte Gründe haben oder aufgrund von Tradition oder Grundüberzeugungen so festgelegt werden. Geläufig sind aufgabenbedingte Office-first-Modelle zum Beispiel in Industrieunternehmen, Serviceorganisationen wie Hotels oder Transportfirmen sowie in medizinischen Einrichtungen wie Krankenhäusern oder Arztpraxen.

60:40-Modell oder 3+2-Modell: Das "60:40-Modell" vereint die Vorteile von Präsenz und mobilem Arbeiten. Es wir auch "3+2-Modell" genannt. Bei diesem Arbeitsmodell beträgt der Umfang an Mobilarbeit zwischen 40 und 60 Prozent. Das entspricht laut Befragungen (siehe z. B. Kunze, Hampel & Zimmermann, 2021) den vorherrschenden Präferenzen der meisten Mitarbeitenden.

Remote first: Bei "remote first" hat mobiles Arbeiten Priorität. In Unternehmen mit diesem Arbeitsmodell umfasst der Anteil an mobilem Arbeiten zwischen 80 und 100 Prozent. Hier ist also der Normalfall, dass die Arbeit außerhalb der Firma erfolgen kann - oder soll, wenn zum Beispiel Räume fehlen. Unternehmensbeispiele kommen oft aus der IT- oder Digitalbranche.

Hybrides Arbeiten: Verbreitung in Deutschland

Viele Unternehmen und Führungskräfte haben die Vorteile hybrider Arbeitsmodelle erkannt, wie auch die Personalmagazin-Recherche zum Schwerpunkt "Hybride Führung" (Personalmagazin, Ausgabe 7/2022) gezeigt hat. So sagte beispielsweise Sabine Kohleisen, Personalvorständin von Mercedes-Benz, im Interview: "Remote Work eröffnet uns Zugang zu neuen Talenten". Und Markus Grolms, Personalvorstand von Thyssenkrupp Europe, spricht von einer "echten Humanisierung der Arbeitswelt".

Das Statistik-Portal Statista hat Mitte 2022 insgesamt 22 Unternehmen aus dem DAX und TecDAX danach gefragt, welche Arbeitsmodelle sie ihren Mitarbeitenden anbieten (die detaillierte Infografik dazu sehen Sie hier). Zwölf Unternehmen haben auf die Anfrage geantwortet: Die Mehrheit davon setzt auf eine Hybrid-Lösung. Meist wird diese Lösung nicht von der Unternehmensleitung vorgegeben, vielmehr gestalten einzelne Teams individuelle Lösungen. Vergleichsweise wenig Homeoffice bieten die Deutsche Bank und Infineon mit jeweils 40 Prozent Arbeit von zu Hause. Bürobasiertes Arbeiten mit wenig bis gar keinem Homeoffice findet bei keinem der befragten Unternehmen statt.

Das Arbeiten an sogenannten Drittorten ("Third Places"), also in Cafés oder Coworking-Spaces, ist in Deutschland bislang wenig verbreitet. Laut einer Studie des Future Work Labs der Universität Konstanz nutzen nur drei bis vier Prozent der Arbeitnehmenden in Deutschland diese Möglichkeit.

Transformation in die hybride Arbeitswelt gestalten

Wie gut hybride Arbeitsmodelle - sowohl auf Individual- als auch auf Unternehmensebene - bislang gelingen und wie mögliche Szenarien einer künftigen hybriden Arbeitswelt aussehen können, lesen Sie im Beitrag "Hybrid Work - Empirische Bilanz und Perspektiven".

Tipp: Wie Unternehmen das für sie passende Hybrid-Work-Setup finden, die verschiedenen Dimensionen von hybridem Arbeiten in den Teams orchestrieren und die Transformation in die hybride Arbeitswelt erfolgreich gestalten, beschreibt Heike Bruch, Professorin in St. Gallen, im 30-seitigen Personalmagazin-Dossier "Hybrid Work", das Sie hier kostenlos herunterladen können.

Fette Fehler in Stellenanzeigen

Mon, 03 Apr 2023 09:43:56 GMT

Jedes zweite Unternehmen in Deutschland klagt mittlerweile lautstark über den "Fachkräftemangel". Doch offenbar sind vielen Arbeitgebern ihre potenziellen Bewerberinnen und Bewerber ziemlich egal. Diesen Eindruck erwecken jedenfalls die vielen sprachlichen Mängel in Stellenanzeigen.

Wer sich für eine neue Stelle bewirbt, darf sich keine großen Hoffnungen auf den Job machen, wenn er oder sie einen Tippfehler im Anschreiben übersehen hat. So wichtig nehmen Arbeitgeber die korrekte Rechtschreibung, wenn sie die eingegangenen Bewerbungen sichten. Die Suchfolge "Rechtschreibfehler Bewerbung" bringt es bei Google aktuell auf immerhin 800.000 Treffer. Auf diesem Rechercheweg erfahren wir zudem, dass Bewerberinnen und Bewerber von einem großen Teil der Recruiterinnen und Recruiter schon bei einem einzigen Fehler eine Absage erhalten.

Goldene Zeit der Bewerberabwehr

Eine solche Haltung stammt noch aus der goldenen Zeit, als Personalverantwortliche über einen schwarzen Gürtel in der Disziplin "Bewerberabwehr" verfügen mussten, um die Masse an Eingängen verzweifelter Jobsuchender bewältigen zu können.

Das ist bekanntlich Geschichte. Heute gilt es, überhaupt erst einmal qualifizierte Bewerbungen zu erhalten und Jobsuchende von den eigenen Qualitäten zu überzeugen. Dass das längst noch nicht zu allen rekrutierenden Unternehmen durchgedrungen ist, zeigen Grammatik- und Rechtschreibfehler in aktuellen Online-Stellenanzeigen. Die sind gar nicht selten. Dazu einige Beispiele.

Reflektion oder Reflexion?

Bekanntlich drehen Personalerinnen und Personaler bei den Anforderungsprofilen richtig auf. Ein Maschinenhändler etwa verlangt vom Vertriebsmitarbeiter oder der Vertriebsmitarbeiterin in spe die "Fähigkeit zur Selbstreflektion". Auch in der Pflege und im Sozialwesen steht das Leuchten aus sich selbst heraus – oder was immer der Begriff "Reflektion" hier bedeuten mag – hoch im Kurs. Eine Bank etwa stellt dem künftigen Leiter oder der künftigen Leiterin Kundenservice die neue Aufgabe als von "Reflektion und Coaching" geprägt vor. Wenn ihr nicht werdet wie die Reflektoren…

Aquise oder Akquise?

Was Vertriebsspezialistinnen und Vertriebsspezialisten sprachlich draufhaben sollten, ist die Kundengewinnung, fremdsprachlich "Akquise". Denn ohne Selbige ist im Sales alles nichts. Ein Premiumhotel legt seinen Mitarbeitenden von Morgen dagegen die "Aquise" als Aufgabe nahe. Auch ein Finanzunternehmen möchte da nicht hintenanstehen und setzt im Vertrieb voll und ganz auf "Aquise".

Keine Angst vor Praktikas

Schon ein Klassiker unter den sprachlichen Fehltritten in Stellenanzeigen sind die "Praktikas", die sich Arbeitgeber gleich in der Mehrzahl von ihrem Nachwuchs wünschen. Für die Ausbildung zum Pflegefachmann oder zur Pflegefachfrau etwa setzt eine große Krankenhauskette neben der ebenso unvermeidlichen wie beliebigen "Kommunikations- und Teamfähigkeit" auch "Praktikas oder Freiwilligendienst in Einrichtungen des Gesundheitswesens" voraus. Und ein in eigenen Worten "globaler Vorreiter für Technologien und digitale Lösungen in der Smart Industry" wünscht sich bei Absolventinnen und Absolventen schon absolvierte "Praktikas".

Dein Anforderungsprofil

Apropos Anforderungen: Manchmal ist das mit der richtigen Perspektive und der Ansprache der Zielgruppe ganz schön schwierig – offensichtlich zu schwierig für viele Autorinnen und Autoren von Stellenanzeigen. So zählt ein riesiges Verkehrsunternehmen unter der Zwischenüberschrift "Dein Anforderungsprofil" seine Anforderungen an die Wunschkandidatinnen und -kandidaten auf. Korrekt wäre aber nicht "Dein Anforderungsprofil", sondern "Unser Anforderungsprofil". Oder möchte das Unternehmen, dass die Jobsuchenden vor lauter Dankbarkeit die Wünsche des Unternehmens an die Qualifikation dermaßen verinnerlichen, dass sie nicht mehr zwischen "Dein" und "Mein" unterscheiden können? Jedenfalls findet sich die Formulierung "Dein Anforderungsprofil" mit entsprechender Beschreibung der gewünschten Qualifikation in hunderten von Stellenanzeigen.

Das hälst du doch im Kopf nicht aus…

"Das hältst du doch im Kopf nicht aus", mag die geneigte Leserin da denken – und wird dann durch ausgiebige Stellenanzeigenlektüre durch die ihr bislang unbekannte Existenz des Verbs "halsen" überrascht. Aus der Welt der Jobannoncen tönt es scheppernd in Richtung eines künftigen Technischen Leiters oder einer Technischen Leiterin: "Du hälst den Überblick, wenn es mal heiß her geht" und "Du hälst das Team zusammen". Wer einer dermaßen anspruchsvollen Aufgabe nachgeht, sollte sich keine weiteren Jobs aufhalsen beziehungsweise "hälsen" lassen. Auch die ganz Großen können und kennen "halsen": Ein renommiertes Industrieunternehmen mit einer deutlich sechsstelligen Zahl an Mitarbeitenden richtet sich an einen Training Manager (m/w/d) in spe: "Du bist Teamplayer und hälst dich gerne an Absprachen".

Brilliant gedacht

"Be brilliant", mag sich da der eine oder die andere HR-Verantwortliche bei derart gewagten Ausflügen auf unbekanntes sprachliches Terrain gedacht – und dann vom Englischen nicht mehr ins Deutsche zurückgefunden haben, wo es "brillant" heißen muss: "Ihre brillianten Ideen kommen genau richtig für die vielfältigen Aufgabenstellungen unserer Kunden", schreibt ein sprachlich verirrter Autor in einer Jobannonce für den künftigen Marketing Manager oder die künftige Marketing Managerin.

Hauptsache die Athmosphäre stimmt

Doch sind nicht alle Wörter nur willkürliche Zeichenfolgen? Im Grunde kommt es doch einzig darauf an, dass die "Athmosphäre" stimmt, wie die Autorinnen und Autoren von Stellenanzeigen routiniert schreiben. So jazzt sich ein Textilfachgeschäft als "Traditionsunternehmen mit Startup Athmosphäre" hoch. Weitere Einzelheiten möchten wir uns heute ersparen. Und Sie auch nicht mit den bis zu 80 Substantivierungen pro Stellenanzeige ("Willkommen bei den Ungs!") quälen, die wir gezählt haben. Auch möchten wir nicht mehr die zwanghafte Neigung der Autorinnen und Autoren von Stellenanzeigen erwähnen, das Füllwort "Bereich" selbst in Jobtiteln notorisch zu nutzen. Diese Neigung ist besonders unverständlich, weil der Zeichenplatz im Jobtitel Gold wert ist und dringend gebraucht wird, damit sich Nachfrage und Angebot treffen.

Mangel an Wertschätzung

Diese sprachlichen Marotten und Schnitzer sind allzu menschlich. Zugleich zeugen sie von einer Haltung, die nicht so recht zu den aktuellen Verhältnissen auf den Arbeitsmärkten passen möchte. Wer nicht weiß, wie die Wörter richtig geschrieben werden, bemüht ein Rechtschreibprogramm, schaut im Duden nach oder fragt eine Kollegin oder einen Kollegen, bevor der Text veröffentlicht wird.

Wer die Zeit dafür nicht aufbringen möchte, dem fehlt es am Respekt vor der eigenen Aufgabe und vor den Jobsuchenden – oder an der Einsicht in die Begrenztheit der eigenen Fähigkeiten. Oder es mangelt an Kenntnissen zu den tatsächlichen Marktverhältnissen sowie am Verständnis dafür, dass jede Stellenanzeige eine offizielle Selbstkundgabe des Unternehmens darstellt. Oder alles zusammen. Wertschätzung in Zeiten des generalisierten "Fachkräftemangels" geht jedenfalls anders.

"Offenheit ist nicht einfach oder soft"

Mon, 03 Apr 2023 09:43:44 GMT

Wenn Menschen die Erlaubnis zur Offenheit haben, können sie ehrlich aussprechen, was schiefläuft. Das ist die Grundidee des Konzepts "Psychologische Sicherheit", das die Harvard-Professorin Amy C. Edmondson mitgeprägt hat. Im Interview erklärt sie, wie psychologische Sicherheit Lernen ermöglicht und welchen Einfluss eine unsichere Umwelt darauf hat.

personalmagazin - neues lernen: Unternehmen haben es aktuell mit verschiedensten Krisenherden zu tun, sind also einer großen Unsicherheit ausgesetzt. Wie wirkt sich das auf die psychologische Sicherheit von Menschen in Organisationen aus?

Amy C. Edmondson: Es gibt zwei Arten von Sicherheit, die eine ist die zwischenmenschliche: Ich habe keine Angst, meine Meinung zu sagen, weil ich keine Angst haben muss, dass andere mich verurteilen. Die andere Form ist die physische oder buchstäbliche Sicherheit vor einer Vielzahl von Bedrohungen. Es gibt Dinge, die wir zu Recht als unsicher oder besorgniserregend ansehen – sei es ein Virus, ein wirtschaftlicher Abschwung oder ein tragischer Krieg. Entscheidend ist, dass Menschen reale Sicherheitsbedrohungen am besten bewältigen können, wenn sie offen über sie sprechen. Dadurch können sie gemeinsam darüber nachdenken, was dagegen zu tun ist. Das bedeutet, dass es sowohl produktive als auch kontraproduktive Angst gibt. Es ist produktiv, sich vor einem ansteckenden Virus zu fürchten; es ist kontraproduktiv, sich davor zu fürchten, was andere über neue Ideen oder abweichende Standpunkte denken könnten. Wenn wir diese Unterscheidung nicht treffen, laufen wir Gefahr, dass Menschen sich nicht zu Wort melden oder Maßnahmen nicht ergreifen – weil sie durch kontraproduktive Angst gehemmt sind. Dadurch versäumen sie Dinge, die ihnen aus der Situation heraushelfen könnten.

Bedrohungen als Gelegenheit zur Zusammenarbeit sehen

neues lernen: Hat also die psychologische Sicherheit aktuell zu- oder abgenommen?

Edmondson: Angesichts vieler neuer Herausforderungen in der Außenwelt hat sie eher abgenommen. Das muss aber nicht so sein. Wenn wir Menschen uns in gefährlichen Situationen befinden, schaltet sich die Amygdala im Gehirn ein: Sie veranlasst uns, uns zurückzuziehen. Wir verstecken uns gewissermaßen, weil wir die Situation nicht durch einen Fehler verschlimmern wollen. Dieses Verhalten wiegt uns in ein falsches Gefühl der Sicherheit und verringert psychologische Sicherheit. Diese kann jedoch erhöht werden, wenn wir mit unsicheren oder bedrohlichen Situationen richtig umgehen: Wir müssen vor allem äußere Bedrohungen als Gelegenheit zur Zusammenarbeit, zum schnellen Lernen und zur innovativen Lösungsfindung sehen.

Wir müssen äußere Bedrohungen als Gelegenheit zur Zusammenarbeit und zum schnellen Lernen sehen. - Amy C. Edmondson

neues lernen: Wenn reale Schwierigkeiten in Unternehmen auftreten, hilft Ihrer Meinung nach allein schon das Gespräch darüber?

Edmondson: Ja, wenn wir es mit Bedacht tun. Wenn es etwa zu Entlassungen kommt, wirkt sich das natürlich auf die psychologische Sicherheit derjenigen aus, die im Unternehmen bleiben. Aber gute Führungskräfte werden Dinge sagen wie: "Ich weiß, dass diese Situation dazu führen wird, dass die Leute keine riskanten Ideen äußern, nicht um Hilfe bitten und keine Fehler zugeben wollen. Aber in Zeiten wie diesen brauchen wir mehr davon, nicht weniger." Also benennen sie das Risiko und reframen, was gewünscht wird. Sie ändern die Grundüberzeugung der Menschen, dass es am besten ist, sich zu verstecken, in die Überzeugung, dass es besser sein kann, einen Beitrag zu leisten.

neues lernen: Sie forschen seit vielen Jahren zu psychologischer Sicherheit. Wie gut ist dieses Konzept in den Unternehmen bereits umgesetzt?

Edmondson: Die gute Nachricht ist: In allen Unternehmen, die ich untersucht habe, bin ich in verschiedenen Teams auf psychologische Sicherheit gestoßen. Aber das ist auch gleichzeitig die schlechte Nachricht. Was bedeutet das? Ich habe noch kein Unternehmen gefunden, in dem es nicht, zumindest in Einzelfällen, einige großartige, furchtlose Teams gibt, in denen ein Klima herrscht, in dem man sich in schwierigen Situationen offen äußert. Aber in demselben Unternehmen gibt es an anderer Stelle Teams mit sehr geringer psychologischer Sicherheit.

Psychologische Sicherheit kann man lernen

neues lernen: Wie erklären Sie sich das?

Edmondson: Man kann daraus folgern, dass die psychologische Sicherheit nicht allein von der obersten Führungsebene bestimmt wird. Das Topmanagement ist natürlich schon wichtig. Das Vorbild der Führungskräfte hat eine sehr greifbare Wirkung auf die Kultur, aber diese Wirkung wird durch die mittleren Führungskräfte gefiltert. Teamleiter, Niederlassungsleiter, Projektleiter – das sind die Personen, deren direkte Führungsqualitäten den größten Einfluss auf die psychologische Sicherheit ihrer Teams haben. Die Führung ist heute in den Unternehmen verteilt und nicht mehr nur eine Sache an der Spitze.

neues lernen: Wenn Unternehmen mehr Selbstorganisation ermöglichen und sich die Führung stärker im Team verteilt, fördert oder behindert das psychologische Sicherheit?

Edmondson: Es kommt darauf an. In einer Holokratie, einer Teal-Organisation oder in anderweitig selbstverwalteten, flacheren Organisationen muss jeder sich selbst und seine Kolleginnen und Kollegen führen. Bei der Führung geht es nicht darum, jemandem vorgesetzt zu sein. Jeder muss sich seiner selbst bewusst sein, um zu wissen, welchen Einfluss er oder sie auf andere hat. Nicht jeder hat die Kompetenzen, die dafür nötig sind. Aber diejenigen, die sie haben, fördern auch die psychologische Sicherheit. Nicht der Chef oder die Chefin hat das Sagen, sondern die Regeln und Strukturen sind federführend. In gewisser Weise bestimmt indirekt der Kunde. Denn was die Arbeit von den Menschen braucht, ist der Antrieb für das Handeln.

neues lernen: Ist psychologische Sicherheit auch eine Frage der Persönlichkeit, also in gewisser Weise eine individuelle Kompetenz?

Edmondson: Psychologische Sicherheit ist kein Persönlichkeitsfaktor. Technisch gesehen beschreibt sie eine entstehende Eigenschaft einer Gruppe. Das zwischenmenschliche Klima in einer Gruppe wird durch viele Faktoren mitgestaltet – wie etwa dem Verhalten von Führungskräften und anderen Beteiligten.

Jeder kann lernen, wie man zu einem psychologisch sicheren Klima im Team beitragen kann. - Amy C. Edmondson

neues lernen: Kann man psychologische Sicherheit dann überhaupt lernen?

Edmondson: Ja, jeder kann lernen, wie man zu einem offeneren, psychologisch sicheren Klima im Team beitragen kann. Es fängt damit an, dass man kleine Risiken eingeht, etwa indem man auf die Neuartigkeit oder Ungewissheit der anstehenden Arbeit hinweist oder indem man Kolleginnen und Kollegen nach ihren Ideen und Bedenken fragt. Wenn Sie dann aufmerksam zuhören, was andere sagen, tragen Sie dazu bei, ein Umfeld zu schaffen, in dem Mitarbeitende erkennen, dass ihre Stimme zählt.

Sicheres Handeln trotz Unsicherheit ist möglich

neues lernen: In Teams neigen Menschen dazu, der allgemein vorrangigen Meinung zu folgen. Vielen Menschen ist nicht bewusst, dass sie so handeln – aus einer versteckten Angst vor Isolation. Was kann man gegen diesen gruppendynamischen Effekt tun?

Edmondson: Diese Tendenz, die Sie beschreiben, wird oft als Gruppendenken bezeichnet – ein gut dokumentiertes Phänomen. Es bedeutet nicht, dass wir alle spontan gleich denken, sondern dass wir aus dem Wunsch heraus, Teil einer Gruppe zu sein, abweichende Meinungen unterdrücken. Das kann sogar dazu führen, dass wir fast das Gefühl haben, einer Meinung zu sein, obwohl wir im Hinterkopf befürchten, dass sie falsch sein könnte. Führung kann helfen, dieses Gruppenphänomen zu überwinden – durch eine Handvoll einfacher Interventionen: In Sitzungen kann man zum Beispiel jemanden aus der Gruppe Advokaten des Teufels ernennen. Wer diese Rolle zugewiesen bekommt, soll explizit eine andere Meinung vertreten als die Gruppe. Diese Person nimmt dadurch eine andere Sicht ein, ohne dass sie Gefahr läuft, von der Gruppe ausgeschlossen zu werden – schließlich hat sie die Aufgabe zugewiesen bekommen.

neues lernen: Gibt es auch einfache Tools für die eigentliche Entscheidungsfindung?

Edmondson: Dafür gibt es zum Beispiel die sogenannte "Pre-Mortem-Analyse". Wenn sich eine Gruppe auf eine riskante oder unsichere Entscheidung einigt, kann sie innehalten und sagen: Stellen wir uns vor, wir befinden uns in der Zukunft, und unser Projekt war leider ein Fiasko. Warum ist das passiert? Wem fällt der beste Grund ein? Eine Antwort wäre zum Beispiel "Weil wir nur drei Kunden um ihre Meinung gebeten haben". Ein anderer Ansatz ist Konsent statt Konsens bei unsicheren Entscheidungen. Das bedeutet, dass nicht alle mit einer Entscheidung einverstanden sein müssen, aber sie müssen zustimmen, dass es sicher ist, eine bestimmte Sache auszuprobieren. Auf diese Weise vermeidet man die Falle, in einen offensichtlichen Misserfolg zu tappen, und hat dennoch eine Tendenz zum Handeln angesichts der Unsicherheit. Dies bedeutet, dass eine Gruppe eine Idee nicht ohne gute Argumente blockieren kann, und ermöglicht es den Menschen, nützliche Experimente mit unsicheren Ideen zu entwickeln.

Ein anderer Ansatz ist Konsent statt Konsens bei unsicheren Entscheidungen. Das bedeutet, dass nicht alle mit einer Entscheidung einverstanden sein müssen, aber sie müssen zustimmen, dass es sicher ist, eine bestimmte Sache auszuprobieren. - Amy C. Edmondson

neues lernen: Ein Tipp, den Sie Führungskräften oft geben, ist, Fragen zu stellen. Nur: Wenn man Fragen stellt, muss man auch zugeben, dass man nicht alles weiß – also Verletzlichkeit zeigen. Wie passt das zum traditionellen Führungsbild in Organisationen?

Edmondson: Alle Führungskräfte sind verwundbar. Finanzielle Herausforderungen, der Klimawandel, eine andauernde globale Pandemie – die Quellen der Verwundbarkeit sind vielfältig. Es gibt externe Ereignisse, die weit mehr Einfluss haben als die Führungskräfte selbst. Die Frage ist nur, ob sie bereit sind, dies anzuerkennen. Wenn sie Probleme benennen, geben sie anderen die Erlaubnis, ebenfalls darüber zu sprechen. Verletzlichkeit bedeutet nicht falsche Bescheidenheit oder Schwäche. Ganz im Gegenteil. Gerade wenn man ehrgeizig und leistungswillig ist, traut man sich zu fragen: Was fehlt uns noch? Wer hat eine andere Perspektive? Welche Handlungsmöglichkeiten haben wir? Das sind keine Suggestivfragen, die schon eine Lösung enthalten, sondern Was- oder Wie-Fragen.

Wenn sie Probleme benennen, geben sie anderen die Erlaubnis, ebenfalls darüber zu sprechen. Verletzlichkeit bedeutet nicht falsche Bescheidenheit oder Schwäche. Ganz im Gegenteil. - Amy C. Edmondson

neues lernen: Letztlich geht es in Unternehmen um die Zielerreichung, also um Leistung. Wie hängen psychologische Sicherheit und Leistung zusammen?

Edmondson: Daten in Tausenden von peer-review geprüften akademischen Studien zeigen durchweg einen Zusammenhang zwischen psychologischer Sicherheit und Leistung in Teams und in Unternehmen. In einer unsicheren, komplexen Welt, in der Wissen, Arbeit und Ungewissheit miteinander verflochten sind, braucht man psychologische Sicherheit, um Leistung zu erbringen. Denn Leistung erfordert Lernen und das ist es, was damit gefördert wird.

Wenn Offenheit brutal wird, ist es vorbei mit der Sicherheit

neues lernen: Sie meinen also, psychologische Sicherheit sei die Voraussetzung für Leistung. Können Sie das belegen?

Edmondson: Ich habe eine Untersuchung in der Pharmabranche durchgeführt. Jedes Team hatte ein ehrgeiziges Innovationsziel. Die Leute wollten etwas leisten. Dafür mussten sie gemeinsam mit anderen Experten an Innovationsprojekten arbeiten. Aber die einzigen, die tatsächlich einen Durchbruch hatten, waren diejenigen mit einer hohen psychologischen Sicherheit.

neues lernen: Der Begriff psychologische Sicherheit klingt so schön fluffig – nach "wir reden nett miteinander und dann wird alles gut". Führt das zu Missverständnissen?

Edmondson: Ja, das ist meine Schuld (lacht). Der Begriff vermittelt eine falsche Vorstellung. Es gibt nichts Härteres als psychologische Sicherheit. Offenheit ist nicht einfach oder soft. Sie können es falsch machen, indem Sie es entweder total erschweren, das Wort zu ergreifen. Oder Sie können Offenheit zu stark einfordern, sodass Ihr Vorstoß ins Land der Offenheit rau und unmenschlich wird – und deshalb ziemlich schnell stirbt.

Ich bin kein Fan von brutaler Offenheit. Brutalität wird niemals Sicherheit schaffen. - Amy C. Edmondson

neues lernen: Es gibt Unternehmen wie Netflix, die eine Kultur der absoluten Offenheit pflegen – auch kleine Fehler werden öffentlich besprochen. Ist Offenheit immer gut?

Edmondson: Ich bin kein Fan von brutaler Offenheit. Brutalität wird niemals Sicherheit schaffen. Psychologische Sicherheit bedeutet die Erlaubnis zur Offenheit. Aber wenn wir in unserer Offenheit routinemäßig Dinge tun, die verletzend sind, und keine Verantwortung dafür übernehmen, dann wird die Offenheit schwinden. Wir werden also das zerstören, was wir zu schaffen versuchen. Radikale Offenheit, wie Kim Scott sie in ihrem Buch „Radical Candor: Be a Kick-Ass Boss Without Losing Your Humanity“ beschreibt, kommt aus einer Position der Demut.

Scheitern ist unangenehm, aber notwendig

neues lernen: Unliebsame Wahrheiten sind vor allem schwer auszusprechen, wenn es um persönliche Dinge geht. Wie kann man beispielsweise ein sicheres Umfeld schaffen, in dem man Menschen auch einmal sagen kann, Deine Talente brauchen wir hier im Team gerade nicht?

Edmondson: Das bringt uns in das Gebiet des Feedbacks. Wir Menschen haben eine echte Abneigung gegen Feedback, außer der positiven Art. Es macht keinen Spaß zu hören, dass wir etwas nicht gut gemacht haben oder ineffektiv waren. Aber wir können uns antrainieren, darauf zu hören, indem wir ein wachstumsorientiertes Denken entwickeln.

Es macht keinen Spaß zu hören, dass wir etwas nicht gut gemacht haben oder ineffektiv waren. Aber wir können uns antrainieren, darauf zu hören, indem wir ein wachstumsorientiertes Denken entwickeln. - Amy C. Edmondson

neues lernen: Wie genau können wir das trainieren?

Edmondson: Man kann sich ein Vorbild an Wissenschaftlerinnen und Wissenschaftlern nehmen. Sie mögen es nicht, wenn Experimente scheitern. Aber sie trainieren sich darin, damit klarzukommen, weil sie wissen, dass daran kein Weg vorbeiführt, wenn sie großartig sein möchten. Man muss sich selbst, aber auch anderen immer wieder sagen, dass man klüger und effektiver wird, wenn man seine Grenzen austestet – anstatt immer nur das zu tun, was man schon im Schlaf kann.

neues lernen: Manchmal wird Scheitern geradezu glorifiziert – bei den Fuck-up-Nights zum Beispiel. Aber wer möchte schon gerne Scheitern, wenn wir einmal ehrlich sind?

Edmondson: Niemand, ganz genau! Ich auch nicht. Ich stolpere nicht mal gern auf dem Bürgersteig. Wenn das passiert, kann ich nicht anders, als mich umzuschauen, um zu prüfen, ob es jemand bemerkt hat. Wir wollen perfekt sein, aber wir sind es nicht. Wir sind unvollkommen. Gleichzeitig ist eine bestimmte Art des Geredes über das Scheitern zur Modeerscheinung geworden. Dabei wird nicht unterschieden zwischen wirklich nützlichen Entdeckungen, die manche Misserfolge mit sich bringen, und einfachen Fehlern, die zweifellos vermeidbar waren. Wenn wir jede Fehlleistung, die durch Schlamperei oder vielleicht sogar Betrug verursacht wurde, feiern, ist das nicht gesund. Es ist naiv und führt letztlich dazu, dass die Menschen Misserfolge verstecken.

Wenn wir jede Fehlleistung, die durch Schlamperei oder vielleicht sogar Betrug verursacht wurde, feiern, ist das nicht gesund. Es ist naiv und führt letztlich dazu, dass die Menschen Misserfolge verstecken. - Amy C. Edmondson

neues lernen: Wie scheitert man richtig?

Edmondson: Zuallererst müssen wir uns klar werden, dass wir versagen können, bei dem, was wir tun. Wir werden gelegentlich Fehler machen. Es wird Misserfolge geben, die vermeidbar gewesen wären, aber wir können trotzdem so schnell wie möglich daraus lernen und uns weiterentwickeln. Zweitens sollten wir erkennen, dass es eine gute Art des Scheiterns gibt – ein Scheitern, das im Wesentlichen auf ein Experiment zurückzuführen ist. Gute Misserfolge passieren im Neuland. Wir hätten die Antwort nicht nachschlagen können, weil sie noch niemand kennt. Wir beginnen mit einer Hypothese und testen sie durch Handeln. Und es stellt sich heraus, dass wir falsch lagen. Aber das ist in Ordnung, denn wir machen eine Entdeckung. Wir nehmen diese Entdeckung und nutzen sie für den nächsten Schritt.

Dieser Beitrag ist erschienen in neues lernen, Ausgabe 2/2023, das Fachmagazin für Personalentwicklung. Lesen Sie das gesamte Heft auch in der App personalmagazin - neues lernen.

Bundeskabinett beschließt Gesetzentwurf für neues Fachkräfteeinwanderungsgesetz

Mon, 03 Apr 2023 09:43:35 GMT

Das Bundeskabinett hat am 29. März 2023 einen Gesetzentwurf zur Reform des Fachkräfteeinwanderungsgesetzes beschlossen. Damit soll ausländischen Fachkräften der Weg in den deutschen Arbeitsmarkt erleichtert werden. Was genau ist geplant?

Der Fachkräftemangel ist allgegenwärtig und branchenübergreifend. Damit ausländische Fachkräfte aus Nicht-EU-Ländern künftig leichter in Deutschland arbeiten können, will die Bundesregierung ein moderneres Einwanderungsrecht auf den Weg bringen. Den entsprechenden Gesetzentwurf zur Reform des Einwanderungsgesetzes hat das Bundeskabinett am 29. März 2023 beschlossen. Vorgesehen sind einige Erleichterungen: So sollen berufserfahrene Fachkräfte künftig auch ohne in Deutschland anerkannten Abschluss tätig werden dürfen. Zudem sollen Drittstaatsangehörige, wenn sie bestimmte Kriterien erfüllen, mit einer Chancenkarte zur Suche eines Arbeitsplatzes einreisen dürfen.

Fachkräftesäule als zentrales Element der Einwanderung

Der Referentenentwurf sieht ein Drei-Säulen-Modell vor, auf das die Fachkräfteeinwanderung gestützt werden soll: Fachkräftesäule, Erfahrungssäule und Potenzialsäule. Zentrales Element der Einwanderung soll die Fachkräftesäule bleiben. Diese soll es Menschen aus Drittstaaten mit einem deutschen oder einem in Deutschland anerkannten Abschluss ermöglichen, in allen qualifizierten Beschäftigungen zu arbeiten. Die "Blaue Karte EU" mit ihren günstigen Bedingungen für Familiennachzug, einen unbefristeten Aufenthalt und den Jobwechsel sollen künftig noch mehr Fachkräfte mit Hochschulabschluss erhalten können. Deutschland setzt damit die Regelungen der reformierten "Blue Card“ -EU-Richtlinie für hochqualifizierte Einwanderer um.

Unter anderem ist geplant, die Mindestverdienstgrenze für akademische Fachkräfte zu senken. Auch Menschen ohne Hochschulabschluss, aber mit dreijähriger Berufsausbildung sollen zudem bei Vorliegen eines konkreten Arbeitsangebotes eine Blue Card erhalten können. Zudem sollen IT-Spezialistinnen und -Spezialisten künftig unter bestimmten Voraussetzungen eine Blaue Karte EU erhalten können, wenn sie zwar keinen Hochschulabschluss besitzen, aber bestimmte non-formale Qualifikationen nachweisen können. Neu ist, dass Fachkräfte künftig jede qualifizierte Beschäftigung ausüben können sollen: Eine als Kauffrau für Büromanagement anerkannte Fachkraft soll auch im Bereich Logistik als Fachkraft beschäftigt werden können.

Erfahrungssäule: Berufserfahrung und ausländischer Abschluss

Auch ohne, dass ihr Abschluss in Deutschland formal anerkannt ist, sollen ausländische Fachkräfte künftig in nicht reglementierten Berufen in Deutschland arbeiten dürfen. Voraussetzung sind mindestens zwei Jahre Berufserfahrung sowie ein im Herkunftsland staatlich anerkannter Berufsabschluss mit mindestens zweijähriger Ausbildungsdauer. Das bedeutet deutliche Vereinfachungen und somit kürzere Verfahren. Jedoch ist eine Gehaltsschwelle einzuhalten oder es muss eine Tarifbindung vorliegen. Hierdurch soll verhindert werden, dass eigentlich qualifizierte Fachkräfte im Niedriglohnsektor landen.

Neu ist auch, dass die Aufnahme einer Beschäftigung in Deutschland mit einer sogenannten Anerkennungspartnerschaft möglich sein soll, wenn die Gehaltsschwelle nicht erreicht wird. Die künftige Fachkraft kann dann in Deutschland bereits vom ersten Tag an eine Beschäftigung aufnehmen, obwohl ihr Berufsabschluss noch nicht anerkannt ist, soweit dies berufsrechtlich erlaubt ist. Dies gilt auch, wenn noch Qualifizierungen notwendig sind. Beschäftigte und Arbeitgeber verpflichten sich, das Anerkennungsverfahren zügig durchzuführen.

Potenzialsäule: Mit Chancenkarte zur Arbeitssuche

Mehr Menschen aus Drittstaaten, die noch keinen deutschen Arbeitsvertrag haben, aber einen ausländischen, mindestens zweijährigen Berufsabschluss, sollen die Möglichkeit zur Arbeitssuche vor Ort in Deutschland bekommen. Mit einer sogenannten Chancenkarte erhalten sie einen Aufenthaltstitel für bis zu einem Jahr zur Arbeitssuche. Während der Arbeitsplatzsuche ist eine Beschäftigung im Umfang von bis zu zwanzig Wochenstunden erlaubt, auch die Probebeschäftigung bei einem zukünftigen Arbeitgeber für bis zu zwei Wochen. Auch die Voraussetzung für eine Einreise zur Ausbildungssuche werden abgesenkt.

Wer eine Chancenkarte erhält, soll nach einem transparenten und unbürokratischen Punktesystem ausgewählt werden. Zu den Auswahlkriterien gehören Qualifikation, Sprachkenntnisse (neben Deutschkenntnissen zählen auch Englischkenntnisse), Berufserfahrung, Deutschlandbezug, das Alter. Des Weiteren wird auch das Potenzial des mitziehenden Ehe- oder Lebenspartners berücksichtigt.

Kurzeitige Beschäftigung in Branchen mit großem Bedarf

Der Gesetzentwurf sieht weiter die Möglichkeit einer kontingentierten kurzzeitigen Beschäftigung für Branchen mit besonders großem Bedarf vor. Darüber ist es unabhängig von einer Qualifikation möglich, acht Monate in Deutschland zu arbeiten. Voraussetzung ist ein tarifgebundener Arbeitgeber. Die Beschäftigung wird vom ersten Tag an sozialversicherungspflichtig sein.

Was bisher gilt: Das Fachkräfteeinwanderungsgesetz

Seit März 2020 gibt es das Fachkräfteeinwanderungsgesetz. Seit diesem Zeitpunkt können Fachkräfte mit einer ausländischen Berufsausbildung für sechs Monate einen Aufenthalt zur Arbeitsplatzsuche erhalten. Voraussetzung hierfür sind deutsche Sprachkenntnisse und Lebensunterhaltssicherung. Bis dahin hatten Menschen aus Nicht-EU-Ländern nur mit einem Hochschulabschluss unbeschränkten Zugang zum deutschen Arbeitsmarkt.

Fachkräfteeinwanderung: Weniger Bürokratie und mehr Unterstützung in Betrieben

Zentrales Anliegen des Fachkräfteeinwanderungsgesetzes war es, die Zuwanderung internationaler Fachkräfte zu erleichtern. Über die Möglichkeiten der Fachkräfteeinwanderung und die aktuellen Regelungen zur Einreise können sich Arbeitgeber über das Informationsportal "Make it in Germany" informieren.

Mit dem Gesetz wurde erstmalig einen einheitlichen Fachkräftebegriff eingeführt. Fachkräfte sind Hochschulabsolventinnen und Hochschulabsolventen sowie Beschäftigte mit qualifizierter Berufsausbildung.

Der richtige Fokus für Personalentwicklung

Thu, 30 Mar 2023 09:31:06 GMT

Personalentwicklung ist immer wichtig - doch die Top-Managemententwicklung ist wichtiger. Noch zu häufig treffen wir auf diese unausgesprochene Hierarchie innerhalb des Personalmanagements, erklärt Kolumnist Dominique René Fara. Dabei ist dieses Prestige-Denken nicht mehr zeitgemäß.

Gerade startet das Meeting. Michael, Sandra und Judith aus der Personalentwicklung begrüßen den renommierten und weithin bekannten Coach Borbonus Lange. Er und sein Trainingsinstitut sollen in den zukünftigen Entwicklungsprogrammen eine wichtige Rolle spielen.

Judith, die gerade neu in die Organisation gekommen ist, erzählt in ihrer persönlichen Vorstellung von der ersten Verantwortung für den Trainingskatalog und von den Seminaren für die Mitarbeitenden der Organisation. Michael zeigt bei seiner Vorstellung mit dem Finger nach rechts oben, wo er laut seiner Worte die Zukunft vermutet, und macht deutlich, wie sehr sein Zuständigkeitsbereich für das LMS und die Onlinekurse ganz weit vorne bei der Digitalisierung sind. Sandra hört die ganze Zeit gelassen zu und scheint die Ruhe in sich zu tragen, während sie mit einem bedeutungsvollen Blick und gezielten Worten verdeutlicht, dass bei ihr die Top-Managemententwicklung verortet ist.

Die Führungskräfteentwicklung als Olymp des Personalmanagements

Wer die internen Hierarchien der Personalentwicklung kennt, weiß: Das Top-Management ist der Olymp der Verantwortung. Auch die Talentprogramme und die generelle Führungskräfteentwicklung sind prestigeträchtige Zuständigkeiten. Nur die Besten der Besten bekommen die Verantwortung für diese elitären Zielgruppen.

Das E-Learning ist etwas außen vor, da es sich den technischen Anstrich der Zukunftsausrichtung gibt und somit vermeintlich die Zukunft der Personalentwicklung verkörpert. Doch meist sind fürs E-Learning diejenigen verantwortlich, die schon einiges an Erfahrung mitbringen, aber aus irgendwelchen Gründen nicht die High-Potentials oder die Top-Manager übertragen bekommen.

Am Ende der Nahrungskette finden wir die Verantwortlichen für die Mitarbeitenden. Was auch immer für diese Zielgruppe angeboten wird: Es hat offensichtlich nicht die höchste Sichtbarkeit von der obersten Unternehmensebene aus und kann daher von den unerfahrenen Kollegeninnen und Kollegen übernommen werden.

Doch ist das noch "state of the art"?

Der Fokus auf Führungskräfteentwicklung ist ein überholtes Relikt

Aus meiner Sicht ist dieser Fokus noch ein Überbleibsel aus den streng hierarchischen Organisationsstrukturen, die ihren Siegeszug im Industriezeitalter feiern konnten. Verbesserte Prozesse führten damals zu günstigeren Produktionskosten und steigerten damit die Wettbewerbsfähigkeit. Dazu brauchte es starke, durchsetzungsfähige und prozessgetriebene Manager und Talente, die diese Rolle in Zukunft ausführen sollten.

Somit war es wohl der richtige Fokus. Zumindest für damalige Zeiten. Sehen wir uns also einmal an, ob dieser Fokus auf Prozesse und Führungskräfte auch heute noch zu einem Wettbewerbsvorteil führt – oder ob es Zeit ist, uns neu zu fokussieren.

Betrachten wir also diejenigen Firmen, die auf dem Markt klar die Nase vorn haben. Was haben sie alle gemeinsam? Sie alle schaffen es, sich schnell auf neue Geschäftsmodelle einzustellen und diese anzupassen beziehungsweise neu zu entwickeln. Wenn es sich dazu noch um datenbasierte Geschäftsmodelle handelt – umso besser. Aber auch neue Technologien ermöglichen es unseren Spitzenreiter-Organisationen, wettbewerbsfähig zu bleiben.

Doch reicht es dafür, dass allein Führungskräfte resilient, technologieaffin und innovativ sind? Transformation gelingt nur als Organisation, die alle mitzieht, Talente erkennt, Expertisen fördert und zusammenbringt. Das fordert nicht zuletzt die Dynamik unseres technologischen Fortschritts. Es sind Teams, die in unserer VUCA-Welt komplexe Situationen meistern.

Den agilen Systemen gehört die Gegenwart von L&D – und die Zukunft

Wenn also unser Wettbewerbsvorteil heute nicht mehr in schnellen Prozessen, sondern in innovativen und veränderungsfähigen Systemen liegt - muss sich dann nicht auch der Fokus von People & Culture L&D ändern? Letztlich ist es doch die Aufgabe der Personalentwicklung, die Menschen dahin zu entwickeln, dass diese die Organisation in eine erfolgreiche Zukunft begleiten.

Die Konsequenz ist einfach und schwer zugleich. Die Berufseinsteiger in der Personalentwicklung werden sich eher auf einzelne Zielgruppen konzentrieren und gegebenenfalls weiterhin rollenbasierte Entwicklungsmaßnahmen erstellen. Die erfahrenen Personalentwicklerinnen und Personalentwickler sollten ihre Kreativität und Erfahrung allerdings darauf lenken, starke Systeme zu schaffen.

Denn eins ist klar: Die veränderungsfähigsten Systeme werden gewinnen. Und die besten Personalentwicklerinnen und Personalentwickler können sich zukünftig etwas darauf einbilden, wenn sie neue Konzepte entwickeln, die genau solche Systeme stärken, die hierarchieübergreifend komplexe Situationen meistern und zu neuen Lösungen kommen.

Und wenn wir Personalentwicklerinnen und Personalentwickler nicht mehr in Hierarchien, sondern in starken Systemen denken würden, … vielleicht würden wir dann bei der Vorstellung im nächsten Meeting auch eher unser System stärken, anstatt uns nur selbst zu profilieren.

Tipp: Mehr Beiträge und Praxisbeispiele finden Sie im Buch "Future ready - People & Culture: HR als Treiber der Digitalisierung", das im Haufe-Shop erhältlich ist.

Zur Kolumne: Die Beiträge dieser Kolumne stammen von Mitgliedern des Roundtables Corporate Learning. Hier treten leitende Köpfe aus Personalwesen und Personalentwicklung vieler deutscher Unternehmen (zum Beispiel Adidas, Axa, Bayer, BASF, Festo, Funkemediengruppe, HP, Ikea, Lanxess, Lufthansa, Otto Group, SAP, Swisscom, Swiss-Post, Telekom, VW, Wilo u.v.m.) regelmäßig in Austausch. Offen werden aktuelle Erfolge und Schwierigkeiten vorgestellt und diskutiert. Geleitet und moderiert wird der Austauschkreis von Dr. Sina Faeckeler (Axa) und Dominique René Fara.

Die beliebtesten Benefits zur Mitarbeitermotivation und -bindung

Thu, 30 Mar 2023 09:30:47 GMT

Welche Benefits gibt es, was passt zu Ihrem Unternehmen und wie lassen sich diese am besten umsetzen? Unser Überblick zeigt die wichtigsten Benefits, erklärt ihre Besonderheiten und zeigt, auf was Arbeitgeber achten sollten.

Benefits sind Zusatzleistungen vom Arbeitgeber an die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die zusätzlich zum Gehalt gezahlt werden und häufig Steuervorteile mit sich bringen. Dadurch ergibt sich ein Mehrwert für beide Seiten. Es gibt eine Vielzahl von möglichen Benefits, Kombinations- und Umsetzungsmöglichkeiten. Bei der Auswahl sollten sich HR und Geschäftsführung genügen Zeit nehmen, um die Benefits zu finden, die zur Unternehmenskultur passen und von den Beschäftigten auch gewünscht beziehungsweise genutzt werden. Denn nur dann können Benefits auch die erhoffte Motivations- und Bindungswirkung entfalten. Im Folgenden finden Sie eine Übersicht besonders beliebter Mitarbeiterbenefits.

Steuerfreier Sachbezug: Freigrenze von 50 Euro

Der Sachbezug ist ein monatliches Gehaltsextra und kann bis zur rechtlichen Freigrenze von 50 Euro nach § 8 Abs. 2 S. 1 EStG steuer- und sozialabgabenfrei gezahlt werden. Insgesamt können Sie Ihren Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern mit bis zu 600 Euro netto mehr im Jahr eine Freude machen und den Sachbezug als sinnvolle Ergänzung zur klassischen Gehaltserhöhung nutzen. Auch Tankgutscheine basieren auf dieser Regelung.

Tipp: Mit wiederaufladbaren Prepaidkarten lässt sich der steuerfreie Sachbezug besonders einfach und flexibel umsetzen.

Steuerfreie Sachgeschenke: Freigrenze von 60 Euro

Zu persönlichen Anlässen von Mitarbeitenden können Sie als Arbeitgeber nach R 19.6, Abs. 1 LStR. Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern bis zur Freigrenze von 60 Euro steuerfreie Geschenke wie etwa Blumen, Bücher oder Geschenkkörbe überreichen. Möglich ist auch, pro Anlass und Mitarbeitendem Gutscheine und Guthabenkarten mit einem fixen Geldbetrag bis zu höchstens 60 Euro zu verschenken. Die Beschenkten können dann selbst entscheiden, was sie sich von Ihrem Geschenk kaufen möchten. Zu den persönlichen Anlässen zählen beispielsweise Geburtstage, Hochzeiten oder die Geburt eines Kindes.

Internetpauschale – beliebt im Homeoffice

Vor allem wenn Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter häufig im Homeoffice arbeiten, lohnt sich die sogenannte Internetpauschale. Darüber können Sie die Kosten erstatten, welche Ihren Mitarbeitenden für den privaten Internetanschluss entstehen. Dabei kann der Internetanschluss zu betrieblichen Zwecken genutzt werden - dies muss für eine Bezuschussung aber nicht zwingend der Fall sein. Die Bezuschussung von Internetkosten ist bis zu 50 Euro pro Monat mit 25 Prozent Pauschalversteuerung nach § 40 Abs. 2 Satz 1 Nummer 5 Satz 1 EStG möglich.

Essenszuschuss

Ein bei Mitarbeitenden sehr beliebter Benefit ist der Essenszuschuss. Dieser kann zum Beispiel ganz klassisch über eine Betriebskantine, über Restaurantgutscheine, digitale Essensmarken per App oder Guthabenkarten gewährt werden. Für die Höhe der sogenannten "Zuschüsse zu arbeitstäglichen Mahlzeiten" gelten amtliche Sachbezugswerte nach § 2 Abs. 1, 2 SvEV. Diese werden jährlich an die Entwicklung der Verbraucherpreise angepasst, für 2023 ist ein Zuschuss von bis zu 6,90 Euro (3,80 Euro Amtlicher Sachbezugswert (Pflichtanteil) + 3,10 Euro steuerfreier Arbeitgeberzuschuss) pro Mahlzeit möglich - hier finden Sie alle Infos zu den Sachbezugswerten 2023.

Bei der Versteuerung gibt es verschiedene Möglichkeiten . In der Regel wird der Pflichtanteil (3,80 Euro) vom Arbeitgeber übernommen und mit 25 Prozent pauschal versteuert. Alternativ kann die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter den Pflichtanteil selbst zahlen, vom Arbeitgeber kommen dann lediglich 3,10 Euro, die steuerfrei bezuschusst werden können. Bei digitalen Lösungen für den Essenszuschuss kann die Steuerlast in Abhängigkeit vom tatsächlichen Rechnungsbetrag der Mahlzeit reduziert werden. Digitale Lösungen für den Essenszuschuss können außerdem flexibler eingesetzt werden als zum Beispiel Restaurantgutscheine.

Betriebliche Gesundheitsförderung als Benefit

Die betriebliche Gesundheitsförderung hilft Ihrem Unternehmen dabei, gesundheitsbedingte Fehlzeiten zu reduzieren und das Wohlbefinden Ihrer Angestellten zu verbessern. Dazu zählen beispielsweise die Einrichtung ergonomischer Arbeitsplätze, die Optimierung von Arbeitsabläufen und die Verbesserung der Work-Life-Balance. Auch Kursangebote wie Yoga, Pilates und Rückenschulungen oder Fachvorträge zu gesunder Ernährung und Entspannungseinheiten sind möglich. Nach § 3 Nr. 34 EStG sowie § 20 und 20b SGB V können bis zu 600 Euro im Jahr lohnsteuer- und sozialversicherungsfrei im Rahmen der Gesundheitsförderung an Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer ausgezahlt werden.

Kinderbetreuung – so können Arbeitgeber steuerfrei unterstützen

Als Arbeitgeber können Sie auch die Unterbringung und Betreuung von nicht schulpflichtigen Kindern Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bezuschussen. Das ist zum Beispiel über einen betriebseigenen Kindergarten oder eine Kita möglich. Aber auch die Unterbringung in einer regulären (außerbetrieblichen) Betreuungseinrichtung können Sie fördern. Der sogenannte Kindergartenzuschuss vom Arbeitgeber ist nach § 3 Nr. 33 EStG steuerfrei bis zur Höhe der tatsächlichen Aufwendungen des Arbeitnehmerr oder der Arbeitnehmerin - es gibt bisher keinen Höchstbetrag dafür.

Steuerfreie Höchstgrenzen für Erholungsbeihilfen

Mit der sogenannten Erholungsbeihilfe können Sie als Arbeitgeber die Erholungskosten Ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bezuschussen. Dazu zählen unter anderem Wellnessmaßnahmen, ein Kuraufenthalt, Reisen und andere Ausflüge zu Erholungszwecken (Eintrittsgelder für Schwimmbad, Freizeitpark etc.). Nach § 40 Absatz 2 Satz 1 Nr. 3 EStG können die Zuschüsse mit 25 Prozent pauschal versteuert werden. Hierfür gelten folgende Höchstgrenzen: 156 Euro pro Jahr und Arbeitnehmerin bzw. Arbeitnehmer sowie 104 Euro pro Jahr für den Ehepartner oder die -partnerin und 52 Euro pro Jahr für jedes Kind.

Benefits für mehr Mobilität: Jobticket, Fahrtkostenzuschüsse und Jobräder oder Dienstwagen

Jobticket steuerfrei bezuschussen

Als Unternehmen können Sie Ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine Karte für öffentliche Verkehrsmittel kostenlos überlassen oder bezuschussen. Das sogenannte Jobticket kann für private und berufliche Fahrten genutzt werden. Der Zuschuss für die Nutzung des öffentlichen Personennahverkehrs kann nach § 3 Nr. 15 EStG komplett steuerfrei gewährt werden.

Fahrtkostenzuschuss als Benefit

Für die Fahrt mit dem eigenen Pkw zwischen Arbeitsplatz und Privatwohnung können Sie als Arbeitgeber nach § 3 Nr. 15 EStG einen Fahrtkostenzuschuss gewähren. Bis zur Höhe der Entfernungspauschale wird dieser Zuschuss vom Unternehmen mit 15 Prozent pauschal versteuert. Steuerfreie und pauschal besteuerte Fahrtkostenzuschüsse mindern den Werbungskostenabzug der ARbeitnehmenden. Fahrtkostenzuschüsse aufgrund einer Auswärtstätigkeit sind jedoch steuer- und beitragsfrei.

Jobrad oder Dienstwagen als Zusatzleistung

Auch Diensträder werden immer beliebter. Hierfür müssen Arbeitgeber mit einem Jobradanbieter einen Leasingvertrag abschließen und Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter suchen sich dann ein passendes Fahrrad aus. Sie als Arbeitgeber leasen also die Räder für Ihre Angestellten und überlassen sie Ihnen zur freien Nutzung für die Dauer des Vertrages. Ein Jobrad ist sowohl als Gehaltsumwandlung als auch als Gehaltsextra möglich.

Beim klassischen Dienstwagen handelt es sich um Fahrzeuge, die Ihr Unternehmen Ihren Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmern überlässt. Oftmals kann der Firmenwagen auch für private Fahrten und den Arbeitsweg genutzt werden, dabei muss aber der geldwerte Vorteil korrekt versteuert werden. Dazu können die sogenannte 1-Prozent-Versteuerung oder auch ein Fahrtenbuch genutzt werden. Als Arbeitgeber können Sie außerdem die Kosten für Kraftstoff, Reparaturen, Service sowie Versicherung übernehmen.

So finden Sie die richtigen Benefits für Ihre Beschäftigten

Diese große Auswahl an Benefits bietet viele Möglichkeiten, kann aber auch schnell überfordern. Einige der hier vorgestellten Zuschüsse können mit speziell für Benefits optimierten Prepaidkarten umgesetzt und nach Belieben kombiniert werden.

Tipp: Beziehen Sie am besten auch Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in die Auswahl mit ein, damit Sie deren Wünsche berücksichtigen können.

Neben den finanziellen Benefits gibt es auch eine Reihe von Soft Benefits, die zum Teil sehr leicht umsetzbar sind. Dazu gehören unter anderem flexible Arbeitszeiten, die Möglichkeit für Homeoffice oder Bürohunde aber auch kleine Aufmerksamkeiten wie ein Obstkorb im Büro oder regelmäßige Teamevents.

Die ausgewählten Zusatzleistungen sollten zur Unternehmenskultur passen und die Interessen aller Beteiligten berücksichtigen. Ob Gesundheitsförderung durch eine Kombination von Sportangeboten, Essenszuschuss und flexiblen Arbeitszeiten für eine ausgeglichene Work-Life-Balance oder finanzielle Unterstützung mit dem monatlichen steuerfreien Sachbezug und einem Job-Ticket - die passenden Benefits helfen dabei, Wertschätzung auszudrücken und die emotionale Bindung der Mitarbeitenden ans Unternehmen zu stärken. Mit Benefits als Bestandteil einer ganzheitlichen Unternehmensführung können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter langfristig motiviert und gebunden, aber auch neue Fachkräfte gewonnen werden.

Von der Notwendigkeit, Lernen neu zu denken

Thu, 30 Mar 2023 09:30:28 GMT

Lernen, das kennt jede und jeder von uns. Für die einen eher nervige Bürde, für die anderen Freude und Privileg. Und es hört nie auf. Organisationen fordern seit Langem von ihren Mitarbeitenden, dass sie sich über das ganze Berufsleben hinweg weiterbilden. Zugleich braucht es ein Neudenken, damit Lernen für alle zur wirksamen Ressource wird.

Der Begriff "lebenslanges Lernen" geistert schon lange durch die Unternehmen – seit den 1970er Jahren auch stark in der Bildungspolitik. Warum reden jetzt wieder alle davon? Die einfache Antwort ist die Transformation. Es ist unverkennbar, dass sich das Arbeitsleben ständig und tiefgreifend verändert. Beschäftigte arbeiten hybrid und virtuell, von überall. New Work hält Einzug oder ist schon überdauernder Standard. Neue Technologien entstehen, Arbeitsplätze verschwinden, neue Anforderungen prasseln auf Beschäftigte ein. Alles wird schneller, digitaler, manches auch einfacher, weil ständiger Zugriff auf Informationen besteht. Was bedeutet das für Lernen und betriebliche Weiterbildung? Wird all das auch "neu"?

Warum Lernen neu denken?

Lernen an sich ist nichts Neues. Nur der Blick auf Lernen ändert sich – im Zuge neuer wissenschaftlicher Erkenntnisse, technischer Möglichkeiten und wirtschaftlicher Anforderungen. "Es hat schon immer neues Lernen gegeben. Denn schon immer haben Megatrends das Lernen beeinflusst", bestätigt Thomas Jenewein, der als Business Development Manager bei SAP bereits eine Palette solcher Lerntrends verfolgt hat – vom Aufstieg des E-Learnings bis zum Learning Experience Design. Die Transformation, die derzeit auch die Lernlandschaft beeinflusst, hat viele Facetten. Sei es die Digitalisierung und veränderte Zusammenarbeit, steigende Produkt- oder Effizienzerwartungen oder die Transformation von Anforderungsprofilen und Arbeitsplätzen. "Wir werden ein neu gedachtes Lernen brauchen, um als Organisation zukunftsfähig zu bleiben. Lernen neu zu denken, ist für Einzelne und Unternehmen keine Alternative, sondern eine Notwendigkeit", so der Managing Director der Haufe Akademie, Christian Friedrich, der im Besonderen den Markt digitaler Lernlösungen beobachtet.

Individualisierung und Formatmix helfen, die Motivation anzukurbeln und Reaktanz-Effekte zu verhindern. - Christian Friedrich, Managing Director der Haufe Akademie

Wie wichtig es ist, in Lernen konzeptionell, finanziell und zukunftsorientiert langfristig zu investieren, hebt auch Katharina Krentz hervor. "Lernen ist nicht eine Ressource, sondern eher die Ressource für die Zukunft", meint sie. Krentz steht für die Lernmethode "Working Out Loud" und begleitet organisationale Transformationen als Gründerin und selbstständige Beraterin. "Wir leben als Nation von Ideen. Wir dürfen diese Ressource nicht ungenutzt lassen. Wir müssen in Weiterbildung investieren", meint auch der Neurowissenschaftler Henning Beck. Nicht zuletzt in seinen Büchern oder Vorträgen deckt er neue Trends der Lernforschung auf. Sein Plädoyer: Neues Lernen heißt Verstehen.

Lernen und Arbeiten besser verbinden

"Das Neue am Lernen ist, dass es nicht um Auswendiglernen geht, sondern wie man das Wissen situativ anwendet", erklärt Beck weiter. Weg vom Ausspucken reiner Fakten, hin zur Durchdringung von Inhalten und Prozessen. Das bestätigt auch Franziska Schleuter, die beim IT-Unternehmen Maiborn Wolff den Learning Campus leitet. Dort stellt sie mit ihren Kolleginnen und Kollegen die gesamte Lerninfrastruktur für die Organisation bereit. Lernen umzudenken, heißt, "Lernen und Arbeiten möglichst nah zueinander zu bringen. Es geht um sichtbares Arbeitsverhalten." Schleuters Ziel ist, dass Mitarbeitende wirksam lernen, das heißt individualisiert und kontextbezogen.

Das Neue am Lernen ist, dass es nicht um Auswendiglernen geht, sondern wie man das Wissen situativ anwendet. - Henning Beck, Neurowissenschaftler

Gezieltes Re- und Upskilling ist die wichtigste Voraussetzung für Unternehmen, um in den kommenden Jahren erfolgreich zu sein. Dabei gewinnen Soft Skills, also Werte und Kompetenzen, immer mehr an Bedeutung. Wissen und Qualifikation sind dafür die notwendige Voraussetzung, aber nicht das Ziel. Dies erfordert neue Werte und Kompetenzen der Personalentwicklerinnen und -entwickler. Das bestätigt auch der promovierte Pädagoge Werner Sauter. "Im Corporate Learning müssen wir Mitarbeitende auf künftige Herausforderungen vorbereiten, die wir heute noch nicht kennen und die sie mit Tools bearbeiten werden, die noch gar nicht entwickelt sind." Sie müssen deshalb in der Lage sein, neue, unbekannte Herausforderungen selbstorganisiert und kreativ bewältigen zu können. Sie benötigen zukunftsorientierte Kompetenzen. Weil Werte unserem Handeln Antrieb und Orientierung geben, plädiert er für einen Paradigmenwechsel: "Wir müssen weg von fremdgesteuerten Lehrveranstaltungen, die auf Curricula basieren, hin zu selbstorganisierter Werte- oder Kompetenzentwicklung", erklärt er.

Was das Lerndesign angeht, braucht es für Mathias Winde, dessen Blick im Besonderen auf Hochschulen gerichtet ist, eine "neue Verbindung von Inhalten und Lernformaten". Er leitet das Aktionsfeld Wissenschaft beim Stifterverband. Hinter der neuen Verbindung sieht er einen Formatmix von Präsenz-, online und hybridem Lernen, neue Lernarchitekturen und neue Inhalte.

Formate und Lernformen fürs Corporate Learning

Nicht zuletzt durch den pandemiebedingten Digitalisierungsschub steht der Lernindustrie eine Bandbreite an Tools, Formaten und Konzepten zur Verfügung. Ob virtuell, hybrid oder in Präsenz, ob E-Learning, Learning-Management- oder Experience-Systeme, Blended-Learning-Formate, das Metaverse oder Chat-GPT– fast alles scheint möglich. Was davon ist relevant, um die genannten Bedingungen im Corporate Learning zu erfüllen und die Möglichkeiten effizient und vor allem effektiv zu verwenden?

Lernerzentrierung und Individualisierung

Die Antwort ist meist: Alles, je nach Kontext, Thema und Lernpräferenz und am besten als Microcontent oder in Form von "Learning Nuggets". Nicht das große Ganze wird auf einmal gelernt, sondern in verarbeitbaren Portionen. Die Stoßrichtung lautet: "Was wir brauchen, ist ein individualisiertes Bildungsangebot. Wer das nicht anbietet, hat die Zeichen der Zeit nicht erkannt", insistiert Henning Beck. Individualisiertes Lernen bedeutet, dass Lerninhalte und -formate auf die Lernenden und deren Bedarfe zugeschnitten sind.

Im Prinzip ist agiles Lernen gleich Lernerzentrierung. Denn so wie Unternehmen agil arbeiten, um Kundenzentrierung zu erzeugen, soll auch agiles Lernen Lernende in den Mittelpunkt stellen. - Susanne Ambros, Head of Relations & Teamlead Quality Learning bei Quality Minds

Darum geht es auch beim agilen Lernen. Lernbedarfe individuell ermitteln, klein geschnittene Lernziele definieren und passende Inhalte finden. "Im Prinzip ist agiles Lernen gleich Lernerzentrierung. Denn so wie Unternehmen agil arbeiten, um Kundenzentrierung zu erzeugen, soll auch agiles Lernen, Lernende in den Mittelpunkt stellen“, erklärt Susanne Ambros, Head of Relations & Teamlead Quality Learning bei Quality Minds.

Praxisorientierung und Workplace Learning

Ein weiterer Lerntrend hängt damit eng zusammen: "Learning on Demand" oder "Workplace Learning". Gelernt wird, wenn der Bedarf besteht, situativ und alltagsintegriert, aus der Praxis heraus und dann, wenn eine Frage am Arbeitsplatz aufkommt. So können die Lernenden ihr Wissen auch direkt umsetzen. "Nur so lässt sich wirksam lernen, wenn Beschäftigte ihre individuellen Schritte sichtbar im Arbeitsalltag gehen können", bestätigt Personalentwicklerin Franziska Schleuter. "Corporate Learning muss ein Spiegelbild der Arbeitswelt sein, wenn die Mitarbeitenden auf deren Anforderungen vorbereitet werden sollen", ergänzt Werner Sauter. "Deshalb ist es notwendig, digitale Lösungen im Arbeitsprozess in die Lernwelt zu integrieren. Lern-Bots, wie zum Beispiel Chat GPT, werden die Rolle eines persönlichen Coaches übernehmen, sind nicht mehr nur technischer Gehilfe, Gerät, Instrument, sondern Entwicklungspartner im eigentlichen Werte- und Kompetenzentwicklungsprozess."

Corporate Learning muss ein Spiegelbild der Arbeitswelt sein, um auf deren Anforderungen vorzubereiten. - Werner Sauter, wissenschaftlicher Leiter der Valcom GmbH

Individuell und situativ an Bedarfen ausgerichtet lernen – letztlich geht es um die Befähigung, sich selbstgesteuert und selbstorganisiert weiterzubilden. Befähigung meint, dass Lernende auf dem Weg zur Selbstorganisation begleitet werden. Etwa beim agilen Lernen: Zu Beginn hilft ein Lerncoach, bis die Lernenden ihre Lernreise selbst steuern können. Auch Werner Sauter, für den eine Learning Experience Plattform den notwendigen "Ermöglichungsraum" für selbstorganisiertes Lernen bildet, plädiert für eine Übergangslösung. Er empfiehlt, auf "Social Blended Learning" zu setzen, eine Methode, bei der Praxisprojekte den "Roten Faden" der Lernprozesse bilden, die in einem Wechsel aus selbstorganisierten Lernphasen und Workshops gemeinsam mit Lernpartnerinnen und -partnern sowie Lernbegleitenden bearbeitet werden.

Vernetzung und gemeinsames Lernen

Individuelles Lernen meint also nicht, dass die Lernperson einsam in der stillen Kammer sitzt. Individualisiertes Lernen bedeutet, dass Lernformate und -inhalte auf die einzelnen Lernenden zugeschnitten sind. Ganz im Gegenteil: "Es braucht beides: individuelles und gemeinsames Lernen. Es braucht Gesprächsräume, Vernetzung und eine Community. Wir müssen beginnen, Wissen zu teilen. Denn Menschen mit diversen Erfahrungen kommen zu besseren Lösungen", meint Katharina Krentz, die die Lernmethode "Working Out Loud" anbietet, die für vernetztes Arbeiten und Lernen in Gruppen steht.

Es braucht beides: individuelles und gemeinsames Lernen. Es braucht Gesprächsräume, Vernetzung und eine Community. Wir müssen beginnen, Wissen zu teilen. - Katharina Krentz, Beraterin

Auf "Peer to Peer Learning" setzt auch das Konzept der Schule 42. Hier lernen alle Coding-Interessierten ohne Lehrkräfte, nur mit und durch andere. Mit ihnen müssen sie ein festgelegtes Programm absolvieren. Natürlich braucht es auch Expertinnen und Experten von außen, die Impulse geben, aber der Fokus liegt auf dem gemeinsamen Lernen der Studierenden. "Das ‚Peer-to-Peer Learning‘ ist eine natürliche, niedrigschwellige Art zu lernen. Auch für Unternehmen birgt das viel Potenzial", erläutert Janett Kalina, Operations Lead bei 42 Wolfsburg. Was sich aber gezeigt habe: Beim "Peer-to-Peer Learning" spielt physische Präsenz keine unbedeutende Rolle.

Das ‚Peer-to-Peer Learning‘ ist eine natürliche, niedrigschwellige Art zu lernen. Auch für Unternehmen birgt das viel Potenzial. - Janett Kalina, Operations Lead bei 42 Wolfsburg

Auch im Bereich Hochschule soll der Trend zu mehr Zusammenarbeit gehen, wie Mathias Winde erklärt. Es braucht neue Lernräume, mehr forschungsorientiertes Arbeiten und Projektlernen. Zudem fordert er mehr interdisziplinäre Lernformen und Kooperationen mit außerhochschulischen Lernpartnern.

Future Skills sind die wichtigsten Lerninhalte

Die Inhalte, die schon immer wichtig waren, sind ebenso heterogen wie die Formate und Methoden. Klar ist: Es wird weiter fachliche Pflichtthemen geben, trotz aller Individualisierung und Kontextsensibilität. Überhaupt beobachtet der SAP-Mann Jenewein, wie hoch die Dynamik bei rein fachlichen und technischen Themen ist. Dies bedingt unter anderem, dass es Updateschulungen in engen Zyklen braucht. Technisches Know-how als Hard Skill ist das eine. Dazu kommen einige Soft Skills, die in der Zukunft immer wichtiger werden. Sei es Teamfähigkeit in der virtuellen Welt – auch und gerade in der Entwicklerbranche, so Janett Kalina – oder Urteilsfähigkeit, um im Informationsdschungel Überblick zu behalten. "Wir müssen Beschäftigte mit zukunftsgerichteten Kompetenzen ausstatten, die nicht über klassische Lernformate zu vermitteln sind", appelliert auch Mathias Winde. Mit anderen Worten: Die wichtigsten Inhalte entsprechen den Future Skills. Hierzu führte der Stifterverband in einem Projekt gemeinsam mit McKinsey bereits 2018 eine Studie durch. In der aktualisierten Fassung von 2021 unterscheiden sie vier Kompetenzbereiche, die Hard und Soft Skills beinhalten: technologische, digitale, klassische (etwa Teamfähigkeit) und transformative Kompetenzen (wie Urteilsfähigkeit).

Motivation für und Ertrag von Lernen

"Wenn ich etwas lernen will, kann ich etwas Neues lernen", so Katharina Krentz. Das ist aber kein Selbstläufer. Was es braucht, um das Wollen zu befördern: Mitarbeitende in Selbstverantwortung zu verbringen, Räume und Zeit zum Lernen eröffnen, erklärt Krentz weiter. Hier zeigt sich auch, wie viel besonders im Bereich der "Deskless Workforce" zu tun ist, also bei den Mitarbeitenden, die nicht mit Büroarbeit zu den Wissensarbeiterinnen und Wissensarbeitern zählen. Mitarbeitende lernen motivierter und erfolgreicher, wenn Lernen Relevanz für ihr Leben hat – und das passiert, wenn Lernen auf individuelle Bedarfe einzahlt, betont die agile Lerncoachin Susanne Ambros. Ob das nicht ein organisatorischer und finanzieller Mehraufwand sei, alle Beschäftigten ein individuelles Lernerlebnis zu schaffen? "Ich stelle fest, dass sich langfristig die Kosten reduzieren. Content ist überall verfügbar, die Lernziele sehr kleinschrittig. Vor allem aber werden Mitarbeitende geschult, immer selbstverantwortlicher und ohne Coach zu lernen." Das bestätigt auch Christian Friedrich von der Haufe Akademie. "Individualisierung und Formatmix werden Lernenden helfen, die Motivation anzukurbeln und Reaktanz-Effekte zu verhindern."

Am Ende lässt sich Neues Lernen gut in einer neurologische Analogie zusammenfassen: "Gutes Corporate Learning muss sein wie ein tolles Weihnachtsgeschenk. Wir müssen es einpacken, geheimnisvoll machen", sagt Henning Beck. Denn: Es geht schlicht darum, Neugier zu wecken.

Dieser Beitrag ist erschienen in neues lernen, Ausgabe 2/2023, das Fachmagazin für Personalentwicklung. Lesen Sie das gesamte Heft auch in der App personalmagazin - neues lernen.

Keine Unterlagen auf Papier für den Betriebsrat

Thu, 30 Mar 2023 09:30:13 GMT

Um den Betriebsrat bei einer Einstellung zu informieren, muss der Arbeitgeber ihm Bewerbungsunterlagen nicht mehr zwingend in Papierform vorlegen, entschied das LAG Sachsen-Anhalt. Ausreichend sei es, dass Betriebsratsmitglieder digital die Einsicht in ein Bewerbermanagement-Tool erhalten.

Der Betriebsrat hat gemäß § 99 BetrVG ein Mitbestimmungsrecht bei jeder personellen Maßnahme wie Einstellung, Versetzung oder Ein- und Umgruppierung. Der Arbeitgeber hat ihn umfassend zu informieren und Einsicht beispielsweise in Unterlagen zu gewähren. Doch in welcher Form? Muss er dem Betriebsrat diese in Papierform zur Verfügung stellen? Ist das noch zeitgemäß, wenn die Unterlagen zumeist gar nicht mehr auf Papier vorliegen? Reicht nicht in Zeiten der Digitalisierung vielmehr die Möglichkeit zur digitalen Einsicht? Diese Frage ist rechtlich umstritten. Das LAG Sachsen- Anhalt hatte im vorliegenden Verfahren über die Ersetzung der vom Betriebsrat verweigerten Zustimmung zur Einstellung eines Arbeitnehmers darüber zu entscheiden.

Der Fall: Betriebsrat verweigert Zustimmung zur Einstellung

Ende März 2021 schrieb der Arbeitgeber, ein Unternehmen der Getränkeindustrie, eine Stelle eines Prozess- und Projektspezialisten Technik (w/m/d) aus. Die Stelle war bislang im Betrieb nicht vorhanden. Aus den 33 externen Bewerbungen wählte der Arbeitgeber einen geeigneten Kandidaten aus. Interne Bewerbungen hatte es nicht gegeben. Beim Betriebsrat beantragte der Arbeitgeber daraufhin die Zustimmung zur Einstellung. Dieser forderte zunächst die Vorlage des Protokolls des Bewerbungsgesprächs und die Stellenbeschreibung der neuen Stelle. Nachdem er die Unterlagen erhalten hatte, verweigerte er seine Zustimmung. Durch die Einstellung würden bereits beschäftigte Arbeitnehmende Nachteile erleiden. Die Stelle würde anderweitig dringender benötigt. Der Arbeitgeber beantragte daraufhin vor dem Arbeitsgericht Halle die Ersetzung der Zustimmung.

Betriebsrat hält Zugriff auf Bewerbertool für nicht ausreichend

Der Betriebsrat hat die Auffassung vertreten, das Zustimmungsersetzungsverfahren sei schon nicht ordnungsgemäß eingeleitet worden, weil der Arbeitgeber den Betriebsrat nicht hinreichend unterrichtet habe und ihm insbesondere die Bewerbungsunterlagen und vom Arbeitgeber gefertigte Schriftstücke nicht in Papierform vorgelegt habe. Weiter berief er sich darauf, dass er aufgrund der zu erwartenden Nachteile für bereits beschäftigte Mitarbeitende ein Recht zur Verweigerung seiner Zustimmung zu haben.

Der Arbeitgeber argumentierte, er habe dieser Pflicht genüge getan, indem er den Betriebsratsmitgliedern eine umfassende Einsichtsmöglichkeit in die digitalisierten Unterlagen gewährt habe. Tatsächlich hatten die Betriebsratsmitglieder uneingeschränkten Zugriff auf die Daten des eingerichteten Bewerbermanagement-Tools.

LAG Sachsen-Anhalt: Arbeitgeber müssen Bewerberunterlagen nicht ausdrucken

Das Arbeitsgericht Halle hatte die Zustimmung des Betriebsrats zur Einstellung ersetzt. Das LAG Sachsen-Anhalt wies die Beschwerde des Betriebsrates ab. Es war ebenfalls der Ansicht, dass der Arbeitgeber den Anspruch des Betriebsrats auf "Vorlage" der Bewerbungsunterlagen vorliegend erfüllt habe.

Das Gericht wies darauf hin, dass den Betriebsratsmitgliedern Laptops zur Verfügung standen, die sie für ihre Betriebsratstätigkeit nutzen können. Dadurch habe für jedes Betriebsratsmitglied die Möglichkeit der Einsichtnahme jederzeit bestanden.

Nach Auffassung der zuständigen Richter spricht nichts dagegen, den Anspruch des Betriebsrats auf Vorlage von Unterlagen nach § 99 Abs 1 BetrVG auch in der Form zu ermöglichen, dass der Arbeitgeber dem Betriebsrat ein Einsichtsrecht in die im System hinterlegten Unterlagen gewährt. Zumindest wenn er dem Betriebsrat ein uneingeschränktes Zugriffsrecht auf alle digitalisierten Bewerbungsunterlagen und die entsprechend eingepflegten Daten ermöglicht.

Vorlage durch Laptops statt Papier

In seinem Beschluss führte es aus, es könne keinen Unterschied mehr machen, ob dem Betriebsrat sämtliche Unterlagen in Papierform vorgelegt werden oder ob die Betriebsratsmitglieder durch "Vorlage" von Laptops in die Lage versetzt werden, sich die entsprechenden Kenntnisse zu verschaffen. Der Auffassung, wonach Arbeitgeber auch bei der EDV-mäßigen Erfassung aller relevanten Unterlagen und Daten weiterhin ausnahmslos verpflichtet sein sollen, sämtliche (Bewerbungs-) Unterlagen auszudrucken und dem Betriebsrat in Papierform vorzulegen, folgte das Gericht ausdrücklich nicht.

Ein Zustimmungsverweigerungsgrund war für das Gericht ebenfalls nicht ersichtlich. Die Begründung des Betriebsrats, dass beschäftigte Mitarbeiter des Betriebes durch eine Einstellung des ausgewählten Bewerbers Nachteile hätten, überzeugte es nicht.

Die Kammer hat die Rechtsbeschwerde an das Bundesarbeitsgericht zugelassen.

Hinweis: Landesarbeitsgericht Sachsen-Anhalt, Beschluss vom 13. Oktober 2022, Az: 2 TaBV 1/22

Betriebsrente stärken – aber wie?

Thu, 30 Mar 2023 09:29:54 GMT

Regierungspolitiker, Experten, Interessensvertreter und Wissenschaftler stecken derzeit in Berlin die Köpfe zusammen. Das Ziel: die Altersvorsorge soll gestärkt werden, auch im Betrieb. Die wichtigsten Stellschrauben sind ausgemacht – fragt sich nur, ob die "Ampel" daran drehen wird.

Rund ein Jahr nachdem die Lichter angingen, war es soweit: Die Ampelregierung nimmt sich die Altersvorsorge vor. Dafür wurden gleich zwei Prozesse angestoßen, allerdings mit unterschiedlicher Stoßrichtung.

Altersvorsorge: Zwei Stoßrichtungen der Bundesregierung

Am 24. Januar 2023 traf sich erstmals die "Fokusgruppe private Altersvorsorge" auf Einladung des Bundesministeriums der Finanzen (BMF). Teilnehmer sind die Bundesministerien für Arbeit und Soziales (BMAS) sowie für Wirtschaft und Klimaschutz (BMWK), Vertreter der Versicherungs- und Fondsbranche, des Verbraucherschutzes, der Sozialpartner, der betrieblichen Altersversorgung (bAV) und der Wissenschaft. Nach Angaben des BMF stehen drei Prüfaufträge auf der Agenda:

ein öffentlich verantworteter Pensionsfonds samt kostengünstigem und effektivem Angebot mit Abwahloption

verbesserte Förderanreize für untere Einkommensgruppen

eine renditeträchtigere Produktalternative zur arg gebeutelten Riester-Rente, die bekanntermaßen auch über den Betrieb vereinbart werden kann.

Die ministerielle Zielvorgabe: "Bis zum Sommer dieses Jahres soll die Fokusgruppe einen Abschlussbericht mit den Prüfungsergebnissen vorlegen."

Bereits Ende September 2022 startete der "Fachdialog zur Stärkung der Betriebsrente". BMF und BMAS hatten einen weitgehend identischen Teilnehmerkreis zu diesem "ergebnisoffenen Dialogprozess auf Arbeitsebene" eingeladen, informierte das BMAS und weiter: "Nachdem die Beteiligten sich zunächst schriftlich geäußert haben, finden aktuell fachspezifische Gesprächsrunden statt. Der Fachdialog soll im Frühjahr 2023 abgeschlossen werden."

"Die Ergebnisse sollen dann in einem Referentenentwurf münden, weil das BMAS hier zügig voranschreiten und Perspektiven aufzeigen will, damit die bAV keinen Schaden nimmt“, ergänzt Klaus Stiefermann. Dies wäre aus Sicht des Geschäftsführers der Arbeitsgemeinschaft für betriebliche Altersversorgung (aba) der Fall, wenn der bAV eine ungenügende Kapitaldeckung bescheinigt würde und sich dadurch die Reformbemühungen auf die private Altersvorsorge konzentrieren würden. Wie ist also der Status Quo?

Laut aba hat sich die Lage, was die bundesweite Verbreitung der bAV betrifft, in den letzten Jahren kaum verändert. Zwar hätten mehr Menschen Ansprüche auf eine Betriebsrente erworben. Da aber gleichzeitig die Zahl der Erwerbstätigen gestiegen sei, verharre der bAV-Anteil bei Mitarbeitenden bei etwa 56 Prozent. Dabei gelte weiterhin, dass eine bAV mit zunehmender Unternehmensgröße verstärkt angeboten werde. Im Durchschnitt der Gesamtwirtschaft treffe dies etwa auf jeden zweiten Betrieb zu. Zudem seien betriebliche Vorsorgelösungen in manchen Branchen wie der Bauwirtschaft, der Chemie oder auch im öffentlichen Dienst obligatorisch, in vielen Dienstleistungsbereichen jedoch kaum anzutreffen. An welchen großen Stellschrauben muss also gedreht werden, um das formulierte Ziel zu erreichen?

Stellschraube eins: Sozialpartnermodell öffnen

Die erste setzt bei den Sozialpartnermodellen (SPM) an. Immerhin hat es über vier Jahre gedauert, bis die ersten beiden Modelle mit reinen Beitragszusagen auf den Weg gebracht worden sind. Laut aba und dem Institut der Versicherungsmathematischen Sachverständigen für Altersvorsorge e. V. (IVS) wäre es für eine stärkere Verbreitung zentral, dass nicht nur Betriebe in das SPM eintreten können, für die der Tarifvertrag einschlägig ist. Vielmehr sollten auch branchenfremde Nichttarifgebundene Zugangsmöglichkeiten erhalten. Aber gibt es auf deren Seite überhaupt Bedarf? Aba-Geschäftsführer Klaus Stiefermann bejaht dies und verweist beispielsweise auf Millionen angestellte Mitarbeitende bei freien Berufen, wie Ärzte und Steuerberater.

"Die Erwartungshaltung, wonach sich die Arbeitgeber und Arbeitnehmer quasi automatisch anschließen würden, dürfte eher unrealistisch sein", so die Einschätzung des Gesamtverbands der deutschen Versicherungswirtschaft (GDV). Zudem sei es aus Sicht des Verbandes "bei realistischer Einschätzung der Interessenlage der Tarifpartner der jeweiligen Branchen fraglich, ob diese überhaupt in Betracht ziehen werden, auch branchenfremde Arbeitgeber und Arbeitnehmer in das jeweilige SPM aufzunehmen". Stiefermann und der IVS-Vorstandsvorsitzende Dr. Friedemann Lucius können diese Zweifel nachvollziehen. Als Vorstandssprecher der Heubeck AG sieht Lucius das Thema auch aus der Warte der betroffenen Unternehmen und betont daher: "Ich erwarte, dass wir hier weiter vorankommen und die Schwelle zur Teilnahme gerade für den im Fokus liegenden Mittelstand abgesenkt wird." Beide sprechen sich zudem dafür aus, dass auch außertariflichen und leitenden Mitarbeitenden der Zugang zu einem SPM, an dem ihr Arbeitgeber beteiligt ist, ermöglicht werden sollte. Laut IVS kann dies durch eine gesetzliche Klarstellung erreicht werden.

Sachwert-Investments als zweite Stellschraube

"Die Rahmenbedingungen müssen so gestaltet werden, dass sachwertorientierte Investitionen getätigt werden können. Das macht die bAV gerade in Zeiten erhöhter Inflation zukunftsfähig", betont Lucius. Das gilt nicht nur für die reine Beitragszusage beim SPM und die anderen beiden Zusageformen, sondern auch mit Blick auf die Pensionskassen. Das IVS begründet das so: Der jüngste Anstieg der über Jahre niedrigen Kapitalmarktzinsen hat vielfach zu einem umfassenden Abbau von Bewertungsreserven geführt, sodass viele der Einrichtungen derzeit über keine stillen Reserven mehr verfügen.

Hinzu kommt, dass im Fall dauerhafter Wertminderungen Abschreibungen auf die Buchwerte der Kapitalanlagen vorgenommen werden müssen, was die Eigenmittelausstattung der Versorgungseinrichtungen zusätzlich belastet. Die Fähigkeit, Verlustrisiken in der Kapitalanlage auszuhalten, wird dadurch, nach Einschätzung des Instituts, herabgesetzt. Infolgedessen können sich die Pensionskassen veranlasst sehen, verlustreiche Umschichtungen in der Kapitalanlage vorzunehmen, von ertragsstarken, aber schwankungsanfälligen Sachwerten in ertragsschwache, aber schwankungsarme Anleihen.

"Erfahrungsgemäß gleichen sich Kapitalmarktschwankungen über die Zeit mit hoher Wahrscheinlichkeit wieder aus. In der bAV mit ihren lebenslangen Renten, wo sich Verpflichtungen über Jahrzehnte abwickeln, haben wir eines ganz sicher, nämlich Zeit", ergänzt Lucius. "Deshalb plädieren wir dafür, dass die Pensionskassen auch die Zeit als Risikopuffer nutzen können und der Begriff der dauerhaften Wertminderung entsprechend weit ausgelegt wird." Das würde die Ertragskraft vieler Pensionskassen stärken und ihnen eine realistische Chance eröffnen, beispielsweise krisenbedingte Wertverluste an den Aktienmärkten in der Zukunft wieder auszugleichen.

Eine wesentliche Zielsetzung des SPM war und ist es ebenso, über die reine Beitragszusage die Mitwirkung der Arbeitgeberseite durch eine Enthaftung zu erhöhen. Gleichzeitig hat das jahrelang anhaltende Niedrigzinsniveau bei der Beitragszusage mit Mindestleistung (BZML) dazu geführt, dass die hundertprozentige Beitragsgarantie nach Berechnungen der Deutschen Aktuarvereinigung nicht mehr darstellbar ist – und laut IVS von externen Versorgungsträgern versicherungsförmig faktisch nicht mehr angeboten wird. Damit die Beiträge zur Sicherstellung der Beitragsgarantie nicht nur in niedrig verzinsten Anlagen, sondern in nennenswertem Umfang auch in sachwertorientierte Fondsanlagen investiert werden können, sind Versicherer in der bAV-Praxis dazu übergegangen, ein teils bis zu 60 Prozent abgesenktes Garantieniveau anzubieten, dies allerdings im Rahmen der beitragsorientierten Leistungszusage (BoLZ).

Damit die BZML nicht zum Auslaufmodell wird, müsste der Gesetzgeber derart handeln, dass die Höhe der Mindestleistung nach unten angepasst und gesetzlich definiert wird. Laut Lucius wäre das auch deshalb wünschenswert, weil nur die BZML einen risikoärmeren zweistufigen Prozess vorsieht: So muss nicht bei Vertragsabschluss, sondern erst bei Rentenbeginn festgelegt werden, zu welchen Konditionen die erworbenen Ansprüche verrentet werden. Die BoLZ beinhalte hingegen einen einstufigen Prozess, bei dem eine feste (Mindest-)Leistung bereits bei Vertragsabschluss vorgesehen ist. "Anders als bei der BZML braucht der Gesetzgeber daher hier keine Mindestleistung mehr vorgeben", sagt Lucius, bestätigt aber zugleich, dass deren Höhe kontrovers diskutiert wird. Der GDV teilt diese Einschätzung. Gleichwohl gibt es hier insbesondere mit Blick auf Entgeltumwandlungen entgegengesetzte Auffassungen. Der IVS-Vorstandsvorsitzende geht allerdings davon aus, dass die derzeitigen Rechtsunsicherheiten erst einmal weiter bestehen bleiben, sodass möglicherweise irgendwann die Gerichte für Klarheit sorgen werden.

Stellschraube drei: Geringverdiener stärker fördern

Die dritte Stellschraube liegt bei den Geringverdienern. Laut aba verfügen zwar zehn Prozent der Mitarbeitenden über Ansprüche auf eine Betriebsrente von monatlich über 1.500 Euro, 47 Prozent aber lediglich über welche von unter 200 Euro. Während der Durchschnitt der Netto-Betriebsrenten bei Männern monatlich 600 Euro beträgt, liegt er bei Frauen nur bei 240 Euro. Die aba-Analyse offenbart also einen erkennbar hohen Vorsorgebedarf. Gleichzeitig haben Untersuchungen gezeigt, dass Menschen mit niedrigem Einkommen zugunsten ihrer Altersversorgung nicht auf Konsum verzichten können oder wollen. Und das gelte selbst in den Fällen, in denen der Arbeitgeber den Einstieg mit attraktiven Zuschüssen fördert.

"Ich gehe davon aus, dass die Riester-Rente angepackt wird. Ein öffentlich verantworteter Fonds wird aber nicht umgesetzt werden, weil letztlich auch kein breites Interesse für diesen Weg zu erkennen ist." – Klaus Stiefermann, Geschäftsführer Arbeitsgemeinschaft für betriebliche Altersversorgung e. V.

"Genau hier hat das Betriebsrentenstärkungsgesetz mit der Geringverdienerförderung wirksam angesetzt, indem nicht der Beschäftigte, sondern der Arbeitgeber einen Anreiz erhält, eine bAV anzubieten", sagt Stiefermann. Dies geschieht, nach Angaben des aba-Geschäftsführers, über ein einfaches Lohnsteuerverfahren, bei dem der Arbeitgeber 30 Prozent seiner bAV-Leistung an Geringverdiener zurückerhält. "Diese Förderquote sollte deutlich, bspw. auf 50 Prozent für Niedrigstverdiener, erhöht werden", schlägt Stiefermann vor und verweist auf Daten des Statistischen Bundesamts: In den ersten drei Jahren seit Einführung der neuen Förderung haben mehr als 82.000 Unternehmen die Förderung für über eine Million Beschäftigte genutzt. Die Unternehmen wandten im Schnitt 570 Euro pro Mitarbeitende mit Einkommen unter 2.575 Euro im Monat für deren Betriebsrenten auf. Dafür erhielten sie durchschnittlich eine Förderung von 171 Euro pro Kopf.

Laut BMAS helfen die Gespräche "im Hinblick auf das Ziel, Hemmnisse für den weiteren Auf- und Ausbau der Betriebsrente näher zu spezifizieren und umsetzbare Lösungen zu erarbeiten." Neben Fortschritten beim SPM zeigen sich die beiden Teilnehmer des Fachdialogs ebenfalls zuversichtlich, dass es bei der Geringverdienerförderung zu einer verbesserten Regelung kommen wird. "Ich gehe davon aus, dass die Riester-Rente angepackt, ein öffentlich verantworteter Fonds aber nicht umgesetzt wird, weil letztlich auch kein breites Interesse für diesen Weg zu erkennen ist", sagt der aba-Geschäftsführer und veranschaulicht die Lage in der bAV so: "Wenn ein Hausbesitzer feststellt, dass sein Wohnzimmer ziemlich verwohnt ist, was macht er dann? Er fängt an, es zu renovieren", sagt Stiefermann und fügt hinzu: "Aber er schließt doch nicht die Zimmertür zu und baut einen Wintergarten an."

Dieser Beitrag ist zuvor erschienen in Personalmagazin Ausgabe 4/2023. Lesen Sie das gesamte Heft auch in der Personalmagazin-App.

Employee Experience: Die wichtigsten Trends 2023

Thu, 30 Mar 2023 09:29:38 GMT

Zwei Jahre voller Umbrüche, Krisen und großer Herausforderungen liegen hinter uns. Die Arbeitswelt hat sich verändert - und mit ihr die Anforderungen und Wünsche, die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer an Unternehmen stellen. Eine aktuelle Studie identifiziert die vier großen Trends 2023 beim Thema Employee Experience.

Zu Beginn dieses Jahrzehnts veränderte sich die Arbeitswelt in einem noch nie dagewesenen Tempo – und es war noch nie so wichtig zu verstehen, was Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wollen und brauchen. Eine Momentaufnahme dieser Veränderungen zeigt die Qualtrics-Studie "Employee Experience Trends 2023", für die rund 30.000 Voll- und Teilzeitbeschäftigte in 27 Ländern und 28 Branchen befragt wurden. Fokus waren die Erfahrungen der Beschäftigten am Arbeitsplatz und – noch wichtiger – wie diese Erfahrungen Themen gestalten und beeinflussen.

Employee Experience Trend 1: Vergütung und Sozialleistungen sind entscheidend

Die Lebenshaltungskosten sind so hoch wie nie zuvor, Unternehmen und Wirtschaftsmärkte sind in Aufruhr. Es überrascht daher nicht, dass Menschen mehr als alles andere Sicherheit und Gewissheit wollen. Sie möchten wissen:

dass ihr Arbeitsplatz sicher ist.

dass ihr Unternehmen auch künftig erfolgreich sein wird.

dass sie für ihre Arbeit fair entlohnt werden.

Den Qualtrics-Untersuchungen zufolge sind Vergütung und Sozialleistungen zwei der wichtigsten Faktoren, um weiterhin im Unternehmen zu verbleiben. Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter möchten beziehungsweise erwarten eine faire Entlohnung für ihre Arbeit – und, dass diese ihre Leistung widerspiegelt.

Allerdings ist besorgniserregend, dass nur etwas mehr als die Hälfte (57 Prozent) der befragten Personen mit ihrer Vergütung und ihren Sozialleistungen zufrieden sind. Künftig sollten Unternehmen überdenken, wie sie geleistete Arbeit entlohnen. Dazu gehören wettbewerbsfähige Gehälter und Leistungspakete, damit die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter es sich leisten können, in ihrer Rolle zu verbleiben.

Trend 2: Gesamtzufriedenheit der Mitarbeitenden mit der Work-Life-Balance sinkt

Die Ereignisse der letzten Jahre haben Organisationen, Führungskräfte und Mitarbeitende gleichermaßen vor schwierige Herausforderungen gestellt. Unternehmen waren gezwungen, sich schnell anzupassen – an eine veränderte Infrastruktur und neue Richtlinien. Dazu gehörte nicht zuletzt auch die Entwicklung neuer Arbeitsweisen. Denn nur so waren sie in der Lage, die Kontinuität und Widerstandsfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten.

Die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben in den letzten Monaten und Jahren ihre Kapazitäten komplett ausgeschöpft und erstaunliche Ergebnisse erzielt, die die Erwartungen ihrer Führungskräfte weit übertroffen haben. Auf diese Weise haben sie dafür gesorgt, dass ihre Organisationen weiterhin erfolgreich sind. Jetzt müssen die Teams wieder auftanken - doch die Unternehmen hinken ihren Angestellten hinterher. Daher setzen viele ihre Grenzen neu und überdenken die Rolle, die die Arbeit in ihrem Leben spielt.

Gegenwärtig ist die Gesamtzufriedenheit mit der Work-Life-Balance im Vergleich zum Vorjahr um zwei Punkte gesunken, von 73 Prozent im Jahr 2022 auf 71 Prozent im Jahr 2023. Auf den ersten Blick ist dies kein besonders großer Rückgang. Es zeigt aber, dass die Unternehmen trotz der hoffentlich hinter uns liegenden Umwälzungen ihre Erwartungen an die Beschäftigten nicht angepasst haben.

Unterstützen Unternehmen eine gesunde Work-Life-Balance und Flexibilität, sind die Mitarbeitenden eher bereit und in der Lage, mehr zu leisten als bisher. Denn die Studie ergab auch, dass weltweit 63 Prozent derjenigen, die ihre Work-Life-Balance hoch einschätzen, auch bereit sind, für ihr Unternehmen eine höhere Leistung zu erbringen. Es ist klar, dass Unternehmen Zeit aufwenden müssen, um den Arbeitsbereich ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu definieren und so zu vermeiden, dass sie eine wachsende Anzahl an Aufgaben übernehmen müssen.

Trend 3: Schlechte Prozesse und ineffiziente Systeme fördern Burnout

Veraltete Systeme und Prozesse sind zwei Infrastrukturelemente, die Unternehmen schon seit Jahrzehnten plagen. Mittlerweile beeinträchtigen sie allerdings auch die Leistung und Produktivität der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Ein Grund dafür: In einer digitalen, cloudbasierten Welt wirken sich überholte System negativ auf die Leistung aus. Vier von zehn Befragten fühlen sich deswegen ausgebrannt.

Auch Führungskräfte spüren diese Belastung. Ein Grund ist möglicherweise, dass ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von ihnen bessere Prozesse und Systeme zur Steigerung der Produktivität erwarten. Gegenwärtig gibt fast die Hälfte (46 Prozent) der C-Suite-Führungskräfte an, ausgebrannt zu sein. Dieses Ergebnis hängt wahrscheinlich auch mit dem kontinuierlichen Druck zusammen, der in den letzten Jahren Unternehmen und Menschen an ihre Grenzen brachte.

Trend 4: Die Arbeit ist zentraler Bestandteil des Wertesystems einer Person

Klimawandel, Nachhaltigkeit, soziale Verantwortung: Angestellte möchten heute für Unternehmen arbeiten, die nicht nur ihre Werte widerspiegeln, sondern diese auch aktiv vorleben. Die Studie ergab außerdem, dass Mitarbeitende, die das Gefühl haben, dass ihr Unternehmen diese Werte lebt, folgende Kriterien erfüllen:

eine 31 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit, dass ihre Erwartungen bei der Arbeit übertroffen werden.

27 Prozent erreichen wahrscheinlich höhere Werte für ihr Engagement.

23 Prozent der Befragten sind eher bereit, länger als drei Jahre in ihrem aktuellen Unternehmen zu arbeiten.

17 Prozent sind seltener von Burnout bedroht.

Da die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ihre Beziehung zum Unternehmen und ihrer Arbeit weiter umstrukturieren, müssen auch die Führungskräfte neu bewerten, was ihre Teammitglieder schätzen. Auf dieser Basis sollten sie dann deren Bedürfnisse einschätzen und idealerweise ganzheitlich erfüllen.

Das sind "Deutschlands Beste Arbeitgeber 2023"

Thu, 30 Mar 2023 09:08:51 GMT

Die Sieger sind gekürt. Erneut dürfen sich 100 Unternehmen "Deutschlands Beste Arbeitgeber" nennen. Sie haben in einer Mitarbeiterbefragung und einem anschließenden Kultur-Audit bewiesen, dass sie eine herausragende Arbeitsplatzkultur haben. Zu den Preisträgern zählen viele IT-Firmen.

Unternehmen aller Branchen und Größen können sich am Arbeitgeberwettbewerb "Deutschlands Beste Arbeitgeber" beteiligen. Voraussetzungen sind lediglich eine Mindestgröße von 50 Beschäftigten – sowie eine gute Personal- und Führungsarbeit und attraktive Arbeitsbedingungen. Diese werden durch das Great Place to Work Institut in einem zweistufigen Verfahren ermittelt.

Über 900 Unternehmen stellten sich dem Arbeitgeberwettbewerb

931 Unternehmen haben in diesem Jahr freiwillig ihre Arbeitsplatzkultur auf den Prüfstand gestellt und sich für den Arbeitgeberwettbewerb angemeldet. Das waren deutlich mehr als im Vorjahr (804 Anmeldungen) und im Coronajahr 2021 (684 Anmeldungen). Das heißt: Den Arbeitgebern ist es zunehmend wichtig, sich als "Great Place to Work" zu positionieren und festzustellen, wo sie sich gegebenenfalls noch verbessern können. Das heißt aber auch: Die Konkurrenz um das Label "Deutschlands Beste Arbeitgeber" wird größer, denn nur 100 Firmen können sich für ein Jahr mit diesem Titel schmücken.

Zuvor mussten die Unternehmen ein ausführliches Prüfverfahren mit zwei Bewertungsinstrumenten durchlaufen. Im ersten Schritt fand eine anonyme Mitarbeiterbefragung statt, die rund 65 Fragen zu Unternehmenskultur und Führung, Vertrauen und Anerkennung, Förderung und Zusammenarbeit und weiteren Themen erhielt. Der zweite Schritt sah ein Kultur-Audit vor – eine Managementbefragung zu Maßnahmen der Personal- und Führungsarbeit. Die Befragungen wurden zwischen März und November 2023 durchgeführt.

Preisverleihung "Deutschlands Beste Arbeitgeber 2023" in Köln

Am 23. März fand die Preisverleihung in der Kölner Flora statt – erstmals seit der Coronapandemie wieder in einem festlichen Ambiente live vor Ort und mit der Gelegenheit, gemeinsam mit Mitarbeitenden die jeweilige Platzierung zu feiern. Überraschungsfaktor inklusive: Vor der Veranstaltung war den teilnehmenden Unternehmen nur bekannt, dass sie einen Platz unter den 100 besten Arbeitgebern erreicht hatten. Ob sogar einer der Top-Plätze in der jeweiligen Größenklasse erzielt wurde, erfuhren die Arbeitgeber erst am Galaabend vor Ort.

Great Place to Work: beste Großunternehmen und große Mittelständler

Den ersten Platz bei den Großunternehmen mit über 5.000 Mitarbeitenden im Wettbewerb "Deutschlands Beste Arbeitgeber" erreichte in diesem Jahr der IT-Dienstleister Adesso. Der zweite Platz in dieser Größenklasse ging an den Versicherungskonzern Allianz Deutschland Verbund. An dritter Stelle folgt das Sensortechnik-Unternehmen Sick AG.

In der Größenklasse der Unternehmen mit 2.001 bis 5.000 Mitarbeitenden steht im Jahr 2023 das Medizintechnik-Unternehmen Stryker Deutschland an erster Stelle, gefolgt von Vector Informatik auf Rang zwei, einem Anbieter von Hard- und Softwareentwicklung im Automotivebereich. Platz drei in dieser Größenkategorie belegt die SBK Siemens-Betriebskrankenkasse.

Die Größenklasse der Unternehmen mit 501 bis 2.000 Mitarbeitenden wird aktuell von dem IT-Beratungsunternehmen Metafinanz Informationssysteme angeführt. Platz zwei in dieser Größenklasse erzielte das IT- und Telekommunikationsunternehmen Cisco Systems. Den dritten Platz hat Salesforce.com Germany inne, ebenfalls ein Unternehmen aus der Informationstechnologie.

Die Top-platzierten Arbeitgeber mit weniger als 500 Beschäftigten

Bei den Unternehmen mit 251 bis 500 Mitarbeitenden steht in diesem Jahr Iteratec an der Spitze, ein Unternehmen aus dem Bereich Softwareentwicklung. Der zweite Platz ging an die St. Gereon Seniorendienste, eine Einrichtung der Altenpflege. Das Gebäudereinigungs-Unternehmen Wasserle belegt im Jahr 2023 den dritten Platz in dieser Größenklasse.

In der Größenklasse der Unternehmen mit 101 bis 250 Mitarbeitenden erzielte QAware, ein Unternehmen aus dem Bereich Information und Kommunikation den ersten Platz. Der zweite Platz ging an Pascoe Naturmedizin aus dem Pharmabereich. Die Management- und Technologieberatung Cofinpro belegt in diesem Jahr den dritten Platz in dieser Größenklasse.

Die Top-Platzierung bei den Unternehmen mit 50 bis 100 Mitarbeitenden erreichte Fortis IT-Services. Ebenfalls ein Unternehmen aus dem Bereich IT-Beratung und Services belegt den zweiten Platz: Orderbase Consulting. Mit Auf Kurs – Jugendhilfe erreichte eine Einrichtung der Jugendhilfe den drittbesten Platz in dieser Größenklasse.

Der IT-Sektor ist stark unter den Top-platzierten Firmen vertreten

Unter den Top-drei der jeweiligen Größenklassen finden sich zahlreiche Unternehmen, die bereits im Vorjahr und in früheren Jahren die Listenplätze anführten. Viele Firmen unterziehen sich regelmäßig den Prüfverfahren, um immer wieder auf Neue festzustellen, wie ihre Arbeitsplatzkultur von den Mitarbeitenden wahrgenommen wird.

Auffällig in diesem Jahr ist die hohe Verbreitung von Unternehmen aus dem IT-Sektor unter den Top-Platzierten. Offenbar finden es diese Firmen immer wichtiger, die Stellschrauben ihrer Personal- und Führungsarbeit noch feiner zu justieren, um sich im Fachkräftemangel als attraktive Arbeitgeber positionieren zu können.

Was die Siegerunternehmen besser machen als andere

Dass die 100 ausgezeichneten Arbeitgeber in vielen Feldern besser aufgestellt sind als andere Firmen, machen die Unternehmensauswertungen deutlich: "Alles in allem ist es ein sehr guter Arbeitsplatz", sagen 92 Prozent der Mitarbeitenden der Siegerunternehmen. In einer Vergleichsanalyse der Unternehmen bundesweit sind nur 62 Prozent der Beschäftigten dieser Meinung. Auch in vielen anderen Fragestellungen entscheiden sich die Aussagen der Beschäftigten der ausgezeichneten Unternehmen deutlich von dem Unternehmensdurchschnitt in Deutschland. Einige Beispiele:

Deutschlands Beste Arbeitgeber

Unternehmensdurchschnitt in Deutschland

Mitarbeitende kommen gern zur Arbeit

89 %

50 %

Neue Mitarbeitende fühlen sich willkommen

96 %

69 %

Mittel und Ausstattung für gute Arbeit

94 %

72 %

Führungskräfte vertrauen auf gute Arbeit der Beschäftigten

92 %

70 %

Anerkennung für gute Arbeitsleistungen

84 %

42 %

Fairness unabhängig vom Geschlecht

95 %

82 %

Maßnahmen zur Gesundheitsförderung

81 %

40 %

Weiterempfehlung des Arbeitgebers

89 %

56 %

Weniger Krankentage, geringere Fluktuation, mehr Bewerbungen

Auffallend niedrig bei "Deutschlands Besten Arbeitgebern" ist die Anzahl der Krankentage: Durchschnittlich vier Tage fehlen die Mitarbeitenden krankheitsbedingt pro Jahr. Beim Unternehmensdurchschnitt in Deutschland wurden 14,6 Krankheitstage gezählt. Auch die Fluktuation ist deutlich geringer: 7,7 Prozent beträgt die Zahl der freiwilligen Kündigungen in Relation zur Gesamtbelegschaft bei den Great-Place-to-Work-Unternehmen. Bundesweit liegt die Fluktuation bei 14 Prozent.

Umgekehrt verhält es sich dagegen bei der Anzahl der Bewerbungen: Die Great-Place-to-Work-Unternehmen zählen auf ihre Beschäftigtenanzahl bezogen 7,5 Bewerbungen im Jahr, der Unternehmensdurchschnitt verzeichnet nur 1,6 Bewerbungen.

Arbeitgeberwettbewerb 2023: Anmeldungen werden angenommen

Ab sofort ist die Anmeldung für den Folgewettbewerb " Deutschlands Beste Arbeitgeber 2024" sowie für die länder- und branchenspezifischen Unterwettbewerbe möglich. Hier können sich unternehmen aller Branchen, Größen und Regionen anmelden. Hier finden Sie auch die vollständige Siegerliste mit allen 100 ausgezeichneten Unternehmen.

Freistellung nach Kündigung: Was Arbeitgeber beachten müssen

Thu, 30 Mar 2023 09:08:36 GMT

Nach einer Kündigung folgt für Beschäftigte oftmals die sofortige Freistellung. Der Arbeitgeber verzichtet damit auf die Arbeitsleistung, während er den Lohn weiterzahlen muss. Darüber hinaus gibt es bei einer Freistellung nach Kündigung rechtlich einiges zu beachten. Ein Überblick.

Wenn der Arbeitgeber Beschäftigte nach einer Kündigung von der Arbeit freistellt, gibt es aus rechtlicher Sicht einiges zu beachten. Denn während einer Freistellung besteht das Arbeitsverhältnis grundsätzlich fort. Daher verlieren Arbeitnehmende nicht alle Rechte – und können somit dennoch das Recht zur Teilnahme an Betriebsausflügen, Weihnachts-oder Karnevalsfeiern haben, wie aus einer Entscheidung des ArbG Köln hervorgeht.

Auch der Anspruch des freigestellten Arbeitnehmers auf Freizeitausgleich bleibt, wenn der Arbeitgeber hier keine deutliche Regelung trifft. Überstunden aus dem Arbeitszeitguthaben eines Arbeitnehmers werden durch eine bezahlte Freistellung nicht automatisch abgegolten. Der Arbeitgeber muss den Freizeitausgleich bei Freistellung regeln, entschied das BAG.

Bezahlte Freistellung nach Kündigung

Praktisch wichtigster Fall einer bezahlten Freistellung ist die Suspendierung, die Freistellung nach einer Kündigung. Der Arbeitgeber verzichtet in diesem Fall auf die Arbeitsleistung des Arbeitnehmers oder der Arbeitnehmerin. Dies geschieht jedoch regelmäßig einseitig durch den Arbeitgeber, um seine eigenen Interessen zu schützen. Die Vereinbarung einer Freistellung im Kündigungsfall kann bereits bei Vertragsschluss festgelegt werden.

Unzulässige Freistellung: Anspruch auf Weiterbeschäftigung

Die Freistellung nach einer Kündigung kann, sofern sie nicht einvernehmlich erfolgt, in einigen Fällen unzulässig sein - insbesondere in Fällen, in denen die Kündigung offensichtlich unwirksam ist oder der Arbeitnehmende bereits in der ersten Instanz erfolgreich mit seiner oder ihrer Kündigungsschutzklage war. Liegen diese Voraussetzungen vor, haben Arbeitnehmende einen Anspruch auf Weiterbeschäftigung.

Besonderes Interesse an Weiterbeschäftigung?

Dieser Anspruch kann auch vorliegen, wenn Beschäftigte ein besonderes Interesse an ihrer Weiterbeschäftigung haben, beispielsweise weil sie ihren Wissens- oder Kenntnisstand in einer sich schnell entwickelnden Branche erhalten möchten. Um einen Weiterbeschäftigungsanspruch durchzusetzen, können sich Arbeitnehmende im Wege der einstweiligen Verfügung gegen die Freistellung wehren.

Freistellung nach Kündigung: Lohn muss gezahlt werden

Während einer Freistellung für die Zeit zwischen Kündigung und Ablauf der Kündigungsfrist besteht der Lohnanspruch fort. Arbeitnehmende haben die Möglichkeit, eine anderweitige Beschäftigung aufzunehmen, ohne dass sie sich den dort erzielten Verdienst auf ihr Arbeitsentgelt anrechnen lassen müssen. Eine analoge Anwendung des § 615 Satz 2 BGB scheidet ohne entsprechende vertragliche Vereinbarung aus.

Freistellung: Anrechnung von Urlaub oder Freizeitausgleich?

Die Freistellung bedeutet nicht ohne Weiteres, dass der Arbeitgeber damit etwaige Ansprüche auf Resturlaub oder Freizeitausgleich wie Überstunden aus dem Arbeitszeitguthaben verrechnen kann. Dafür bedarf es einer gesonderten Regelung. Wenn der oder die Arbeitnehmende noch Anspruch auf Resturlaub oder Freizeitausgleich hat, ist es aus Arbeitgebersicht unerlässlich, diese zusammen mit der Freistellungserklärung zu regeln.

Freistellung: Deutliche Regelung im Kündigungsschreiben

Es ist sinnvoll, eine Freistellungserklärung in einem Kündigungsschreiben ausdrücklich als unwiderruflich zu bezeichnen und "unter Anrechnung etwaiger Resturlaubs- und Freizeitausgleichsansprüche" zu erklären. Arbeitsvertraglich zulässig kann die Freistellung für den Kündigungsfall bereits bei Vertragsschluss vereinbart werden. Auch dann oder wenn die Freistellung in einem gerichtlichen Vergleich vereinbart wird, sollte der Arbeitgeber eine entsprechende Regelung zu Urlaub oder Freizeitausgleich nicht vergessen, wie das oben genannte BAG-Urteil zeigt.

Stabiler Rentenversicherungsbeitrag bis 2025

Mon, 13 Mar 2023 10:05:19 GMT

Der Beitragssatz zur Rentenversicherung beträgt aktuell 18,6 %. Aufgrund der zunehmenden Alterung der Gesellschaft gibt es immer wieder Befürchtungen vor stark steigenden Beiträgen und einer Überlastung der Rentenkassen. Allerdings sehen Regierung und Experten zumindest für die nächsten Jahre keine unmittelbare Gefahr.

Bundesarbeitsminister Hubertus Heil hat versichert, dass der Beitragssatz in der gesetzlichen Rentenversicherung auch nach dem Auslaufen der bis 2025 geltenden Obergrenze nicht rapide in die Höhe schnellen wird. «Erst in der zweiten Hälfte der 2020er Jahre wird der Satz leicht ansteigen», sagte der SPD-Politiker dem Redaktionsnetzwerk Deutschland (RND/4.3.2023). «Mein Ziel ist, auch danach einen zu starken Anstieg zu verhindern», so Heil weiter.

Rentenversicherungsbeitrag kann länger stabil gehalten werden

Derzeit gebe es fünf Millionen sozialversicherungspflichtig Beschäftigte mehr als vor zehn Jahren prognostiziert, wodurch der Beitragssatz länger als erwartet auf dem bisherigen Niveau gehalten werden könne. «Ich will die gesetzliche Rente langfristig stabilisieren, damit die Menschen sich auch in Zukunft auf eine gute Altersvorsorge verlassen können», sagte der Minister.

Rentenversicherungsbeitrag stabil seit 2018

Seit 2018 liegt der Rentenbeitragssatz stabil bei 18,6 Prozent. Bis 2025 gilt noch eine Obergrenze von maximal 20 Prozent, die aber nicht fortgeführt werden soll.

DRV momentan finanziell gut aufgestellt

Die Präsidentin der Deutschen Rentenversicherung Bund, Gundula Roßbach, sieht ebenfalls keinen Anlass für Alarmismus. Im «Interview der Woche» des Bayerischen Rundfunks und im «Münchner Merkur» (27.2.2023) verwies sie darauf, dass die Lebenserwartung langsamer zunehme als erwartet. Zudem sei der Arbeitsmarkt robust. Es zahlten sogar immer mehr Menschen freiwillig Beiträge ein, sagte Roßbach der Zeitung.

Hinzu komme eine höhere Erwerbstätigkeit von Frauen. Überdies dürfte die Zuwanderung höher ausfallen als erwartet. Sie rechne auf lange Sicht im Schnitt mit 250.000 Menschen pro Jahr, die in die Rentenversicherung einzahlen können. «Im Moment sind wir finanziell gut aufgestellt», sagte die Präsidentin.

Aktueller Rentenversicherungsbeitrag

Der Rentenversicherungsbeitrag hat sich seit dem Jahr 2007 stetig nach unten entwickelt. Aktuell liegt er bei 18,6 % und das bleibt auch weiterhin so. Die Entwicklung des Rentenversicherungsbeitrags seit 2007:

2007 - 2011: 19,9 % (Arbeitgeberanteil: 9,95 %, Arbeitnehmeranteil: 9,95 %)

2012: 19,6 % (Arbeitgeberanteil: 9,8 %, Arbeitnehmeranteil: 9,8 %)

2013 - 2014: 18,9 % (Arbeitgeberanteil: 9,45 %, Arbeitnehmeranteil: 9,45 %)

2015 - 2017: 18,7 % (Arbeitgeberanteil: 9,35 %, Arbeitnehmeranteil: 9,35 %)

seit 2018: 18,6 % (Arbeitgeberanteil: 9,3 %, Arbeitnehmeranteil: 9,3 %)

Rentenversicherungsbeitrag: knappschaftliche Rentenversicherung

Zuletzt 2018 wurde auch der Beitrag zur knappschaftlichen Rentenversicherung gesenkt. Zuvor betrug der Beitrag 24,8 %. Seit Beginn des Jahres 2018 erfolgt eine Senkung des Beitrags um 0,1 % auf 24,7 %.

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dpa/Haufe Online Redaktion

Mehrheit der Beschäftigten will Arbeitszeit verkürzen

Mon, 13 Mar 2023 10:02:27 GMT

Der aktuelle "Arbeitszeitreport Deutschland" der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) liefert Zahlen zur Arbeitszeitrealität der Beschäftigten in Deutschland. In der repräsentativen Befragung wurden beispielsweise die Länge, Lage und Flexibilität der Arbeitszeit sowie deren Auswirkung auf Gesundheit und Zufriedenheit der Beschäftigten untersucht.

Die Gestaltung der Arbeitszeit gehört zu den zentralen Fragestellungen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes. Der aktuelle "Arbeitszeitreport Deutschland" der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) liefert einen Überblick über die Arbeitszeitrealität von Erwerbstätigen in Deutschland in Zusammenhang mit Gesundheit und Zufriedenheit mit der Work-Life-Balance. Dabei stehen Länge, Lage und Flexibilität von Arbeitszeiten sowie verschiedene Erwerbsgruppen im Fokus. Die Corona-Pandemie und die damit einhergehenden Veränderungen der Arbeitszeitmerkmale werden ebenfalls betrachtet. Als Datenbasis dient die BAuA-Arbeitszeitbefragung 2021, eine repräsentative Befragung von rund 20.000 Erwerbstätigen.

Mehrheit der Befragten will Arbeitszeit verkürzen

In Deutschland beträgt die durchschnittliche Wochenarbeitszeit von abhängig Beschäftigten 38,4 Stunden. Jedoch möchte die Mehrheit der Beschäftigten (53 Prozent) die Arbeitszeit verkürzen. Knapp die Hälfte wünscht sich zudem weniger als fünf Tage pro Woche zu arbeiten.

Für die Arbeitszeitgestaltung spielt jedoch nicht nur die Länge der Arbeitszeit eine Rolle, sondern auch die Lage im Tages- und Wochenverlauf. Der Großteil der Beschäftigten (82 %) arbeitet nicht in Schichtarbeit und normalerweise zwischen 7 und 19 Uhr. 18 Prozent aller Beschäftigten sind hingegen in Schichtarbeit tätig. 39 Prozent der Beschäftigten arbeiten regelmäßig am Wochenende. Atypische Arbeitszeiten gehen häufig mit einer schlechteren allgemeinen Gesundheit und Zufriedenheit mit der Work-Life-Balance einher.

Flexible Arbeitszeiten haben zugenommen

Gleichzeitig haben für viele Beschäftigte die Möglichkeiten, Arbeitszeiten flexibel zu gestalten, deutlich zugenommen. Dies geht einher mit der Zunahme der Arbeit von zuhause, die im Vergleich zur Zeit vor der Pandemie nicht nur deutlich weiter verbreitet ist, sondern bei vielen Beschäftigten auch in größerem Umfang erfolgt. Zeitliche Flexibilitätsmöglichkeiten gehen mit einer besseren Gesundheit und einer höheren Zufriedenheit mit der Work-Life-Balance einher. Die Erfassung von Arbeitszeiten gehört für vier von fünf Beschäftigten zum Arbeitsalltag und tritt ebenfalls mit einer größeren Zufriedenheit mit der Work-Life-Balance auf.

Erreichbarkeit außerhalb der Arbeitszeit

Von 22 Prozent der Beschäftigten wird erwartet, dass sie auch außerhalb der Arbeitszeit erreichbar sind, 13 Prozent werden tatsächlich auch im Privatleben kontaktiert. Vor allem Führungskräfte sind hiervon betroffen. Verkürzte Ruhezeiten von weniger als 11 Stunden treten bei 16 Prozent der Beschäftigten regelmäßig auf. Verkürzte Ruhezeiten, betriebsbedingte Änderungen der Arbeitszeiten, lange Arbeitszeiten als auch ständige Erreichbarkeit hängen häufig mit einem schlechteren Gesundheitszustand und einer geringeren Zufriedenheit mit der Work-Life-Balance zusammen.

Unterschiedliche Anforderungen bei verschiedenen Beschäftigtengruppen

Ein weiterer Fokus des "Arbeitszeitreports Deutschland" liegt auf verschiedenen Erwerbsgruppen. Dabei stehen (Solo-)Selbstständige, Mehrfachbeschäftigte, Beschäftigte in Basisarbeit, Erwerbstätige im Ruhestandsalter (Silver Worker) und Beschäftigte in versorgungsrelevanten Berufen im Mittelpunkt. Die Ergebnisse zeigen, dass sich die arbeitszeitlichen Anforderungen in den verschiedenen Beschäftigtengruppen unterscheiden. Beschäftigte in Basisarbeit (mit Tätigkeiten, für die es formal keine berufliche Qualifikation in Form einer Ausbildung braucht) und in versorgungsrelevanten Berufen arbeiten häufiger in Schichtarbeit als andere Berufsgruppen. Wochenendarbeit ist dagegen auch unter den Solo-Selbstständigen weit verbreitet (72 bis 74 Prozent).

Hier finden Sie den ausführlichen baua: Bericht "Arbeitszeitreport Deutschland: Ergebnisse der BAuA-Arbeitszeitbefragung 2021" als PDF.

BAuA

Scheinselbstständigkeit und ihre Folgen

Mon, 13 Mar 2023 09:52:39 GMT

Fehlerhafte versicherungsrechtliche Beurteilungen führen bei Betriebsprüfungen der Rentenversicherung immer wieder zu Beitragsnachforderungen. Einige dieser Entscheidungen landen auch vor Gericht. In einem aktuellen Fall hatte das Hessische Landessozialgericht über eine hohe Beitragsnachforderung der Rentenversicherung gegenüber einer Baufirma zu entscheiden.

Eine Baufirma aus Kassel ließ drei ungarische Männer, die eine Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR) gegründet hatten, Trockenbauarbeiten verrichten. Sozialversicherungsbeiträge wurden für die im Landkreis Kassel wohnenden Bauarbeiter, die insbesondere Säulen mit Brennschutzplatten verkleideten, nicht zahlt.

Rentenversicherung fordert 100.000 Euro Beitragsnachzahlung

Das Hauptzollamt ermittelte und die Deutsche Rentenversicherung führte eine Betriebsprüfung durch. Dabei stellte sie fest, dass die drei Männer als sogenannte Scheinselbstständige abhängig beschäftigt gewesen seien und forderte von der Baufirma Sozialversicherungsbeiträge (incl. Säumniszuschlägen) in Höhe von rund 100.000 Euro.

Baufirma beurteilte Bauarbeiter als Selbstständige

Der Inhaber der Baufirma widersprach und verwies auf den abgeschlossenen Nachunternehmervertrag. Die Bauarbeiter hätten pro verkleideter Säule einen Festbetrag von 10 Euro bzw. 11 Euro erhalten. Bei ca. 12 Minuten Arbeitszeit pro Säule hätte der Stundenlohn bei rund 45 Euro gelegen. Zudem hätten sie einen eigenen Firmenbus sowie eigene Arbeitsmaterialien eingesetzt und seien auch für andere Auftraggeber tätig gewesen. Daher sei von einer selbstständigen Tätigkeit auszugehen.

Nachunternehmervertrag diente lediglich der Verschleierung der tatsächlichen Verhältnisse

Die Richterinnen und Richter beider Instanzen gaben jedoch der Rentenversicherung Recht. Abhängige sozialversicherungspflichtige Beschäftigung habe vorgelegen. Der Inhaber der Baufirma habe die drei Bauarbeiter zumeist in seinem Bus zu den Baustellen gefahren. Dort hätten sie die ihnen zugewiesenen Säulen mit Brennschutzplatten versehen müssen. Material und Werkzeug sei ihnen gestellt worden, ein eigener Firmenbus habe ihnen nicht zur Verfügung gestanden. Die kaum Deutsch sprechenden Bauarbeiter hätten lediglich ihre persönliche Arbeitskraft zur Verfügung gestellt und seien in den Betrieb der Baufirma eingegliedert gewesen. Ein Unternehmerrisiko hätten sie nicht getragen. Bei einer Arbeitszeit zwischen 20 und 60 Minuten pro Säule und dem vereinbarten Festpreis hätten sie ein selbstständiges Unternehmen nicht führen können.

Der Inhaber der Baufirma habe auch von der Sozialversicherungspflicht der Bauarbeiter ausgehen müssen. Ihm sei bewusst gewesen, dass die drei Bauarbeiter als sogenannte Scheinselbstständige für ihn tätig gewesen seien. Der mit ihnen geschlossene Nachunternehmervertrag habe lediglich der Verschleierung der tatsächlichen Verhältnisse und der Umgehung der gesetzlichen Sozialabgabenpflicht gedient.

Auch die erhobenen Säumniszuschläge (rund 20.000 Euro) seien nicht zu beanstanden. Insbesondere könne sich der Inhaber der Baufirma nicht auf unverschuldete Unkenntnis berufen, da von dieser im Falle der Schwarzarbeit und illegalen Beschäftigung von vornherein nicht ausgegangen werden könne.

Hinweis: Hessisches LSG, Urteil v. 7.3.2023, L 8 BA 51/20 - Die Revision wurde nicht zugelassen.

Die eAU ab 2023 in Papierform

Mon, 13 Mar 2023 09:39:36 GMT

Seit Januar 2023 gehört der "gelbe Schein", also die Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung auf Papier, der Vergangenheit an. Leider vielerorts nur theoretisch, wie Kolumnistin Christiane Droste-Klempp ernüchtert feststellen muss. Ein Blick in die Praxis - und die Praxen.

Kürzlich war ich beim Arzt – und nur fürs Protokoll: Ich lebe auf einem wunderschönen ländlich gelegenen Bauernhof zwischen Dresden und Meißen – und fragte meinen Landarzt, wie es denn klappt mit der elektronischen Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung?! Die bis dahin sehr angenehme Atmosphäre zwischen uns war schlagartig verändert. Aufbrausend und kopfschüttelnd erhielt ich in reinem Sächsisch die Antwort "Des mach isch nisch, bei mir gibt's Papier!" Kaum traute ich mich zu fragen; warum nicht, da stürmte es aus ihm heraus, ich bin 63 Jahre alt und suche dringend – zunehmend erfolglos - einen Nachfolger für die Praxis; soll also jetzt 15.000 Euro für ein neues Softwaresystem bezahlen, welches sich für mich nicht mehr amortisieren wird – "Des mach isch nisch!" – Oha, dachte ich.

Ist die Pilotphase nicht eigentlich beendet und seit Januar 2023 müssen Unternehmen die eAU digital abrufen? Welches für die Arbeitgeber bedeutet, dass sie die Meldung nur noch direkt von der Krankenkasse und nicht mehr von Ihren Mitarbeitenden erhalten und dies selbstverständlich bedeutet, dass Praxen die AU elektronisch übermitteln.

Wie sieht es bei Ihnen aus – klappt es mit der eAU?

Grundsätzlich – so ist es überall zu lesen - ist das Verfahren doch recht einfach und schnell erklärt; denn auch in Zukunft müssen Arbeitnehmende nach § 5 Abs. 1 EntgFG die Arbeitsunfähigkeit und deren voraussichtliche Dauer unverzüglich ihrem Arbeitgeber mitteilen. Ab Januar 2023 sind gesetzlich krankenversicherte Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer jedoch nicht mehr dazu verpflichtet, ihre Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung an den Arbeitgeber weiterzuleiten. Stattdessen sind die Arbeitgeber aufgefordert, die eAU direkt bei der Krankenkasse über ein systemgeprüftes Entgeltabrechnungs-Programm abzurufen und dann sollen Sie zeitnah folgende Daten erhalten:

Name der bzw. des Beschäftigten

Beginn und Ende der Arbeitsunfähigkeit

Datum der ärztlichen Feststellung der Arbeitsunfähigkeit

Kennzeichnung als Erst- oder Folgemeldung

Angaben zu einem möglichen Unfall (auch Arbeitsunfall) oder zu dessen Folgen

Die eAU ist noch nicht in der Praxis angekommen

Soweit zumindest die Theorie. Genießen wir also einen Blick in die so häufig vergessene Praxis: So berichtete mir kürzlich die Leiterin einer großen HR-Abteilung Folgendes:

"Wir haben festgestellt, dass es bestimmte Fallkonstellationen gibt, die uns im Hinblick auf die elektronische Übermittlung verunsichern. Viele Arztpraxen übermitteln offenbar weiterhin nicht elektronisch, sondern stellen den gelben Schein aus und der eine Patient übergibt diesen an den Arbeitgeber – der andere Patient hingegen wieder nicht – beide Patienten reichen nichts bei der Krankenkasse ein. Andere Praxen hingegen übermitteln zwar elektronisch, stellen dem Patienten jedoch einen gelben Schein aus, der uns dann von einigen Mitarbeitenden eingereicht wird. Kurzum liebe Frau Droste-Klempp: Wir befinden uns in einem buchstäblichen "eAU-Chaos". Was sollen wir tun?"

Nun, der einzige Lösungsansatz ist wohl Geduld – gibt es nicht das schöne deutsche Sprichwort "Alles kommt zu dem von selbst, der warten kann“.

Die Digitalisierung fällt Deutschland nach wie vor schwer

Aber im Ernst – in der Praxis stellen sich Unternehmen aktuell die Frage, ob sie etwas verpasst haben, ob für einige Praxen Ausnahmeregelungen eingeführt wurden und Arbeitgeber Arbeitnehmende ggf. darauf hinweisen müssten oder ist gar ein erneuter Übergangszeitraum verabschiedet worden? Das sind Fragen, auf die es aktuell nur folgende Antworten gibt:

Nein, keine Ausnahmeregelungen für einige Praxen!

Nein, kein erneuter Übergangszeitraum!

So sehr wir also meinen Landarzt verstehen können, der aus finanzieller Sicht ein solches für die eAU notwendige Softwaresystem nicht erwerben möchte; so sehr ist es doch ein gesetzliches Verfahren, welches eine sehr lange Vorlaufzeit hatte und den eindeutigen Vorteil bringt, dass wichtige Daten digital zur Verfügung stehen und Papiermassen eingespart werden; so sehr stellen wir uns erneut die Frage, warum Deutschland sich mit der Digitalisierung so schwer tut und wir weiterhin beim europäischen Vergleich der digitalen Wirtschaft und Gesellschaft im Jahr 2022 mit einem Indexwert von 52,9 nur im Mittelfeld unter den EU-Ländern liegen.

Tipp: Nehmen Sie doch an unserer Umfrage zur Umstellung auf die elektronische Arbeitsunfähigkeitsbescheinigung teil.

Christiane Droste-Klempp arbeitet im eigenen Unternehmen als Trainerin, Beraterin und Projektleiterin für sämtliche Themen des Lohnsteuer- und Sozialversicherungsrechts und berät seit vielen Jahren Unternehmen bei der Auswahl und Umsetzung strategischer Personalmodelle.

Krank wegen Heuschnupfen?

Mon, 13 Mar 2023 09:36:29 GMT

Heuschnupfen gehört zu den häufigsten allergischen Erkrankungen. Spätestens jetzt -mit dem meteorologischen Frühlingsanfang - leiden Betroffene unter der "saisonalen Rhinitis". Dies sollten Arbeitgeber nicht verharmlosen: Auch von Heuschnupfen geplagte Beschäftigte können arbeitsunfähig sein.

Heuschnupfen oder andere Allergien sind in Deutschland weit verbreitet. Das hat Umfrage des Robert-Koch-Instituts (RKI) unter über 20.000 Erwachsenen ergeben. Fast ein Drittel der Teilnehmenden gab an, in den letzten zwölf Monaten von einer Allergie betroffen gewesen zu sein - Frauen deutlich häufiger (34,7 Prozent) als Männer (27,0 Prozent).

Die Pollensaison hat bereits begonnen, denn Hasel und Erle blühen schon. Für viele Heuschnupfengeplagte bedeutet dies: Schnupfen, Niesattacken, brennende und tränende Augen, allgemeine Abgeschlagenheit oder Atembeschwerden. Und das über einen längeren Zeitraum hinweg. Ist eine von Heuschnupfen betroffene Arbeitnehmerin oder ein Arbeitnehmer deshalb immer arbeitsunfähig krank?

Nur ein bisschen Niesen - oder wirklich krank?

Auch Allergien können zu Arbeitsunfähigkeit führen

Arbeitsunfähigkeit: Beweislast liegt beim Arbeitgeber