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  • Sie werden in allen angebotenen Dienstleistungs-bereichen von unseren Spezialisten, mit dem notwendigen Know-how, beraten und betreut.


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Blog

von Daniela Furkel Chef­re­por­terin Per­so­nal­ma­gazin 14 März, 2024
Die Frage, ob Frauen anders führen als Männer, wird immer wieder diskutiert und in Studien betrachtet. Auch in die Weiterbildung hält sie zunehmend Einzug – nicht nur in Form von Führungskräftetrainings, sondern auch auf Hochschulniveau. Masterstudierende können sich ganzheitlich mit dieser Fragestellung beschäftigen. Die Situation für weibliche Führungskräfte könnte besser sein: Nur 29 Prozent der Führungspositionen in deutschen Unternehmen sind mit Frauen besetzt. Damit nimmt Deutschland Platz 20 von 30 in Europa ein. Der Gender-Pay-Gap beträgt 18 Prozent – der drittschlechteste Wert in Europa. Gleichzeitig wächst der Wunsch nach mehr Gender Diversity auf den Führungsetagen. Zum einen, weil zahlreiche Organisationen festgestellt haben, wie gut ihnen ein nicht rein männlich-weiß-besetztes Management tut. Zum anderen, weil sie aufgrund gesetzlicher (FüPoG II) oder interner Vorgaben bestimmte Quoten zu erfüllen haben. Kein Wunder, dass Axel Koch, Dekan der Fakultät Wirtschaftspsychologie und Professor für Training und Coaching an der Hochschule für angewandtes Management vor rund zwei Jahren beobachtete: "Um mich herum ging es immer mehr um das Thema ‚Female Leadership‘. Immer mehr Firmen griffen das Thema auf, und es gab immer mehr Weiterbildungen", sagt er. Er fragte sich, ob das Thema schon auf wissenschaftlicher Ebene angeboten wird. "Ich hatte das Gefühl, dass es eine Hochschule braucht, die auf akademischer Basis die Menschen fit macht für die Prozesse und Kultur von Female Leadership", ergänzt er. Female Leadership auf Master-Niveau Deshalb hat seine Hochschule den Masterstudiengang "Female Leadership" ins Leben gerufen – mit zwei Besonderheiten: Erstens wird das Studium in Kooperation mit der Deutschen Hochschule für Gesundheit und Sport (DHGS) angeboten. Zweitens können die Studierenden verschiedene Abschlüsse erwerben: einen Master in Wirtschaftspsychologie, in Betriebswirtschaft oder Sportmanagement. Das ist möglich, weil Female Leadership eine einsemestrige Spezialisierung innerhalb eines dreisemestrigen Masterstudiums ist. Die Studierenden können auch nur diese Spezialisierung belegen und nach erfolgreichem Abschluss ein Hochschulzertifikat erhalten. "Oder sie können ein zweites Zertifikat erwerben, zum Beispiel systemisches Coaching, dann noch eine Masterarbeit schreiben und einen Weiterbildungsmaster erhalten", sagt Gunnar Mau, Präsident der DHGS in Berlin. Das Studium richtet sich unter anderem an Personen im Bereich Personal oder Organisationsentwicklung, die wissen wollen, wie sie eine Kultur schaffen, in der weibliche Führungskräfte normal sind, und wie sie die benötigten Strukturen aufbauen. Auch wer in einem ESG-Team arbeitet, wer im Diversity Coaching tätig werden will und wer bereits Führungserfahrung hat und das Know-how in diesem Bereich vertiefen will, ist angesprochen. Das Studium ist berufsbegleitend, mit einer Mischung aus Online- und Präsenzterminen sowie Selbststudium über Lernplattformen. "Es ist kein reines Studium für Frauen. Es ist auch eine Weiterbildung für Männer, weil sie ihnen Skills und Fähigkeiten vermittelt, die ihnen helfen, Klischees abzubauen", stellt Gunnar Mau klar. Die weibliche Art von Führung erlernen Bislang kann Female Leadership – die weibliche Art von Führung – in Deutschland nicht in ähnlicher Form auf Master-Niveau studiert werden. An der der ESMT Berlin gibt es ein dreitägiges Programm "Women’s Leadership Excellence Diploma" in englischer Sprache. Am Zentrum für wissenschaftliche Weiterbildung der Universität Mainz kann ein Entwicklungsprogramm "Stark in Führung – Female Leadership" in sieben Modulen à zweieinhalb Tage belegt werden. Die Absolventinnen und Absolventen erhalten ein IHK-Zertifikat und ein mit 16 ECTS-Punkten bewertetes Universitätszertifikat. Die Mannheim Business School bietet einen "Female Leadership Accelerator" in englischer Sprache an, der über sechs Monate geht. Fundiertes Hintergrundwissen zum Thema vermittelt der berufsbegleitende Masterstudiengang "Führung und Personalmanagement" der Universität Münster, auch wenn der Begriff "Female Leadership" nicht explizit im Titel steht. In den Modulen "Führung, Team und Projektmanagement" und "Diversity Management" werden evidenzbasierte Kenntnisse und Skills für Führungsaufgaben in modernen Organisationen vermittelt. Die Studierenden lernen klassische und moderne Führungsstrategien kennen und diskutieren diese vor dem Hintergrund empirischer Forschungsbefunde. Und sie eignen es sich an, konkrete Führungsstrategien für spezifische Problemlagen zu entwickeln. Die Hemmnisse für Frauen verstehen Wie kommt dabei Female Leadership ins Spiel? Zum einen: Bei einer Teilnehmerschaft, die zu zwei Dritteln aus Frauen besteht, ist das Thema gut nachgefragt, etwa mit Blick auf die eigene Persönlichkeits- und Laufbahnentwicklung. Zum anderen: Der Studiengang, der im Fachbereich Psychologie und Sportwissenschaften angesiedelt ist, will allen Studierenden – Frauen und Männern – vermitteln, was empirisch die Gründe dafür sind, dass Frauen in Führungspositionen unterrepräsentiert sind. "Dafür gibt es konkrete empirisch belegte Erklärungen. Wenn man sich selbst weiterentwickeln will, ist es ein wichtiger erster Schritt, genau zu verstehen, welche Faktoren dazu beitragen, dass wir dieses Verhältnis auf den Führungsetagen haben", erläutert Professor Guido Hertel, Inhaber des Lehrstuhls für Organisation und Wirtschaftspsychologie an der Universität Münster. Im Modul "Diversity Management" wird zudem der Umgang mit Vielfalt thematisiert. "Hier geht es darum, Vielfalt als Chance zu begreifen und zu verstehen, wie man sich durch stereotype Erwartungen im Weg stehen kann – Stereotype, die Führungskräfte und Personalverantwortliche haben, aber auch eigene stereotype Erwartungen", so Guido Hertel. Er betont die wissenschaftliche Fundierung dieses Studiengangs, der sich damit von den meisten Führungskräftetrainings und Zertifikatslehrgängen unterscheidet. Im Fokus der Lehre steht die neueste internationale Forschung, und es wird auch selbst geforscht. "Wir haben uns zum Beispiel intensiv mit Geschlechterunterschieden in Verhandlungen beschäftigt und spannende Ergebnisse erhalten, die uns erklären, warum es immer noch einen Gender-Pay-Gap gibt, warum der so stabil ist und was das mit sozialen Rollenvorstellungen zu tun hat", sagt er und ergänzt: "Dieses Wissen ermöglicht es auch, Dinge zu verändern. So zeigen unsere empirischen Befunde konkrete Wege, wie sich Frauen durch die Kenntnis dieser Prozesse anders verhalten können, um die Nachteile auszugleichen, die sie durch soziale Rollenerwartungen haben." "Frauen sind etwas moderner in ihrem Führungsverhalten. Gleichzeitig sind sie aber bislang weniger motiviert, Führungsrollen zu übernehmen." Prof. Dr. Guido Hertel, Wirtschaftspsychologe an der Universität Münster Die Forschung zeigt auch: Frauen führen anders als Männer. "Es sind kleine Unterschiede, aber sie sind empirisch feststellbar", sagt Guido Hertel. Frauen seien stärker demokratisch und orientiert an den Mitarbeitenden. Sie versuchten eher, ihre Mitarbeitenden zu unterstützen und durch klare Ziele und Vorbildfunktion mitzureißen, als dass sie über Hierarchie und Bezahlung arbeiten, fasst der Psychologe zusammen: "Das sind Dinge, die wir zunehmend brauchen. Daher kann man sagen: Frauen sind etwas moderner in ihrem Führungsverhalten. Gleichzeitig sind sie aber bislang weniger motiviert, Führungsrollen zu übernehmen." Beide Effekte führt Guido Hertel auf die soziale Rollentheorie zurück: Im westlichen Kulturkreis ist die Rollenerwartung an Frauen, sich zu kümmern und um andere zu sorgen. Es wird erwartet, dass Frauen sogenanntes "kommunales Verhalten" zeigen. Von Männern wird dagegen eher das sogenannte "agentische Verhalten" erwartet: mehr Durchsetzungsstärke, Härte und auch ein stärkeres Vertreten der eigenen Interessen. Die Stabilität dieser Rollenerwartungen erklärt Hertel durch die Sorge vor einem "Backlash" – einer Art sozialen Bestrafung, wenn Rollenerwartungen nicht erfüllt werden. Dieser Effekt sei in der Literatur gut beschrieben: "Frauen, die sich durchsetzungsstark präsentieren, haben deutlich mehr negative Reaktionen zu befürchten als Männer für dasselbe Verhalten. Einfach, weil sie nicht dem Schema entsprechen. Umgekehrt haben Männer eher negative Reaktionen zu befürchten, wenn sie sich als Führungskraft nicht durchsetzungsstark, sondern fürsorglich verhalten", fasst Guido Hertel die Befunde zusammen. Frauen in Führung: Was die Masterstudiengänge vermitteln Der Masterstudiengang "Führung und Personalmanagement" an der Universität Münster findet aktuell in der vierten Kohorte statt. Die Studierenden bekommen das theoretische Konzept sowie empirische Befunde vermittelt, damit sie verstehen, wie Menschen – und auch sie selber – im Beruf funktionieren. Natürlich wird auch über den Praxistransfer gesprochen: Wie kann man auf Basis des vermittelten Wissens innovative Lösungen für das eigene Unternehmen und die eigene Laufbahn neu entwickeln? Damit unterscheidet sich der Masterstudiengang von einem individuellen Führungskräftetraining, das spezifische Verhaltensweisen im Rollenspiel trainiert. "Wir sprechen alle Menschen an, die lernen wollen, zu reflektieren, welche Methoden für welche Situationen geeignet sind." Miriam von Loewenfeld, Studiengangsleiterin Female-Leadership-Programm Auch der Masterstudiengang "Female Leadership" an der Hochschule für angewandtes Management und der Deutschen Hochschule für Gesundheit und Sport hebt sich von klassischen Führungskräftetrainings ab, ist jedoch stärker anwendungsorientiert als der Universitätsstudiengang in Münster. "Wir vermitteln nicht nur die Theorie, sondern lehren auch kompetenzorientiert", sagt Miriam von Loewenfeld, Hochschulleiterin des Female-Leadership-Programms. "Wir sprechen nicht nur Frauen an, sondern alle Menschen, die lernen wollen zu reflektieren, welche Methoden für welche Situationen geeignet sind", ergänzt sie. Zu den Inhalten dieses Studiengangs gehört unter anderem die Vermittlung der verschiedenen Führungsmodelle und -stile sowie die kritische Diskussion von Potenzialanalysen (siehe unten). Das Studium Female Leadership startet erstmals im Sommersemester 2024. In Münster dagegen gibt es schon einige Erfahrungen mit den beruflichen Wegen der Absolventinnen und Absolventen: Laut Auskunft von Guido Hertel ist die Bandbreite an Karrieren groß: Personen, die in der öffentlichen Verwaltung die nächste Karrierestufe nehmen, die aus der Selbstständigkeit heraus eine Führungsposition in einem Unternehmen einnehmen und solche, die sich in ihrem Unternehmen intern weiterentwickeln. Einen Unterschied zwischen weiblichen und männlichen Karrieren hat er nicht festgestellt. "Es geht nicht darum, Frauen zu sagen, wie man jetzt führt. Sondern es geht darum aufzuzeigen, welche Elemente jenseits des klassischen Führungsstils erfolgreich sind." Prof. Dr. Gunnar Mau, Präsident der DHGS in Berlin "Female Leadership ist keine Nachhilfe für Frauen. Sondern es geht darum zu sagen: Es gibt Männer in Führung und es gibt Frauen in Führung. Wir Psychologen sagen: Es kommt darauf an, welche Stärken, Kompetenzen und Leidenschaften jemand mitbringt. Das ist der Ausgangspunkt der Betrachtung. Aber diese Normalität haben wir noch nicht in den Unternehmen, und deswegen wollen wir das Fundament an einer Hochschule schaffen", sagt Axel Koch. "Es geht nicht darum, Frauen zu sagen, wie man jetzt führt. Sondern es geht darum aufzuzeigen, welche Elemente jenseits des klassischen Führungsstils erfolgreich sind", ergänzt Gunnar Mau. Module des Masterstudiengangs Female Leadership Modul 1: Führung im gesellschaftlichen Wandel Einordnung im Kontext existierender Leadership-Ansätze Zahlen, Daten und Fakten zu Gendergerechtigkeit Historische und soziologische Betrachtung des Frauenbilds Das moderne männliche Rollenverständnis Modul 2: Potenzialanalysen im Geschlechtervergleich Einfluss von Unconscious Bias und Glaubenssätze Überblick über die Möglichkeiten und Grenzen aktueller diagnostischer Verfahren und gängiger Leadership Assessment Tools Gegenüberstellung von weiblichen und männlichen Führungsstilen/-profilen Modul 3: Karrierestrategien und Netzwerke Wissenschaftlich erwiesene weibliche Karrierebarrieren wie Glass-Ceiling, fehlende Netzwerke, Imposter-Syndrom Herkunft und Grundlage dieser Karrierebarrieren auf theoretischer Basis betrachtet und analysiert Konstruktive und erfolgreiche Überwindungsstrategien, um die Karriere von Frauen zu fördern Modul 4: Konzepte und Synergien geschlechterübergreifender Teamführung Stärke des weiblichen Führungsstils (unter anderem Empathie, Fähigkeit zur Konsensbildung, Change Management) mit besonderem Bezug zur Arbeitswelt 4.0 Entwicklungspotenziale weiblicher Führung Synergien von männlichen und weiblichen Führungsstilen Modul 5: Vereinbarkeitsstrategien – von Female Leadership zu Female Empowerment Dimensionen Berufsleben und Karriere Dimension soziales Umfeld Dimension physische und mentale Gesundheit (Achtsamkeit und Resilienz) Sustainable-Lifestyle-Ansatz (unter anderem Einfluss von Social Media) Dieser Beitrag ist erschienen in personalmagazin neues lernen, Ausgabe 1/2024, das Fachmagazin für Personalentwicklung. Als Abonnent haben Sie Zugang zu diesem Beitrag und allen Artikeln dieser Ausgabe und aller bisher erschienenen Ausgaben in unserem Digitalmagazin als Desktop-Applikation oder in der App personalmagazin - neues lernen.
von Haufe Online Redaktion 14 März, 2024
Über psychische Gesundheit am Arbeitsplatz zu sprechen wird immer relevanter. Das zeigte sich auch auf der Zukunft Personal Süd in Stuttgart. Eine vom Personalmagazin moderierte Podiumsdiskussion brachte das Thema Burnout auf die Bühne – und ein Stuttgarter Idol zurück. Mit 6.200 Besuchenden lockte die ZP Süd über eintausend Menschen mehr auf die Messe Stuttgart als im vergangenen Jahr. Wie in den Vorjahren erfuhr das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM) viel Aufmerksamkeit. So waren zahlreiche BGM-Anbieter und -Referentinnen vertreten. Überraschend ist der Aufschwung nicht – denn der Krankenstand in Deutschland war im vergangenen Jahr so hoch wie nie, wie ein Bericht des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung jüngst zeigte. 15,2 Tage fehlten Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer im Schnitt pro Jahr. Das drückt auf die Produktivität in den Unternehmen. Die müssen sich mit der Frage beschäftigen, wie sie die Fehlzeiten durch Krankheit reduzieren können. Zu den Krankheitsgruppen, die die höchsten Fehlzeiten verursachen, gehören seit Jahren psychische Erkrankungen wie Burnout oder Depressionen. So wichtig es also ist, über berufsbedingten Stress zu sprechen – Burnout ist vielerorts noch immer ein Tabuthema. Zweiter Tag der ZP Süd: Felix Magath erzählt vom eigenen Burnout Das Messe-Highlight gab es am zweiten Tag der ZP Süd: Personalmagazin-Redakteurin Katharina Schmitt sprach mit Fußballtrainer Felix Magath, Claudia Viehweger von Scout24 und BGM-Experte Volker Nürnberg auf der Keynote Stage darüber, wie Führungskräfte ihre Teams leistungsfähig machen und gleichzeitig deren psychische Gesundheit fördern können. Dabei erzählte Magath von der Zeit, in der auch er psychisch an seine Grenzen gestoßen ist – kurz bevor er beim FC Schalke 04 entlassen wurde: "Es hat der Wecker geklingelt und ich dachte: Nein, ich will jetzt nicht aufstehen – und ich drehte mich herum. Es waren Symptome eines Burnouts." Als er schließlich entlassen wurde, nahm er dennoch nur Tage später wieder einen Job an – bei seinem ehemaligen Arbeitgeber VfL Wolfsburg, mit dem er zuvor Deutscher Meister wurde, obwohl er zu diesem Zeitpunkt schon spürte, dass er nicht dazu bereit war und eine Pause notwendig gewesen wäre. In diesem Video sprechen unsere drei Podiumsgäste über Stressfaktoren, Motivation und die eigene Erschöpfung Wir benötigen Ihre Zustimmung, um den 3Q Video-Service zu laden! Wir verwenden 3Q Video, um Inhalte einzubetten. Dieser Service kann Daten zu Ihren Aktivitäten sammeln. Bitte lesen Sie die Details durch und stimmen Sie der Nutzung des Service zu, um diese Inhalte anzuzeigen. Mehr Informationen Akzeptieren BGM-Experte Volker Nürnberg bemängelt Erholungsdefizit Woran liegt es aber, dass der Druck im Profifußball wie auch in der Arbeitswelt immer mehr zunimmt? Nürnberg führt das Problem auf die Arbeitsverdichtung zurück. Zudem seien immer schnellere Innovationszyklen gefordert– etwa, wenn Unternehmen laufend neue Technologien oder Software einführen. Den entscheidenden Punkt sieht Nürnberg darin, dass in der heutigen Arbeitswelt ein Erholungsdefizit bestehe, Beschäftigte also zu wenig Zeit hätten, um zu regenerieren. Arbeitsumfeld und Orientierung als wichtige Faktoren Viele Arbeitnehmende beklagen den steigenden Leistungsdruck und sehen darin die Ursache psychischer Erkrankungen. Viehweger sieht das differenzierter. Druck sei zunächst einmal nichts Negatives. Vielmehr gehe es um den Umgang damit. Entscheidend sei, eine Atmosphäre zu schaffen, in der Mitarbeitende offen sagen können, was sie belastet. "Das kann Mitarbeitenden psychologische Sicherheit im Team vermitteln". Leistungsdruck gibt es im Profifußball zur Genüge. Das kann laut Magath vor allem dann zum Problem werden, wenn Führung fehlt. Denn wenn ein Spieler auf dem Platz nicht wisse, wie er agieren soll, entstehe Stress. Dem stimmte auch Claudia Viehweger zu: "Mitarbeitende müssen wissen, wie sie zum Teamerfolg beitragen können." Dafür brauche es Klarheit in vielerlei Hinsicht: Klarheit bei den jeweiligen Rollen, der Ressourcenallokation und in den Entscheidungsprozessen. Passung von Job und Persönlichkeit als Königsdisziplin Eine weitere Parallele von Fußball zu HR ist der Fokus auf den Menschen, der laut Magath wichtiger sei als die Taktik. Jede Situation auf dem Spielfeld sei unterschiedlich und der Spieler müsse die Entscheidungen allein treffen. "Darum ist es entscheidend, den Spieler richtig einzuschätzen und ihn in eine Position zu bringen, in der er selbstbewusst handelt." Die richtigen Leute an die richtige Stelle bringen – auch für Claudia Viehweger ist das die "Königsdisziplin" einer Führungskraft. Führungskräfte wie auch Trainer sind also vor allem in sozialer Hinsicht gefragt; sowohl, um die Teams leistungsfähiger zu machen, als auch um zu erkennen, wenn Mitarbeitende überlastet sind. Nürnberg betonte, dass Führungskräfte in der Regel keine Psychologen seien – und dies auch nicht der Anspruch sein könne. Dennoch spricht er sich dafür aus, Führungskräfte mehr nach sozialen als nach fachlichen Kriterien auszuwählen. Aktuell geschehe dies zu selten. Interesse an Podium sendet wichtiges Signal Nürnberg warnt davor, das Thema psychische Gesundheit zu unterschätzen. So sterben dreimal mehr Menschen an Suizid als an Verkehrsunfällen. Die bis auf den letzten Platz gefüllten Reihen vor der Keynote-Stage zeugten davon, dass das Thema allmählich auch in der Arbeitswelt Beachtung findet – und prominente Persönlichkeiten wie Felix Magath dazu beitragen können, Menschen für das Thema zu sensibilisieren.
von Haufe Online Redaktion 14 März, 2024
Wie digital sind die HR-Abteilungen deutscher Unternehmen? Dieser Frage geht eine wissenschaftliche Studie der Universität Mannheim, der Hochschule Rhein-Main und des Personalmagazins nach. Es ist bereits die zweite Auflage der wichtigsten anbieterunabhängigen Studie zum Thema. Teilnehmende erhalten ein kostenloses Benchmarking. Die digitale Transformation in deutschen Unternehmen geht nur schleppend voran. Dabei müssten die Betriebe aufs Tempo drücken, um im internationalen Wettbewerb nicht den Anschluss zu verlieren. Das gilt nicht nur für Geschäftsmodelle, sondern auch die Arbeit von Fachbereichen wie HR. Doch wie steht es dort um die Digitalisierung? Mit dieser Frage beschäftigt sich die zweite Auflage der Benchmarking-Studie zum Digitalisierungsgrad von HR, die unter der wissenschaftlichen Leitung von Torsten Biemann von der Universität Mannheim und Thorsten Petry von der Hochschule Rhein-Main in Zusammenarbeit mit dem Personalmagazin durchgeführt wird. Die Befragung läuft vom 12. März bis zum 31. März 2024. Zur Studienteilnahme gelangen Sie hier. Wichtigste anbieterunabhängige Studie zur HR-Digitalisierung Die Vorgängerstudie aus dem Jahr 2022 lieferte erstmals wissenschaftlich fundierte Daten zum Digitalisierungsstand in HR-Abteilungen deutscher Unternehmen. Die Ergebnisse offenbarten, dass die Basis-Digitalisierung bereits vielerorts begonnen hat, die befragten Unternehmen aber noch deutliches Steigerungspotenzial bei der HR-Digitalisierung ausmachten ( mehr zur Studie 2022 lesen Sie hier ). Was hat sich seitdem getan? Sind die Unternehmen zufrieden mit dem Fortschritt? Welche Strategien verfolgen die Unternehmen, welche Technologien setzen sie im HR-Bereich ein? Und mit welchen Problemen sehen sich die Unternehmen bei der Digitalisierung im Personalbereich konfrontiert? Eine Analyse der Ergebnisse und daraus abgeleitete Handlungsempfehlungen lesen Sie Ende 2024 in einer Titelgeschichte im Personalmagazin. Jetzt teilnehmen und Digitalisierungs-Benchmarking erhalten Teilnehmerinnen und Teilnehmer können nach Ende der Befragung die Performance ihres HR-Bereichs mit der ähnlicher Unternehmen oder Branchen vergleichen. So erfahren Sie, ob Sie zu den Vorreitern, dem Mittelfeld oder den Nachzüglern gehören. r geht es direkt zur Online-Befragung. Die Beantwortung der Fragen dauert rund zehn Minuten. Hier geht es direkt zur Online-Befragung. Hier geht es direkt zur Online-Befragung. Die Beantwortung der Fragen dauert rund zehn Minuten. Die Beantwortung der Fragen dauert rund zehn Minuten. Hier geht es direkt zur Online-Befragung. Die Beantwortung der Fragen dauert rund zehn Minuten.
von Haufe Online Redaktion 20 Feb., 2024
Wie denken CEOs mittelständischer Unternehmen über Nachhaltigkeit? Welche Maßnahmen haben die Unternehmen bereits ergriffen? Und was hindert sie daran, noch nachhaltiger zu wirtschaften? In einer neuen Studie zu Corporate Sustainability wird deutlich: Ein Großteil des Mittelstands steht dem Thema Nachhaltigkeit positiv gegenüber – Hindernissen wie höheren Kosten und Bürokratie zum Trotz. Wer sich bereits früh mit Nachhaltigkeitsmanagement beschäftigt hat, ist weniger davon abgeschreckt. So fühlen sich diese Geschäftsführenden seltener durch die Pflicht zur Nachhaltigkeitsberichterstattung überfordert – im Gegensatz zu denen, die sich erst spät und unter dem Druck der Märkte damit beschäftigt haben, nachhaltig zu wirtschaften. Nachhaltigkeit in Unternehmen: CEOs sehen sich selbst in der Pflicht Auch wenn sich einige der Befragten klare Regelungen vonseiten der Politik wünschen – ein Großteil der befragten CEOs fühlt sich dennoch dafür verantwortlich, im Unternehmen die entscheidenden Impulse zu geben, um nachhaltiger zu wirtschaften. Das geht aus der Studie "Corporate Sustainability im Mittelstand" hervor, die Haufe in Zusammenarbeit mit Auctority und Reimund Research durchgeführt hat. Befragt wurden Geschäftsführende mittelständischer Unternehmen mit dem Ziel, mehr über deren Haltung zu Nachhaltigkeit und nachhaltiger Transformation zu erfahren. Corporate Sustainability: vier unterschiedliche CEO-Typen An der Studie nahmen 36 CEOs oder Geschäftsführende aus Unternehmen mit 250 bis 4.999 Mitarbeitenden teil. Im Zuge qualitativer Interviews identifizierten die Studienautorinnen und -autoren vier Typen, die unterschiedliche Erfahrungen mit Corporate Sustainability gemacht haben: Wegbereiter (15 Prozent der Befragten): haben die nachhaltige Transformation vor Jahren begonnen, meist aus innerer Überzeugung der Unternehmensleitung oder der Eigentümerfamilien. Routiniers (30 Prozent): sind im Nachhaltigkeitsmanagement erfahren. Im Unternehmen eines Routiniers gibt es bereits eine Abteilung oder Stabstelle, die sich mit Nachhaltigkeitsthemen befasst. Im Gegensatz zu Wegbereitern sind sie nicht intrinsisch motiviert, sondern haben erkannt, dass nachhaltig zu wirtschaften Wettbewerbsvorteile schaffen kann. Einsteiger (35 Prozent): haben erst seit kurzem begonnen, Nachhaltigkeit im Unternehmen zum Thema zu machen. Dazu angetrieben hat sie der Druck in den Märkten. Skeptiker (20 Prozent): sehen sich zunehmendem Anpassungsdruck ausgesetzt und betrachten die Anforderungen, die sie dazu verpflichten nachhaltiger zu wirtschaften, als Bedrohung. Nachhaltige Transformation als Chance Über alle Gruppen hinweg sind sich die Befragten einig, dass Nachhaltigkeit Chefsache sein sollte: Neun von zehn Einsteigern, drei Viertel der Routiniers und alle Wegbereiter und Skeptiker sehen die Unternehmensführung in der Pflicht. Die meisten Befragten offenbarten zudem eine zukunftsorientierte Sichtweise auf das Thema Nachhaltigkeit. Der Aussage, dass Nachhaltigkeitsberichterstattung den Mittelstand überfordert, stimmte keine befragte Person zu, die als Wegbereiter identifiziert wurde – ganz im Gegensatz zu den Skeptikern, die alle diese Meinung vertreten. Dass es sich für Unternehmen langfristig rechnet, in Sachen Nachhaltigkeit voranzugehen, denken insbesondere die Routiniers – alle Befragten aus dieser Gruppe äußerten sich entsprechend. Auch die große Mehrheit der Wegbereiter sowie der Einsteiger ist dieser Meinung (84 und 81 Prozent), wohingegen nur ein Drittel der Skeptiker davon ausgeht. Fast alle befragten mittelständischen Unternehmen (98 Prozent) haben bereits Maßnahmen eingeleitet, um ihre Organisationen nachhaltiger zu machen. Motiviert sind sie dazu insbesondere, weil Kunden oder Geschäftspartner dies erwarten (39 Prozent), um die Zukunft des Unternehmens zu sichern (36 Prozent) und/oder, weil nachhaltige Geschäftsmodelle das Unternehmen glaubwürdiger machen sollen (35 Prozent). Häufiger genannt wurde in den Tiefeninterviews auch, dass es Arbeitgeber attraktiver machen kann, nachhaltig zu wirtschaften. Die wichtigsten Schritte zur sozialen Nachhaltigkeit Die Haufe-Studie zeigt auch auf, was HR tun kann, um die soziale Komponente von Nachhaltigkeit zu fördern. Führungsstil transformieren: inkludierendes, teilhabendes, agiles Führen, mehr Raum für Eigenverantwortung; Mitarbeitende partizipieren lassen: Mitarbeiterbefragungen, Townhalls, Ideen-Wettbewerbe (Challenges); Diversity und Inklusion fördern: gleicher Lohn für gleiche Leistung, Spiegelung von sozio-kultureller Vielfalt in der Belegschaft; Weiterbildung fördern: Fortbildungsmöglichkeiten und Impulse für Karrieren, Mitarbeitermanagement, bewusste Personalentwicklung; BGM ausbauen: mehr Gesundheitsprävention (etwa ergonomische Möbel für Homeoffices bereitstellen); Arbeitssicherheit optimieren: interne und/oder externe Audits durchführen; Flexible Arbeitszeitregelungen: bessere Work-Life-Balance, bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie; Corporate Social Responsibility: kulturelle Institutionen vor Ort unterstützen, an Aufforstungsaktionen und Landschaftspflege beteiligen, Social Days (Mitarbeitende sind freigestellt für die Mitarbeit in sozialen Projekten). Nachhaltiges Wirtschaften: Kosten und Bürokratie sorgen für Bedenken Allerdings macht die Studie auch deutlich, dass sich viele Unternehmen nach wie vor mit Hindernissen konfrontiert sehen: Ein Drittel der Befragten gab an, dass sie insbesondere über die wirtschaftlichen Risiken besorgt sind, während drei von zehn Befragten denken, dass die Kunden die Mehrkosten, die durch nachhaltigeres Wirtschaften verursacht werden, nicht akzeptieren würden. Ebenfalls drei von zehn Befragten halten die Bürokratie für überbordend – wie sich in der folgenden Aussage einer befragten Person widerspiegelt: "Wir sehen uns mit einer massiven Verhinderungsbürokratie konfrontiert. Es gibt allein über 40 Förderprogramme, deren Förderkriterien teilweise im Widerspruch stehen. Hinzu kommen baurechtliche Regelungen und Reporting-Pflichten." Nachhaltigkeitsberichterstattung polarisiert Die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) etwa wird künftig immer mehr Unternehmen in Deutschland dazu verpflichten, über Nachhaltigkeitsaspekte in den Bereichen Umwelt, Soziales und Unternehmensführung Bericht zu erstatten. Der Einschätzung mancher Befragter, solche Richtlinien seien dazu da, ihnen Steine in den Weg zu legen, widerspricht Dr. Katharina Reuter, Geschäftsführerin des Bundesverbands Nachhaltige Wirtschaft, in ihrem Kommentar zur Studie: "Jeder Euro, der in den Klimaschutz investiert wird, spart 15 Euro an Klimaschäden. Und jeder Euro, der in die Nachhaltigkeitsberichterstattung investiert wird, spart an Reputationsverlusten, Risiken und Sanktionen. Denn Banken und Versicherungen werden danach fragen." Inwiefern die Politik beim Thema Nachhaltigkeit regulieren soll, dazu scheint es sehr unterschiedliche Vorstellungen zu geben. Mehr als die Hälfte der befragten Einsteiger denkt, dass Nachhaltigkeit nicht ohne klare politische Vorgaben funktioniert (55 Prozent) – ganz im Gegensatz zu den Wegbereitern, von denen dies gerade einmal jede siebte befragte Person denkt. Standort Deutschland mit Verbesserungspotenzial Dass der Standort Deutschland bei Nachhaltigkeitsthemen führend ist, denken nur wenige Befragte – am allerwenigsten diejenigen, die bereits im Nachhaltigkeitsmanagement erfahren sind. Kein Wegbereiter und nur einer von zehn Routiniers sehen Deutschland in einer Vorreiterrolle. Lediglich die Gruppe der Skeptiker stimmt der Aussage mehrheitlich zu, dass Deutschland diesbezüglich führend sei (67 Prozent).

Seminare/Coachings

  • "Storytelling für Führungskräfte"

    18.04.2024                  Tagesseminar

    Golfclub Schwarze Heide, 46244 Bottrop-Kirchhellen

    BUCHEN & DETAILS
  • Selbstmanagement für Mitarbeiter*innen in stark beanspruchten Berufsfeldern

    25.04.2024                  Tagesseminar

    V-Haus, 46539 Dinslaken-Hiesfeld

    BUCHEN & DETAILS
  • Im Kopf bleibt nur das Hängen wo vorher Herz dran war!

    03.06.2024                 Tagesseminar

    NH-Hotel, 46045 Oberhausen

    Buchen & Details

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